Gestão de Projetos de Saúde

MBA em Gestão de Saúde
Gestão de
Projetos de Saúde
Professor: João Ricardo Barroca Mendes

Bibliografi
a
 MENDES João R. B. et al. Gerenciamento de Projetos. Rio de

Janeiro: Editora FGV, 2009.
 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de

um Gerente de Projetos. Rio de Janeiro: Editora Ciência
Moderna, 2006.
 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro:

Brasport, 2006.
 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a

managerial approach. New York: John Willey & Sons Inc,
2000;
 Project Management Institute. Project Management Body of

Knowledge (PMBoK) ed.2004. Newton Square: PMI, 2000;
Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

O que estes
eventos tem em
comum ?

O que é um
Projeto ?
“Um empreendimento:
 temporário,
 de elaboração progressiva,
 com o objetivo de criar um produto, serviço ou resultado
único”.

O que é Gerenciamento de
Projetos ?
Re
cu
o
r
az
so
Pr
s
Escopo

Gerencia de Projetos e as demais Disciplinas
Práticas e Conhecimentos
geralmente aceitos em
Gerência de Projetos
Práticas e
Conhecimento Práticas e
de Gerência Conhecimento nas
em Geral Áreas de
Aplicação

Perfil DISC do Ger. Projeto
Dominância: 79
Influência: 79
Estabilidade: 20

Conformidade: 16

Descrição Analítica - DISC
 Esta função deve ser exercida por um profissional ambicioso e dinâmico, que seja capaz
de assumir responsabilidades por suas decisões e gerenciar outras pessoas. É um
cargo que exige determinação e orientação para resultados, além de bastante força de
vontade.
 Este cargo oferece muitas possibilidades de interação social, e por isso deve ser exercido
por um indivíduo comunicativo e persuasivo. É importante que o profissional seja capaz
de criar um ambiente agradável, inspirando confiança nas outras pessoas.
 Grandes mudanças e desafios podem surgir neste cargo, que por isso é adequado a
indivíduos flexíveis e impetuosos, capazes de tomar iniciativas e mudar o caminho de
seu trabalho rapidamente. O ritmo intenso exige que este profissional saiba lidar com
diversidade de informações e que atinja resultados em prazos curtos, atuando de forma
bastante responsiva.
 Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É preciso

que este profissional seja capaz de agir de forma independente, correndo riscos se
necessário. Será preciso tomar certas decisões rapidamente, mesmo que não existam
diretrizes claras sobre como agir, nem possibilidade de pedir o aval da gerência.

Descrição Analítica - DISC
 O profissional que ocupar este cargo precisa ser capaz de lidar com dois cenários bem
diferentes. Ainda que na maioria das vezes seja necessário tomar decisões rápidas e
se adaptar a mudanças, só será possível atingir de fato seus objetivos se ele tiver
paciência para realizar algumas tarefas repetitivas, que se apresentarão em períodos
mais monótonos.
 Para ser bem sucedido nesta função, o profissional deve ser ambicioso e capaz de agir sem
o apoio da gerência ou de outras pessoas da equipe. Deve saber tomar a iniciativa e se
responsabilizar por suas decisões, mas sem perder de vista a disciplina e os regulamentos
que devem ser seguidos.
 Este cargo deve ser ocupado por uma pessoa com ótimas capacidades de comunicação,
tanto para envolver e persuadir ou outros quanto para escutar seus pontos de vista e
compreender suas motivações. É importante saber resolver as situações difíceis por
meio do diálogo. As relações sociais são o ponto mais importante deste cargo, mas uma
boa capacidade de planejamento é bem vinda.
 Este cargo exige uma grande capacidade de comunicação e interação pessoal. Porém o
trabalho às vezes pode se mostrar um desafio, uma vez que a informalidade do lado
comunicativo da função em certos casos pode se chocar com a rigidez das regras,
que precisam ser seguidas.
Problema: Gerenciar projetos é desafiador
Orçamentos Estourados Projetos

Atrasados 31.8% Abandonados
Entregando menos 52 %
16.2% Projetos entregando o combinado,

no prazo e dentro do orçado
Fonte: Standing Group
 Causas do fracasso:
 Falhas em dar foco às atividades prioritárias.
 Falhas em definir prioridades corporativas.
 Gerentes de projetos sem capacitação adequada.
 Falta de métodos e ferramentas adequadas.
 Falta de controles.

Project Dashboard Estratégico
Expand into new Markets and Segments

Improve Customer Sactisfation Score
Increase Maket Share in existing mkts
Improve Product Perception
Improve employee sactisfation

Improve employee competence
Improve employee produtivity

PMBOK - Project Management Body of Knowledge
 Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

normalmente aceitas, isto é parecem funcionar na maioria dos
projetos, na maior parte do tempo, gerando um quase consenso
entre os Gerentes de Projetos.

As 9 Áreas de Conhecimento
Riscos
Comunicação
Comunicação Recursos
Humanos
Aquisições Integração Qualidade
Escopo Custo
Tempo

Como é criado um projeto ?
3
1
Termo de
Abertura Proposta
de Projeto
2
Projeto
4
Aprovado e
PATROCINADOR DIREÇÃO
GERENTE do Plano de Priorizado
PROJETO Projeto
 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade
 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto
 Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

Estudo de
Caso
O Projeto:
Tumba do Faraó
O Cliente: O Gerente do
Ramsés XIII Projeto:
Imhotep

Exemplo de Termo de Abertura – parte 1
1. Designação do Gerente de Projeto

Foi designado o sr. Imhotep, da Empreiteira NILO, como gerente do projeto “Tumba do Faraó”.
2. Responsabilidades do Ger. de Projeto 3. Autoridade do Ger. de Projeto
 Elaborar o Plano de Projeto  Gerir os recursos financeiros alocados ao projeto,
 Controlar as atividades do projeto, incluindo aquelas autorizando seu uso.
executadas pela Casa Real e seus fornecedores.  Coordenar as atividades de funcionários da
 Manter todos os envolvidos, em particular o Empreiteira NILO, da Casa Real e de terceiros
Patrocinador, informados a respeito do projeto. contratados por ambos, desde que a participação
 Empreender ações necessárias que façam como que o esteja claramente definida no Plano do Projeto.
projeto seja entregue como combinado.
4. Justificativa: O Faraó deseja uma tumba que garanta sua qualidade de além-vida, bem como esteja à altura de suas
diversas realizações em vida, de modo a aumentar seu prestígio.
5. Escopo: Aquisição do terreno no Vale dos Reis, com impacto ambiental aprovado, construção e aparelhamento
adequado de uma tumba com:
 Comprimento total entre 160 a 175 metros
 Área total entre 760 m² a 780 m²
 Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³

Exemplo de Termo de Abertura – parte 2
6. Premissas 7. Restrições
 O terreno já foi escolhido e será adquirido pela área  A tumba será no estilo Amarna em eixo torcido
de Compras da Casa Real após licença ambiental.  Devem ser seguidas, dentro dos limites do contrato,
 A Guarda da Casa Real oferecerá segurança física ao as práticas Casa Real sobre gerenciamento de
projeto. projetos
8. Riscos Identificados
 Em que pese a boa saúde do Faraó, preocupa a possibilidade de seu falecimento antes do final do projeto.
 Inimigos políticos do Faraó podem atrapalhar a obtenção de certidões necessárias.
9. Principais Marcos 10. Datas dos Marcos 11. Custo do Marco
1. Terreno adquirido 1. 12 meses 1. 750.000 moedas de ouro
2. Obra civil pronta 2. 24 meses 2. 2.000.000 moedas de ouro
3. Fim do projeto 3. 28 meses (prazo final) 3. 1.500.000 moedas de ouro
Total: 4.250.000 moedas de ouro
12. Principais Envolvidos 13. Prioridade
 Empreiteira NILO
 Casa Real 5 – Vital
 Gilda dos Escribas – Gerente da Conta Casa Real
 Governo – Prefeitura e Órgãos Ambientais
Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

Plano de Projeto
 O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre

os envolvidos no projeto que estabelece as “regras do jogo”.
 Exemplos de “Regras do Jogo”:

 Qual é o escopo e como modificá-lo, se necessário.
 Como gerenciar os riscos do Projeto.
 Como o cronograma será controlado.
 Como será a comunicação dentro do projeto.
 Como o orçamento será controlado.

Gerenciamento de
Escopo

EAP - Estrutura Analítica do Projeto
 A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

escopo do projeto.
 Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

 Algumas entregas são compostas de entregas mais simples.
 As que não são decompostas são chamadas de pacotes de trabalho ou work
packages.
 Cada elemento tem um código identificador.
 Conhecida também como:

 WBS – Work Breakdown Structure em Inglês
 EAP – Estrutura Analítica do Projeto
 EAT – Estrutura Analítica de Trabalho
em Português
 PEP – Plano Estruturado de Projeto
 ...
EAP - Estrutura Analítica de
Projeto
 Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 0
Nível 1 – Ger. Projeto
Nível 3 – Pacote
de Trabalho
Nível 2 – Decomponível
Nível 2 – Pacote de Trabalho
Nível 1 – Grandes Entregas

Dicionário
EAP
 O dicionário da EAP é um documento complementar à EAP.
 Ajuda a verificar se as entregas produzidas estão de acordo com o

escopo aprovado.
 Para cada pacote de trabalho da EAP, o dicionário da EAP pode incluir

ex.:
 Breve descrição do escopo.
 Premissas e Restrições específicas.
 Critérios de aceite.
 Requisitos de qualidade.
 Organização responsável.
 Informações do contrato.
 Referências técnicas.
 A EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos seqüencial ou

simultaneamente
Dicionário EAP – Exemplo
Simples
1. Gerenciamento do Projeto
Planejamento e controle das atividades do projeto. Devem ser seguidas, dentro dos limites
do contrato, as práticas Casa Real sobre gerenciamento de projetos. Inclui:
 Elaboração do Plano do Projeto
 Controle de atividades, não só da equipe da contratada, mas da equipe da Casa Real e seus
terceiros envolvidos
 Relatórios de Acompanhamento
2. Preparação
2.1. Licenciamento Ambiental
2.1.1. Licença Prévia
 Obtenção da Licença Prévia para a obra, incluindo:
• Obtenção da Certidão da Prefeitura Municipal
• Estudos de Impacto Ambiental - EIA, incluindo Levantamento Topográfico e Planialtométrico
• Elaboração do RIMA - Relatório de Impacto Ambiental com as conclusões apresentadas no
EIA
• Obtenção da Licença Prévia propriamente dita
 A Licença Prévia é concedida pelo Órgão Ambiental na fase preliminar do planejamento do
empreendimento, aprovando sua localização e concepção, atestando a viabilidade ambiental e
estabelecendo os requisitos básicos e condicionantes a serem atendidos nas próximas fases de
sua implementação.

Dicionário EAP – Exemplo Detalhado
3.1. Arquitetura
 Descrição: Desenho Arquitetural da tumba em 3D segundo as seguintes especificações:
1. Desenho no estilo Amarna em eixo torcido
2. Comprimento total entre 160 a 175 metros
3. Área total entre 760 m² a 780 m²
4. Volume total entre 2500 m³ a 2750 m³
5. Mecanismos de proteção contra saqueadores
6. Nichos para colocação de 150 as 200 estátuas
 Critérios de Aceite: Após a entrega do relatório pela NILO, a Casa Real terá 10 dias úteis
para gerar uma avaliação por escrito. A NILO fará as correções em 10 dias úteis. Após isto
a Casa Real deve verificar se as alterações pedidas foram cumpridas. Qualquer nova
alteração será considerada mudança de escopo.
 Premissas:
1. O Faraó acompanhará a evolução dos desenhos, sugerindo alterações e guiando o trabalho dos
arquitetos. Para isto disponibilizará 2 horas por semana para reunião
2. A Casa Real e seus parceiros responderão em tempo hábil (definidos na comunicaçao) e de forma
correta e fiel aos formulários e questionários enviados.
 Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

Exclusões Explícitas
 Por definição o que não está na EAP não está no projeto.
 No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o

que chamamos de exclusões explícitas.
 Uma exclusão explícita é uma declaração do que o projeto não vai fazer.
Desta maneira você pode esclarecer um ponto que poderia gerar conflito
no futuro.

Gerenciamento de
Recursos Humanos

Estrutura Organizacional do
Projeto

Matriz de
Responsabilidade
 Define o papel dos principais envolvidos no projeto.

Gerenciamento de
Comunicação

Modelo de Comunicação
Região de Experiência Região de Experiência

(e Contexto) do Emissor (e Contexto) do Receptor
Meio
Emissor Encoder Mensagem Decoder Receptor
Filtro de Filtro da
Personalidade Percepção
Feedback
Filtro da Filtro de
Percepção Personalidade
 Emissor, receptor, meio e mensagem;

 Os Contextos;
 Feedback;
Tipos de Comunicação
 Formal & Escrita Project Charter

Plano do Projeto
 Informal & Escrita e-mails
Memos
 Formal & Verbal Apresentações
 Informal & Verbal Conversação
Use bem todos eles !!!

Matriz de Comunicação
 Define as principais comunicações no projeto
Informação De Quem Para Quem Freqüência Formato/mídia

Relatório de Gerente do Projeto Patrocinador Mensal Relatório Word
Acompanhamento (até dia 15) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Gerente do Projeto Patrocinador Nas milestones Reunião para
versão final apresentação
Aprovação e Gerente do Projeto Patrocinador Ao termino do Reunião para
Encerramento Projeto apresentação
Relatório Orçado X Controladoria Gerente do Projeto Mensal Relatório Excel
Realizado (até dia 10) usando modelo,
anexo a e-mail
Produtos Acabados em Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Reunião para
versão preliminar Atividade Atividade apresentação
Informações de Responsável pela Gerente do Projeto Ao termino da Projexx e e-mail
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no
mínimo, Semanal
Informações de Recurso da Atividade Responsável pela Ao termino da Pessoalmente ou
Acompanhamento Atividade Atividade ou, no e-mail
mínimo, Semanal

Ferramentas Tecnológicas
Worksite do Projeto
Messaging &
Conference
e-mail
Workflow
Mind Maps

Gerenciamento de
Tempo

Da EAP ao Cronograma
 EAP tem múltiplas utilidades:

 Comunicação e Aprimoramento do Escopo
 Estruturação do Projeto
Pacote de Trabalho
Substantivos
Atividades
Começando com verbos
Criação de Cronograma
 Responde perguntas do tipo:

 Que dia o produto do projeto estará disponível ?
 Que dia cada atividade deve iniciar ?
 Existe folga para alguma atividade atrasar sem causar impacto para o
resultado do projeto ?
 Tem como entrada principal o Diagrama de Rede
3 dias 4 dias 3 dias

T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
5 dias 2 dias
Ferramentas: Método do Caminho Crítico -
CPM
atividade
Método de Cálculo:
Duração “Float”
 Calcula-se as datas:
Início Término
mais cedo mais cedo
(IMC) (TMC)
 Início mais cedo e início mais tarde
Início Término
 Termino mais cedo e término mais tarde mais tarde mais tarde
(IMT) (TMT)
 Calcula-se as Folgas:
 Folga Total: quanto uma atv pode atrasar sem atrasar o projeto
FT = IMT - IMC ou TMT - TMC (sempre de uma mesma atividade)

Modelo
CPM
atividade
Tem como entrada, números
Duração “Float”
especificando a duração fixa de cada
Início Fim
atividade mais cedo mais cedo
Forward Pass: Serve para
identificar o Início e Término Início Fim
mais cedo de cada Atividade. mais tarde mais tarde
T1 T3
3 2- 4 0-
1- 3- 6- 9- T5
6- 9- 3 0-
3- 5-
T4 10
- 12
- FIM
INICIO T2
2 2- 10
- 12
-
5 0-
1- 5- 6- 7- Backward Pass: Serve para
1- 5- 8- 9- identificar o Início e Término
mais tarde de cada Atividade
Planejamento com Precisão Matemática

Caminho
Critico
 O maior caminho através da rede é chamado de Caminho Crítico.
Normalmente tem folga zero e indica as atividades a monitorar;
Float=2 dias Float = 0 Float = 0
T1 T3 T5 FIM
INICIO
T2 T4
Float = 0 Float=2 dias
 É possível haver mais que um caminho crítico

 Dois ou mais caminhos têm o mesmo tempo total e também são as rotas mais
longas através do diagrama
 Aumenta o risco
 Nas atividades fora do Caminho Crítico podemos usar:

 O “início mais cedo” – reduz o risco mas pode aumentar o custo (recursos
temporariamente desalocados e antecipa fluxo de caixa);
 O “início mais tarde” – remove-se todo o “Float”. Todas as atividades se tornam
críticas;
Cronograma
 Planeja as atividades ao longo do tempo

ID Task Name Duration Predecessors -1 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32
1 PROJETO TUMBA 644 d
2 Assinatura do Contrato Nilo 0d 1/1
3 1. Gerenciamento do Projeto 644 d
4 Gerenciar o Projeto 643 d
5 Entregar Rascunho do Plano de Projeto 0 d 2FS+10 d 14/1
6 Entregar Plano de Projeto Final Aprovado 0 d 5FS+20 d 11/2
7 Reunião de Abertura Oficial do Projeto com Todos os Interessados 1d 6
8 Reunião de Encerramento 1 d 40
9 2. Preparação 383 d
10 2.1. Impacto Ambiental 383 d
11 2.1.1. Licença Prévia 210 d 2
17 2.1.2. Licença de Instalação 60 d 16;32
20 2.2. Aquisição do Terreno 263 d 2
21 Elaboração da Proposta de Compra 20 d
24 Negociação 21 d 21;11
27 Processo de Aquisição & Registro 32 d 24
32 3. Detalhamento 60 d 11;20
33 3.1. Arquitetura 20 d
34 3.2. Engenharia 40 d 33
35 4. Infra-Estrutura 260 d 17
36 Construir Vila de operários 20 d
37 Montar Canteiro de obra 20 d
38 Implantar segurança física contra saqueadores 10 d 37
39 Criar estrutura de dejetos 35 d 31
40 Desmontar Infra-estrutura 20 d 47
41 5. Obra Civil 180 d
42 5.1. Escavação 6 mo 19
43 5.2. Edificações 160 d
44 Construir pilares e vigas de sustentação 5 mo 42SS+1 mo
45 Construir fachada da tumba 2 mo 44
46 Fazer acabamento do interior da tumba. 3 mo 44
47 6. Aparelhamento 340 d

Linha de Base
 O cronograma aprovado do projeto, chamado de cronograma

base (baseline ou linha de base) ou de referência, é um dos
componentes do plano geral do projeto e é usado para avaliação e
acompanhamento da performance do projeto.
 O cronograma base nunca deve ser alterado sem apropriada

revisão e aprovação.
A comparação com a linha de base nos gráficos de barras

Gestão de Projetos de Saúde
é
MBA em Gestão de Saúde
Gerenciamento de
Integração

Fluxo de Gestão de
Mudança
 Define como mudanças devem ser tratadas
Cliente
Patroc inador Ger C onta E quipeTéc nic a

e-mail R egis tro da Analis ar
S olic itaç ão
da Mudanç a
formatado Mudanç as im pac to
S olic itadas téc nic o
Base de Mudanças
Ger C onta
Analis ar
im pac to
financ eiro
C omitê de Mudanças
Mudanç as Rejeitadas
Aprovar a
Ger. P rojeto mudanç a
R egis tro da
Mudanç as
S olic itadas Mudanças
Aprovadas
Ger. P rojeto E quipe A uditor
de M udança
Form ulário
Téc nic a
Mudar Linha
Exec utar Verific ar
de B as e Mudanç a
Mudanç a
Base de Mudanças
Equipe
Técnica

Encerramento do Projeto: Guardar Lições
Aprendidas

Obrigado !!
!
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Professor: João Ricardo Barroca Mendes

 MENDES João R. B. et al. Gerenciamento de Projetos. Rio de

 MENDES, João R. B. Gerenciamento de Projetos na visão de

 BARCAUÍ, André B. Gerente também é gente. Rio de Janeiro:

 Meredith, Jack & Mantel, Samuel. Project Management: a

 Project Management Institute. Project Management Body of

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 Flexibilidade e adaptabilidade são características essenciais para este cargo. É preciso

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Orçamentos Estourados Projetos

16.2% Projetos entregando o combinado,

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 Segundo o PMI, o PMBOK™ contém práticas que são

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Aquisições Integração Qualidade

Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

 Proposta de Projeto – sinaliza uma necessidade

 Termo de Abertura – informa ao Gerente de Projeto sobre o projeto

 Plano de Projeto – define o projeto e suas “regras do jogo”

Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

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1. Designação do Gerente de Projeto

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Aprovado por: Sua Majestade o Faraó Ramsés XIII

Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

 O Plano de Projeto pode ser visto como um “contrato” entre

 Exemplos de “Regras do Jogo”:

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 A EAP é uma maneira hierárquica, usualmente gráfica, de mostrar o

 Cada elemento da EAP constitui uma entrega:

 Cada elemento tem um código identificador.

 Conhecida também como:

 Estrutura e comunica o escopo do projeto

Nível 2 – Pacote de Trabalho

Nível 1 – Grandes Entregas

 O dicionário da EAP é um documento complementar à EAP.

 Ajuda a verificar se as entregas produzidas estão de acordo com o

 Para cada pacote de trabalho da EAP, o dicionário da EAP pode incluir

 A EAP e o dicionário da EAP podem ser desenvolvidos seqüencial ou

Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

 Formato: Os diagramas serão entregues em arquivos Hathor CAD 1070 BC (v 17.0).

Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

 Por definição o que não está na EAP não está no projeto.

 No entanto, pode ser prudente documentar na Declaração de Escopo o

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Gestão de Projetos de Saúde MBA em Gestão de Saúde

 Define o papel dos principais envolvidos no projeto.

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Região de Experiência Região de Experiência

Emissor Encoder Mensagem Decoder Receptor

 Emissor, receptor, meio e mensagem;

 Formal & Escrita Project Charter

 Formal & Verbal Apresentações