Equipe de

ANLISE DE PROCESSOS
Como solucionar e identificar problemas atravs de ferramentas de qualidade e soluo de problemas

VALOR
Criar valor o objetivo principal de cada organizao; -O valor corresponde a todas as caractersticas e propriedades dos produtos/servios que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua ateno; -A criao de valor e a eliminao o desperdcio andam de mos dadas no caminho para a excelncia das organizaes; - atravs de metodologias simples, mas eficazes, que a criao de valor deve ser implementada.

COMO ELIMINAR DESPERDCIOS?

- Identificar o que acrescenta valor para o cliente (informaes teis para melhorar o projeto e produo dos bens/servios), e em seguida o que no acrescenta valor. - Deve-se analisar todas as atividades realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no agregam valor ao produto.

PERDA POR SUPERPRODUO

Perda por produzir alm do volume programado ou requerido (sobram peas/produtos

PERDA POR ESPERA

O desperdcio com o tempo de espera origina-se de um intervalo de tempo no qual nenhum processamento transporte ou inspeo executado;

PERDA POR TRANSPORTE

- O transporte uma atividade que no agrega valor, e como tal, pode ser encarado como uma perda que deve ser minimizada.

PERDA POR TRANSPORTE

- A eliminao ou reduo do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforo de reduo de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de fabricao de um item; - As melhorias mais significativas so aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas atravs de alteraes de leiaute que dispensem ou eliminem as movimentaes de material;

PERDA POR PROCESSAMENTO

- So parcelas do processamento que poderiam ser eliminadas sem afetar as caractersticas e funes bsicas do produto/servio; - A utilizao de tcnicas de Engenharia e Anlise de Valor na determinao das caractersticas e funes do produto/servio e dos mtodos de fabricao a serem empregados, extremamente recomendvel como forma racional de otimizar o processamento.

PERDA POR ESTOQUE

- a perda sob a forma de estoque de matria-prima, material em processamento e produto acabado; - Uma grande barreira para o ataque as perdas por estoque a vantagem que os estoques proporcionam de aliviar os problemas de sincronia entre os processos.

PERDA POR MOVIMENTAO

As perdas por movimentao relacionam-se aos movimentos desnecessrios realizados pelos operadores na execuo de uma operao;

- Este tipo de perda pode ser eliminado atravs de melhorias baseadas no estudo de tempos e movimentos. Tipicamente, a introduo de melhorias como resultado do estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operao em 10 a 20%; - A racionalizao dos movimentos nas operaes obtida tambm atravs da mecanizao de operaes, transferindo para a mquina atividades manuais realizadas pelo operador;

PERDA PRODUTOS DEFEITUOSOS

A perda por fabricao de produtos defeituosos o resultado da gerao de produtos que apresentem alguma de suas caractersticas de qualidade fora de uma especificao ou padro estabelecido e que por esta razo no satisfaam a requisio de aplicao

PERDA PRODUTOS DEFEITUOSOS

Dentre todas as sete perdas, a perda por fabricao de produtos defeituosos a mais visvel. Provavelmente porque os sinais se evidenciem exatamente no objeto de produo, trazendo como conseqncias o retrabalho e o eventual sucateamento.

BRAINSTORMING

Termo de origem britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

FASES DO BRAINSTORMING
1 Fase: Escolha do Coordenador
Poder ser uma pessoa (interna ou externa) indicada pela direo da empresa ou escolhido pelos membros do grupo entre seus prprios componentes.

FASES DO BRAINSTORMING
Funes do Coordenador Esclarecer sobre o tema e os objetivos da sesso; Conduzir as atividades, fazendo que o grupo se sinta vontade; Estimular a imaginao e a criatividade dos participantes a exporem os problemas vivenciados na empresa e as possveis solues; Orienta os participantes no sentido de que no poder haver crticas das idias apresentadas durante a sesso; Ser o moderador e controlar o tempo de exposio de cada indivduo.

FASES DO BRAINSTORMING
2 Fase: Anotar as idias apresentadas
Escrever todos os problemas de acordo com o ponto de vista de cada participante, colocar as idias em um local visvel para todos, de forma que na segunda etapa eles possam selecion-las e prioriz-las.

FASES DO BRAINSTORMING
3 Priorizao dos Problemas 4 Sesso de Sugestes

Escolher quais sero os pontos abordados

Dever ser promovido uma nova sesso, com o objetivo de oferecer sugestes para os pontos priorizados.

5 Relatrio de Resultados

Emitir relatrio descrevendo os problemas identificados e a proposta de soluo para cada um deles direo da empresa.

GUT PRIORIZAO DE PROBLEMAS

Ferramenta que consiste em separar e priorizar os problemas para fins de anlise e posterior resoluo. Sua base fundamentada no trip:

G Gravidade avaliar as conseqncias negativas que podem trazer para os clientes; U Urgncia avaliar o tempo necessrio ou disponvel para corrigir os problemas levantados; T Tendncia avaliar o comportamento evolutivo (ir melhorar ou piorar) da situao.

GUT PRIORIZAO DE PROBLEMAS

Para cada um dos fatores acima deve ser atribuda uma nota de acordo com a relevncia de cada problema levantado. (1 = baixo; 3 = mdio e 5 = alto). Em seguida multiplicam-se os trs fatores por eles prprios (G X U X T = OP), onde o OP o resultado que estabelece a Ordem de Prioridade para resoluo dos problemas apresentados.

GUT PRIORIZAO DE PROBLEMAS

Para facilitar os clculos e definir as prioridades, devese utilizar o Quadro de Prioridades - QP, onde cada participante analisa e avalia cada fator, atribuindolhes notas 1, 3 ou 5, relacionadas ao problema levantado.

GUT PRIORIZAO DE PROBLEMAS

O QP acima demonstra que os problemas devero ser resolvidos na seguinte ordem: 2, 1, 4, 3 e finalmente o problema 5.

5 POR QUS
Tcnica de soluo de problemas japonesa que consiste em elaborar perguntas seguidas at que se encontra a causa raiz dos problemas

5 POR QUS
Problema: O Torno Parou de Funcionar Repentinamente
(1) Por que a mquina parou? Porque houve uma sobre-carga e o fusvel queimou. (2) Por que houve uma sobre-carga? O rolamento no estava suficientemente lubrificado. (3) Por que o rolamento no estava convenientemente lubrificado? A bomba de lubrificao no estava bombeando adequadamente.

5 POR QUS
(4) Por que a bomba no estava funcionando adequadamente? O eixo do rotor da bomba estava gasto e vibrava. (5) Por que o eixo da bomba estava gasto? No havia um filtro (coador) na recirculao do leo, ento os cavacos metlicos entravam na bomba.

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

DCE tambm conhecido como Espinha de Peixe uma tcnica japonesa que possui mltiplas funes, sendo utilizada para levantar e identificar as causas dos diversos problemas existentes nos processos, alm de fornecer subsdios para analis-los. Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensino-aprendizagem).

DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

CICLO PDCA
O Ciclo PDCA um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos padres. O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

A C

P D

CICLO PDCA

Resumo para utilizao do PDCA

CICLO PDCA

Metodologia para aplicao do PDCA

Obrigado!