GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE

PELA MELHORIA CONTÍNUA

GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA

PERMANENTE PELA MELHORIA
CONTÍNUA

1
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Introdução
A procura de modelos ideais para a gestão administrativa da produção tem feito surgir
muitas alternativas para ajustar e tornar satisfatórias as relações do homem com boa parte de
sua rotina diária, representada pelo trabalho.
A preocupação com a qualidade na assistência é tão antiga quanto a medicina. Por mui-
tos anos, essa preocupação se limitou às atividades dos profissionais individualmente produ-
zidas, mas hoje ela se amplia para um processo ampliado que envolve a coleta sistemática de
dados, relatórios e programas de melhoria da qualidade assistencial, envolvendo os sistemas
de saúde como um todo, qualificação e padronização, visando prioritariamente, a segurança
do paciente e da empresa. Nos Estados Unidos da América, a partir de 1951, com a criação da
JCAHO (Joint Comission on Accreditation of Healthcare Organizations), um processo padroniza-
do de avaliação da qualidade na assistência à saúde teve início, mas ainda limitado no que diz
respeito à sua abrangência.
Um conceito mais abrangente de qualidade da assistência foi introduzido por Avedis Do-
nabedian, nos anos 60, que desenvolveu um modelo mais estruturado para sua avaliação. De
acordo com ele os sistemas deveriam ser analisados em três áreas distintas:

1 Estrutura
2 Processo
3 Resultado
Dessa forma, ao se avaliar a estrutura, analisa-se os recursos humanos ou materiais ne-
cessários para a provisão do cuidado e como esses estes estão associados com a qualidade
assistencial. Na avaliação do processo, deve-se analisar as práticas dos diversos profissionais
envolvidos e se elas estão em conformidade com padrões determinados de conduta e, através
da análise dos resultados, avalia-se os efeitos da prática. De acordo com Donabedian, uma boa
estrutura pode contribuir para um bom processo de trabalho que, por sua vez, contribuirá para
bons resultados (DONABEDIAN, 2005). Com essa proposta, a avaliação da qualidade assisten-
cial torna-se contínua e não baseada apenas na análise de resultados ou das consequências
de algum erro do processo assistencial, permitindo ações corretivas antes que algum dano ao
paciente aconteça (BRASIL, 2014).
O gerenciamento de processos vem com a proposta de atuar nesse continuum assisten-
cial por meio de estratégias aplicadas em todas as fases do processo assistencial.
A primeira estratégia de melhoria a ser aplicada é a garantia da qualidade, através da
revisão dos processos de trabalho identificando-se deficiências potenciais e procedendo-se à
sua correção, tornando-os mais apropriados. Essas atividades tendem a focar nos indivíduos e

2
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

pode envolver sanções. De uma maneira geral, nessa fase, as ações são em caráter retrospec-
tivo e são destinadas a corrigir algo que já aconteceu.
A segunda estratégia é a promoção da melhoria contínua do desempenho através de ati-
vidades destinadas a reduzir variações na prática, por exemplo, através da adoção de diretrizes
clínicas baseadas em evidências científicas, garantindo uma assistência dentro dos melhores
padrões de cuidados. Nessa fase as ações são prospectivas e objetivam melhorar a performan-
ce em tempo real. O foco das atividades é no sistema e tra-
balho em equipe e não nos indivíduos e a ação é o de-
senvolvimento da equipe. Ferramentas de melhoria
contínua podem ser utilizadas e o objetivo principal
é atingir a melhor performance tais como plano de
ação (5W2H, 5S, Diagramas de análise de processo
e intervenção, entre outros – ver modelos).
A terceira estratégia é a busca e aplicação
constante da inovação clínica, através da incorpo-
ração de novas tecnologias e da pesquisa ressal-
tando que o maior valor vem para atender às neces-
sidades dos clientes.
No percurso histórico do processo de melhoria contínua também apresentamos o mo-
delo administrativo denominado Kaizen. O Kaizen originou-se na indústria Toyota no Japão, o
significado da palavra é melhoria contínua ou mudar sempre para melhor. Todos participam da
melho ria contínua, incluindo a alta gerência até o piso de fábrica, com o objetivo de identificar
oportunidades de ganho melhorando a produtividade da organização.
O conceito do Kaizen é de que, independente de cargo ou título, todos deveriam admitir
com sinceridade qualquer erro cometido, ou falhas que existam em seu trabalho e tentar fazer
melhor na próxima vez.
O Kaizen deve ser implantado pelos próprios colaboradores
visando sempre que possível desprender o mínimo de recursos.
O grande valor do Kaizen é o seu poder de gerar um
ambiente de comprometimento com as metas proposta de
melhoria contínua criando um forte clima motivacional em KAI ZEN
realizar os trabalhos, valorizando o esforço da equipe, to-
dos em prol do mesmo objetivo.
Toda empresa ou organização é uma coleção de
processos que são executados, embora não estejam do-
“mudança” “para melhor”
cumentados em detalhe.
Para produzir um bem ou serviço é necessário cons-
truir um processo, mas antes, deve-se levar em conta o concei-

3
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

to, a importância, a utilidade e a lógica de um processo para uma organização.

Não existe um produto ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira, não
existe um processo sem um produto ou serviço.
Se as pessoas conseguem aprender a visualizar as estruturas dentro das quais traba-
lham, acabam dominando a habilidade de lidar com elas e estar mais propensa às mudanças.
Daí a importância dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de ativida-
des inter-relacionadas contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.
Toda empresa ou organização é uma coleção de processos que são executados, embora
não estejam documentados em detalhe.

Escolher um modelo é essencial

1 Identificar o problema
Conclusão 9
2 Analisar o fenômeno
Padronização 8
3 Analisar o problema
Ação 7 Agir Planejar
Implementar Melhorias 4 Plano de Ação

Melhoria
Continua

Checar Executar
Resultados Testes

Verificar 6 5 Executar

4
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Considerando que a busca por qualidade pelos serviços de atenção à saúde é uma ne-
cessidade técnica e social e, tendo em vista que a adoção de um sistema de gestão da qualida-
de é uma decisão estratégica das organizações de saúde, além de considerarmos a estrutura,
o processo e o resultado, incluímos como essencial mais um elemento basal neste processo, a
satisfação dos clientes. Neste sentido, cada elemento considera:

1. Estrutura: Existência de recursos físicos (instalações), humanos (pessoal) e organi-

zacionais (comitês, protocolos assistenciais, etc.) adequados;

2. Processos de trabalho nas áreas de gestão, serviços de apoio e serviços assisten-

ciais: organização e documentação, protocolos, normas e rotinas;

3. Resultados: O impacto da assistência prestada na situação de saúde, conhecimen-

to e comportamento do paciente. (Ex.: Indicadores como taxa de mortalidade e de
infecção, média de permanência etc);

4. Satisfação dos pacientes em relação ao atendimento recebido e dos provedores

destes serviços em relação aos seus ambientes de trabalho.

5
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

A Gestão da Qualidade da Saúde está centrada em

7 atributos:
Eficácia

A eficácia, no geral, está relacionada ao alcance dos resultados, e, se pro-

curarmos no dicionário, encontraremos a seguinte definição para a palavra:
Eficácia: “Força de produzir efeitos”.
Aplicando esse conceito à Saúde, a eficácia corresponde aos recur-
sos capazes de produzir efeitos positivos no paciente. Esses recursos seriam
a soma de tudo que a medicina pode fazer para fornecer ao cliente melhoras
em sua saúde e qualidade de vida.
Portanto, a eficácia seria um conjunto das condições ideais para o tratamento de um
indivíduo: as melhores estruturas físicas, os melhores equipamentos, melhores reações do pa-
ciente e os melhores serviços.

Efetividade

Se consultarmos o dicionário, encontraremos para efetividade a seguinte

definição: “capacidade de atingir o seu objetivo real”. Pensando no âmbito da
saúde, a Efetividade corresponde à melhora real obtida no tratamento do
cliente utilizando os recursos disponíveis, que nem sempre são os melho-
res possíveis. A eficácia está relacionada mais ao planejamento do que será
executado no tratamento do cliente, enquanto a efetividade está diretamente
ligada aos resultados das ações.
De certa forma, podemos ligar este conceito à conformidade, pois a efetividade requer
que se verifiquem os processos para saber se eles estão saindo de acordo com o que planeja-
mos e se esses processos estão impactando positivamente o paciente.

Eficiência

Eficiência é proporcionar o melhor tratamento ao paciente utilizando a

menor quantidade de recursos possível. Podemos incluir a redução de re-
trabalhos, a inovação, novos métodos e tecnologias, enfim, tudo que ajude
a fazer mais pelo paciente com menos esforços e custos. Tudo isso, é claro,
sem afetar a melhora da saúde do paciente.

Otimização

A otimização leva em conta os cuidados com o paciente em conjunto com os custos do

tratamento, tentando criar a melhor relação custo-benefício, ou seja, a melhor relação entre o

6
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

valor gasto e o resultado atingido. Com a otimização, busca-se melhorar os processos já exis-
tentes, tornando-os mais rápidos e melhores, cria-se, então, um incentivo à cultura de melhoria,
estimulando os colaboradores a darem sugestões para melhorar o sistema.
Reduzir o tempo de melhora do paciente de uma semana para 4 dias
sem aumentar os recursos utilizados; ou reduzir os custos existentes em um
tratamento sem reduzir a melhora do paciente, são alguns exemplos de oti-
mização. Vale a pena ressaltar que otimização não tem a ver só com tempo,
aliás, o foco não é diminuir o tempo de tratamento, é tornar o tratamento tão
eficaz a ponto de reduzir o tempo.

Aceitabilidade

O quinto princípio relaciona-se à adaptação do cliente ao tratamento.

Diversos fatores influenciam nesse quesito, que está diretamente direciona-
do às expectativas do paciente e de seus familiares em relação aos cuidados
recebidos. Para que a aceitabilidade do cliente em relação aos cuidados seja
maior, é preciso trabalhar os seguintes aspectos:
1. Acessibilidade

O cliente tem de poder receber os cuidados necessários à sua saúde no momento

em que for necessário, assim como o tratamento deve ocorrer da forma mais fácil e
conveniente possível.

2. Relação médico-paciente

O bom relacionamento entre médico, paciente e familiares é fundamental para a

Qualidade na saúde e ajuda a fazer o cliente se engajar ao tratamento. Para que isso
aconteça, o médico precisa ser respeitoso e ético com o cliente; sanar dúvidas da
família ou do paciente em relação ao tratamento; sempre que possível, inclui-los no
processo de tomada de decisões.

Legitimidade

A Legitimidade tem a ver com visão que a sociedade tem a respeito da

organização. Além da relação com os clientes, existe também a responsabi-
lidade perante a sociedade em geral e os cuidados que ela necessita. Obter
Legitimidade é fazer com que a sociedade aceite a instituição como uma boa
prestadora dos serviços oferecem, neste caso, os cuidados com a Saúde.

7
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Equidade

A Equidade é o princípio que rege o que é justo na hora de distribuir os cuidados e bene-
fícios fornecidos pelas instituições de saúde para a sociedade. Segundo este princípio, é preci-
so que haja imparcialidade no atendimento hospitalar.
A equidade é um dos critérios que faz com que a sociedade forme uma
imagem positiva da instituição, o que contribui para que ela tenha mais legi-
timidade. Mas para que a distribuição dos cuidados seja igual para todos, é
preciso que isso seja se torne uma cultura interna da instituição, que deve ser
debatida e incentivada constantemente entres todos.
Os 7 pilares da Qualidade de Donabedian contribuem, e muito, para alcan-
çar a excelência na saúde, pois, por meio deles, é possível refletir acerca de fatores importantes
para as organizações, como o próprio cuidado com o paciente e a imagem da instituição peran-
te o mercado em que está inserida.

Em se tratando de processos, vamos rever alguns

conceitos!
Processo: É um conjunto de tarefas distintas, interligadas, visando cumprir uma missão.
Para produzir um bem ou serviço é necessário construir um processo, levado em conta a lógica
e a finalidade da organização (o que se espera, que produto se deseja) Não existe um produto
ou serviço sem que haja um processo. Da mesma maneira, não existe um processo sem um
produto ou serviço.
Você conseguiria descrever todas as etapas relacionadas ao seu processo de trabalho?
Conseguiria dizer quais são os produtos do seu trabalho?
Daí a importância dos processos: identificar, entender e gerenciar um sistema de ativida-
des interrelacionadas contribui para a melhoria da eficácia e da eficiência.
Tendo a identificação das suas dimensões e amplitudes dos processos de produção do
trabalho, todos os envolvidos, do dono ao funcionário operacional devem conhecer o negócio
para que exista possibilidade de melhoria de sua produção e atendimento excelente ao cliente.
O processo é uma definição importante para a
empresa, uma vez que fundamenta os meios pe-
los quais produzirá e entregará seus produtos e
serviços aos clientes.
É necessário entender quem são os for-
necedores das entradas dos processos; quem
são os clientes das saídas dos processos e,
finalmente, com que outros processos ele se
integra.

8
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Os processos se subdividem em macroprocesso, subprocesso,

atividade e tarefa.

Macroprocesso:

Cuja operação tem impacto significativo nas demais funções. Dependendo da com-
plexidade do processo, ele é dividido em subprocessos. O processo por ser dividido
em famílias de causas (como exemplo, matérias primas, máquinas, medidas, meio
ambiente, mão de obra) e métodos, que são as chamadas fontes de manufatura ou
fonte de serviços.

Subprocesso:

É a parte que viabiliza um objetivo específico em apoio ao macroprocesso e contri-

bui para a sua missão. Ou seja, são as divisões do macroprocesso que têm objetivos
específicos, organizado de acordo com as funções, recebendo entradas e gerando
saídas num único departamento.

Por conseguinte, todo macro ou subprocesso é formado por um determinado núme-

ro de atividades.

Atividade:

É tudo o que ocorre dentro de cada processo. É uma ação necessária para produzir
um resultado em particular. As atividades constituem a maior parte dos fluxogramas
e são constituídas por um determinado número de tarefas. As atividades principais
são aquelas que participam diretamente na criação do produto ou serviço objeto do
processo. São exemplos as atividades de logística, produção, vendas e serviços.

São divididas em:

Atividades críticas – são cruciais, pois dão integridade ao processo e ao seu resulta-
do. Alguns fatores que a tornam crítica são: o tempo de início, a criticidade da maté-
ria-prima e do equipamento, o tempo de produção e o tempo de término.

Atividades não críticas – são as que, embora sejam imprescindíveis para que o pro-
cesso possa alcançar o resultado esperado, não têm os predicados que as tornariam
críticas. Podem ser realizadas dentro de parâmetros e condições mais flexíveis.

As atividades devem ser independentes e repetitivas, receber produtos parciais mensurá-

veis, modificar o produto parcial recebido (agregar valor) e gerar produtos também mensuráveis.

9
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

AS FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As Ferramentas da qualidade são técnicas que se pode utilizar com a finalidade de defi-
nir, mensurar, analisar e propor soluções para problemas que eventualmente são encontrados
e interferem no bom desempenho dos processos de trabalho.
O mapeamento de processos permite a equipe responsável analisar seu trabalho e re-
fletir a perspectiva do cliente, seja ele interno ou externo, para atender às suas necessidades e
preferências, isto é, o processo começa e termina no cliente.
É realizado por diferentes metodologias, mas um mapa de processos é uma ferramenta
de planejamento e gestão que descreve visualmente o fluxo de trabalho. Eles mostram uma
série de eventos que produzem um resultado final. Pode ser representado por fluxograma,
fluxograma de processos, gráfico de processos, gráfico de processo funcional, fluxograma fun-
cional, modelo de processos, diagrama de fluxo de trabalho, diagrama de fluxo de negócios ou
diagrama de fluxo de processos. Ele mostra quem e o que está envolvido em um processo e
pode ser usado em qualquer empresa ou organização, revelando áreas onde um determinado
processo deve ser melhorado.
Veja abaixo em exemplo de mapa de processos:

FORNECEDORES ENTRADAS ATIVIDADES SAÍDA CLIENTE

RH: escriturário ad-
ministrativo e/ou Paciente agen-
Gestão de Pessoas
assistente social e/ou dado no siste- Paciente
enfermeiro ma SIGA (com-
provante de RHC
PMSP Sistema SIGA agendamento)

Paciente agen-
Agendamento do Paciente
dado fora do
exame sistema (over-
RHC
book)
Teste Ergométrico
Médico SADT USG
ECO
Espelho de
Doppler
agenda
EEG
Holter
Mapa

10
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Presença do
RH: escriturário admi-
Gestão de Pessoas paciente no PMSP
nistrativo
sitema SIGA
PMSP Sistema SIGA Teste Ergométrico
Médico SADT USG
ECO
Abastecimento Material de escritório Direcionamento
Doppler
do prontuário
Infraestrutura da Computador, impres- EEG
do paciente
informação sora Holter
Admissão do
Mapa
Recepção Espelho de agenda paciente
ECG
Teste Ergométrico
USG
ECO
Levantamento dos Abertura de Doppler
SAME
prontuários ficha eventual EEG
Holter
Mapa
ECG

Termo de res-
RH: auxiliar de enfer-
ponsabilidade
magem e assistente
Gestão de Pessoas (Holter e Mapa)
de sala (ECO, Doppler
assinado pelo
e USG)
paciente

Termo de
consentimento
Almoxarifado Insumos Acolhimento e (Teste Ergomé-
preparo para o trico) assinado SAME
exame pelo paciente
Engenharia clínica Equipamentos
Infraestrutura da Computador, impres-
informação sora Formulário de
Abastecimento Material de escritório preparo de exa-
Recepção SADT me preenchido

Prontuário ou ficha
SAME
eventual
Laudo de
Gestão de Pessoas RH: auxiliar de enfer- Médico solicitante
magem, assistente de exame
Serviços de Tercei- sala (ECO, Doppler e
ros USG) e médico
Infraestrutura da Computador, impres- Laudo do exame Caderno de en-
informação sora trega de laudo
Apoio Diagnóstico
assinado pelo
Abastecimento Material de escritório paciente
Programa (digitação
2F
de laudo)

11
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Fluxograma:

O fluxograma tem como finalidade identificar o caminho real e ideal para um produto
ou serviço com o objetivo de reconhecer os desvios. É uma ilustração sequencial de todas as
etapas de um processo, mostrando como cada etapa é relacionada. Utiliza símbolos facilmente
reconhecidos para denotar os diferentes tipos de operações em um processo. No gerencia-
mento de processos, essa ferramenta tem como objetivo garantir a qualidade e aumentar a
produtividade dos trabalhadores. Isso acontece, pois, a documentação do fluxo das atividades
torna possível realizar melhorias e esclarece melhor o próprio fluxo de trabalho.
Vejam o exemplo abaixo:

Fluxograma de entrega e recebimento de rouparia

Recebimento de rouparia Limpa Entrega de rouparia suja

Receber rouparia do entregador, verificar a

integralidade da embalagem plástica no
qual as roupas estão embaladas.
Realizar pesagem dos sacos um a um
e anotar em impresso especifico a
quantidade de sacos e seu peso
individual e total no dia correspondente
Realizar a pesagem e conferência do
quantitativo recebido e verificar se confere
com a relação descrita na nota.

Arquivar a nota de recebimento de rouparia Manter a rouparia suja em sacos de

em pasta específica hamper acondiciona dos em local
específico no expurgo. (carrinho de inox
para roupa suja)

Escrever no livro de plantão o

recebimento da mesma

No ato da entrega preencher o talonário

da empresa de rouparia em duas vias
entregar a via original ao motorista
Roupas não conforme Roupas em conformidade responsável pelo recebimento das
a lavagem. com a lavagem. roupas e manter a segunda via
carbonada no talão

Guardar roupa no armário

seguindo norma e rotina da
unidade FIM FIM

Seguir fluxograma de devolução de

rouparia com falha na qualidade da
lavagem

12
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

O diagrama de Ishikawa
Conhecido como Diagrama de causa e efeito ou ainda diagrama espinha de peixe tem
como finalidade explorar e indicar todas as causas possíveis de uma condição ou um proble-
ma específico. Foi desenvolvido por Kaoru Ishikawa, da Universidade de Tóquio, em 1943 para
representar a relação entre o efeito e todas as possibilidades de causa que podem contribuir
para esse efeito.
As causas de um problema podem ser agrupadas, a partir do conceito dos 6M, como
decorrentes de falhas em materiais, métodos, mão de obra, máquinas, meio ambiente, medi-
das.

Como aplicar (gráfico espinha de peixe): Inicialmente, frente a detecção do problema, a

equipe faz um Brainstorm (conjunto de ideias) e levanta todos as possíveis causas que levaram
a ele. Começando pelas causas mais diretas (ossos principais do peixe), até causas secundá-
rias (ossos menores) que acabariam esquecidas se não fosse pela ferramenta. O Objetivo é a
analisar todos os processos que levaram ao evento (problema ou erro) a fim de identificar as
verdadeiras causas raízes e trabalhar planos de ação para resolvê-las, melhorar processos e
evitar outros.

13
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Abaixo está um exemplo de um diagrama de Ishikawa:

Exemplo Exemplo Exemplo

Causa 01

Problema a
ser resolvido

Exemplo Exemplo Exemplo

Vamos começar?

1. Defina o problema ou risco que será analisado no Diagrama de Ishi-

kawa

Um problema é uma determinada questão ou um determinado assunto que requer

uma solução.Seja sempre o mais direto e específico que puder e preferencialmente
escolha algo que possa ser mensurável.

2. Crie a espinha de peixe com os espaços para as causas

Monte o seu diagrama usando um modelo ou em uma folha de papel grande. O de-
senho começa com a cabeça do peixe, que é o problema a ser resolvido e deve ter
uma seta horizontal no meio. Para ser o corpo do peixe. A partir dessa linha principal
você irá fazer linhas menores para cima e para baixo para determinar as possíveis
causas do problema. Deixe para fazer essas linhas após o passo 3, já que você sabe-
rá quantas linhas irá precisar.

3. Faça uma reunião com sua equipe

Com o problema definido e o esqueleto desenhado, chame a sua equipe e faça um

brainstorm para levantar todas as ideias de prováveis causas que estão gerando o
problema.

14
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

4. Divida as causas do problema por categorias

Agora chegou a hora de puxar as linhas adicionais para cima e para baixo (forman-
do a espinha do peixe) e dividir as possíveis causas do problema em categorias. As
categorias normalmente utilizadas são: máquina, mão de obra, método e materiais,
mas você pode escolher o que fizer mais sentido para o seu problema e para a sua
indústria.
5. Defina as subcausas

Com as causas principais definidas, agora chegou a hora de adicionar linhas hori-
zontais as linhas que você havia puxado para cima e para baixo. Nelas serão escritas
as subcausas. As subcausas são os fatores que acabaram gerando a causa principal
escolhida.

6. Faça uma análise completa e defina ações

Agora que você está com o seu Diagrama de Ishikawa (ou diagrama de causa e
efeito ou diagrama de espinha de peixe) desenhado e preenchido, chegou a hora de
analisar as informações. Analise todas as ideias que juntou com as pessoas toma-
doras de decisão responsáveis por cada área envolvida e selecione as causas que
impactam mais no problema definido. Depois de feito isso, faça um plano de ação
para que você e sua equipe possam remediar ou resolver estas causas. Uma dica
que dou é colocar um prazo para cada ação, porque senão a gente sempre acaba
deixando para depois, depois e depois…. e o depois não chega nunca.

O Diagrama de Ishikawa originalmente é composto por 6 categorias principais, conheci-

das como 6ms, que são: Máquina, Materiais, Mão de obra, Meio-ambiente, Método e Medidas.
Entretanto, se aplica a todos os lugares que optam por utilizar esta ferramenta de análise, uma
vez que se pode customizar seu modelo conforme a finalidade de sua empresa ou necessida-
des.

Conceitos que SE aplicam a cada categoria dos 6Ms:

Máquina: determina de que forma os equipamentos usados no processo afetam o

problema;

Materiais: de que forma a qualidade e as características dos materiais usados no

processo afetam o problema;

Mão de obra: determina de que forma os profissionais envolvidos afetam o proble-

ma;

15
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Meio ambiente: aqui é considerado o ambiente onde a atividade está sendo exerci-
da e como ele afeta o problema;

Método: aqui ficam os processos e como eles afetam o problema;

Medidas: por fim os indicadores de desempenho e metas e como eles podem aca-
bar afetando o problema.

Brainstorming
O brainstorming também conhecido como tempestade de ideias visa facilitar a produção
de soluções originais e possui duas fases principais a produção de ideias seguida da avaliação
das ideias propostas. Tem como princípio básico o julgamento adiado. Assim, contribui para a
produção de ideias, o uso da imaginação e a quebra de barreiras mentais.
Essa técnica é utilizada para identificar possíveis soluções para problemas e oportunida-
des em potencial para a melhoria da qualidade.

Ciclo PDCA

É uma maneira de orientar de maneira eficiente e eficaz a execução de uma determinada

ação. Também traduz o conceito de melhoramento contínuo, implicando literalmente um pro-
cesso sem fim. O ciclo PDCA também é conhecido como ciclo de Deming, assim chamado em
homenagem ao famoso “guru” da qualidade.
O ciclo começa com o estágio P (de planejar), que envolve o exame do atual método ou
do problema a ser estudado, envolvendo a identificação da necessidade, análise, estabeleci-
mento dos objetivos e a determinação do método, formulando um plano de ação em que se
utiliza a ferramenta 5W2H.
O próximo estágio do ciclo é o D (da execução) e aborda a necessidade e execução de
treinamentos como a execução do plano de ação. Nesse estágio podemos aplicar um novo
ciclo PDCA para resolver problemas da implemen tação. A seguir no estágio C (de checar) o
objetivo é avaliar a eficácia da nova olução e o resultado esperado, coletando informações para
uma nova análise. Finalmente, no estágio A (da ação) busca-se desenvolver a padronização da
solução e a análise de sua extensão para outras aplicações, ou se o problema não foi corrigido
é realizada uma nova tentativa por meio do aprendizado adquirido com a primeira volta do ciclo
PDCA.

16
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Plano de ação 5W2H

Uma forma simples de planejar as ações operacionais, o 5W2H consiste na formatação

de um plano respondendo as seguintes questões: O que? (What?), Por quê? (Why?), Onde?
(Where?), Quando? (When?), Quem? (Who?), Como? (How?) e Quanto custa? (How much?).
O plano de ação 5W2H é uma maneira simples que contém as informações necessárias
para o acompanhamento e a execução da ação pretendida. Podemos complementá-lo com a
elaboração de um gráfico com prazos e tarefas relacionados entre si.

17
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Metodologia 5 S

O 5S surgiu no Japão em meados de 1950, após a Segunda Guerra Mundial, com o pro-
pósito de ajudar as empresas do país a se recuperarem e se reorganizarem durante a crise pós-
-guerra. Devido aos resultados promissores da técnica, o 5S foi disseminado em vários países
ao redor do mundo.
No Brasil, sua prática iniciou-se por volta do início dos anos 90. Hoje, o 5S é considerado
a base para a implantação da Qualidade Total (estratégia administrativa que objetiva gerar a
consciência da qualidade em todos os processos de uma organização).
O termo 5S é o acrônimo de 5 palavras japonesas que são conhecidas como sensos.

18
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Senso vem do latim “sensu” que significa discernimento, ato de raciocinar, atenção. Dessa for-
ma, para o 5S, senso é a capacidade de discernir e manter a atenção sobre determinados pon-
tos dentro da organização. Cada um desses sensos possui um objetivo e trata de algum proble-
ma ou desafio. Nesse sentido, o 5S aborda os seguintes sensos: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e
Shitsuke. De forma resumida, esses objetivos são:

Senso (em japonês) Significado do senso Objetivo

Eliminar o que não é útil separan-

do o necessário do desnecessá-
Seiri (整理) Utilização
rio e descartando o que for su-
pérfluo

Organizar o ambiente de trabalho

Seiton (整頓) Organização arrumando as coisas no seus lu-
gares adequados para uso

Cuidar da limpeza e higiene do

Seisō (清掃) Limpeza
ambiente de trabalho

Elaborar padrões e procedimen-

tos a serem seguidos em relação
Seiketsu (清潔) Padronização
ao definido nos 3S anteriores (uti-
lização, organização e limpeza)
Incorporar no dia a dia os padrões
e procedimentos definidos se
Shitsuke (躾躾) Disciplina
comprometendo em manter os
sensos na rotina de trabalho

Quando utilizar?

Um ambiente de trabalho desorganizado compromete as entregas e produtividade dos

colaboradores, além de ser um fator desmotivador para as equipes, o que compromete a entre-
ga dos colaboradores que podem acabar corrompendo seu tempo para começar suas tarefas.
O principal objetivo do 5S é melhorar a vida no trabalho, eliminando o desperdício, es-
forços excessivos, problemas com higiene, limpeza e produtividade baixa; com isso, o local de
trabalho se torna um ambiente propício para a produtividade, criatividade, discussão e geração
de conhecimento.

As vantagens de implantar o 5S vão além, podemos citar:

 edução de custos: a falta de organização leva ao desperdício e ao acúmulo, conse-

R
quentemente, com o 5S, a matéria-prima ou serviço serão mais bem aproveitados. Além
disso, o 5S possibilita um melhor gerenciamento de tempo e do espaço físico utilizado
pelos colaboradores;

19
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Melhoria na qualidade de produtos e serviços: um ambiente limpo e organizado

induz à inovação incentivando práticas de melhoria além de estimular entregas de
qualidade e a realização de um trabalho bem-feito;

Motivação dos colaboradores: a motivação é o combustível que move uma organi-

zação, um ambiente de trabalho com um clima organizacional agradável é funda-
mental para manter os colaboradores engajados e mais satisfeitos com o trabalho;

Segurança: a desorganização é uma das principais causas de acidentes de trabalho,

a aplicação do 5S reduz probabilidade de ocorrências de acidentes, tornando o local
mais seguro.

Aspectos para considerar durante a implantação do 5S

Implantar o 5S em uma organização não é uma tarefa tão simples quanto parece. A sua
adoção envolve a mudança de pensamento e comportamento por parte de todos, o que exige
foco e determinação. Porém, de forma prática, pode-se dizer que a implantação do 5S pode ser
dividida em duas etapas.

20
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

Considerações Finais
O processo envolvendo a gestão da qualidade é uma mudança de cultura, exige des-
construção de hábitos não produtivos, procrastinadores e pouco eficazes e eficientes. Por pre-
missa deve haver o envolvimento de todos os colaboradores da empresa, não apenas ser um
desejo do gestor.
Para iniciar o processo, recomendamos que a educação permanente ocorra de forma a
envolver o coletivo de trabalhadores no contexto geral do negócio da empresa, resgatando o
que eles sabem acerca da missão, visão e dos valores da instituição que trabalham.
Outro passo, a história e a reputação da instituição que fazem parte. De onde ela veio,
quais seus objetivos e projeção de mercado.
O papel de cada um na construção dos resultados, principalmente, do cliente, interno e
externo. É iniciar por processos simples com ferramentas simples, como o 5S.
Após essa etapa, podemos partir para a relação entre qualidade e segurança. Conside-
rando esses aspectos conceituais mais amplos, a segurança é parte da qualidade, sendo um
dos seus mais críticos componentes.
Num conceito mais simples a segurança pode ser definida como a evitabilidade, preven-
ção e melhoria de resultados adversos ou lesões provenientes do processo assistencial (VIN-
CENT, 2011). Essa definição amplia as concepções tradicionais de segurança pois significa que
se deve atuar para melhorar ou corrigir as consequências dos resultados adversos ou lesões
decorrentes do cuidado. Isso quer dizer cuidar dos pacientes que sofreram as lesões e apoiar os
profissionais envolvidos. Desse modo, quando se fala em promoção da qualidade assistencial,
intrinsecamente está se falando em segurança e quando se fala em segurança está se falando
em qualidade.

21
GESTÃO DA QUALIDADE E A BUSCA PERMANENTE
PELA MELHORIA CONTÍNUA

REFERENCIAS Bibliográficas
Agência Nacional de Vigilância Sanitária (BR). Assistência Segura: uma Reflexão Teórica Aplica-
da à Prática. Brasília: Anvisa; 2013.
Buzzi D, Plytiuk CF. Pensamento enxuto e sistemas de saúde: um estudo da aplicabilidade de
conceitos e ferramentas lean em contexto hospitalar. Rev Qualidade Emergente. 2011;2(2):18-38
D‘Innocenzo M, Adami NP, Cunha ICKO. O movimento pela qualidade nos serviços de saúde e
enfermagem. Rev Bras Enferm. 2006;59(1):84-8
BITTAR, O.J.N.V. Indicadores de qualidade e quantidade em saúde. Revista de Administração em
Saúde, São Paulo, v. 3, n. 12, p. 21-28, jul./set. 2001.
_____. Indicadores de qualidade e quantidade em saúde: parte II. Revista de Administração em
Saúde, São Paulo, v. 6, n. 22, p. 15-18, jan./mar. 2004.
Correa, Carla Eunice Gomes. Gestão da qualidade em serviço hospitalar. Uniasselvi. Vol. 1. 270
p. Indaial, 2013.
DONABEDIAN, A. The quality of care: how can it be assessed? Journal of American Medical As-
sociation, New York, v. 260, n. 12, p. 1743-1748, Sept. 1988a.
_____. Quality assessment and assurance: unity and purpose, diversity of means. Inquirity, Ribei-
rão Preto, v. 25, n. 1, p. 179-192, Spring 1988b.
DUARTE, I.; FERREIRA, D.P. Uso de indicadores na gestão de um centro cirúrgico. Revista de
Administração em Saúde, São Paulo, v. 8, n. 31, p. 63-70, abr./jun. 2006.
Fadel, M.A.V.; Regis Filho, G.I. Percepção da qualidade em serviços públicos de saúde: um es-
tudo de caso. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 43, n. 1, p. 7-22, jan./fev. 2009.
Paganini JM, Novaes HM. Garantia de qualidade – acreditação de hospitais para a América Lati-
na e Caribe. Brasília: OPAS; 1992. [OPAS – Série Silos, 13].
ONA. Organização Nacional de Acreditação. Disponível em: http://www.ona.org.br
Donabedian A. The seven pillars of quality. Arch Pathol Laboratory Med. 1990;114:1115-8.
Rooney AL, Ostenberg PR. Licenciamento, Acreditação e Certificação: abordagens à Qualidade
dos Serviços de Saúde. Center for Human Services; 1999. p. 1-40.
Tajra SF. Gestão Estratégica na Saúde: reflexões práticas para uma administração voltada para a
excelência. 2a ed. São Paulo: Iátria; 2008. 248 p.

22