GESTÃO EM ENFERMAGEM

GESTÃO DA QUALIDADE
Autoria: Ma. Bruna Nadaletti de Araújo – Revisão
técnica: Me. Tiago Sousa Paiva

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 Introdução

Nesta esta unidade, vamos explorar o universo da Gestão da Qualidade, e que universo! Teremos uma
imensidão de novos conhecimentos a serem trabalhados. A gestão da qualidade faz parte do cenário moderno
da saúde e nós, enfermeiros, precisamos dominá-lo.

Podemos compreender que a qualidade se apresenta de diversas formas, seja em serviços, produtos, materiais,
profissionais, entre outros inúmeros aspectos que envolvem os processos de uma organização. Por isso,
justifica-se a relevância da temática para os profissionais da saúde, principalmente, objetivando resultados de
sucesso, pautados na segurança de todos os envolvidos.

A concepção de qualidade, por sua vez, é subjetiva, mas não se assuste com isso, pois ela passa a ser objetiva
quando definimos os referenciais para o seu reconhecimento. Porém, a sua percepção pelas pessoas pode
variar conforme necessidades ou expectativas ou, ainda, conforme o cenário em questão.

Assim, antes de darmos início aos nossos estudos, é interessante refletirmos sobre alguns pontos: Qual o papel
do enfermeiro na gestão da qualidade? Qual a influência que a gestão da qualidade possui nos resultados
obtidos pela equipe de enfermagem? Quais as estratégias que a enfermagem pode utilizar para contribuir com
a gestão da qualidade organizacional?

Esperamos que você faça bom aproveitamento dos conteúdos expostos e que consiga internalizá-los e evoluir
no seu crescimento profissional.

Bons estudos!

Tempo estimado de leitura: 70 minutos.

4.1 Avaliação de serviços, qualidade e acreditação hospitalar

No atual cenário de mercado, o qual é envolvido por intensa competitividade, empresas dos mais diversos
portes e segmentos buscam desenvolver diferenciais para garantir sua sobrevivência. As instituições de saúde
que possuem função essencial na assistência a população também estão inseridas nesse panorama. Deste
modo, uma forma de se sobressair é evidenciando a confiabilidade, ou seja, a garantia da qualidade e a
excelência nos serviços oferecidos aos clientes.

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 Figura 1 - Dedicação dos profissionais da Saúde na Busca pela Qualidade Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem de um grupo de três profissionais cientistas, vestindo jalecos e brancos óculos de
plástico protetores, analisam a tela de um computador. Um deles usa luva branca e está em frente de um
microscópio.

O esforço com a qualidade tem deixado de ser apenas um diferencial de mercado, para se tornar um fator
estratégico à sobrevivência das organizações face à concorrência.

Instituições da área de saúde obtêm acesso à certificação da qualidade por intermédio da acreditação, um
procedimento de avaliação e certificação que se fundamenta em padrões e critérios previamente determinados,
para assegurar a qualidade na prestação de serviços oferecidos aos usuários. O órgão não governamental de
referência nacional para o processo de acreditação é o Sistema Brasileiro de Acreditação (ONA) e a ele
compete o desenvolvimento do processo de acreditação de serviços em saúde.

A nível governamental temos a Portaria GM/MS nº 538, de 17 de abril de 2001, que reconhece a Organização
Nacional de Acreditação como instituição competente e autorizada a operacionalizar o desenvolvimento do
Processo de Acreditação Hospitalar. Além disso, do ano de 1995, temos a Portaria GM/MS nº 1.107, de 14 de
junho, que criou o Programa de Garantia e Aprimoramento da Qualidade em Saúde (BRASIL, 2001).

Nesse sentido, a essência das organizações de serviços de saúde é oferecer cuidados de forma excelente a seus
pacientes, portanto, há a necessidade de buscar constantemente melhorias em seus processos.

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 Você quer ver?
A pandemia do Covid-19 trouxe inúmeros desafios aos serviços de saúde, em especial à
manutenção da qualidade dos serviços oferecidos. E tal fato segue sendo pauta de
preocupações aos gestores de saúde. No vídeo a seguir podemos encontrar um Webinar
promovido em parceria entre Organização Nacional de Acreditação (ONA), Federação
Brasileira de Administradores Hospitalares (FBAH), Associação Portuguesa de
Administradores Hospitalares (APAH) e GPeS Health Branding and Business, no qual
se discute sobre Estratégias de sustentação da qualidade e segurança do paciente pós
pandemia.
Acesse

Nesta perspectiva, também encontramos algumas particularidades que diferenciam os serviços de saúde dos
demais, no quesito gestão da qualidade, que é o fato do serviço ser utilizado pelo cliente durante o seu
desenvolvimento/execução, diferentemente de produtos finais de empresas de outros ramos, que podem ser
avaliados previamente, eliminando aqueles com defeitos (KURCGANT, 2010).

Desta forma, é possível afirmar que Programas de Acreditação ou de Certificação são ferramentas de gestão e
assistência eficazes, pois proporcionam maior credibilidade, garantia e sustentabilidade aos métodos utilizados
pelo serviço de saúde.

4.1.1 Gestão da qualidade em serviços de saúde

A qualidade, que antes era voltada para serviços industriais, passou por um longo processo evolutivo e hoje é
um fator essencial entre os diversos estabelecimentos, inclusive os serviços de saúde que cada vez mais
evoluem buscando de maneira intensa estratégias inovadoras, capazes de atender às necessidades de seus
usuários da melhor forma possível.

O conceito de qualidade está diretamente ligado a três fatores, a saber: redução de custos; aumento de
produtividade; satisfação dos clientes (MELLO, 2012). A prática de gestão da qualidade é promissora, porém
é indispensável que todos os membros da organização estejam envolvidos e empreguem esforços para a
obtenção da qualidade. Essa busca deve ser constante em todas as etapas do processo, com início mesmo antes
do início da produção, desde atividades como a seleção de fornecedores da matéria-prima até a assistência de
pós-venda.

O cuidado com a qualidade no âmbito organizacional não é recente, sua evolução é assinalada por quatro
momentos importantes classificadas por Mello (2012) da seguinte forma:

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Era da
inspeção
Conformidade do produto com um padrão.

Inspeção do produto acabado, sem análise do processo.

Era do controle
estatístico
Inspeção por amostragem.

Setores responsáveis pela qualidade.

Ferramentas estatísticas para detecção de variações no processo produtivo.

Era da garantia da
qualidade
Foco na prevenção de defeitos.

Envolvimento de todos os setores da empresa.

Criação de sistemas de qualidade.

Conceito de qualidade total.

Era da gestão da qualidade

total
Foco na gestão.

Envolvimento integral da empresa.

Superação das expectativas do cliente.

Surgimento das normas ISO.

Desde a produção artesanal até os dias de hoje, as organizações são constantemente desafiadas a satisfazerem
as necessidades de seus consumidores. Os vários anos de esforços despendidos em tentativas de encontrar as
causas de determinadas falhas procederam em significativas melhorias na qualidade de seus produtos.

Para explanar mais sobre a gestão da qualidade, iremos abordar e tomar como referência as contribuições de
um dos principais autores sobre esse tema, que é William Edwards Deming. Reconhecido como um “guru” da
qualidade, nascido em 14 de outubro de 1900, em Sioux City (USA), graduou-se em Engenharia e em
Matemática pela Universidade de Wyoming, em 1922.

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Após isso, foi para a escola de Minas do Colorado, onde realizou seu mestrado em Matemática e Física. Com
o doutorado terminado em 1928 em Yale, foi atuar no governo dos EUA, no departamento de agricultura
(USDA), onde trabalhou como físico matemático no Laboratório de Pesquisas de Fixação do Nitrogênio.
depois, entre as décadas de 30 e 50, trabalhou como professor especial do Departamento Nacional de
Padronização.

Cabe destacar que foi o primeiro dos estudiosos da qualidade a ir ao Japão para treinar gestores com o uso dos
controles estatísticos de qualidade. Entre os empresários da época, suas ideias tiveram satisfatória aceitação e
empregabilidade e vieram a embasar a revolução da qualidade.

O estudioso defende que a qualidade pode ser mensurada por meio da interação do produto/serviço com o
cliente, a partir de suas expectativas e uso, bem como com o atendimento do cliente que vai consumir o
produto/serviço, desde as instruções oferecidas até o suporte caso algo não saia como o previsto.

Estudo de Caso
Uma farmácia recebeu 10 (dez) lotes de uma medicação que exige refrigeração. Um
colaborador novo, que ainda não havia recebido os treinamentos específicos da sua
função, recebeu as medicações, porém, por falta de conhecimento, fez a organização das
medicações nas prateleiras convencionais, fora da refrigeração.
Ao contrário do que fez, deveria ter armazenado na geladeira, na prateleira do meio.
No final da manhã, o colega do turno da tarde chegou. Questionou desde quando
estavam lá e já se havia passado mais de 4 horas, uma vez que o máximo aceito é em
torno de 1h em temperatura ambiente. Com isso, todos os lotes da medicação precisaram
ser devolvidos ao fabricante, com prejuízos para todos os envolvidos.
Vamos analisar quais foram as falhas?

• inicialmente, por estar em uma função específica, este colaborador precisava ter
passado por treinamento específico;

• sendo colaborador novo, não deveria estar assumindo o setor sozinho;

• deveria existir uma padronização para diferenciação de medicamentos com

necessidade de cuidados especiais;

• a checagem das orientações na nota fiscal deveria ser uma boa prática de todas as
partes envolvidas, inclusive da transportadora.

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Vamos explorar agora, de forma sintetizada, o método de gestão da qualidade traçado por Deming, o qual é
pautado em 14 princípios:

1. Os propósitos de melhorias de produtos/serviços devem ser constantes, com planejamentos a curto, médio e
longo prazos, vislumbrando a totalidade do processo;

2. Sensibilizar a organização para a adoção da cultura da qualidade;

3. Ressignificar a inspeção em massa, vista a limitação de resultados oferecidos por ela;

4. Rever a ideia de aprovação orçamentária pautada apenas no preço, uma vez que o fornecedor deve ser
optado a partir da qualidade do produto que oferece e não por ser o mais barato;

5. Manter como propósito a melhoria constante dos processos de produção e serviços, vislumbrando a redução
de custos que traz;

6. Estabelecer como rotina a oferta de treinamentos aos colaboradores, para que possam ter empoderamento
sobre a organização que atuam;

7. Disseminar a liderança como um princípio comportamental destinado a auxiliar os colaboradores a

desenvolverem melhor as suas funções;

8. Eliminar a cultura do medo/punição, pois ela limita o potencial do colaborador;

9. Oportunizar a transparência entre os diversos setores da organização, a fim de se ter clareza sobre o
funcionamento geral e não apenas in loco;

10. Eliminar a prática da adoção de metas de produtividade, em função dos sentimentos negativos que o não
alcance das mesmas gera nos colaboradores;

11. Suprimir as cotas numéricas, pois elas transpassam a ideia de limitação de produtividade, ou seja, se
produz até atingir a cota pré-estabelecida;

12. Desfazer as barreiras que impedem que os colaboradores possam compreender o significado de seu
trabalho e sentirem-se orgulhosos pelo que fazem;

13. Estimular o desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores, considerando que dinheiro nem
sempre é o único propósito dos colaboradores;

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14. Preocupar-se constantemente com a concretização dos 13 princípios anteriores, tornando-os parte das
características da organização.

Deming também foi responsável por tornar público o Ciclo de Shewhart, conhecido como Ciclo PDCA (Plan,
Do, Check, Action), que é descrito como um plano de ação pautado em 14 princípios, composto por quatro
etapas: planejar, executar, verificar e agir. Vamos conhecer tais etapas com maiores detalhes?

Os termos no Ciclo PDCA têm o seguinte significado (CAMPOS, 2004):

Planejamento (P)
a. Estabelecer metas sobre os itens de controle;

b. Estabelecer a maneira (o caminho, o método) para atingir as metas propostas.

Execução (D)
Execução das tarefas exatamente como prevista no plano e coleta de dados para verificação do processo. Nesta
etapa é essencial o treinamento no trabalho decorrente da fase de planejamento.

Verificação (C)
A partir dos dados coletados na execução, compara-se o resultado alcançado com a meta planejada.

Atuação corretiva (A)

Neste momento, a partir dos desvios detectados pelo usuário, serão realizadas correções definitivas, em prol
do problema ser eliminado definitivamente.

Na imagem “Ciclo PDCA” conseguimos visualizar o Ciclo PDCA:

Figura 2 - Ciclo PDCA Fonte: Elaborado pela autora, baseado em Maximiano, 2000.

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#PraCegoVer Figura organizada em matriz circular, onde em sentido horário estão as etapas do Ciclo PDCA,
sendo elas respectivamente, Plan, Do, Check, Action.

Ao final da quarta fase, com as informações adquiridas recomenda-se repetir as etapas a partir do primeiro
passo do ciclo para se buscar uma melhoria contínua. Caso haja diferenças entre o planejamento e o
executado, então, deve-se agir de maneira corretiva sobre o que foi realizado em relação ao planejamento. Por
se tratar de uma ferramenta de uso cíclico, o Ciclo PDCA também permite a melhoria contínua dos processos.

O conceito de melhoria contínua ou também chamado de Kaizen, é uma filosofia fundamental que surgiu no
modelo japonês, durante a busca da perfeição. Conforme Chiavenato (2003, p. 579):

A filosofia da melhoria contínua deriva do kaizen (do japonês kai, que significa mudança e zen, que
significa bom). Kaizen é uma palavra que significava um processo de gestão e uma cultura de negócios e
que passou a significar aprimoramento contínuo e gradual, implementado por meio do envolvimento
ativo e comprometido de todos os membros da organização no que ela faz e na maneira como as coisas
são feitas.

Assim, o conceito de melhoria contínua ou kaizen pode ser compreendido, de uma forma mais ampla, com a
percepção de que todos os dias recebemos a oportunidade de buscar e compartilhar meios para melhorar o
resultado de nosso trabalho, pequenas melhorias oferecem ao final um grande impacto.

Para isso, é preciso ter centralidade no entendimento de que sempre é possível melhorar, sejam as pessoas, os
ambientes e/ou os processos. E quem melhor para fazer isso, se não as próprias pessoas envolvidas?

O Kaizen, que difunde a ideia de mudar para melhor, permite ser aplicado em qualquer área da organização,
independentemente de sua segmentação. Transmitindo a noção de melhoria contínua, se torna uma ferramenta
ideal para reduzir custos, otimizar a produtividade e aperfeiçoamento da qualidade.

Nesta evolução de conceitos, podemos dizer que a Qualidade Total (QT) é consequência da implantação do
processo de melhoria contínua. Para esclarecer, enquanto a melhoria contínua da qualidade é aplicável no
ponto operacional, a qualidade total expande o conceito de qualidade para toda a organização, contemplando
todos os níveis organizacionais, ou seja, todos os setores e colaboradores que deles fazem parte
(CHIAVENATO, 2003).

A gestão da Qualidade Total traz a compreensão de que a responsabilidade pela confiabilidade não cabe
apenas a alta gerência, mas, sim, de todos os empregados envolvidos no processo de produção.

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No campo da saúde, no contexto da melhoria da qualidade, houve significativa contribuição com a atuação da
precursora enfermeira inglesa Florence Nightingale (1820-1910), a qual implantou, em 1854, o primeiro
modelo de melhoria contínua da qualidade em saúde, através da utilização de gráficos e dados estatísticos, em
sua atuação na Guerra da Criméia, o que culminou para minimizar o número de mortes durante o período da
guerra (CORREA, 2013).

Você o conhece?
Florence Nightingale (Florença, 1820 – Londres, 1910) foi a primeira enfermeira
profissional da história. Nightingale ganhou destaque ao servir como chefe e treinadora
de enfermeiras durante a Guerra da Crimeia, na qual organizou o atendimento aos
soldados feridos, pautada na inovação. Quer conhecer a sua história com maiores
detalhes? Assista ao filme completo.
Acesse

A gestão da qualidade e sua importância começou a ser aproximada do contexto da saúde no início do século
XX, mais especificamente nos Estados Unidos, através de iniciativas advindas de um grupo de médicos do
Colégio Americano de Cirurgiões, que buscavam elevar a qualidade dos cuidados oferecidos aos pacientes
hospitalizados (KURCGANT, 2010).

Com maior prioridade, a partir dos anos 1980 a qualidade passou a ser pauta de discussões no setor da saúde,
sendo incentivada por motivos como o elevado custo da assistência à saúde e a respectiva necessidade de
redução, o aumento expressivo de processos judiciais vinculados à erros relacionados com a assistência à
saúde, a transformação do perfil comportamental dos pacientes com elevada exigência e a demanda por um
setor mais organizado em seus processos (KURCGANT, 2010).

Ao encontro disso, já podemos começar a pensar em inovação, que teve seu avanço nos meios de produção e
ajuste de procedimentos, surgidos no Japão. Foram acontecimentos relevantes para a evolução da qualidade,
assinalado também pelo advento da norma ISO 9000, vista como ferramenta estratégica para avaliação do
processo produtivo, que permite e garante a uniformização dos métodos usados pelas organizações e envolve
cinco certificações: ISO 9001 (produtos); ISO 9002 (serviços); ISO 9003 (sistemas); ISO 9004 (usuários); e
ISO 14000 (preservação ecológica) (KURCGANT, 2010).

Você sabia?

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 A melhoria da qualidade enfoca os processos que devem ser melhorados. Uma das
ferramentas mais úteis para a melhoria da qualidade, o fluxograma descreve a sequência
das etapas de um processo. Seu objetivo é identificar a sequência real das ações, a fim de
saber se estão ou não conformes com as políticas traçadas.

Assim, ao abordarmos a qualidade nos serviços de saúde, refletindo sob a perspectiva da Gestão da Qualidade
Total, faz-se indispensável ter conhecimento de todos os processos que permeiam a qualidade, objetivando
compreender e ponderar o serviço que está sendo prestado pela instituição de saúde.

Figura 3 - Conhecimento dos Processos para Gestão da Qualidade Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Imagem de dois profissionais que se encontram na frente de um computador analisando gráficos
para a gestão da qualidade.

Algumas ferramentas foram desenvolvidas com a finalidade de oferecer suporte ao gestor para com a
possibilidade de mensurar, ponderar e indicar soluções aos problemas que intervêm na performance e no
resultado das empresas. Essas sete ferramentas são reconhecidas como primordiais no Controle da Qualidade
Total. Veremos a seguir as sete ferramentas apresentadas por Mello (2012):

1. Diagrama de causa-efeito: Levantar possíveis causas para problemas.

2. Folha de verificação: Coletar dados relativos à não-conformidade de um produto ou serviço.

3. Histograma: Identificar com que frequência certo dado aparece em um grande conjunto de dados.

4. Gráfico de Pareto: Distinguir, entre os fatores que contribuem para a não qualidade, os essenciais e os
secundários.

5. Diagrama de correlação: Estabelecer correlação entre duas variáveis.

6. Fluxograma: Descrever processos.

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7. Gráfico de controle: Analisar a variabilidade dos processos.

É válido destacar que o ideal é que todas essas ferramentas sejam utilizadas em conjunto e não isoladas, dessa
forma, será possível mapear processos e detectar defeitos, suas causas e, então, corrigi-los. Não há um padrão
de combinação das ferramentas, mas cada uma tem suas particularidades que devem ser analisadas e
consideradas quando necessário utilizá-las.

Tome como base a situação a seguir:

Hospital de origem portuguesa, localizado na região de Sul do país, pertencente ao setor da saúde de alta
complexidade, instalado no Brasil desde 1986, contando com um quadro de mais de 800 colaboradores. Seus
serviços atendem às principais demandas do cenário da saúde, dentre elas estão os serviços de hemodiálise,
hemodinâmica, terapia intensiva, alta complexidade no atendimento ao câncer.

Você, enfermeira e gestor deste hospital, que iniciativas inovadoras tomaria para garantir o processo de
melhoria contínua na assistência oferecida pela equipe de enfermagem? Para facilitar o seu raciocínio, tome
como pauta um setor específico do hospital.

Feedback
Espera-se que aponte estratégias de melhorias contínuas na assistência de enfermagem, tais como: inovação
nos processos adotados, capacitação contínua dos colaboradores, planejamento estratégico com base na
experiência do paciente, segurança do paciente e prática baseada em evidência científicas, envolvimento dos
colaboradores nos processos de transformações e decisões do setor, entre outros.

4.1.2 Avaliação e acreditação hospitalar

A avaliação em serviços de saúde é uma potencial ferramenta capaz de mensurar se as metas e objetivos
estabelecidos pela organização estão sendo realmente alcançados. Ainda fornece informações que influenciam
a tomada de decisão, tornando-as mais assertivas.

Na perspectiva conceitual, avaliar é apresentar um valor assumido a partir do entendimento realizado com
base em critérios previamente definidos. No âmbito da saúde, a avaliação é compreendida como uma
estratégia que ampara diversas outras atividades, em especial a tomada de decisões (TANAKA; MELO, 2001).

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 Figura 4 - Grupo de Profissionais Reunidos para Tomada de Decisões Fonte: Galeria DTCOM, 2021.
#PraCegoVer Um grupo de 9 colaboradores está reunido, alguns sentados em cadeiras, outros em pé,
discutindo a tomada de decisões.

Uma das modalidades mais adotadas na contemporaneidade para avaliar os serviços de saúde é o processo de
acreditação, resultante de um método de consenso, racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras
de Serviços Hospitalares (BRASIL, 2002a).

Para a definição padronizada do processo de acreditação foram estabelecidas algumas diretrizes e, entre elas,
podemos citar o que se estabelece no geral, respeitando o fluxo a seguir:

A organização prestadora de serviços de saúde deverá mostrar interesse de ser avaliada junto à Instituição
Acreditadora;

A Instituição Acreditadora coleta as informações necessárias da organização, formula, então, uma proposta
que deverá ser analisada e, caso aprovada, deverá ocorrer o desencadeamento do processo de avaliação para a
acreditação da organização prestadora.

No caso de aprovação da proposta e de definição pelo seguimento no processo de avaliação, o seu

desencadeamento deve respeitar algumas premissas básicas, que são, respectivamente:

• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde opta por uma Instituição Acreditadora respaldada pela
ONA;

• A Instituição Acreditadora toma a iniciativa de enviar um questionário para coleta preliminar de

informações e solicita a documentação mínima exigida: alvará de funcionamento da Organização
Prestadora de Serviços de Saúde; licença sanitária; registro do responsável técnico no Conselho
Regional de Medicina (CRM);

• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde faz a devolutiva daquilo que foi solicitado;

• A Instituição Acreditadora evolui com a análise e após a validação evolui para o processo contratual;

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 • Posterior à assinatura de ambas as partes, a Instituição Acreditadora encaminha à ONA a cópia de
contrato assinado.

A Organização Prestadora de Serviços de Saúde precisa efetuar o pagamento de uma taxa de inscrição junto à
ONA, cujo valor corresponde à 10% do valor a ser pago para a Instituição Acreditadora contratada. Cabe
ressaltar que os custos totais do processo são de incumbência da Organização Prestadora de Serviços de Saúde.

Após a confirmação do pagamento por parte da ONA, a Instituição Acreditadora inicia a organização da visita;

Durante a preparação para a etapa de avaliação será necessário cumprir as seguintes atividades: confirmação
da visita; plano de visita; preparação da organização prestadora de serviços de saúde para a visita dos
avaliadores.

Existem critérios a serem respeitados na definição da equipe que irá visitar a Organização Prestadora de
Serviços de Saúde no dia da avaliação, e o primeiro aspecto indispensável é que seja um profissional
qualificado e capacitado conforme as normas definidas pela ONA. Além disso, a equipe de avaliadores deve
ser minimamente composta por três membros, com formação previamente estabelecida, que são: um médico,
um enfermeiro e um administrador.

No contexto da equipe, deve-se definir um avaliador-líder responsável pela coordenação do processo. Caso
necessário seja, a equipe de avaliadores inicial pode solicitar a assessoria de especialistas em áreas muito
específicas, com a ciência prévia da Organização Prestadora de Serviços de Saúde.

A visita deve ser pautada na coleta de evidências objetivas, ou seja, deverão ser estabelecidas estratégias e
ferramentas que auxiliem os avaliadores na coleta das informações necessárias. Entre as mais utilizadas,
podemos mencionar: entrevistas com os diversos atores envolvidos, análise de documentos específicos,
observação in loco das atividades e reconhecimento das condições estruturais das áreas. Toda e qualquer
evidência precisa ser registrada através de formulário específico, para posterior análise.

Destacamos que toda e qualquer informação obtida através das entrevistas com os atores envolvidos no
processo precisa ser validada, ou seja, ser comprovadas através de outras fontes, tais como: observação física,
entrevista com outros profissionais ligados diretamente aos serviços que a informação diz respeito, medições e
registros (BRASIL, 2002a).

Nesse sentido, durante todo o processo de avaliação podem ser identificadas inconformidades, sendo que a
máxima inconformidade se encontra na ausência ou na incapacidade total da Organização Prestadora de
Serviços de Saúde em atender ao requisito do padrão ou às normas do processo como um todo. Porém,
também podem ser encontradas inconformidades medianas, as quais consistem na limitação de cumprimento

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de requisitos do sistema da qualidade, mas que, com base no julgamento e/ou experiência da equipe de
avaliadores, é indicado que, provavelmente, tal fato não implicará em uma fragilidade incorrigível do sistema
de qualidade (BRASIL, 2002a).

A conclusão do processo de avaliação dá-se após a elaboração e validação do Relatório de Avaliação pela
Instituição Acreditadora, com a respectiva emissão do Parecer Final à Organização Prestadora de Serviços de
Saúde. Posteriormente a isso, o certificado, assim como toda a documentação relacionada ao Relatório de
Avaliação, será encaminhado à ONA para fins de homologação (BRASIL, 2002a).

Além do processo de acreditação nacional, existem os programas internacionais de acreditação dos serviços de
saúde, tão importantes quanto, que são:

Joint Commission International

De origem americana, é considerada o órgão certificador de qualidade de serviços de saúde mais importante
do mundo. Possui abrangência de atuação em mais de 90 países e se detém a identificar, mensurar e
compartilhar as melhores práticas internacionais, com o propósito de incentivar o nivelamento da alta
qualidade dos hospitais.

Healthcare Information and Management Systems Society

De origem americana, fundada na década de 1960, com grande influência no segmento de saúde, seu foco é
disseminar a tecnologia em processos hospitalares.

Qmentum
De origem canadense, cujo país é reconhecido pela qualidade do sistema de saúde. Atuante em mais de 30
países, também visa nivelar os serviços de saúde na perspectiva de um padrão internacional de alta qualidade,
com orientações de boas práticas, desde a governança até as atuações assistenciais.

Para a inserção de programas de qualidade, é inevitável o uso de algumas ferramentas que viabilizam
transformações no ambiente de trabalho, nos aspectos organizacionais e que auxiliem na melhoria contínua da
qualidade de vida nos relacionamentos interpessoais.

O programa 5S é um exemplo, o qual se baseia em cinco conceitos capazes de proporcionar mudanças nas
práticas e rotinas, com foco em manter a ordem e a limpeza no ambiente de trabalho. O nome 5S é creditado
aos cinco sensos que compreendem o programa, são eles: seiri, seiton, seiso, seiketsu e shitsuke. Veremos
adiante o significado de cada um deles, conforme Mello (2012):

Seiri
Corresponde aquilo que pode ser descartado, ou seja, priorizar aquilo que é útil e eliminar o desnecessário,
com o objetivo de potencializar o aproveitamento do espaço físico disponível e reduzir o manuseio do

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dispensável. Nas organizações este conceito pode se ampliar aos processos e tarefas, em especial na
concepção de priorizar o que é mais importante.

Seiton
É a arrumação ou, ainda, manter as coisas nos seus respectivos lugares, a fim de facilmente serem localizadas
quando for necessário. Assim, permite-se a gestão positiva do tempo, evitando desperdício na busca
/localização. No sentido da saúde e segurança dos trabalhadores, a arrumação também evita acidentes de
trabalho.

Seiso
Significa limpeza, manter o ambiente e seus constituintes em adequadas condições de higiene. Neste contexto
também está envolvida a menor produção de lixo e sua correta destinação. Além do mais, em um ambiente
limpo e agradável as relações interpessoais tendem a ser melhores também.

Seiketsu
Corresponde ao senso de saúde. Significa a contemplação dos três requisitos anteriores, os quais acabam por
atingir os colaboradores de uma forma positiva, influenciando na saúde dos mesmos. Entende-se aqui como
higiene que leva à saúde não apenas a limpeza do ambiente ou a apresentação pessoal das pessoas, mas
também tudo que possa significar risco para a saúde.

Shitsuke
O quinto S, mas não menos importante, é a “disciplina”, que está afeiçoada a fazer dos passos anteriores um
hábito constante, visando a consolidação programa como constituinte da cultura dos processos gerenciais da
organização.

Assim, podemos afirmar que é através da rotinização das boas práticas, na busca por resultados alcançados
com sucesso, com esforços constantes em prol de melhorias e aprimoramentos de todos os envolvidos, que
conseguimos evoluir na ótica da qualidade nos serviços de saúde.

4.2 Gestão de risco e segurança do paciente no setor de saúde

Risco é decorrência da incerteza nos objetivos ou a probabilidade de insucesso, afetando, de maneira positiva
ou negativa, os resultados. Considerando a complexidade das atividades desenvolvidas nos serviços de saúde,
podemos dizer que o gerenciamento de riscos se torna indispensável ao funcionamento destes locais,
influenciando, significativamente, na segurança de todos os envolvidos, em especial dos trabalhadores e dos
pacientes.

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Ao contrário do que era previsto antigamente, em que as questões de segurança eram interpretadas a partir das
consequências que traziam, hoje elas devem ser analisadas de maneira proativa, sempre buscando pela
detecção precoce dos riscos, a fim de manejá-los com o intuito de minimizá-los ou, se possível, eliminá-los
(GOMES 2017).

Você quer ver?

Os riscos existem e precisam ser reconhecidos, a fim de sofrerem interferências.
Podemos chamar isso de auditoria de riscos. Nesse sentido, convido você agora a
acompanhar um episódio do programa Risco em Evidência, no qual são abordados os
principais marcos históricos da gestão de riscos e porque influenciaram e ainda
influenciam fortemente as organizações.
Acesse

Desta forma, gerenciamento de riscos desenvolve firmemente ações que possibilitam identificar, avaliar,
prever estratégias e monitorar fatores que têm a potencial influência de alavancar ou prejudicar a organização.

4.2.1 Gestão de riscos

A gestão de riscos agrupa ações ajustadas que visam preservar e evitar que a instituição seja afetada pelas
ameaças que surgem durante seu percurso. Para Gama (2017), a gestão de riscos pode ser definida como um
processo estruturado que inclui, resumidamente:

• a identificação e avaliação dos riscos e a incerteza a eles associada;

• o desenvolvimento de estratégias para enfrentá-los;

• a implementação das estratégias, incluindo as atividades de prevenção e controle e aquelas dirigidas a

diminuir o seu impacto.

Ainda que as atividades de identificação de riscos possam utilizar dados atuais, passados ou prospectivos, é
importante agir sempre proativamente, ou seja, a antecipação das estratégias para que a organização tenha em
seu planejamento subsídios para enfrentar incertezas e adversidades.

Com a intenção de colaborar na padronização de condutas e boas práticas, a Associação Brasileira de Normas
Técnicas (ABNT), por intermédio da ISO 31000:2009, dispõe de princípios e diretrizes a serem respeitados na
gestão de riscos.

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Segundo a norma ISO 31000, risco é definido como a incerteza perante algo, enquanto a gestão dos riscos são
as atividades destinadas a sistematizar e controlar as atividades de uma organização no que se refere aos riscos
existentes (ABNT, 2009).

Sendo assim, a norma ISO 31000 também estabelece princípios mínimos que devem ser adotados pelas
organizações com a intenção de operacionalizar a gestão de riscos de maneira satisfatória, que são:

• Gestão de riscos cria e protege valor: colabora com a melhoria do desempenho em várias interfaces,
em especial na segurança e saúde das pessoas, na proteção do meio ambiente, na qualidade dos
produtos, no gerenciamento de projetos, na eficiência nas operações, entre outros.

• Gestão de riscos é parte integrante de todos os processos organizacionais: não é uma prática que
pode ser vista de forma isolada e autônoma, ou seja, precisa estar integrada com as demais atividades e
processos da organização. A incumbência da gestão de riscos deve partir da administração, porém todos
os colaboradores devem sentir-se responsáveis pelos cuidados e mudanças necessários.

• Gestão de riscos é parte da tomada de decisões: contribui expressivamente na tomada de decisões na

organização, em todos os seus níveis de gestão.

• Gestão de riscos aborda explicitamente a incerteza: expõe, de forma genuína, a existência da

incerteza, assim como a sua natureza e as formas de intervenção.

• Gestão de riscos é sistemática, estruturada e oportuna: precisa ser organizada, pensada, planejada e
coerente, para que, então, os resultados positivos sejam alcançados.

• Gestão de riscos baseia-se nas melhores informações disponíveis: é preciso estabelecer fontes
seguras de informações para que não venham a gerar novos riscos ou omitir aqueles já existentes. Entre
fontes confiáveis, podemos citar: dados históricos, experiências, retroalimentação das partes
interessadas, observações, previsões e opiniões de especialistas.

• Gestão de riscos é feita sob medida: precisa estar alinhada e coerente com o contexto da organização,
tanto interno quanto externo.

• Gestão de riscos considera fatores humanos e culturais: exige que sejam reconhecidos fatores
inerentes ao ser humano, tais como suas capacidades, percepções e relações.

• Gestão de riscos é transparente e inclusiva: a omissão é prejudicial, sendo que o envolvimento das
partes interessadas é sempre bem-vindo, bem como a transparências dos processos para todos os
colaboradores da organização.

• Gestão de riscos é dinâmica, interativa e capaz de reagir às mudanças: não pode ser imutável e precisa
ter a mudança como possibilidade central, uma vez que o ambiente sofre com interferências e pode ser
modificado a qualquer momento.

• Gestão de riscos facilita a melhoria contínua da organização: a partir do reconhecimento dos riscos,
melhorias são propostas e a realidade melhorada, influenciando na dinâmica geral da organização.

- 18 -
Ao analisarmos os princípios expostos pela norma, é possível observar com clareza a ênfase para a
participação e integração de todos os indivíduos nos processos que envolvem a organização. Se faz necessário
também a constante avaliação para garantir a confiabilidade de suas atividades. Após o processo de
identificação e avaliação dos riscos será necessário tratá-los.

Segundo a ABNT (2009), para a tomada de decisão deverão ser considerados os seguintes aspectos:

Ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar a atividade que dá origem ao risco.

Tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma oportunidade.

Remoção da fonte de risco.

Alteração da probabilidade.

Alteração das consequências.

Compartilhamento do risco com outra parte ou partes (incluindo contratos e financiamento do risco).

Retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.

Na tomada de decisão dentre as opções de tratamento de riscos, a organização deverá analisar cautelosamente,
buscando conciliar seus propósitos e prioridades com os interesses de todos envolvidos na ocasião.

No setor da saúde temos particularidades e além dos riscos existentes em outras organizações, nos deparamos
com aqueles específicos da assistência à saúde. Ou seja, aqueles que estão intimamente relacionados com o
uso de tecnologias, infecções relacionadas à assistência à saúde (IRAS), eventos adversos relacionados ao
cuidado em saúde, entre outros (GAMA, 2017).

Atualmente, a gestão de riscos em serviços de saúde pode ser considerada como um elemento fundamental
para a segurança, tanto da instituição como de seus usuários.

As organizações que forem capazes de adotar, de verdade, a qualidade como sua base de sustentação é que
terão garantido seu futuro e as que não o fizerem, simplesmente, sucumbirão, vítimas de sua própria miopia.

- 19 -
Diante disso, cite 5 vantagens de um sistema de qualidade para o serviço de saúde?

Feedback
Dentre as vantagens é possível citarmos:

1. Melhoria do moral das pessoas;

2. Clima organizacional;

3. Redução dos custos e do desperdício;

4. Aumento da produtividade;

5. Aumento da demanda;

6. Aumento da participação no mercado;

7. Melhoria da segurança do paciente.

4.2.2 Segurança do paciente

A extensão segurança do paciente apresenta lugar de destaque, pois compreende-se que instituições de saúde
que buscam a garantia de segurança de seus pacientes estão, em contrapartida, elevando a qualidade de seus
serviços. Portanto, a busca pela segurança do paciente deve ser tão frequente quanto o enfoque pela qualidade.

Podemos caracterizar segurança do paciente como a ausência de dano causado pela própria assistência à
saúde, muito mais do que pela oportunidade de benefício (GAMA, 2017).

No cenário da segurança do paciente, um evento adverso trata-se de um evento fortuito, o qual oportuniza
danos não propositais, decorrentes da assistência à saúde e desconexos da evolução natural da patologia de
base do paciente ou do motivo de internação (GAMA, 2017).

O Ministério da saúde, através da RDC nº 36 de 2013, estabelece, entre outras questões importantes, a
constituição do Núcleo de Segurança do Paciente (NSP). Tal exigência estende-se para todos os serviços de
saúde, com a intenção de promover e apoiar a implementação de ações voltadas à segurança do paciente
(BRASIL, 2013).

Uma das vantagens que merece destaque quando abordamos a segurança nos serviços de saúde é a sua
integração com as dimensões da qualidade, sendo que em conjunto, ambas oportunizam ações de prevenção
perante situações adversas e eventos nocivos, garantindo a assistência qualificada e segura (GAMA, 2017).

- 20 -
 Você quer ler?
Aqui você encontrará vários materiais sobre Segurança do Paciente. O Programa
Nacional de Segurança do Paciente propõe um conjunto de medidas para prevenir e
reduzir a ocorrência de incidentes nos serviços de saúde – eventos ou circunstâncias que
poderiam resultar ou que resultaram em dano desnecessário para o paciente.
Acesse

Quando há o comprometimento dos colaboradores com a gestão de segurança, efetivando mudanças de

atitudes e comportamentos, as falhas cometidas serão tidas como uma oportunidade de aprender e promover
melhorias.

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

O Programa Nacional de Segurança do Paciente propõe um conjunto de medidas para prevenir e

reduzir a ocorrência de incidentes nos serviços de saúde. Como estratégias foram definidas 6 metas, que
são: 1 - Identificar corretamente o paciente; 2 - Melhorar a comunicação entre profissionais de saúde; 3
- Melhorar a segurança na prescrição, no uso e na administração de medicamentos; 4 - Assegurar
cirurgia em local de intervenção, procedimento e paciente corretos; 5 - Higienizar as mãos para evitar
infecções; 6 - Reduzir o risco de quedas e úlceras por pressão.

Com base nas metas, assinale a alternativa que traz uma estratégia de ação para segurança do paciente
da meta 1 - Identificar Corretamente o Paciente:

a) Alternar decúbito do paciente a cada 2 horas.

b) Definir um check-list para a passagem de plantão.

c) Adequar grades nas camas.

d) Colocar pulseiras de identificação nos pacientes.

e) Aplicar álcool em gel nas mãos.

Resposta(s) correta(s):

d) Colocar pulseiras de identificação nos pacientes.

- 21 -
4.3 Sistemas de informação em saúde e logística hospitalar
(custo e aquisição)

Os Sistemas de informação em saúde (SIS) podem ser definidos como um conjunto de componentes inter-
relacionados que coletam, processam, armazenam e distribuem a informação para apoiar o processo de tomada
de decisão e auxiliar no controle das organizações de saúde (BRASIL, 2015).

Os sistemas de informação em saúde agrupam uma série de dados e informações que podem ser utilizados no
gerenciamento e suporte a todos os colaboradores envolvidos no processo de atendimento ao usuário,
assegurando a tomada de decisão.

Todas as vezes que é feita uma requisição ao almoxarifado ou a centrais de abastecimento, essa requisição
poderá conter algum excedente, ou volume não necessário. Uma vez constatado esse excedente, a atividade de
controle sobre isso chamamos de logística. Para realizar um controle logístico é necessário ter a sua disposição
um sistema de informação capaz de mapear todo o consumo que existe em cada um dos departamentos.

A logística tem papel fundamental para o controle e acompanhamento do uso de insumos dentro de uma
instituição de saúde, realizado pela equipe e profissionais com auxílio de sistemas informatizados.

4.3.1 Comunicação e sistema de informação em saúde

Ao nos comunicarmos, expressamos nossas ideias, opiniões e sentimentos, compartilhamos dúvidas e

inseguranças e também soluções. Sem dúvidas, o mundo não seria o mesmo sem a comunicação, que é uma
das capacidades humanas mais básicas e desde os primórdios da humanidade o homem procura meios de se
comunicar. Em algumas situações, o processo de comunicação não se concretiza de forma sólida, ocorre
apenas um processo de informação, o que é diferente de comunicação.

Informar trata-se de um processo unilateral em que o indivíduo simplesmente transmite uma informação, sem
se preocupar com o entendimento do receptor. Já o ato de comunicar, implica em algo em comum: o ato de
entender e ser entendido. Portanto, há um cuidado por parte do emissor quanto ao entendimento do conteúdo
da mensagem e retorno por parte do receptor. Logo, comunicar compreende interação e o saber ouvir.

Chiavenato (2003) define comunicação como a troca de informações entre pessoas. Significa tornar comum
uma mensagem ou informação. Não existe uma única maneira de se comunicar, haja vista que é papel do
comunicador buscar e utilizar todos os recursos disponíveis para que haja perfeito entendimento de todos
envolvidos no processo, certificando-se que não houve nenhum ruído, ou seja, falha na comunicação.

- 22 -
O líder é um agente que promove ações, capaz de impactar e fazer com que pessoas comuns realizem coisas
incomuns, motivando a si mesmo e indivíduos que o cercam. Uma liderança inspira confiança, influencia o
comportamento da equipe, insere entusiasmo de forma que os objetivos são atingidos de maneira
intensificada, e a comunicação é a ponte para essa tão fundamental troca de experiências.

Para elucidar mais o assunto, Chiavenato (2003) apresenta alguns traços que um líder traz em sua
personalidade, a saber:

Traços físicos
Como energia, aparência pessoal, estatura e peso.

Traços intelectuais
Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança.

Traços sociais
Cooperação, habilidades interpessoais e habilidade administrativa.

Traços relacionados com a tarefa

Impulso de realização, persistência e iniciativa.

Estabelecer um adequado padrão de comunicação também é uma incumbência do enfermeiro e para que isso
aconteça da maneira mais satisfatória possível é preciso buscar por desenvolver certas habilidades, inclusive
de liderança e motivando pelo exemplo da boa comunicação, moldando o comportamento de seus liderados
com base em boas práticas.

Para Kurcgant (2010), o sistema de informação está fundamentalmente relacionado com a cultura
organizacional do grupo em que ele ocorre, uma vez que representa as formas de comunicação utilizadas por
uma organização. Portanto, é complexo porque envolve as dimensões política e cultural, não é um objeto
neutro, mas que corresponde a um modo de fazer o trabalho que determina e é determinado pelas relações de
poder.

Assim como as pessoas, uma organização tem em si uma personalidade e chamamos isso de cultura. A cultura
é desenvolvida inicialmente pelos fundadores, compartilhada entre os membros e com o decorrer do tempo
permeia todas as ações contribuindo para a continuidade e harmonia organizacional. A percepção da cultura
empregada ao ambiente das organizações de saúde possibilita a integração de aspectos particulares e
peculiares voltados para o gerenciamento estratégico de atuação em saúde.

- 23 -
No que se refere à dimensão política do sistema de informação, considera-se essencial identificar quais são os
interesses de cada grupo da organização e quais são as vantagens relativas à implementação do sistema de
informação para cada um desses grupos quanto ao controle, produtividade e poder de negociação
(KURCGANT 2010).

Na saúde, os sistemas de informações produzem forte impacto na gestão de melhoria e cuidados ao paciente,
sendo que os sistemas de informação em saúde, inicialmente, tinham como finalidade dar suporte às análises
médicas, ao controle de material e controle de folha de pagamento, atendendo aos setores financeiro e
administrativo.

Posteriormente, a sua finalidade foi ampliada para abranger a assistência do paciente, orientado para
problemas médicos e para cuidados de enfermagem a usuários de unidades clínicas (KURCGANT, 2010).
Com o avanço da tecnologia e o uso de computadores cada vez mais necessário, a sujeição aos sistemas de
informações torna-se crescentemente inevitável.

Assim, os objetivos dos sistemas de informação de saúde são (FERREIRA, 1998):

• Organizar a produção de informações compatíveis com as necessidades dos diferentes níveis,

garantindo uma avaliação permanente das ações executadas e do impacto destas sobre a situação de
saúde;

• Assessorar o desenvolvimento de sistemas voltados para as especificidades das diferentes unidades

operacionais do sistema de saúde;

• Contribuir para o desenvolvimento dos profissionais de saúde, para a construção de uma consciência
sanitária coletiva, como base para ampliar o exercício do controle social e da cidadania. Também para
resgatar uma relação mais humana entre a instituição e o cidadão.

Em termos de benefícios, Kurcgant (2010) enfatiza que sistemas de informações computadorizados

minimizam o tempo gasto em documentar as informações do paciente, elimina redundâncias, melhora o tempo
de comunicação entre a equipe, otimiza o acesso à informação e oferece informações à equipe multidisciplinar.

Você sabia?
As falhas de comunicação são um problema inerente aos serviços de saúde e precisamos
encontrar estratégias para minimizá-las ou, quando possível, eliminá-las. No contexto da
pandemia, tivemos inovações, em especial nos processos de comunicação na passagem
de plantão. No link a seguir você terá acesso à Startup Kentech – Inovações em
Tecnologia, que desenvolveu a solução H21, que melhora a comunicação entre os
profissionais de saúde durante a troca de plantão e, dessa forma, aumenta a segurança
dos pacientes:

- 24 -
 Acesse

Um sistema de informação favorece o apoio às atividades de enfermagem, ajudando os profissionais a

realizarem registros, suprindo informações, provocando uma maior aproximação entre funcionários e
pacientes, dessa forma, melhorando a comunicação e a assistência prestada.

4.3.2 Logística hospitalar

A logística hospitalar frequentemente é utilizada como ferramenta de melhoria da qualidade e segurança do

paciente, sua aplicação procura oferecer um sentido de racionalidade aos fluxos de materiais dentro de
instituições na área da saúde.

Inicialmente, a logística era utilizada como estratégia militar, em que o abastecimento de todos os recursos
materiais, munições e informações eram estrategicamente planejados e distribuídos, de forma que essas
estratégias poderiam definir o rumo da guerra.

Nesse sentido, além de enviar soldados para o campo de batalha, os generais também deveriam enviar suas
armas, munições, alimentos e informações e não poderia faltar nada que fosse essencial. Foi a partir desse
planejamento que surgiu a logística e sua expansão para a área empresarial. A partir de então foi que gestores
viram na logística um referencial capaz de ampliar e gerenciar seu sistema de produção e abastecimento.

Podemos entender logística como um conjunto de ações para colocar o produto certo, no tempo certo, na
quantidade certa, no local certo. A má gestão de materiais pode acarretar o desabastecimento de serviços de
saúde, desencadeando uma série de problemas.

Azevedo Neto et al. (2014) propõem o uso de tecnologias para o abastecimento como a implantação de um
sistema lógico de materiais/insumos, que passaremos a chamar de logística do abastecimento. Eles também
classificam o sistema de abastecimento quatro fases, ou seja, é um sistema composto de quatro subsistemas, a
saber:

1. Seleção/Uso: compreende-se como o momento inicial da Logística do Abastecimento. É a época em que

não pode carecer, de forma alguma, qualidade em quantidade, sendo que é o primeiro subsistema, que
contempla o início, o planejamento inicial, a identificação de todos os itens que serão utilizados no processo
de produção. É o momento de analisar a atividade-fim e a atividade-meio e, então, decidir o que comprar.
Deve ser pautado no uso racional, ou seja, a preocupação deve estar voltada para a utilização de materiais

- 25 -
/insumos na qualidade e na quantidade necessárias, visando o adequado procedimento para o paciente, ou seja,
o uso irracional deve ser evitado, sendo usados, exclusivamente, aquilo que tiver indicação técnica e que o
beneficie.

2. Controle/Acompanhamento: a partir da apuração e sistemática é provido ao setor de abastecimento um

dispositivo técnico de gestão denominado Lista Básica de Materiais/Insumos e a partir disso tudo passa a estar
sob a responsabilidade do abastecimento. O instrumento noticia o que adquirir e o subsistema de Controle
/Acompanhamento, por sua vez, informa usando as práticas descritas a seguir, que se referem à quanto e à
quando comprar.

3. Compras/Aquisição: o subsistema de seleção gera a LBM e o subsistema de Controle/Acompanhamento

emite um cronograma de compras que orienta as quantidades de cada item para cada setor dos serviços de
saúde. No serviço público temos algumas considerações no que diz respeito às compras, as quais acontecem
exclusivamente através de licitações, compreendida como um procedimento formal que a Administração
Pública utiliza para a escolha da melhor proposta de compra de seu interesse. Além disso, outra forma
organizada para a compra de bens e recrutamento de serviços comuns, através de uma licitação, é o pregão
eletrônico com transcrição de preços, no qual as empresas fornecedoras oferecem os bens e serviços a preços e
prazos descritos em ata específica para recrutamentos futuros, quando melhor convier aos órgãos que
compõem a Ata.

4. Guarda e Distribuição: através deste subsistema é que acontece a definição de onde receber, assim como
onde guardar e para quem distribuir as compras. No setor de almoxarifado acontece a Guarda e Distribuição,
que correspondem ao quarto e último subsistema de processo de abastecimento.

Quando executada de forma correta, a logística hospitalar acarreta inúmeros benefícios, inclusive a economia
de tempo, de recursos financeiros e a certeza de que nada que o paciente necessite irá faltar.

A automação faz parte da realidade atual dos serviços de saúde e vem ao encontro de diversos benefícios,
quando bem utilizada, entre eles a gestão do tempo. O Hospital Alemão Oswaldo Cruz, de São Paulo, foi
premiado no 21º Prêmio Automação na categoria Saúde - Inovação na Segurança do Paciente. Que tal
pesquisarmos mais sobre esse fato? No link a seguir você terá acesso à página do hospital com os respectivos
detalhes da trajetória até a premiação: https://www.hospitaloswaldocruz.org.br/imprensa/releases/hospital-
alemao-oswaldo-cruz-recebe-o-premio-gs1-de-automacao/.

A partir da leitura, vamos pensar na nossa realidade? No contexto em que você está inserido, quais os
processos poderiam ser automatizados, sem prejuízos na qualidade?

- 26 -
Feedback
Espera-se que o estudante traga exemplos de processos/procedimentos passíveis de serem automatizados,
sem prejuízo para o paciente, por exemplo, a checagem eletrônica de medicamentos, a dispensação
automatizada de medicamentos, o gerenciamento de riscos automatizado a partir da inteligência artificial,
entre outros.

4.4 Gestão de recursos materiais e áreas físicas

No âmbito mercadológico, assim como outras organizações, um hospital pode ser considerado uma empresa,
ou seja, uma atividade econômica voltada para a prestação de serviços, que é fundamentada em seus objetivos,
custos, recursos humanos e clientes. Para estar em constante desenvolvimento, em um ambiente extremamente
competitivo, uma organização deve oferecer seus serviços de forma que se torne referência em qualidade e
cuidado.

Assim, impõe-se a necessidade de os serviços de saúde aprimorarem os sistemas de gerenciamento desses

recursos, a fim de garantir uma assistência contínua de qualidade a um menor custo, e, ainda, assegurar a
quantidade e qualidade dos materiais necessários para que os profissionais realizem suas atividades sem riscos
para si mesmos e para os pacientes (KURCGANT, 2010).

4.4.1 Gestão de recursos materiais

A gestão de recursos materiais consiste em ter os materiais necessários, quando necessário, em quantidade
certa e no tempo certo para que se possa consolidar todo o processo produtivo minimizando falhas e
desperdícios.

Tanto no setor público como no setor privado, a gestão de materiais tem sido objeto de atenção entre as
organizações de saúde. Instituições do sistema privado encontram obstáculos ao gerenciar preços em meio a
um mercado competitivo. Já as organizações públicas estão sujeitas às restrições em seus orçamentos e
necessitam de um controle de economia de recursos intenso. Porém, ambos os tipos de instituições buscam
pontos em comum: a gestão de recursos de forma que pacientes não sejam privados do material necessário.

Para Kurcgant (2010), um aspecto fundamental no gerenciamento de recursos materiais nas organizações de
saúde refere-se ao seu produto final ou atividade fim, que é a assistência aos clientes por meio de ações que
não podem sofrer interrupções. Essas interrupções são atribuídas a fatores como insuficiência na quantidade
ou falta de quantidade de materiais.

- 27 -
A gestão de recursos, portanto, deve certificar os materiais em quantidade, qualidade, com a finalidade de que
os profissionais possam realizar seus trabalhos sem correr riscos e sem colocar em risco a saúde do paciente.

O departamento encarregado pela gestão dos recursos materiais, em organizações de saúde, está atrelado ao
setor administrativo da estrutura organizacional, abrangendo os setores de compras e almoxarifado. Devido às
complexidades dos insumos utilizados, é necessário o acompanhamento por profissionais da área da saúde
nesse departamento.

Seja qual for o sistema adotado de controle de materiais, é preciso analisar o comportamento do consumo
mensal de cada serviço, observando as razões que justificam as variações de consumo, tais como as alterações
no número de atendimento ou na taxa de ocupação, as ocorrências sazonais das doenças e o número de alunos
entre outros (KURCGANT, 2010).

TESTE SEUS CONHECIMENTOS

(ATIVIDADE NÃO PONTUADA)

Tão importante quanto a equipe de saúde são os profissionais responsáveis pela manutenção dos
recursos materiais de um hospital. Afinal, a recuperação dos pacientes depende do funcionamento
correto dos equipamentos. Além da recuperação, o atendimento com sucesso de uma situação de
urgência e emergência, que coloca a vida do paciente em risco, está intimamente ligado com a
manutenção dos materiais e equipamentos que serão utilizados.

Assim, assinale a alternativa que traz a opção em que não se aplica à manutenção hospitalar:

a) Câmeras de monitoramento e segurança.

b) Espuma dos travesseiros.

c) Sistemas de gás e aquecimento.

d) Sistema de ar-condicionado.

e) Ventiladores mecânicos.

Resposta(s) correta(s):

b) Espuma dos travesseiros.

- 28 -
Devemos ter a visão de continuidade de garantia da qualidade a um menor custo possível e, para isso, será
necessário ter os materiais em quantidade correta, no local certo, no momento certo à disposição dos
profissionais que compõem o processo.

4.4.2 Gestão de áreas físicas

Cabe a gestão de áreas físicas supervisionar o funcionamento eficiente dos recursos, além das máquinas,
equipamentos e demais instalações e se deve evitar pausas no processo de trabalho devido falhas. Dessa
forma, são evitados desperdícios de tempo e recursos financeiros.

Impreterivelmente, tudo que envolve a manutenção deve iniciar com o prévio discernimento dos documentos
da estruturação física do prédio e, incomuns exceções, esses constituintes não se encontram às ordens nos
locais dos serviços de saúde e, assim, a recomendação é a de escolhermos pela verificação dos elementos in
locco, ou seja, os compartimentos construídos, as instalações vitais e os parques de equipamentos.

Dessa forma, ao analisar a origem dos serviços e equipamentos, se faz necessário estabelecer quais recursos
serão úteis, quais ações de manutenção serão autorizadas e executadas sem que haja a contingência de riscos.

Dentre as ações presentes em quaisquer métodos de gestão de áreas e tecnologias, destacam-se as seguintes:
calibração, inspeções, teste de aceitação ou ensaio, modificação de melhoramento, reforma, reparo ou
conserto, e manutenção preventiva (AZEVEDO NETO et al., 2014).

Você quer ler?

O Ministério da Saúde lançou, no ano de 2002, um documento intitulado “Equipamentos
médico-hospitalares e o gerenciamento da manutenção”, o qual apresentou como
objetivo orientar os serviços de saúde na perspectiva da adoção de boas práticas para a
manutenção dos equipamentos médico-hospitalares utilizados no local, assim como o
gerenciamento da manutenção deles.
Acesse

Os serviços de manutenção hospitalar são essenciais para que a equipe possa garantir um atendimento
eficiente e seguro, permitem a redução de custos e mantêm a conservação de máquinas, equipamentos e
instalações.

- 29 -
Conclusão

Concluímos a unidade na qual abordamos os conceitos que envolvem o processo de avaliação de serviços,
qualidade e acreditação hospitalar; gestão da qualidade em serviços de saúde; avaliação e acreditação
hospitalar; gestão de risco e segurança do paciente no setor de saúde; gestão de riscos; segurança do paciente;
sistemas de informação em saúde e logística hospitalar (custo e aquisição); bem como comunicação e sistema
de informação em saúde; logística hospitalar; gestão de recursos materiais e áreas físicas e, por fim, gestão de
recursos materiais e gestão de áreas físicas.

Nesta unidade, você teve a oportunidade de:

• aprender sobre avaliação de serviços;

• compreender sobre a Acreditação hospitalar;

• conhecer sobre a Gestão de risco;

• interpretar a Segurança do paciente;

• identificar os Sistemas de informação;

• analisar a Gestão de recursos.

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 Referências

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Resolução da Diretoria Colegiada (RDC) nº. 36 de 25
de julho de 2013. Institui ações para a segurança do paciente em serviços de saúde e dá outras providências.
DOU. Nº 143 (jul.2013), Seção I, p.32-33. Brasília: ANVISA, 2001.

ANVISA - Agência Nacional de Vigilância Sanitária. Segurança do Paciente, 2021. Disponível em:
https://www.gov.br/anvisa/pt-br/assuntos/servicosdesaude/seguranca-do-paciente. Acesso em: 29 out. 2021.

AZEVEDO NETO, Francisco de Paula Bueno de et al. Gestão Logística em Saúde. 3. ed. Florianópolis:
Universidade Federal de Santa Catarina – UFSC, 2014.

BRASIL. Ministério da Saúde. Portaria nº 1970, de 25 de outubro de 2001. Brasília: Ministério da Saúde,
2001.

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Assistência à Saúde. Manual Brasileiro de Acreditação

Hospitalar. 3. ed. rev. e atual. Brasília: Ministério da Saúde, 2002a.

BRASIL. Ministério da Saúde. Equipamentos médico-hospitalares e o gerenciamento da manutenção.

Brasília: Ministério da Saúde, 2002b. Disponível em: https://bvsms.saude.gov.br/bvs/publicacoes
/equipamentos_gerenciamento1.pdf. Acesso em: 29 out. 2021.

BRASIL. Ministério da Saúde. Agência Nacional de Vigilância Sanitária – ANVISA. Resolução da Diretoria
Colegiada (RDC) nº. 36 de 25 de julho de 2013. Institui ações para a segurança do paciente em serviços de
saúde e dá outras providências. DOU. Nº 143 (jul.2013), Seção I, p.32-33. Brasília: Ministério da Saúde, 2013.

BRASIL. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Departamento de Regulação, Avaliação e

Controle. Sistemas de Informação da Atenção à Saúde: contextos históricos, avanços e perspectivas no SUS
/Organização Pan-Americana da Saúde. Brasília: Ministério da Saúde, 2015.

CAMPOS, V. F. TQT - Controle da Qualidade Total: no estilo japonês. 8. ed. Nova Lima - Mg: Ingd
Tecnologia e Serviços Ltda, 2004.

CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna
administração das organizações. 7. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

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CORREA, C. E. G. Gestão da qualidade em serviço hospitalar. Indaial: Uniasselvi, 2013.

ENFERMEIRA Florence Nightingale 2008. A História da Enfermagem: Pioneira na enfermagem moderna. [S.
l.: s. n.], 2008, 1 vídeo (1h05 min). Publicado pelo canal Enfermeira Tarcila: Jornal da Enfermagem Brasileira.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=8P8iz5Hz_ls. Acesso em: 29 out. 2021.

GAMA, Z.; SILVA, A.; SATURNOHERNÁNDEZ, P. J. Inspeção de boas práticas de gestão de riscos em
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W2 - Estratégias de sustentação da qualidade e segurança do paciente pós pandemia. [S. l.: s. n.], 2020, 1
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