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Estratgia

Origem
- Do grego (strategos) = general = arte do generalato. - Das hostes militares, passa a incorporar o dia-a-dia dos negcios a partir dos anos 60.

O que ?
- Trajetrias delineadas para alcanar os objetivos preestabelecidos pela empresa; - O que a empresa decide fazer, levando em considerao o seu ambiente atual e futuro para atingir os seus objetivos; - Movimento ou uma srie especfica de movimentos feitos por uma empresa; de adequ-la ao meio ambiente;

O que ?
- o conjunto de decises que determinam o comportamento a ser exigido em determinado perodo de tempo; - Para Mintzberg (2000) ela um referencial, um guia, para auxiliar os executivos na soluo de certos problemas;

O que ?
- Segundo Prahalad (2005) : 1. como pensar e 2. A luta para superar as limitaes dos recursos atravs de uma busca criativa e infindvel da melhor alavancagem dos recursos; - Para Tavares (2010) a estratgia uma disciplina da organizao que se ocupa de adequ-la ao meio ambiente.

O que ?
- Luzio (2010) afirma que estratgia um conjunto de escolhas (e no escolhas) claramente definidas e implantadas que geram singularidade para e empresa num dado mercado, estabelece as principais rupturas que deve fazer em busca de um crescimento sustentvel e alcanar a sua viso, de maneira congruente com a sua misso e valores.

Escolhas e no escolhas

Disciplina s

Superao de limitaess

Como pensar

Referencial ou guias

Movimentos

Decisos

Trajetrias

Estratgia

Ir para o estudo de texto 1: Fazendo a estratgia acontecer

O que ?
Box 1 - Estratgia uma trajetria, uma deciso ou um conjunto de decises, um movimento, um referencial, um guia, como pensar, uma luta para superar limitaes e uma disciplina.

Evoluo do pensamento
- A Revoluo Industrial um importante marco, pois foi quando surgiram as empresas comerciais e industriais no modelo que hoje conhecemos, - No sculo XIX com a descoberta da economia de escala a estratgia surge como um meio de controlar as foras de mercado e modelar o ambiente competitivo (SERRA, 2005, p. 15).

Evoluo do pensamento
- No sculo XX, Ford cria a linha de montagem e institui o conceito de padronizao dos elementos e a GM desenvolve a sua estratgia com base nas foras e fraquezas da Ford, proporcionando maior variedade. - A Segunda Guerra Mundial traz novos desafios e cria uma tendncia favorvel ao pensamento estratgico formal como suporte s decises gerenciais.

Evoluo do pensamento
- Nos anos 50 emerge o conceito de competncia distintiva. A unificao das foras armadas americanas no ocorreu, conforme previsto porque cada uma tinha competncias distintas. - O pensamento estratgico evoluiu com a contribuio de Andrews, de Harvard, que afirmou que toda empresa, unidades e at pessoas devem ter um conjunto de metas claras que o mantenha em movimento em direo escolhida que o impea de desviar para outras.

Evoluo do pensamento
- Na dcada de 60, a anlise SWOT consolida-se como ferramenta de ajuda na elaborao da estratgia empresarial, sendo at hoje utilizada por grandes corporaes. - Nos anos 60 e 70 destacou-se o Boston Consulting Group, afirmando que a estratgia deveria ser baseada na lgica e no na experincia originada da intuio.

Evoluo do pensamento
- Entre 1965 e 1966 desenvolvido o conceito de curva de experincia, mesma poca em que surge a ferramenta de anlise de portflio, apresentada a seguir por meio de um produto e mercado da General Eletric, conforme destacado por Kotler (2000) Nos anos 80 Porter contribui com diversas teorias e modelos estratgicos.

Evoluo do pensamento
O planejamento estratgico, muito utilizado pelas empresas em geral, teve o seu auge em 1960, voltando nos dias atuais, no como um processo peridico, mas como parte da atividade diria dos gestores (SERRA, 2004).

Anlise de portflio
Peso
Tamanho do mercado Taxa de crescimento anual Histrico da margem de lucros Intensidade competitiva Exigncias tecnolgicas Vulnerabilidade inflacionria Necessidades de energia Impacto ambiental 0,20 0,20 0,15 0,15 0,15 0,05 0,05 0,05 1

Avaliao (1 a 5)
4,00 5,00 4,00 2,00 4,00 3,00 2,00 3,00 -

Valor
0,80 1,00 0,60 0,30 0,60 0,15 0,10 0,15 3,70

Quadro 1 - Variveis de crescimento ou atratividade do mercado de bombas hidrulicas Fonte: Kotler, 2000

Anlise de portflio
Peso Participao de mercado Crescimento de mercado Qualidade do produto Reputao da marca Canais de distribuio Eficcia promocional Capacidade produtiva Eficincia produtiva Custos unitrios Matrias-primas Desenvolvimento de P & D Pessoal administrativo 0,10 0,15 0,10 0,10 0,05 0,05 0,05 0,05 0,15 0,05 0,10 0,05 1 Avaliao (1 a 5) 4,00 2,00 4,00 5,00 4,00 3,00 3,00 2,00 3,00 5,00 3,00 4,00 Valor 0,40 0,30 0,40 0,50 0,20 0,15 0,15 0,10 0,45 0,25 0,30 0,20 3,40

Quadro 2 - Variveis de posio competitiva do mercado de bombas hidrulicas Fonte: Kotler, 2000

Anlise de portflio
Crescimento de mercado Alta Baixa

Participao no mercado

Figura 1 - Matriz de fatores mltiplos Fonte: Adaptado de Kotler, 2000

Caractersticas
- Devem criar vantagem competitiva, como, por exemplo, a diferenciao tecnolgica; - Devem ser viveis e compatveis com os recursos da empresa e no sonhos, levando-se em considerao os recursos tecnolgicos, financeiros e humanos; - Devem buscar o compromisso das pessoas envolvidas;

Caractersticas
- Devem ter grau de risco limitado para empresa, no comprometendo grande parte seu faturamento; - Devem ser fundamentadas nos princpios, conduta e nos valores da empresa; - Devem, se possvel, procurar sair convencional. a do na do

Caractersticas
Para Prahalad (2005) as estratgias devem explorar as competncias essenciais da empresa, que para o autor significa o conjunto de habilidades e tecnologias que permitem a empresa oferecer um dado beneficio aos seus clientes, como, por exemplo, a entrega mais rpida ou uma maior habilidade no atendimento ao cliente. Hitt (2002) v nas competncias essenciais as fontes de vantagem competitiva de uma organizao.

Caractersticas
- Os principais componentes da estratgia para Serra (2004, p. 9) so: Posicionamento: criao de uma posio nica e valiosa, que envolve um conjunto diferente de atividades; Opes excludentes (trade-off): a estratgia requer que sejam feitas opes para competir dentre o que deve e o que no deve ser feito;

Caractersticas
Sinergia: as atividades da organizao devem estar ligadas de forma consistente estratgia, facilitando a sua comunicao com os clientes, empregados e acionistas.

Caractersticas
- As chamadas regras de ouro da estratgia so defendidas por Luzio (2010) como premissas fundamentais durante o ciclo de planejamento estratgico para fomentar reflexes e debates sobre a estratgia da empresa. So elas:

Caractersticas
Singularidade s conquistada se a empresa de fato deseja e se compromete em ser diferente e fazer a diferena. A singularidade tem que ser baseada na perspectiva e no entendimento de quem queremos servir. As escolhas Quem/O que/Como tm que funcionar em sintonia com a definio do negcio para a criar vantagem competitiva. Criar um conjunto nico de Quem/O que/Como exige alteraes na empresa e humildade para aceitar os fracassos. A estratgia uma hiptese at que tenha sido testada e seus efeitos confirmados e, geralmente, no nasce completa. No se deve imitar o posicionamento dos concorrentes mesmo se sabendo que no possvel ser totalmente diferente de outros. Nenhum posicionamento permanece nico para sempre. Os clientes mudam, assim como os imitadores. A empresa tem que identificar em quais processos de negcio dever atingir excelncia para entregar a singularidade prometida,
Quadro 3 - As regras de ouro da estratgia Fonte: Luzio, 2010

Caractersticas
Cirque Du Soleil - Modelo de negcio (Business model) Definio do negcio: Experincia que provoca o imaginrio, estimula os sentidos e desperta a emoo das pessoas uma experincia que jamais esquecero Quem (clientes/mercados) O que (escopo e proposio Como (entregar de maneira de valor) eficiente e diferenciada)
Foco no pblico adulto (no entretenimento familiar) Alto poder aquisitivo (no pessoas sensveis a preo) Ao redor do mundo Espetculo transcultural (mensagens cross-culturais) Estilo sofisticado Ambiente requintado (comearam rompendo com o paradigma do p de serragem no piso) Revolucionrio (inovador, quebrando regras e criando desafios constantes) No circo No uma mera coleo de atos Mistura de pera, dana, teatro, circo, msica ao vivo, coreografia de classe mundial, estado da arte em pirotecnia Produes mltiplas (conceito Broadway que permite estar em diversos pases e cidades ao mesmo tempo) Shows temticos Artistas annimos No artistas de renome No animais

Quadro 4 - O modelo Quem, O que e Como do Cirque du Soleil Fonte: Luzio, 2010

O que ?
Box 2 - O que a minha empresa sabe fazer melhor do que qualquer outra? O que a minha empresa sabe fazer melhor valorizado por parte significativa da sua clientela?

Tipos de estratgias
- A estratgia est intimamente ligada busca de vantagem competitiva sustentvel, ou seja, quando os concorrentes tentam duplicar o seu curso, sem sucesso. Um caso citado por Williams (2010) o da Apple como o iPod, que rapidamente estabeleceu um padro, adicionando caractersticas distintas aos demais aparelhos MP3 existentes no mercado.

Tipos de estratgias
- As estratgias dividem-se em corporativas e setoriais. As primeiras respondem pergunta: Em qual setor ou quais setores atuamos ou deveramos atuar? e as estratgias funcionais, foco de nossa discusso, tratam de: Como devemos concorrer no setor? (WILLIANS, 2010). Dentro das estratgias setoriais o modelo das cinco foras de Porter (1989) determina a atratividade geral de um setor e o potencial de lucratividade em longo prazo.

Tipos de estratgias
Poder de barganha dos clientes Ameaa de novos concorrentes

Poder de barganha dos fornecedores

Empresa

Ameaa de produtos substitutos

Rivalidade entre concorrentes

Figura 2 - O modelo das cinco foras Fonte: Porter, 1989

Tipos de estratgias
- Outra tipologia de classificao divide as estratgias em posicionamento de custo, diferenciao e foco.

Tipos de estratgias
Estratgia Liderana em custos Tipologia Aes Vantagens Riscos O enfoque em custos pode prejudicar as aes de atendimento s necessidades do cliente e levar miopia na percepo das mudanas de necessidades dos seus segmentos alvo Exemplos Diversas montadoras de automveis e companhias areas como a Gol e a Jetblue A empresa A opo Maior poder de concentra seus estratgica pela barganha com esforos na liderana em os produo de custos compradores, produtos e pressupe posio de servios com os aes defesa frente menores custos constantes de aos possveis no rgido controle concorrentes, setor, sem de custos e barreiras a perda despesas, de novos entrantes perceptvel de preos de no setor e um qualidade.. matrias-primas maior poder de e embalagens e enfrentar terceirizao de eventuais atividades no substitutos. essenciais.

Quadro 5 - Estratgia de liderana em custos Fonte: Porter, 1989

Tipos de estratgias
Estratgia Diferenciao Tipologia Consiste na produo de produtos e servios que tenham caractersticas nicas, que se diferenciem das demais ofertas e que gerem valor excedente aos clientes. Aes Vantagens Riscos Exemplos Empresas produtoras de roupas, bolsas, perfumes, eletrnicos e veculos, como por exemplo, Apple, Audi, Mercedes Benz e Volvo. As empresas O uso dessa Como que adotam opo tem desvantagens essa estratgia como vantagens podem ocorrer geralmente a conquista de necessidade de cobram preos barreiras em maior mais elevados relao investimento e pelos seus concorrncia e busca de produtos. Como a possibilidade expertise. exemplo desse de auferir tipo de ao, maiores podemos citar o margens. alto nvel de inovao e o desempenho superior. .

Quadro 5 - Estratgia de diferenciao Fonte: Porter, 1989

Tipos de estratgias
Estratgia Foco ou enfoque Tipologia A empresa atender s necessidades de um determinado segmento. Aes Vantagens Riscos Exemplos Empresas que s trabalham em segmentos de mercado especficos. Divide-se em Foco em um ou A integrao foco em custos em poucos das estratgias e foco em segmentos; de foco tendo diferenciao. maior como base a No foco em conhecimento liderana em custos a do pblico-alvo custos e o empresa atua atendimento ao num dado segmento segmento com superior difcil, o menor custo porm no possvel. No impossvel de foco em ser alcanada. diferenciao ela trabalha buscando posicionar-se na faixa premium.
Quadro 6 - Estratgia de foco ou enfoque Fonte: Porter, 1989

Tipos de estratgias
Vantagem competitiva
Custo mais Escopo competitivo baixo Alvo amplo Liderana em custo Alvo estreito Enfoque em Enfoque em Diferenciao Diferenciao

custo

diferenciao

Figura 3 - Estratgias genricas Fonte: Porter, 1989

Tipos de estratgias
- Como em qualquer teoria, existem crticas acerca da eficcia do modelo de Porter. Os principais argumentos contra as estratgias genricas do autor so de que a produo de baixo custo e a diferenciao no so mutuamente excludentes e que, quando podem coexistir na estratgia da empresa, resultam em lucratividade sustentada (KLUYVER, 2007).

Tipos de estratgias
- As disciplinas de valor, que no chega a ser um contraponto a teoria de Porter, foi um termo cunhado por Treacy e Wiersema citados por Kluyser (2007) que descreve trs diferentes estratgias com que as empresas podem criar valor para os seus clientes: a liderana em produto, a excelncia operacional e a intimidade com o cliente.

Tipos de estratgias
Foco estratgico Direcionadores/necessidades competitivas Excelncia (ou eficcia) operaes - Linha de produtos restrita - Alta expertise em reas de foco escolhidas - Mudana moderada em tecnologia/estrutura - Foco em custo, eficincia/volume - Forte eficientes conformfoco nos clientes - Impulsionada por relacionamento - Dois requisitos competitivos: movimento rpido em mercados em desenvolvimento e operaes e amadurecimento do mercado - Procura por novos produtos/mercados/tcnicas - Experimentao de tendncias - Incio da mudana em relao qual os concorrentes devem reagir
Figura 4 Disciplinas de valor Fonte: Treacy e Wiersema citados por Kluyver, 2007

Liderana em custos

Intimidade com o cliente

Tipos de estratgias
- Para Kluyver (2007) as estratgias genricas so teis, mas para prever a eficcia e suas diferentes opes, os estrategistas devem considerar o contexto em que uma estratgia ser implementada. Como exemplo, o autor destaca que as estratgias so consideravelmente diferentes em setores emergentes, em crescimento, maduros e em declnio.

Tipos de estratgias
Marketing Estgio de evoluo do setor Introduo Crescimento Maturidade Declnio Recursos e Capacidade de Habilidade em Acesso a canais habilidade para estabelecer o promover os e mercados criar reconhecimento produtos selecionados; conscientizao; da marca; agressivamente forte fidelidade e ganhar encontrar para novos dependncia do aceitao dos nichos; mercados; cliente; imagem clientes desenvolver flexibilizao de forte da empresa novos canais preos; habilidade em diferenciar Capacidade de Capacidade de Capacidade de Capacidade de expanso; acrescer melhorar o reduzir a linha; desenvolver variantes nos produto e reduzir vantagem de padres produto e custos; ca; custos na melhorar a relaes produo; qualidade e vantajosas com subcontratao/ subcontratao os fornecedores longos perodos temporria de produo

Produo/ Operaes

Quadro 7a - Estgios da evoluo de um setor e prioridades funcionais da estratgia de negcios Fonte: Adaptado de Pearce II e Robinson Jr. citados por Kluyver, 2007

Tipos de estratgias
Finanas Estgio de evoluo do setor Introduo Crescimento Maturidade Declnio Recursos para Capacidade de Capacidade de Capacidade de suportar perdas financiar uma gerar e reutilizar ou iniciais; expanso redistribuir fluxos eliminar capacidade de rpida; recursos de caixa; equipamentos usar para suportar sistemas desnecessrios; alavancagem de melhorias no eficazes de preciso de maneira eficaz produto controle de sistema de custos controle Flexibilidade de Existncia de Capacidade de Capacidade de contratao e capacidade de reduzir a mo- reduzir e realocar treinamento; acrescentar de-obra de pessoal existncia de pessoal maneira eficiente funcionrios experiente com habilidades essenciais em novos produtos

Pessoas

Quadro 7b - Estgios da evoluo de um setor e prioridades funcionais da estratgia de negcios Fonte: Adaptado de Pearce II e Robinson Jr. citados por Kluyver, 2007

Tipos de estratgias
Estgio de evoluo do setor Introduo Crescimento Maturidade Engenharia e Capacidade de Habilidade em Capacidade de Pesquisa e fazer mudanas qualidade e reduzir custos e Desenvolvimento na engenharia; desenvolviment desenvolver capacidade de o de novas variantes solucionar caractersticas; problemas capacidade de tcnicos em iniciar o produtos e desenvolviment processos o do produto sucessor rea funcional Engenharia: Vendas: Eficincia de principal penetrao de fidelidade do produo: mercado consumidor; produtos participao de sucessores mercado Declnio Capacidade de dar suporte a outras reas

Financeira: investimento mximo

Quadro 7c - Estgios da evoluo de um setor e prioridades funcionais da estratgia de negcios Fonte: Adaptado de Pearce II e Robinson Jr. citados por Kluyver, 2007

Tipos de estratgias
- Uma contribuio de grande importncia tipificao estratgica foi de Mintzberg (1998) O autor destaca que tanto a estratgia deliberada, ou seja, aquela que provm de um processo de pensamento organizado e estruturado, baseado na razo e no controle, quanto quela emergente, ou seja, que surge sem que ocorra uma inteno definida, tm importncia para as empresas.

O que ?
Box 3 - Mesmo que o diagnstico e a postura estratgica na qual a sua empresa se enquadra ainda no terem sido definidos, voc se arriscaria a apontar o grupo de estratgias que prevalece atualmente na sua empresa ou setor?

O mapa estratgico BSC


- Para Luzio (2010, p. 55) (...) no basta informar os temas e os fatos da estratgia, ainda que periodicamente. A empresa tem que explicar a lgica da estratgia. O mapa estratgico de Kaplan e Norton (1996) um diagrama que conta a histria da estratgia por meio das relaes de causa e efeito entre as escolhas feitas por uma empresa.

O mapa estratgico BSC


- Ele retrata a cadeia de valor em quatro partes ou dimenses, denominadas perspectivas, permitindo empresa acompanhar os resultados da sua execuo estratgica tendo como parmetros os resultados financeiros, de aprendizado e crescimento, clientes e processos internos.

O mapa estratgico BSC


Aprendizado e Clientes Processos crescimento internos Para ter Para alcanar Para alcanar Para satisfazer sucesso nossa viso, nossa viso, nossos financeiro, como como como acionistas e devemos ser sustentaramos deveramos ser clientes, em que vistos pelos nossa vistos pelos processos e acionistas? capacidade de nossos clientes? negcios mudar e devemos melhorar? alcanar a excelncia? Finanas

Quadro 8a - Modelo simplificado de BSC Fonte: Adaptado pelo autor, 2012

O mapa estratgico BSC


Aprendizado e Clientes Processos crescimento internos Para ter Para alcanar Para alcanar Para satisfazer sucesso nossa viso, nossa viso, nossos financeiro, como como como acionistas e devemos ser sustentaramos deveramos ser clientes, em que vistos pelos nossa vistos pelos processos e acionistas? capacidade de nossos clientes? negcios mudar e devemos melhorar? alcanar a excelncia? Finanas

Quadro 8a - Modelo simplificado de BSC Fonte: Adaptado pelo autor, 2012

O mapa estratgico BSC


- Caso a organizao opte pela utilizao do modelo, ela poder enquadrar os seus objetivos na perspectiva de cada um dos seus objetivos elencados.

O mapa estratgico BSC


Perspectiva Financeira Objetivos Aumentar a lucratividade Indicadores Percentual de lucratividade Clientes Aumento dos Percentual de ndices de reteno reteno Otimizar os Percentual de processos informatiza o Treinamento em atendimento Percentual de funcionrios treinados Metas Aumentar a lucratividade em X% Reter os clientes em 70% Informatizar 30% dos processos crticos Aumentar a carga de treinamento em 10%

Processos internos

Aprendizado

Quadro 8b - Modelo simplificado de BSC Fonte: Adaptado pelo autor, 2012

O mapa estratgico BSC


- Kluyver (2007, p. 29) apresenta o Balanced Scorecard como um conjunto de medidas que se prope a fornecer a estratgia uma viso rpida, mas ainda assim abrangente, dos negcios. O modelo fornece respostas para quatro perguntas bsicas: como os clientes nos vem? Em que devemos ser excelentes? Podemos continuar a melhorar e criar valor? Como parecemos aos olhos dos nossos acionistas?

O mapa estratgico BSC


- Para Serra (2005) o BSC deve produzir a ligao entre a estratgia e as aes operacionais da empresa.