Teorias de Liderana Organizacional

Etmologia

Acredita-se que a palavra liderana tenha aparecido por volta do ano 1300 da era crist, originria da lngua inglesa leader, que significa o indivduo que guia, chefia, comanda e orienta algum tipo de grupo.

Definies

A eficincia de um exrcito consiste em parte da ordem em parte do general; mas principalmente do ltimo, porque ele no depende da ordem, ao passo que a ordem depende dele (Aristteles) uma influncia interpessoal exercida em uma dada situao e dirigida por meio do processo de comunicao humana para a consecuo de um ou mais objetivos especficos. Os elementos que caracterizam so, portanto, quatro: a influncia, a situao, o processo de comunicao e os objetivos a alcanar (Chiavenato)

Definies

Liderana a capacidade de uma comunidade humana configurar o seu futuro e, especificamente, de sustentar os processos de mudana significativos necessrios para que isso ocorra (Peter Senge)

Nascemos ou nos tornamos lderes?

Teorias X e Y de Douglas MacGregor

Teoria X
Princpios bsicos:

1.
2.

Uma pessoa comum tem averso pelo trabalho e o evitar sempre que puder.
Os seres humanos tm que ser forados, controlados e s vezes ameaados com punies para que se esforcem em cumprir os objetivos da organizao. O ser humano ordinrio preguioso e prefere ser dirigido, evita as responsabilidades, no tem ambies e acima de tudo deseja segurana.

3.

Teoria Y
Princpios bsicos:

1.

O esforo fsico e mental que se realiza no trabalho to natural como o gasto no jogo, no repouso.

2.

O esforo necessrio para a consecuo dos objetivos da organizao depende das recompensas associadas e no necessariamente do controle externo e a ameaa de punies. O indivduo comum, em condies desejadas, no s aceita responsabilidade, tambm as procura.

3.

Teoria Y
Princpios bsicos:

4.

As pessoas tm qualidades bem desenvolvidas de imaginao, inveno e criatividade para solucionar os problemas da organizao. Os seres humanos exercero auto-direo e autocontrole no cumprimento dos objetivos com os que esto comprometidos.

5.

Apesar da Teoria X ser considerada inapropriada por MacGregor e outros, ela ainda amplamente praticada. Analizando essa situao, Chris Argyris compara os sistemas de valores Burocrtico / Piramidal (Teoria X) com os sitemas Humanista / Democrtico (Teoria Y).

Burocrtico / Piramidal
De acordo com Argyris, seguir um destes sistemas de valores gera relaes pobres, superficiais e no confiveis. E porque estas relaes no permitem a expresso livre e natural de sentimentos, elas no so autnticas e resultam na diminuio de competncias interpessoais. E sem estas competncias, a organizao se torna um solo frtil para desconfianas, conflitos, rigidez e assim por diante, o que gera diminuio do sucesso organizacional na resoluo de problemas.

Humanista / Democrtico
No entanto, se o sistema Humanista ou o Democrtico adotado numa empresa, relaes autnticas e de confiana se desenvolvero entre as pessoas e isso resultar em aumento da competncia interpessoal, em trabalho em equipe, em flexibilidade e isso gera crescimento da efetividade organizacional. Neste ambiente as pessoas so tratadas como seres humanos que desenvolvem plenamente seu potencial e fazem o trabalho de forma prazerosa.

O fato de sistemas de valores burocrticos ou piramidais ainda dominarem a maioria das organizaes, tem produzido muito dos problemas organizacionais correntes.

Sendo assim, Argyris decidiu estudar as organizaes industriais para determinar que efeitos as prticas de gesto tem tido no comportamento individual e no crescimento pessoal dentro do ambiente de trabalho.

Teoria do Continuum Imaturidade / Maturidade de Chris Argyris

Continuum Imaturidade / Maturidade

Passivo -----------------------------------> Ativo Independente Age com muitas alternativas Age com poucas alternativas-----> Profundamente interessado

Dependente----------------------------->

Pouco interessado--------------------->
Perspectiva de longo prazo Perspectiva de curto prazo-------->
Posiciona-se como igual ou superior

Posiciona-se como subordinado->

Conscincia e controle de si e de outros

Conscincia e controle de si------>

Concluses
O que essas teorias sugerem sobre:

1.

A forma como vemos e entendemos o cliente?

As pessoas e empresas encontram-se em diferentes fases de desenvolvimento.

2.

Nosso papel como Coach?

As terorias nos auxiliam a identificar em que momento de vida o performer est e onde ele quer chegar, porm no podemos nos deixar dominar fixamente por estes conceitos. Tambm nos auxiliam a ajudar o performer a enxergar novas perspectivas e possibilidades.

Concluses
3.
Impacto na abordagem do processo de coaching?

Mais uma ferramenta / repertrio para anlise da organizao e do indivduo, embora o contedo do processo ainda seja do performer. No podemos usar estas teorias como respostas certas / erradas, elas devem simplesmente complementar nossa experincia de vida, atuando como arqutipos, como modelos e, nunca, fixando opinies ou julgamentos.

No importa que eu tenha uma opinio diferente da do outro, e sim que o outro venha encontrar o certo a partir de si prprio se eu contribuir um pouco para tal. Rudolf Steiner

Bibliografia

SOUSA, Antnio, Introduo Gesto Uma Abordagem Sistemica, Editorial Verbo, 1990. PERETTI, J.M., Orsoni, J., et. Al., Gesto, As Funes da Empresa, Edies Slabo, 1993. TEIXEIRA, Sebastio, Gesto das Organizaes, Mc Graw-Hill, 1998. CHIAVENATO, Idalberto, Teoria Geral da Administrao Volume II, Editora Campus, 1999. SILVA, Reinaldo Oliveira da, Teorias da Administrao, Editora Pioneira, 2001. SENGE, Peter M., A Quinta Disciplina Arte, Teoria e Prtica da Organizao de Aprendizagem, Best Seller, 1995. ARGYRIS, Chris, Enfrentando Defesas Empresariais, Campus, 1992. ARGYRIS, Chris. Personalidade e Organizao: O Conflito Entre o Sistema e o Indivduo, Renes, 1968.

Trabalho realizado por:

Natali Flvia