AltA GErnCiA

5 lderes, 4 questes
Costuma-se ouvir que os princpios
novo contexto da liderana
Josef Ackermann: Foi enorme a mudana no equilbrio do poder no mundo, o que afeta nosso negcio. Nos anos 1980, mais de 80% da receita do Deutsche Bank era gerada na Alemanha; hoje, so 38%. Ao longo dos anos, o pessoal de Frankfurt comeou a reclamar que eu no era mais visto por l, e isso se deu porque o crescimento tinha se mudado para a sia e Amrica Latina. Gerir risco tambm ficou bem mais complexo no setor, j que h mais riscos polticos e sociais. Os stakeholders ganharam grande relevncia desde a ltima crise e, conforme os mercados financeiros se tornam polticos, exige-se do lder mais capacidade de relacionamento com a sociedade. Carlos Ghosn: A liderana s aparece quando ocorre algum tipo de crise, interna ou externa. No caso da externa, voc est gerindo sua empresa e, de repente, algo cai sobre sua cabea, como o terremoto no Japo. As escolas da grande liderana so atemporais ou baseados em verdades universais. Porm, quando se trata dos que esto frente das maiores organizaes do mundo, o que se fala, cada vez mais, sobre como as coisas esto diferentes, se comparadas ao que acontecia h uma dcada. Os lderes dizem que esto atuando em um ambiente confuso, de pouca certeza, muita velocidade e dinmica complexa. Alguns admitem que se sentem sufocados. Para ajudar a compreender melhor o desafio do lder de nossa era voltil, globalizada e hiperconectada, entrevistamos cinco deles. Veja o que dizem:

Presidentes de grandes emPresas revelam uma nova viso gerencial, conforme evidencia estudo mcKinsey

de negcios podem preparar os alunos para crises internas, mas no para as crescentes crises externas, nas quais no a estratgia da empresa que est em jogo, e sim a habilidade do lder em adaptar a estratgia. Diversidade cultural ajuda. Um dos motivos pelos quais a Nissan conseguiu superar crises externas melhor do que concorrentes foi sua diversidade cultural. Nossa equipe dos Estados Unidos conversa com a do Japo em bases equivalentes. Ellen Kullman: Alguns fatos simplesmente nos atravessam, como o tsunami ou a volatilidade econmica, e com mais frequncia e velocidade do que antes. Temos de reagir rpido. E o mundo est to conectado que o retorno mais intenso, sem contar o crescimento populacional, que traz o estresse de alimentao, energia ou proteo do ambiente. Nos ltimos cinco anos, ajustamos nosso foco, pesquisas e gastos a megatendncias como essas. O estudo de Dominic Barton, diretor-executivo global da McKinsey, Andrew Grant, diretor da McKinsey de Singapura, e Michelle Horn, diretora da McKinsey de Atlanta, Estados Unidos.

Josef Ackermann, ex-Deutsche Bank

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fotos: divulgao

viajo quase o temPo todo. a condio fsica ficou mais imPortante

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Carlos Ghosn, Renault-Nissan Alliance

confiana para ouvi-lo e ajud-lo a encontrar o equilbrio. As relaes emocionais estveis, especialmente fora da empresa, ajudam muito a administrar o estresse. E todo mundo precisa ter um momento em que diga estou em casa e o trabalho desaparece. Carlos Ghosn: Tornei-me CEO aos 45 anos, e trabalhava como burro de carga, mas no se pode fazer o mesmo quando se tem 60 ou 65 anos. As empresas tornaram-se mais globais; voc tem jet lag, sono e estranha a alimentao diferente. preciso ser muito disciplinado sobre a agenda e a organizao de tudo. Eu vivo como um cavaleiro templrio. Ellen Kullman: Hoje passo muito mais tempo me comunicando do que antes nas fbricas, em escritrios de vendas, com clientes, no laboratrio de pesquisa. De repente, vou para a ndia com o conselho de administrao. isso que me energiza, alm de dar ideias e um senso real de foco.

teremos mais crises externas e no temos PreParo Para elas

desafios pessoais
Moya Greene: Trabalhar sete dias por semana o desafio. Se voc no ama a empresa e as pessoas, no consegue. Tenho muita energia: comeo s 5h, saio para uma corrida de 30 minutos e fao musculao trs vezes por semana. Tento dar uma boa caminhada todo fim de semana. Geralmente, leio trs ou quatro livros ao mesmo tempo. Desisti de romances, no tenho como termin-los; leio poesia um poema leva 15 minutos e, se for bom, fica, como dose de protena mental rpida. Josef Ackermann: Veja minha agenda em dez dias: Berlim, depois Seul, Munique, Frankfurt, Singapura e Oriente Mdio. Estou quase o tempo todo dentro de um avio. Com isso, a condio fsica se tornou muito mais importante do que era. No possvel tirar um dia de folga para me recuperar depois de uma viagem. Voc precisa estar sempre disponvel e o fluxo de informaes com que tem de lidar enorme. O que me ajuda muito? Consigo relaxar rapidamente, durmo em qualquer lugar. Dan Vasella: Converso com minha equipe sobre a seduo que vem com o papel de lder: sexual, econmica, egoica. Voc tem de perceber e resistir a isso, mantendo sua integridade. Todo CEO precisa de algum de total

Moya Greene: Uma dcada atrs, era mais difcil ser um representante do governo que um executivo do setor privado, mas isso se inverteu. Em uma empresa privada, a menor fagulha pode tornar-se um fogaru que transforma a percepo das pessoas de maneira irracional. Minha experincia anterior de setor pblico [no Canada Post] me ajuda a entender quo facilmente polticas boas podem descarrilar em funo de coisas pequenas e simblicas, e, no setor pblico, tambm aprendi a manter a opinio pblica bem sintonizada. Eu gasto 15% de meu tempo tentando ajudar nosso pessoal a compreender como somos bons no que fazemos, pois eles so os embaixadores mais poderosos de nossa marca. Digo-lhes: Sintam orgulho!. Carlos Ghosn: No h mais heris no mundo dos negcios. A mdia tende a ser mais negativa em sua avaliao do que antes. Pequenos erros tornam-se grandes problemas. No consigo me imaginar, hoje, fazendo o que fiz no Japo em 1999, quando anunciei: Vamos nos livrar do sistema de senioridade. Vamos fechar fbricas. Vamos

a face pblica
Josef Ackermann: O escrutnio da mdia tornou-se muito focada em pessoas. Em nosso mercado de origem, a Alemanha, sempre Ackermann disse isto ou Ackermann fez aquilo mesmo que eu, pessoalmente, no tenha nada a ver com o fato. Some a instituio e surge o CEO; ele se torna a instituio. Segundo um ex-CEO do Bundesbank, o lder duas pessoas: aquela que seus amigos conhecem e o smbolo de algo. No se pode confundir as duas, nem levar para o pessoal a crtica ao smbolo. Isso me ajuda muito. Dan Vasella: As pessoas exigem ter acesso ao CEO, o que legtimo, mas isso tem de ser controlado, para que no haja superexposio. O CEO um produto, e a mdia o descreve como heri ou vilo, conforme o que vender mais. Nem tudo o que voc fizer parecer bom, mas as pessoas s vezes so injustas.

Ellen Kullman, DuPont

Passo muito mais temPo me comunicando; o que me energiza

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Dan Vasella, Novartis

3 HABiliDADES novas
com base em pesquisas e nesses depoimentos, a mcKinsey entende que os tempos atuais e futuros requerem trs novas habilidades de um lder: 1. Observar atravs de lentes mltiplas. ele ter de ver o mundo com telescpio e com microscpio, algo que no fcil, porque costumamos ser mopes ou hipermetropes, raramente as duas coisas. 2. Atuar com os setores pblico e social. ele precisar conseguir engajar-se nos setores pblico, privado e social e colaborar com eles. 3. Manter os ps no cho durante uma crise externa. a demanda ser de extraordinria energia emocional e fsica por parte do lder, que deve estar descansado e sem distraes para enfrentar as crises. ele no poder cair na chamada fadiga da deciso, uma vez que tentar tomar muitas decises ao mesmo tempo diminui a capacidade de decidir bem.

a mdia descreve um ceo como heri ou vilo, conforme o que vender mais
cortar pessoal. Vamos demolir o tradicional sistema keiretsu. Fui muito criticado, mas tambm recebi o benefcio da dvida. Hoje, seria massacrado. Os prximos lderes tero de ser tremendamente seguros de si, mas tambm precisaro ter muito mais empatia e sensibilidade em relao s pessoas de diferentes pases.

decises e incerteza
Carlos Ghosn: um paradoxo: voc tem de ser mais seguro e muito mais emptico e aberto ao mesmo tempo. Voc deve escutar as pessoas, mas, se toma uma deciso, est tomada. Precisa ser duro e saber simplificar a deciso para comunic-la aos de-

mais. difcil encontrar esses atributos na mesma pessoa. Em uma crise, voc tem de ser capaz de fazer tudo isso escutar, decidir e simplificar muito rapidamente. isso que torna to interessante liderar na crise. E, j que voc tem de ser to rpido, precisa dar poder s pessoas para decidirem. Esse o melhor modo de restaurar a calma. Moya Greene: Quando eu assumi este cargo, estvamos ficando sem caixa. Tivemos de decidir permanecer ou fechar. No entanto, no se pode olhar somente para a dimenso financeira do desempenho, quando se leva em conta o tecido social e econmico da nao. preciso pensar na opinio dos clientes, dos funcionrios e o que se pode fazer pelos clientes. Dan Vasella: Como lder, com quem se pode compartilhar dvidas? Quando se pode fazer isso? Eu acredito que o CEO precisa ser capaz de expressar dvida perante sua equipe e o conselho. Quando finge no ter

dvidas, pode gerar uma situao nada saudvel. Mas h um ponto em que voc tem de empunhar a espada e cortar o n grdio, quer dizer, tomar alguma deciso, apesar das incertezas. A questo : voc est liderando ou sendo liderado? Como lder, voc no est l para dar s pessoas o que elas esperam. Sua tarefa persuadi-las a fazer o que voc acredita que seja o melhor para a empresa no longo prazo. As pessoas querem que voc lidere, e, se liderar de fato, voc sempre vai machucar algum. s vezes, em compensao, far os outros felizes. seu trabalho. Josef Ackermann: Os problemas se tornaram to complexos que preciso colher o conhecimento e as opinies de muitas pessoas antes que se possa tomar uma deciso boa. Odeio estar sob presso do tempo. Considero importante no ser confrontado com uma situao sobre a qual no ouvi nada nos ltimos seis meses e, ento, ter de tomar uma rpida deciso com base em algum relatrio. Acredito em liderana pessoal, mas nenhum CEO poderia fazer tudo sozinho, isto , sem o julgamento e a adeso de sua equipe. HSM Management

Moya Greene, Royal Mail Group

no setor Privado, a menor fagulha Pode tornar-se um fogaru

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