PERTCPM

GERENCIAMENTO DE PROJETO: PERT E CPM
VISO GERAL DO CAPTULO

14.1 Introduo
14.2 Um projeto tpico: a operao do carto de crdito da Global Oil
14.3 O caminho crtico cumprindo o prazo final de entrega da diretoria
14.4 Variabilidade nos tempos de atividade
14.5 Um resumo da anlise PERT
14.6 CPM e compensaes entre tempo e custo
14.7 Gerenciamento do custo do projeto: PERT/Custo
14.8 Gerenciamento de projeto com o software Microsoft Project
14.9 Observaes sobre implementao
14.10 Resumo
Termos-chave
Exerccios de reviso
Problemas
Referncias
CAPTULO 14
Como anfitri dos jogos olmpicos, a cidade de Barcelona tinha um
problema extremamente complexo de logstica: agendar mais de
2.000 eventos em um perodo de 15 dias. O problema no era ape-
nas muito complexo, mas inclua vrias restries diferentes, algu-
mas delas no encontradas normalmente no agendamento de pro-
jetos mais conhecidos.
Primeiro eram os relacionamentos de precedncia por exem-
plo, as rodadas de qualificao obviamente teriam de acontecer an-
tes das quartas de finais, das semifinais e das finais. Em seguida,
havia a necessidade de distribuir os eventos, tanto no tempo como
no espao. Uma preocupao era evitar congestionamentos que
poderiam ocorrer se dois ou mais eventos populares fossem agen-
dados em instalaes prximas e ao mesmo tempo. Mas, mesmo
quando diferentes locais estavam envolvidos, era desejvel agendar
os eventos mais atraentes em momentos diferentes, para permitir o
maior pblico possvel no maior nmero possvel de eventos. Os
requisitos da cobertura televisiva ao vivo de eventos diferentes em
fusos horrios diferentes tambm tiveram de ser considerados. Por
exemplo, o interesse em jogos de futebol seria alto na Europa, fri-
ca e Amrica do Sul, mas no na Amrica do Norte. Por fim, havia
restries quanto ao equipamento disponvel (como cmeras de
TV) e de pessoal (por exemplo, segurana).
Esse problema complexo forneceu um desafio interessante a
dois professores da Universidade Politcnica da Catalunha em
Barcelona. Logo se tornou evidente que nenhum programa existen-
te era adequado a essa tarefa. Assim, os dois professores desenvol-
veram uma coleo de algoritmos interativos para apoiar o softwa-
re de gerenciamento de projeto mais convencional, com um con-
junto de auxiliares grficos para ajudar a comparar caractersticas
diferentes da agenda.
Descobriu-se que era melhor inicialmente criar um calendrio
(atribuindo competies aos dias) para ento refinar o quadro de
horrios precisamente, de acordo com os eventos em cada dia. Es-
sa estratgia permitiu que agendas iniciais fossem geradas rapida-
mente. Tambm provou ser til trabalhar com divises de tempo
maiores e menores que um evento.
Os modeladores descobriram que cada esporte tinha seu
ritmo prprio, e uma boa idia era pensar em termos de
blocos de dias que se encaixavam nesse ritmo. Para um
determinado esporte, por exemplo, o mais adequado
poderia ser agendar trs dias consecutivos de competies
eliminatrias, um dia de folga e depois as finais.
Igualmente til era o conceito de unidade uma parte
de um evento com interesses intrnsecos como de um
espetculo. Assim, o final da maratona, por exemplo, foi
tratado como uma unidade.
A funo objetivo do processo de agendamento incorporou vrios
critrios, cada um dos quais foi avaliado em uma escala numrica.
Dentre esses critrios, estavam a continuidade (o nmero de dias
entre a primeira e a ltima atividade de um evento particular) e o
perfil temporal (uma medida de como a agenda distribua as ativi-
dades por todo um perodo de duas semanas, comparado com uma
distribuio ideal).
O problema da programao da TV poderia ser formulado
como um modelo de programao inteiro binrio, mas resolver
esse problema exigiria uma quantidade impraticvel de tempo de
computador. Em vez disso, um algoritmo mais simples, projeta-
do para essa situao, provou ser til no desenvolvimento de
quadros de horrios adequados s necessidades do pblico espe-
cfico.
Uma caracterstica importante do sistema resultante, chamado
SUCCESS92, sua velocidade e flexibilidade. No caso de proble-
mas climticos, uma agenda alternativa poderia ser rapidamente
construda. O SUCCESS92 foi recebido com grande entusiasmo
pelos organizadores dos jogos. (Ver Andreu e Corominas.)
CD14-2 Tomada de Deciso em Administrao com Planilhas Eletrnicas
A teoria na prtica
Por favor, quando acontece o nado sincronizado? A cincia de administrao vai Olimpada de Barcelona
14.1 Introduo
A tarefa de gerenciar projetos importantes uma arte antiga e
honrada. Por volta de 2600 A.C., os egpcios construram a
grande pirmide para o rei Khufu. O historiador grego Herdo-
to sustentava que 400 mil homens trabalharam por 20 anos pa-
ra construir essa estrutura. Embora esses nmeros sejam agora
questionados, no h dvidas sobre a grandiosidade do proje-
to. O Gnesis relata que a Torre de Babel no foi concluda
porque Deus tornou impossvel a comunicao entre os cons-
trutores. Esse projeto tem importncia especial, uma vez que
estabelece um precedente histrico da prtica popular de citar
a interveno divina como fundamento lgico para a falha.
1
Projetos modernos que variam desde a construo de um
shopping center at a ida do homem lua so espantosamente
grandes, complexos e caros. Concluir esses projetos pontual-
mente e dentro do oramento no uma tarefa fcil. Em parti-
cular, veremos que os problemas complexos da programao
desses projetos freqentemente so estruturados por meio da in-
terdependncia de atividades. Em geral, certas atividades no
podem ser iniciadas antes que outras tenham sido concludas.
Ao lidar com projetos que provavelmente envolvem milhares
dessas relaes de dependncia, no surpreende o fato de que os
gerentes busquem mtodos efetivos de anlise. Eis algumas per-
guntas importantes a serem respondidas neste captulo:
1. Qual a data esperada para a concluso do projeto?
2. Qual a variabilidade potencial dessa data?
3. Quais so as datas de incio e de concluso agendadas
para cada atividade especfica?
1
O Chicago Tribune (5 de agosto de 1977) fez o seguinte comentrio sobre o
apago em Nova York em julho daquele ano: Con Ed chamou o desastre um
ato de Deus.
4. Que atividades so crticas no sentido de que devem ser
concludas exatamente como agendado a fim de atender
a data prevista para a concluso do projeto global?
5. Quanto tempo as atividades no-crticas podem ser pos-
tergadas sem causar atraso na data de concluso global?
6. Como os recursos poderiam ser concentrados de maneira
mais efetiva nas atividades a fim de acelerar a concluso
de um projeto?
7. Quais controles podem ser exercitados sobre os fluxos de
gastos das vrias atividades por toda a durao do proje-
to a fim de que o oramento total possa ser obedecido?
Os mtodos PERTe CPM, acrnimos para Program Evaluation
Review Technique e Critical Path Method, respectivamente, for-
necero as respostas a essas perguntas. Cada uma dessas estrat-
gias de programao representa um projeto como uma rede e,
conseqentemente, o material deste captulo pode ser visualiza-
do como uma extenso das redes deterministas discutidas no Ca-
ptulo 5. Quando um projeto envolve elementos incertos, sua re-
presentao exige uma rede estocstica, o que introduz um nvel
adicional de complexidade no presente no Captulo 5.
A PERT foi desenvolvida no final dos anos 50 pela Navy
Special Projects Office, em cooperao com a empresa de con-
sultoria de gerenciamento Booz, Allen e Hamilton. A tcnica re-
cebeu muita publicidade favorvel devido a sua utilizao na en-
genharia e no desenvolvimento do programa do mssil Polaris,
um projeto complexo do qual faziam parte 250 empresas contra-
tadas e mais de 9 mil subcontratadas. Desde aquela ocasio, es-
sa tcnica foi amplamente adotada em outros rgos governa-
mentais e no setor industrial e tem sido aplicada a projetos to
diversos como a construo de fbricas, de edifcios e rodovias,
no gerenciamento de pesquisas, no desenvolvimento de produ-
tos, na instalao de novos sistemas de computao e assim por
diante. Hoje em dia, muitas empresas e rgos governamentais
exigem que todas as empresas contratadas utilizem a PERT.
O CPM foi desenvolvido em 1957 por J. E. Kelly, da Re-
mington Rand, e M. R.Walker, da Du Pont. Ele difere da PERT
principalmente quanto aos detalhes de como o tempo e o custo
so tratados. De fato, na implementao real, as distines en-
tre PERT e CPM tornaram-se inexistentes, uma vez que as em-
presas integraram os melhores recursos dos dois sistemas aos
seus prprios esforos de gerenciar projetos efetivamente. A
implementao da PERT e do CPM teve um impacto imediato
sobre o a programao dos projetos porque permitia a prtica
do gerenciamento por exceo. Embora possa haver 10 mil
atividades no curso de um projeto, talvez apenas 150 delas se-
riam crticas e precisariam ser acompanhadas de perto. Para
colocar um norte-americano na lua na poca do projeto
Apollo, a North American Aviation utilizou a PERT para ante-
cipar em seis semanas sua parte nesse projeto. Havia mais de
32 mil eventos e centenas de milhares de atividades, mas so-
mente algumas centenas precisavam monitoramento constante.
Mantendo nossa filosofia por todo este livro, abordamos o
assunto do gerenciamento de projetos em dois nveis. Primei-
ramente, as tcnicas essenciais sero desenvolvidas com um
exemplo ilustrativo de fcil compreenso. Aps, o uso de pla-
nilha ser ilustrado para indicar como voc utilizaria as tcni-
cas em uma aplicao do mundo real em larga escala.
14.2 Um projeto tpico: a operao do carto
de crdito da Global Oil
Nenhuma pessoa sustentaria que essa operao como cons-
truir a grande pirmide, mas a mudana iminente das opera-
es de carto de crdito do escritrio local, em Dallas, para
Des Moines, Iowa, um projeto importante para Rebecca
Goldstein e para a Global Oil. A diretoria da Global especifi-
cou um prazo final de entrega rgido de 22 semanas para a mu-
dana ser realizada. Becky a gerente do grupo de anlise de
operaes. Ela responsvel por planejar a mudana, garantin-
do que tudo saia de acordo com o plano e assegurando que o
prazo final de entrega seja cumprido.
A mudana difcil de coordenar, pois envolve vrios de-
partamentos dentro da empresa. Uma imobiliria deve selecio-
nar um dos trs locais disponveis para o escritrio. O departa-
mento de pessoal tem de determinar quais funcionrios em
Dallas sero transferidos, quantos funcionrios novos sero
contratados e quem os treinar. O grupo que cuida dos sistemas
e o escritrio de custos deve organizar e implementar os proce-
dimentos operacionais e o planejamento financeiro da nova
operao. Os arquitetos tero de projetar o espao interno e su-
pervisionar as melhorias estruturais necessrias. Cada um dos
locais que a Global est considerando um edifcio existente
com a quantidade apropriada de espao livre. Entretanto, divi-
ses dos escritrios, instalaes para computadores, mobilirio
e assim por diante tudo deve ser providenciado.
Um segundo fator que complica a existncia de uma in-
terdependncia de atividades. Em outras palavras, algumas
partes do projeto no podem iniciar at que outras sejam con-
cludas. Considere dois exemplos bvios: a Global no pode
construir o interior de um escritrio antes que ele tenha sido
projetado; novos funcionrios no podem ser contratados at
que tenham sido determinados os requisitos de pessoal.
A lista de atividades
Becky sabe que os mtodos PERT e CPM so feitos especifica-
mente para esse tipo de projeto e ela no perde tempo para co-
mear. O primeiro passo no processo definir as atividades no
projeto e estabelecer os relacionamentos de precedncia ade-
quados. Esse um primeiro passo importante, uma vez que er-
ros ou omisses nessa fase podem levar a uma programao
desastrosamente imprecisa. A Tabela 14.1 mostra a primeira
lista de atividades que Becky prepara para a mudana (as co-
lunas rotuladas como Tempo e Recursos so indicaes do que
est por vir). Essa a parte mais importante de qualquer proje-
to PERT ou CPM e, normalmente, feita envolvendo vrias
pessoas, de modo que nenhuma atividade importante esteja au-
sente. Isso deve ser um esforo em grupo e no feito de ma-
neira isolada! Conceitualmente, a Tabela 14.1 simples e dire-
ta. Cada atividade colocada em uma linha separada, e seus
Captulo 14 Gerenciamento de Projeto: PERT e CPM CD14-3
predecessores imediatos so registrados na mesma linha. Os
predecessores imediatos de uma atividade so aquelas ativida-
des que devem ser concludas antes do incio da atividade em
questo. Por exemplo, na Tabela 14.1, vemos que a Global no
pode iniciar a atividade C, determinar os requisitos de pessoal,
at que a atividade B, criar o plano organizacional e financeiro,
tenha sido concluda. De maneira semelhante, a atividade G,
contratar novos funcionrios, no pode comear at que a ati-
vidade F, selecionar o pessoal da Global que ser transferido do
Texas para Iowa, seja concluda. Essa atividade, F, por sua vez,
no pode iniciar at que a atividade C, determinar requisitos de
pessoal, seja concluda.
A lista de atividades com predecessores imediatos e as es-
timativas de tempo a serem obtidas fornecero os ingredientes
fundamentais para responder as primeiras cinco perguntas do
incio deste captulo. Veremos em breve como a PERT e o
CPM so utilizados para produzir essas respostas. Mas, na pr-
tica, outra estratgia grfica, o grfico de Gantt, tambm co-
mumente utilizada para resolver esses problemas. Portanto, fa-
zemos uma pequena digresso para considerar esse precursor
das estratgias de rede (PERT e CPM), antes de retornar prin-
cipal assertiva deste captulo.
O grfico de Gantt
O grfico de Gantt foi desenvolvido, em 1918, por Henry L.
Gantt e continua a ser uma ferramenta popular no agendamen-
to de produo e de projeto. Sua simplicidade e exibio grfi-
ca clara o tornaram um dispositivo til para problemas de
agendamento simples. O grfico de Gantt para o problema da
Becky est mostrado na Figura 14.1. Cada atividade est lista-
da no eixo vertical. O eixo horizontal o tempo, e a durao
antecipada e real de cada atividade representada por uma bar-
ra com a durao apropriada. O grfico tambm indica o tem-
po de incio mais prximo possvel para cada atividade. Por
exemplo, a atividade C no pode iniciar antes do tempo 5, uma
vez que, de acordo com a Tabela 14.1, a atividade B deve ser
concluda antes que a atividade C possa iniciar. medida que
cada atividade (ou parte dela) concluda, a barra apropriada
sombreada. Assim, a qualquer momento, torna-se claro quais
atividades esto no tempo previsto na agenda e quais no esto.
O grfico de Gantt da Figura 14.1 mostra que, at a semana 13,
as atividades D, E e H esto atrasadas, enquanto a atividade G
foi concluda (porque ela est sombreada) e, conseqentemen-
te, est adiantada.
Esse exemplo simples mostra como o grfico de Gantt
utilizado principalmente como um dispositivo de manuteno
de registros para acompanhar a progresso no tempo da diviso
de tarefas de um projeto. Como mostra a Figura 14.1, podemos
ver quais tarefas individuais esto adiantadas ou atrasadas.
Neste ponto, importante salientar que, no contexto do grfico
de Gantt, a palavra adiantada significa que ela foi conclu-
da dentro do tempo previsto para a concluso. Assim, a Figu-
ra 14.1 mostra que De H poderiam ter sido concludas, no m-
ximo, na semana 12. Uma vez que elas no esto concludas na
semana 13, elas esto, nesse sentido, atrasadas. Como vere-
mos, esse um conceito muito simples para verificar se uma
atividade est dentro do prazo. O ponto de vista apropriado de-
ve ser se o projeto global est sendo postergado em termos de
uma data de concluso prevista.
O grfico de Gantt no consegue revelar algumas informa-
es importantes necessrias para responder a essa questo. Por
exemplo, o grfico de Gantt no consegue revelar quais ativida-
des so predecessoras imediatas de outras atividades. Na Figu-
ra 14.1, pode parecer que F e I so os predecessores imediatos
de G, uma vez que G pode iniciar em 10 e F e I podem terminar
em 10. Na verdade, contudo, a Tabela 14.1 informa que somen-
te F um predecessor imediato de G. Um atraso em I no afeta-
ria o tempo de incio em potencial de G ou de qualquer outra
atividade. So essas informaes sobre o predecessor imedia-
to que devem ser utilizadas para deduzir o impacto sobre o
tempo de concluso do projeto global. Essas ltimas informa-
es so de importncia bvia para o gerente. A grande fraque-
Tabela 14.1 Primeira lista de atividades
Predecessores
Atividade Descrio imediatos Tempo Recursos
A Selecionar o local do escritrio
B Criar o plano organizacional e
financeiro
C Determinar os requisitos de pessoal B
D Projetar a instalao A, C
E Construir o interior D
F Selecionar o pessoal que ser C
transferido
G Contratar novos funcionrios F
H Registros da mudana, pessoal- F
chave, etc.
I Fazer o planejamento financeiro com B
as instituies em Des Moines
J Treinar o pessoal novo H, E, G
za dos grficos de Gantt a no-realizao dessas inferncias.
Agora, veremos que a representao da rede contm as informa-
es sobre o predecessor imediato de que precisamos.
O diagrama de rede
Em um diagrama de rede PERT, cada atividade representa-
da por uma seta chamada desvio ou arco. O incio e o fim de
cada atividade so indicados por um crculo chamado n. O
termo evento tambm so utilizados em conexo com os ns.
Um evento representa a concluso das atividades que levam a
um n. Consultando a lista de atividades da Tabela 14.1, vemos
que selecionar o local do escritrio denomina-se atividade A.
Quando essa atividade concluda, ocorre o evento local do
escritrio selecionado.
Construindo o diagrama de rede A Figura 14.2 mostra um
diagrama de rede para as atividades A a C. Enfatizamos desde
j que os nmeros atribudos aos ns so arbitrrios. Eles so
simplesmente utilizados para identificar os eventos e no tm
nenhuma implicao sobre os relacionamentos de precedncia.
Na verdade, devemos enumerar novamente o n que termina a
atividade C vrias vezes, medida que desenvolvemos o dia-
grama de rede desse projeto, mas os relacionamentos de prece-
dncia corretos sempre sero preservados. No diagrama de re-
de, cada atividade deve iniciar no n em que seus predecesso-
res imediatos terminam. Por exemplo, na Figura 14.2, a ativi-
dade C inicia no n , porque seu predecessor imediato, a ati-
vidade B, termina nesse ponto. Contudo, verificamos que sur-
gem complicaes medida que tentamos adicionar a ativida-
de D ao diagrama de rede. Tanto A como C so predecessores
imediatos de D e como queremos mostrar uma atividade qual-
quer, como D, somente uma vez no nosso diagrama, os ns
e na Figura 14.2 devem ser combinados e D deve iniciar a
partir desse novo n. Isso mostrado na Figura 14.3. Agora, o
n representa o evento de que as atividades A e C foram
concludas. Observe que a atividade E, que tem somente D co-
mo predecessor imediato, pode ser adicionada sem dificuldade.
Entretanto, quando tentamos adicionar a atividade F, surge um
novo problema. Como F tem C como predecessor imediato, ela
seria proveniente do n (da Figura 14.3). Vemos, entretanto,
que isso implicaria que F tambm teria A como predecessor
imediato, o que incorreto.
O uso de atividades fictcias Resolve-se esse dilema de dia-
gramao introduzindo uma atividade fictcia, representada
Figura 14.1 Um grfico de Gantt.
5 0 10 12 15 20 23
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
Atividades
Tempo (semanas)
Momento atual
Figura 14.2 O diagrama de rede das atividades de A a C.
C B
A
1
2
4
3
Figura 14.3 Um diagrama de rede parcial.
E
C
B
A
D
1
2
4 5
3
por uma linha tracejada no diagrama da rede da Figura 14.4.
Essa uma atividade fictcia no sentido de que no requer ne-
nhum tempo ou recurso. Ela simplesmente fornece um esque-
ma pedaggico que permite esboar uma representao de re-
de que mantm de maneira correta os relacionamentos de pre-
cedncia apropriados. Portanto, a Figura 14.4 indica que a
atividade D pode iniciar somente depois que as atividades A
e C tiverem sido concludas. De maneira semelhante, a ativi-
dade F pode ocorrer somente depois que a atividade C estiver
concluda.
Podemos generalizar o procedimento da adio de uma
atividade fictcia, como segue. Suponha que desejemos adi-
cionar uma atividade A rede, iniciando no n N, mas nem
todas as atividades que entram no n N so predecessoras
imediatas da atividade. Crie um novo n M com uma ativida-
de fictcia, indo do n M at o n N. Selecione aquelas ativi-
dades que esto entrando no n N e que so predecessoras
imediatas da atividade A, e as redirecione para que entrem no
n M. Agora, faa com que a atividade A inicie no n M. (As
atividades fictcias podem ser evitadas se, em vez de associar
atividades com arcos (comumente conhecidas como ativida-
de no arco [activity on the arc AOA]), associarmos essas
atividades aos ns. Um exemplo dessa abordagem de ativida-
de no n (activity on the node AON) apresentado no qua-
dro a seguir. Alm disso, toda a discusso na Seo 14.8 uti-
liza a abordagem AON.
A Figura 14.5 mostra o diagrama da rede para a primeira
lista de atividades, conforme apresentada na Figura 14.5. Ob-
servamos que as atividades G e H iniciam no n e terminam
no n . Isso no um problema ao retratar os relacionamen-
tos de precedncia apropriados, uma vez que somente a ativi-
dade J inicia no n . Mas isso poderia criar um problema pa-
ra certos pacotes de software utilizados para resolver proble-
mas de PERT e CPM. Em alguns desses programas, cada ativi-
dade identificada pelo nmero do seu n inicial e final. Se es-
ses programas fossem utilizados, a representao da G e H na
Figura 14.5 faria com que o computador as considerasse uma
mesma atividade. Isso seria incorreto, uma vez que, na realida-
de, as atividades G e H no so idnticas.
Uma atividade fictcia pode ser utilizada para resolver essa
condio. A Figura 14.6 ilustra o procedimento. Como a ativi-
dade fictcia no requer nenhum tempo, o tempo e os relaciona-
mentos precedentes corretos so mantidos. Essa nova represen-
tao foi introduzida na Figura 14.7. Muitos pacotes de softwa-
re no exigem que essas atividades fictcias sejam inseridas.
Portanto, para nossos propsitos, elas servem principalmente ao
objetivo pedaggico de retratar corretamente as relaes de pre-
cedncia (isto , como utilizado na Figura 14.4).
Figura 14.4 Introduzindo uma atividade fictcia ou fantasma.
F
C
B
A
D E
1
2 5
6
7
4
3
Figura 14.5 Diagrama de rede para a primeira lista de atividades da mudana para Des Moines.
E
C
I
B
A
Selecionar
o local
Plano
Requisitos de
pessoal
Planejamento
financeiro
Selecionar
o pessoal
Projeto
Construo
Treinamento
Mudana
Contratar
D
F
H
G
J
1
2
4 7 8
5
6
3
Figura 14.6 Introduzindo uma segunda atividade fictcia.
Atividade fictcia
G
H
Mudana
Contratar
6
8
7
Figura 14.7 Diagrama de rede com os tempos de atividade esperados.
E
C
I
B
A
Selecionar
o local [3]
Plano [5]
Requisitos
de pessoal [3]
Planejamento
financeiro [5]
Selecionar
o pessoal [2]
Projeto [4]
Construo [8]
Treinamento [3]
Mudana [2]
Contratar [4]
D
F
H
G
J
1
2
4 7 9
8
5
6
3
Exemplo de uma atividade nos ns
A D E
B C
I
F
H
G
J
Na abordagem da atividade nos ns (activity-on-nodes) para
representao de um projeto como rede, as atividades so as-
sociadas aos ns da rede, enquanto os arcos da rede exibem os
relacionamentos de precedncia. A rede da Global Oil na Figu-
ra 14.5 seria representada como mostrado a seguir. Por exem-
plo, a atividade J tem as atividades E, G e H como as predeces-
soras imediatas, porque existem arcos entrando em J, a partir
dos ns rotulados como E, G e H. Observe que no h nenhu-
ma dificuldade especial em tornar A e C predecessores imedia-
tos de D, e C (mas no A), um predecessor imediato de F.
14.3 O caminho crtico cumprindo o
prazo final de entrega da diretoria
A lista de atividades e um diagrama de rede apropriado so dis-
positivos teis para representar os relacionamentos de prece-
dncia entre as atividades em um projeto. Lembre-se de que a
diretoria estabeleceu um objetivo rgido de 22 semanas para
que o projeto global seja concludo. Antes que Becky possa di-
zer se pode cumprir esse objetivo, ela ter de incorporar esti-
mativas de tempo ao processo.
O mtodo PERT-CPM exige que a gerncia produza uma
estimativa do tempo esperado para completar cada atividade da
lista de atividades. Vamos supor que Becky tenha trabalhado
com os departamentos apropriados na Global para chegar s
estimativas de tempo esperadas (em semanas) mostradas na Ta-
bela 14.2 (na Seo 14.4, discutiremos com mais detalhes a
maneira como essas estimativas de tempo foram produzidas).
A Figura 14.7 mostra o diagrama de rede com os tempos de ati-
vidades esperados colocados entre colchetes.
O clculo do caminho crtico
Na Tabela 14.2, voc pode ver (somando os tempos esperados
das atividades separadas) que o tempo de trabalho total exigi-
do para completar todas as atividades individuais seria de 39
semanas. Entretanto, o tempo total no calendrio exigido para
concluir todo o projeto pode ser claramente menor do que 39
semanas, pois muitas atividades podem ser realizadas simulta-
neamente. Por exemplo, a Figura 14.7 mostra que as atividades
A e B pode ser iniciadas ao mesmo tempo. A atividade A leva
3 semanas e a B leva 5 semanas. Se a gerncia planejar o incio
das duas atividades ao mesmo tempo (no tempo 0 do calend-
rio), ambas sero concludas no tempo do calendrio = 5. Para
obter uma previso do tempo mnimo no calendrio exigido
para a durao total do projeto, devemos encontrar aquilo que
definido como caminho crtico na rede.
Um caminho pode ser definido como uma seqncia de
atividades conectadas que leva do n inicial at o n de
concluso. Por exemplo, a seqncia de atividades BI, que
exige 10 semanas para ser concluda, um caminho. O mesmo
ocorre com a seqncia B-C-D-E-J, que exige 23 semanas pa-
ra ser concluda. Voc pode identificar vrios outros caminhos
na Figura 14.7. Para concluir o projeto, as atividades em todos
os caminhos devem ser concludas. Nesse sentido, poderamos
dizer que todos os caminhos devem ser percorridos. Portan-
to, acabamos de ver que o nosso projeto levar pelo menos 23
semanas para ser concludo, pois o caminho B-C-D-E-J deve
ser percorrido. Contudo, vrios outros caminhos tambm de-
vem ser percorridos e alguns deles podem exigir ainda mais
tempo. Nossa tarefa ser analisar a quantidade total do tempo
de calendrio exigido para que todos os caminhos sejam per-
corridos. Portanto, desejamos determinar o caminho mais lon-
go do incio ao fim. Esse caminho, chamado caminho crtico,
determinar a durao total do projeto, porque nenhum outro
caminho ser mais longo. Se as atividades no caminho mais
longo forem postergadas, ento, como essas atividades devem
estar concludas, o projeto inteiro ser atrasado. Por essa razo,
as atividades no caminho crtico so chamadas de atividades
crticas do projeto. esse subconjunto de atividades que deve
ser mantido dentro do prazo.
Esse um problema oposto quele do Captulo 5 (o pro-
blema da rota mais curta). Aqui, a rota mais longa do princpio
(incio) ao final (trmino) necessria. Podemos modificar es-
se problema PERT para um modelo de rota mais curta e utili-
zar o algoritmo do Captulo 5 ou modificar o algoritmo para
que ele se ajuste ao problema. Nesse caso, mais fcil modifi-
car o algoritmo.
Tempos de incio mais cedo e de concluso mais cedo
Uma outra diferena entre o problema da rota mais curta e es-
sa rota mais longa (caminho crtico) que o interesse no es-
t apenas no caminho mais longo na rede, mas nos tempos de
Tabela 14.2 Primeira lista de atividades com o tempo das atividades esperado, em semanas
Predecessores Tempo esperado
Atividade Descrio imediatos da atividade Recursos
A Selecionar o local do escritrio 3
B Criar um plano organizacional e financeiro 5
C Determinar os requisitos de pessoal B 3
D Projetar a instalao A, C 4
E Construir o interior D 8
F Selecionar o pessoal que ser transferido C 2
G Contratar novos funcionrios F 4
H Registros da mudana, pessoal-chave, etc. F 2
I Fazer o planejamento financeiro com as B 5
instituies em Des Moines
J Treinar o novo pessoal H, E, G 3
incio mais cedo e de concluso mais tarde nos quais cada ati-
vidade pode ser iniciada sem afetar a soluo atual. Portanto,
o que necessrio a anlise de sensibilidade de cada ativi-
dade e, portanto, encontrar os tempos de incio mais cedo e de
concluso mais tarde (e os tempos de trmino) para cada ati-
vidade. Agora, vamos descrever os passos empregados para
encontrar um caminho crtico. A parte fundamental nesse
processo ser o tempo de incio mais cedo para cada ativida-
de. Para ilustrar essa idia, considere a atividade D, recurso
de projeto. Agora, suponha que o projeto inicie no tempo ze-
ro e faa a pergunta: Qual o tempo mais cedo no qual a ati-
vidade D pode iniciar? Claramente, ela no pode iniciar at
que a atividade A seja concluda. Portanto, ela no pode ini-
ciar antes do tempo = 3. Entretanto, ela tambm no pode ini-
ciar antes que a atividade fictcia (que exige tempo 0) seja
concluda. Uma vez que a atividade fictcia no pode iniciar
at que B e C sejam concludas (um total de 8 semanas), ve-
rificamos que D no pode iniciar at que 8 semanas tenham
passado. Nesse clculo, crucial observar que tanto as ativi-
dades A como B iniciam no tempo 0. Depois de 3 semanas, A
est concluda, mas B ainda exige outras 2 semanas. Depois
de um total de 5 semanas, B est concluda e C pode iniciar.
Depois de outras 3 semanas, um total de 8 desde o incio, C
concluda. Portanto, depois de 8 semanas, tanto A como C es-
to concludas e D pode iniciar. Em outras palavras,
tempo de incio mais cedo de D = 8 semanas
Outro conceito importante o tempo de concluso mais cedo
para cada atividade. Se considerarmos
ES = tempo de incio mais cedo para uma dada atividade
EF = tempo de trmino mais cedo para uma dada atividade
t = tempo de atividade esperado para uma dada atividade
ento, para uma dada atividade, a relao entre o tempo de in-
cio mais cedo e o tempo de concluso mais cedo ser
EF = ES + t
Por exemplo, acabamos de mostrar que para a atividade D te-
mos ES = 8. Portanto, para a atividade D,
EF = ES + t
= 8 + 4 = 12
Agora lembramos que cada atividade inicia em um n. Sabe-
mos que uma dada atividade que sai de um n no pode ser ini-
ciada at que todas as atividades que levam a esse n tenham
sido concludas. Essa observao leva seguinte regra.
Vamos aplicar essa regra aos ns , , e da rede da
Becky, Figura 14.7. O resultado est mostrado na Figura 14.8.
Escrevemos entre colchetes os tempos de incio mais cedo e os
tempos de concluso mais cedo para cada atividade ao lado da
letra da atividade, como mostrado na Figura 14.8. Observe que
a regra do tempo de incio mais cedo aplicada atividade D in-
forma que o ES (incio mais cedo earliest start) para a ativi-
dade D igual ao maior valor dos tempos EF (concluso mais
cedo earliest finish) para as duas atividades C (atravs da ati-
vidade fictcia) e A precedentes. Portanto, o ES para D o
maior dos dois valores [8, 3], que 8.
Continuando em cada n, da esquerda para a direita por
toda a rede, os valores [ES, EF] so ento calculados para cada
atividade. O resultado est mostrado na Figura 14.9. Observe
que o tempo de concluso mais cedo para J de 23 semanas.
Isso significa que o tempo de concluso mais cedo para todo o
projeto de 23 semanas. Isso responde primeira das pergun-
tas relacionadas na Seo 14.1: Qual a data esperada para a
concluso do projeto?
Tempos de incio mais tarde e de concluso mais tarde A
fim de identificar as possveis datas de incio e de concluso, as
atividades no caminho crtico e por quanto tempo as atividades
no-crticas podem ser postergadas sem afetar a data da conclu-
Regra do tempo de incio mais cedo: o tempo ES para uma ativi-
dade que sai de um n particular o maior dos tempos EF para
todas as atividades que entram no n.
Figura 14.8 Regra do tempo de incio mais cedo.
B [0, 5]
C [5, 8]
D [8, 12]
F [8, 10]
I [5, 10]
A [0, 3]
1
3
4
2
so total (respondendo a terceira, a quarta e a quinta perguntas da
Seo 14.1), prosseguimos agora com um clculo da direita pa-
ra a esquerda. A idia que, como agora temos uma data de
concluso definida (23 semanas a partir do incio do projeto),
podemos trabalhar de trs para frente a partir dessa data, deter-
minando a data mais tarde em que cada atividade pode terminar
sem retardar o projeto inteiro. A passagem da direita para a es-
querda inicia no n de concluso, o n . Em seguida, percor-
remos a rede no sentido inverso, calculando o que chamado de
tempo de incio mais tarde e tempo de concluso mais tarde
para cada atividade. Nos smbolos,
LS = tempo de incio mais tarde para uma atividade particular
LF = tempo de concluso mais tarde para uma atividade particular
A relao entre essas quantidades
LS = LF t
Para a atividade J, definimos o tempo de concluso mais tarde
como sendo o mesmo do seu tempo de concluso mais prxi-
mo, que 23. Conseqentemente, para a atividade J,
LS = LF t = 23 3 = 20
Uma vez que o tempo de incio mais tarde para a atividade J
20, o mais tardiamente que as atividades E, H e G podem aca-
bar 20. Portanto, o mais tardiamente que E pode iniciar 20
8 = 12, o mais tardiamente que H pode iniciar 20 2 = 18 e
o mais tardiamente que G pode iniciar 20 4 = 16. Determi-
nar o tempo de concluso mais tarde para a atividade F um
pouco mais complicado. Aplicamos a seguinte regra geral:
Portanto, para a atividade F, que entra no n , aplicamos a re-
gra para verificar LF = 16, porque os tempos de incio mais dis-
tantes para as atividades que saem do n (atividades H e G)
so 18 e 16. A rede completa, com as entradas LS e LF, est
mostrada na Figura 14.10. Essas entradas aparecem entre col-
chetes no arco de cada atividade, diretamente sob os tempos
ES e EF.
Folga e o caminho crtico Com base na Figura 14.10, o pr-
ximo passo do algoritmo identificar outro valor importante, o
valor da folga, ou tempo livre, associado a cada atividade. Folga
o perodo de tempo em que uma atividade pode ser postergada
sem afetar a data de concluso do projeto global. Folga o mes-
mo conceito discutido nos modelos PL e o tempo extra que po-
deria ser gasto nesse caminho sem afetar a durao do caminho
crtico. Uma verificao matemtica fcil e importante que to-
da atividade no caminho crtico deve ter a mesma folga, a saber,
0. Para cada atividade, o valor da folga calculado como
folga = LS ES = LF EF
Por exemplo, a folga para a atividade G dada por
folga para G = LS para G ES para G
= 16 10
= 6
e o mesmo valor dado por
LF para G EF para G = 20 14 = 6
Isso significa que a atividade G poderia ser postergada em at
6 semanas alm do seu tempo de incio mais prximo, sem re-
tardar o projeto total. Por outro lado, a folga associada ativi-
dade C
folga para C = LS para C ES para C
= 5 5
= 0
Portanto, a atividade C no tem nenhuma folga e deve iniciar,
conforme agendada, na semana 5. Como essa atividade no po-
Regra do tempo de concluso mais tarde: o tempo LF para uma ati-
vidade que entra em um n particular o menor dos tempos ES pa-
ra todas atividades que saem desse n.
Figura 14.9 A rede da Global Oil com os tempos de incio mais cedo e de concluso mais cedo mostrados.
I [5, 10]
B [0, 5]
A [0, 3]
C [5, 8]
F [8, 10]
D [8, 12]
E [12, 20]
J [20, 23]
G

[
1
0
,
1
4
] 1
2
4 7 9
8
5
6
3
H
[1
0
,
1
2
]
de ser postergada sem afetar o projeto inteiro, ela uma ativi-
dade crtica e est no caminho crtico.
Os caminhos crticos da rede PERT tambm podem ter so-
lues otimizadas alternativas (novamente, como ocorre na
PL). Se a atividade F levou 8 semanas, ento o caminho B-C-
F-G-J tambm seria um caminho crtico.
Abordagem de planilha para a rede A soluo da planilha
(GLOBAL.XLS) desse problema mais facilmente feita com
uma estratgia de atividade no n. A coluna Concluso Mais
Cedo (E) a coluna Tempo de Atividade (C), somada a coluna
Incio Mais Cedo (D). De maneira semelhante, a coluna Incio
Mais Tarde (F) a coluna Concluso Mais Tarde (G), menos a
coluna Tempo de Atividade (C). A coluna Folga (H) poderia
ser a coluna Incio Mais Tarde (F), menos a coluna Incio Mais
Cedo (D), ou de maneira equivalente, a coluna Concluso Mais
aTarde (G), menos a coluna Concluso Mais Cedo (E). A fr-
mula para a durao mnima do projeto na clula E15
=MAX(E2:E12), o maior tempo de concluso mais cedo.
A parte incmoda de criar a planilha inserir as infor-
maes que so transmitidas pelo diagrama de rede. Por
exemplo, como o tempo de concluso mais distante da ativi-
dade F o menor dos tempos de incio mais tarde das ativi-
dades G, H e K, a frmula na clula G7 =MIN(F8, F9,
F12), como mostrado na Figura 14.11. Como o tempo de in-
cio mais cedo da atividade D o maior dos tempos de con-
cluso mais cedo das atividades A e C, a frmula na clula
D5 =MAX(E2, E4). Observe que a palavra Sim impres-
sa na coluna Crtico? para aquelas atividades com folga
zero. Portanto, podemos ver a partir da sada dessa planilha
que o caminho crtico para o projeto da Becky B-C-D-E-J.
O tempo total mnimo de concluso de 23 semanas, que a
soma dos tempos no caminho crtico, bem como o tempo de
concluso mais prximo da ltima atividade, (J). A Figura
14.11 tambm fornece as respostas para as perguntas 3, 4 e 5
levantadas na Seo 14.1. Em outras palavras, respondemos,
at agora, as seguintes perguntas daquela seo.
1. Qual a data esperada para a concluso do projeto?
Resposta: 23 semanas.
2. Quais so as datas de incio e de concluso programadas
para cada atividade especfica?
Resposta: uma atividade pode ser programada para ini-
ciar em qualquer data entre o incio mais ce-
do e incio mais tarde. A data de concluso
agendada ser a data de incio + tempo de
atividade esperado. Por exemplo, a atividade
G pode ser agendada para iniciar em qualquer
momento entre tempo = 10 e tempo = 16. Co-
mo mostrado na Tabela 14.2, o tempo espera-
do da atividade de 4 semanas. Conseqente-
mente, a data de concluso agendada ser
data de incio + 4.
3. Que atividades so crticas no sentido de que devem ser
concludas exatamente como agendado a fim de atender
a data prevista para a concluso do projeto global?
Resposta: as atividades no caminho crtico: a saber, B C,
D, E, J.
4. Quanto tempo as atividades no-crticas podem ser pos-
tergadas antes de incorrer em um atraso na data da con-
cluso global?
Resposta: qualquer atividade pode iniciar no mximo na
data do incio mais tarde sem retardar a
concluso do projeto global.
As atividades no caminho crtico so aquelas com folga zero.
Figura 14.10 A rede da Global Oil com os tempos LS e LF mostrados abaixo das atividades.
I [5
, 1
0
]
[1
8
, 2
3
]
B

[
0
,

5
]
[
0
,

5
]
A

[
0
,

3
]
[
5
,

8
]
C

[
5
,

8
]
[
5
,

8
]
F

[
8
,

1
0
]
[
1
4
,

1
6
]
D [8, 12]
[8, 12]
E

[
1
2
,

2
0
]
[
1
2
,

2
0
]
J [20, 23]
[20, 23]
G

[
1
0
,

1
4
]
[
1
6
,

2
0
]
1
2
4 7 9
8
5
6
3
H
[1
0
,
1
2
] [1
8
,
2
0
]
Trs perguntas, a saber, 2, 6 e 7, continuam sem respostas. Mas
primeiro, antes de prosseguirmos, vamos revisar o que apren-
demos. Est claro, a partir da anlise do caminho crtico, que
Becky tem um problema. A diretoria quer que a operao do
carto de crdito comece a funcionar em Des Moines dentro de
22 semanas e com o plano atual so necessrias 23 semanas.
Obviamente, algo deve mudar se esse objetivo tiver de ser
cumprido.
Maneiras de reduzir a durao do projeto
H duas estratgias bsicas para reduzir o tempo necessrio pa-
ra completar um projeto:
1. Uma anlise estratgica: aqui, o analista pergunta: Esse
projeto precisa ser feito da maneira como est diagrama-
do? Em particular, todas as atividades no caminho cr-
tico tm de ocorrer na ordem especificada? Podemos
planejar a execuo de algumas dessas atividades de uma
maneira diferente, fora do caminho crtico?
2. Uma estratgia ttica: nessa estratgia, o analista pre-
sume que o diagrama atual apropriado e trabalha para
reduzir o tempo de certas atividades no caminho crti-
co, dedicando mais recursos para elas. Os tempos cor-
rentes presumem uma certa alocao de recursos. Por
exemplo, as 8 semanas da construo (atividade E)
presumem um dia normal de 8 horas de trabalho. A
empresa contratada pode completar o trabalho mais ra-
pidamente, fazendo horas extras, mas com um aumento
nos custos.
Figura 14.11 Resumo do agendamento de planilha para a Global Oil.
IMC Atividade Descrio Tempo CMC IMC IMC CMT Folga Crtico?
No
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
Sim
Escolher Lugar
Criar Plano
Exig. Pessoais
Projetar Instal.
Construir
Selecionar Pessoal
Contratar Func.
Registros Mudana
Fazer Plan. Financ.
Treinar
Extenso Mnima do Projeto
Clula Frmula Copiar Para
D4 =MXIMO(E3)
D5 =MXIMO(E2,E4)
D6 =MXIMO(E5)
D7 =MXIMO(E4)
D8 =MXIMO(E7)
D9 =MXIMO(E7)
D10 =MXIMO(E3)
D11 =MXIMO(E6,E8,E9)
E2 =D2+C2 E3:E11
F2 =G2C2 F3:F11
G2 =MNIMO(F5)
G3 =MNIMO(F4,F10)
G4 =MNIMO(F5,F7)
G5 =MNIMO(F6)
G6 =MNIMO(F11)
G7 =MNIMO(F8,F9)
G8 =MNIMO(F11)
G9 =MNIMO(F11)
G10 =E13
G11 =E13
H2 =F2D2 H3:H11
I2 =SE(H2 0,Sim,No) I3:I11
E13 =MXIMO(E2:E11)
A estratgia ttica far com que levemos em considerao os
modelos CPM, discutidos na Seo 14.6. Por enquanto, vamos
lidar com as chamadas perguntas estratgicas.
Uma anlise estratgica Becky inicia com uma anlise es-
tratgica, pois est ansiosa por manter o custo da mudana o
mais baixo possvel. Isso anlogo anlise e se? feita com
planilhas. Depois de alguns estudos, repentinamente ela perce-
be que a rede atual presume que a atividade J, o treinamento de
novos funcionrios, deve ser realizada no novo edifcio (depois
que E for concluda) e depois que os registros e o pessoal im-
portante tiverem mudado (depois que H for concluda). Depois
de reconsiderar, ela acredita que esses requisitos podem ser
modificados. Antes de tudo, J pode ser realizada independente-
mente de H. A especificao prvia de que H deve ser uma pre-
decessora imediata de J simplesmente estava incorreta. Alm
disso, ela acredita que pode assegurar uma instalao alternati-
va para o treinamento, utilizando o espao excedente da sala de
aula em Des Moines a um custo mnimo. Em seguida, ela pode
fazer com que os novos funcionrios recebam o treinamento e
estejam prontos para iniciar no momento que a construo ter-
minar. Por outro lado, ela tem de adicionar outra atividade
lista de atividades: assegurar uma instalao de treinamento (a
ser definida como a atividade K). Embora ela perceba que essa
reorganizao possa ser til, possvel que nessa rede redefini-
da ela tenha criado um novo caminho crtico, com um tempo
mnimo ainda insatisfatrio (isto , um caminho maior do que
22 semanas).
Sada da planilha para a nova rede A Figura 14.12 mostra
a lista de atividades redefinida na forma do diagrama de ativi-
dade no arco (activity-on-the-arc AOA). Observe que dada
s atividades fictcias uma durao normal (tempo esperado da
atividade) igual a 0. Algumas das entradas (durao de Anteci-
pao, custo Normal e custo de Antecipao) no precisam ser
especificadas para essa anlise particular. Becky tem de fazer
apenas uma quantidade limitada de modificaes nos dados de
entrada, a partir da sua definio prvia da rede. Portanto, ela
deve adicionar a atividade K e modificar os nmeros dos ns
de trmino para as atividades E, G e H. A Figura 14.13 mostra
o diagrama de rede para o projeto redefinido no diagrama da
atividade no n (AON).
Becky insere ento as informaes na planilha (planilha
Redefinida, no mesmo arquivo GLOBAL.XLS) para resol-
ver o problema, e os resultados mostrados na Figura 14.14
so produzidos. Aqui, verificamos que o projeto redefinido
pode ser concludo em 20 semanas (a soma dos tempos no ca-
minho crtico), de modo que o prazo final de entrega da dire-
toria possa ser cumprido. Tambm est claro que a atividade
treinamento (J) no est mais no caminho crtico. Apesar
do fato de que so necessrias 3 semanas para assegurar uma
instalao de treinamento, a atividade J tem uma folga de 3
semanas. A soluo da planilha mostra que o caminho crtico
para o projeto redefinido B-C-D-E. (Lembre-se de que
Sim na coluna Crtico? indica que uma atividade est no
caminho crtico.)
14.4 Variabilidade nos tempos de atividade
Vamos agora considerar a segunda pergunta feita na introduo:
Qual a variabilidade em potencial da data de concluso espe-
rada do projeto? At agora, temos procedido como se os tempos
de atividade e todos os valores derivados para ES, LS, EF e LF
fossem deterministas. Isso talvez no esteja rigorosamente cor-
reto, pois, na realidade, os tempos de atividade freqentemente
Figura 14.12 Diagrama de rede AOA para a lista de atividades redefinida.
C
I
B
A
Selecionar
o local [3]
Plano [5]
Requisitos de
pessoal [3]
Planejamento
financeiro [5]
Selecionar
o pessoal [2]
Projeto [4]
C
o
n
s
tr
u
o
[8
]
E
Treinamento [3]
Mudana [2]
H C
o
n
t
r
a
t
a
r

[
4
]
G

K
D
F
J
1
2
4 7 9
8
5
6
3
A
s
s
e
g
u
r
a
r

o
t
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

[
3
]
no so conhecidos antecipadamente e com total certeza. Sobre
esse fato, o PERT emprega uma frmula especial para estimar os
tempos de atividade. Agora, apresentaremos os detalhes e, ao fa-
zermos isso, veremos que a estratgia do PERT tambm pode ser
utilizada para calcular a probabilidade de que o projeto seja con-
cludo dentro de um tempo particular qualquer.
Estimando o tempo esperado da atividade O sistema
PERT para estimar os tempos de atividade exige que uma pes-
soa entenda a atividade em anlise razoavelmente bem, para
produzir as trs estimativas do tempo de atividade:
1. Tempo otimista (definido como a): o tempo mnimo.
Tudo tem de estar perfeito para alcanar esse tempo.
2. Tempo mais provvel (definido como m): o tempo
mais provvel. O tempo requerido sob circunstncias
normais.
3. Tempo pessimista (definido como b): o tempo mximo.
Uma verso da lei de Murphy que, se alguma coisa po-
de dar errado, dar. O tempo pessimista o tempo reque-
rido quando a Lei de Murphy est em vigor.
Considere, por exemplo, a atividade E, construir o interior.
Becky e a empresa contratada examinam cuidadosamente ca-
da fase do projeto de construo e chegam s seguintes esti-
mativas:
a = 4
m = 7
b = 16
O valor relativamente grande para b causado pela possibilida-
de de um atraso na entrega da unidade de ar-condicionado pa-
ra o computador. Se essa unidade sofrer atraso, a atividade in-
teira ser atrasada. Alm disso, nesse caso, uma vez que E est
no caminho crtico, um atraso nessa atividade atrasar a con-
cluso do projeto global.
No desenvolvimento original da abordagem PERT (duran-
te o final da dcada de 50), o procedimento para estimar o valor
esperado dos tempos de atividade era motivado pela suposio
de que o tempo de atividade era uma varivel aleatria com
uma distribuio de probabilidade particular. Essa distribuio
(distribuio beta) tem um valor mnimo e mximo, diferen-
temente da distribuio normal, que tem um intervalo infinito
de valores. Ela tambm capaz de assumir uma ampla varieda-
de de formas, novamente, diferentemente da normal, que sem-
pre simtrica em relao ao seu valor mais provvel. Uma
distribuio beta tpica mostrada na Figura 14.15. O valor es-
perado de uma distribuio beta aproximadamente (a + 4m +
b)/6; assim, a frmula utilizada para estimar o tempo esperado
da atividade
estimativa do tempo esperado da atividade = (14.1)
Observe que a estimativa uma mdia ponderada dos valores
de a, m e b, onde os pesos (
1
/6,
4
/6,
1
/6) somam 1. Isso significa
que a estimativa sempre estar entre a e b. Portanto, para a ati-
vidade E,
estimativa do tempo esperado da atividade = = 8
Trabalhando com as pessoas certas na Global Oil, Becky utili-
zou (14.1) para estimar cada um dos tempos de atividade espe-
rados, que foram apresentados na Tabela 14.2 e depois os utili-
zou na anlise do caminho crtico.
Estimando o desvio-padro de um tempo de atividade
Estima-se o desvio-padro de um tempo de atividade supondo
que existam seis desvios-padro entre os tempos otimista e
pessimista:
estimativa do desvio-padro do tempo da atividade = (14.2)
Portanto, para a atividade E,
estimativa do desvio-padro = = 2
A Tabela 14.3 mostra as trs estimativas (a, m, b), os tem-
pos de atividade esperados, o desvio-padro dos tempos de
atividade e a varincia dos tempos de atividade para a lista de
16 4
6
b a
6
4 + 4(7) + 16
6
a + 4m + b
6
Figura 14.13 Diagrama de rede AON para o projeto redefinido.
A D E
B C
I
F
H
K
G
J
atividades redefinida. A varincia simplesmente o quadrado
do desvio-padro. Ela til para registrar a varincia de cada
atividade, uma vez que esses valores sero utilizados nas de-
claraes sobre a probabilidade de completar o projeto global
na data especfica.
Em uma aplicao, naturalmente, possvel utilizar qual-
quer procedimento que parea apropriado para estimar o valor
esperado e o desvio-padro do tempo de atividade. Na verdade,
em algumas circunstncias, os dados podem estar disponveis e
vrios procedimentos estatsticos podem ser utilizados para es-
timar esses parmetros do modelo.
Figura 14.14 Soluo da planilha para o projeto redefinido.
Atividade Descrio Tempo CMC IMC IMC CMT Folga Crtico?
No
Sim
Sim
Sim
Sim
No
No
No
No
No
No
Escolher Lugar
Criar Plano
Exig. Pessoais
Projetar Instal.
Construir
Selecionar Pessoal
Contratar Func.
Registros Mudana
Fazer Plan. Financ.
Treinar
Treinamento Seguro
Clula Frmula Copiar Para
D4 =MXIMO(E3)
D5 =MXIMO(E2,E4)
D6 =MXIMO(E5)
D7 =MXIMO(E4)
D8 =MXIMO(E4)
D9 =MXIMO(E7)
D10 =MXIMO(E3)
D11 =MXIMO(E8,E12)
D12 =MXIMO(E7)
E2 =D2+C2 E3:E12
F2 =G2C2 F3:F12
G2 =MNIMO(F5)
G3 =MNIMO(F4,F10)
G4 =MNIMO(F5,F7)
G5 =MNIMO(F6)
G6 =E14
G7 =MNIMO(F8,F9,F12)
G8 =MNIMO(F11)
G9 =E14
G10 =E14
G11 =E14
G12 =MNIMO(F11)
H2 =F2D2 H3:H12
I2 =SE(H2 0,Sim,No) I3:I12
E14 =MXIMO(E2:E12)
Figura 14.15 Distribuio beta unimodal.
7
m
8
t
4
a
16
b
Tempo esperado e estimado da atividade
= t = [4 + 4(7) + 16] / 6 = 8
Tempo
Probabilidade de completar o projeto a tempo
O fato de que os tempos de atividade so variveis aleatrias
implica que o tempo de concluso do projeto tambm uma
varivel aleatria. Isto , h uma variabilidade potencial no
tempo total de concluso. Mesmo que o projeto redefinido te-
nha um tempo de concluso esperado de 20 semanas, na ver-
dade no h nenhuma garantia de que ele ser concludo den-
tro de 20 semanas. Se por acaso vrias atividades demorarem
mais do que o tempo esperado, o projeto talvez no seja con-
cludo dentro do prazo desejado de 22 semanas. Em geral, se-
ria til conhecer a probabilidade de que o projeto seja conclu-
do dentro de um tempo especificado. Em particular, Becky
gostaria de saber a probabilidade de que a mudana seja con-
cluda dentro de 22 semanas.
A anlise continua como segue:
1. Definir T como igual ao tempo total que as atividades no
caminho crtico vo consumir.
2. Encontrar a probabilidade de que o valor de T venha a
ser menor ou igual ao valor de interesse especificado.
Em particular, para projeto da Becky encontraramos
Prob{T 22}. Uma boa aproximao para essa probabi-
lidade facilmente encontrada se duas suposies forem
verdadeiras.
a. Os tempos da atividade so variveis aleatrias in-
dependentes. Essa uma suposio vlida para a
maioria das redes PERT e parece razovel para pro-
blema da Becky. No h nenhuma razo para acredi-
tar que o tempo para construir o interior deve depen-
der do tempo de projeto e assim por diante.
b. A varivel aleatria T tem uma distribuio aproxi-
madamente normal. Essa suposio conta com o
teorema de limite central, que, em termos gerais,
afirma que a soma das variveis aleatrias indepen-
dentes distribuda de forma aproximadamente
normal.
Agora, lembrando que nosso objetivo encontrar Prob{T
22}, onde T o tempo ao longo do caminho crtico, desejamos
converter T em uma varivel aleatria normal padro e utilizar
a Tabela A.0 do Apndice para encontrar Prob{T 22}. O pri-
meiro passo nesse processo encontrar o desvio-padro de T.
Para fazer isso, precisamos da varincia de T. Quando os tem-
pos de atividade so independentes, sabemos que a varincia
do tempo total ao longo do caminho crtico igual soma das
varincias dos tempos de atividade no caminho crtico. Portan-
to, para o problema da Becky
Utilizar os valores numricos da Tabela 14.3 produz
Por fim,
Agora, prosseguimos e convertemos T em uma varivel aleat-
ria normal padro, Z, da maneira habitual: Lembran-
do que 20 semanas a mdia (isto , o tempo de concluso es-
perado), temos
Se consultarmos a Tabela A.0 no final do texto para a rea sob
uma curva normal a partir da esquerda at um ponto que tenha
desvios-padro de 0,8485 acima da mdia, descobrimos que a
resposta aproximadamente 0,80. Portanto, h cerca de 80%
de chances de que o caminho crtico seja concludo em menos
de 22 semanas.
Prob 22 Prob T
, ,

T 20
2 357
22 20
2 357
Z
T
des. pad. var , T T ( )

50
9
2 357
var T + + + 1
1
9
4
9
4
50
9
var
varincia para
a atividade B
varincia para
a atividade C
varincia para
a atividade D
varincia para
a atividade E
T

j
(
,
\
,
(
+
j
(
,
\
,
(
+
j
(
,
\
,
(
+
j
(
,
\
,
(
Tabela 14.3 Estimativas de tempo
Valor esperado Desvio-padro Varincia
Atividade a m b (a + 4m+ b)/6 (b a)/6 [(b a) /6]2
A 1 3 5 3 2/3 4/9
B 3 4,5 9 5 1 1
C 2 3 4 3 1/3 1/9
D 2 4 6 4 2/3 4/9
E 4 7 16 8 2 4
F 1 1,5 5 2 2/3 4/9
G 2,5 3,5 7,5 4 5/6 25/36
H 1 2 3 2 1/3 1/9
I 4 5 6 5 1/3 1/9
J 1,5 3 4,5 3 1/2 1/4
K 1 3 5 3 2/3 4/9
Figura 14.16 Tempos de atividade simulados para a Global Oil.
Atividade Descrio Tempo CMC IMC IMC CMT Folga Crtico?
No
Sim
Sim
No
No
Sim
Sim
No
No
Sim
No
Escolher Lugar
Criar Plano
Exig. Pessoais
Projetar Instal.
Construir
Selecionar Pessoal
Contratar Func.
Registros Mudana
Fazer Plan. Financ.
Treinar
Treinamento Seguro
Essa anlise mostra como se responde segunda pergunta
feita na introduo. Em particular, ela mostra como encontrar a
probabilidade de que o caminho crtico seja concludo dentro de
qualquer tempo dado. Ela ilustra a importncia de considerar a
variabilidade nos tempos individuais da atividade ao considerar
os tempos totais da concluso do projeto. A anlise para o pro-
blema da Becky indica que, utilizando o tempo esperado como
nossa previso prtica, a durao esperada para o projeto se-
r de 20 semanas e, se isso ocorrer, ele ser concludo 2 sema-
nas antes da data prevista. A anlise da incerteza lana luz extra
nessa estimativa. Ela mostra uma probabilidade significativa
(isto , 0,2 = 1 0,8) de que o caminho crtico no ser conclu-
do at a data de concluso prevista. A implicao que h pelo
menos uma probabilidade de 0,2 de que o projeto total no pos-
sa ser concludo at a data prevista. O termo pelo menos foi
empregado por causa do seguinte fator complicador: devido
aleatoriedade, algum outro caminho, estimado como no-crti-
co, na realidade pode levar mais tempo do que o caminho crti-
co proposto.
Como exemplo de como essa incerteza pode funcionar no
mundo dos negcios e na educao, a San Diego State Univer-
sity e a Georgia Tech contrataram algumas construtoras para
construir torres de estacionamento. As construtoras deram dois
oramentos: um se os grficos PERT fossem utilizados e um
oramento mais baixo se os grficos PERT no fossemutiliza-
dos. No oramento mais baixo, as construtoras no promete-
riam quando as estruturas seriam concludas, de modo que, se
os trabalhadores fossem necessrios em outro projeto (que ti-
nha prazos finais de entrega), eles poderiam ser retirados dos
projetos das universidades durante vrios dias ou semanas e
utilizados em outro lugar. Em troca dessa incerteza, as institui-
es educacionais conseguiram taxas mais baixas de constru-
o ajudando as empresas contratadas a equilibrar a alocao
do seu pessoal.
Testando as suposies com simulao
de planilha
Para pequenos projetos, no muito incmodo utilizar um
programa de planilha para fazer uma anlise do caminho crti-
co, como mostramos anteriormente nas Figuras 14.11 e 14.14.
Depois que os relacionamentos bsicos foram inseridos,
muito fcil modificar os tempos de atividade e verificar que
efeito isso tem sobre a durao mnima de um projeto e sobre
as atividades no caminho crtico. Criando os tempos de ativi-
dade aleatrios com o Crystal Ball e recalculando a planilha
(utilizando seu recurso Single Step), uma pessoa pode ter
uma idia sobre a variabilidade tanto da durao do projeto
como do caminho crtico. A Figura 14.16 mostra um exemplo
(planilha Random no mesmo arquivo GLOBAL.XLS). Ob-
serve que todos os tempos de atividade esto entre os seus
tempos pessimistas (a) e otimistas (b), mas o caminho crtico
diferente, nesse caso B-C-F-G-J. Esse resultado demonstra
que o caminho com a durao mais longa esperada (B-C-D-E)
talvez no venha a ser o caminho crtico. Esse fato implica que
a durao esperada do projeto pode ser maior do que o valor
calculado pela anlise PERT
2
.
Para estimar a durao real esperada do projeto, devemos
recalcular a planilha muitas vezes e tirar a mdia das dura-
es mnimas do projeto obtidas em cada reclculo. O suple-
mento Crystal Ball facilita esse procedimento. Uma vez que
o Crystal Ball inclui a distribuio beta em sua Galeria de
Distribuio e que a anlise PERT dos tempos de atividade
foi baseada na distribuio beta, indicamos que os valores na
coluna C devem ser extrados das distribuies beta apropria-
das. A Figura 14.17 mostra a distribuio da durao mnima
do projeto calculada pelo Crystal Ball com base em um
exemplo de 1.000 iteraes. A durao mdia estimada do
projeto , de fato, um pouco menor do que foi calculado pela
anlise PERT (19,76 versus 20,0). O Crystal Ball tambm
torna fcil de calcular a probabilidade de que a durao do
projeto seja menor ou igual a qualquer valor alvo dado. A Fi-
gura 14.17 mostra que para um valor alvo de 22 semanas, a
probabilidade de 83,6 % um pouco mais alta que os 80%
calculados pela anlise PERT. Neste caso, pelo menos, parece
que as suposies simplificadoras do PERT so justificadas.
2
O resultado-chave necessrio para mostrar isso que o valor esperado do
mximo das duas variveis aleatrias maior que ou igual ao mximo dos va-
lores esperados: E[max(X, Y)] > max(E[X], E[Y]).
O Crystal Ball tambm facilita a gerao de histogramas
como aquele mostrado na Figura 14.18. Esse um histograma
da folga da atividade F. Enquanto a folga esperada est prxi-
ma do valor da anlise PERT de 3 semanas, o histograma mos-
tra que h uma variao considervel em torno desse valor m-
dio. Observe particularmente que h um pico de probabilidade
para folgas prximas a zero. Se a folga for zero, ento F estar
no caminho crtico. Se a folga estiver prxima de zero, a pro-
gramao para F pode ento variar muito pouco sem causar
atraso para todo o projeto. Isso significa que a atividade F po-
de vir a ser uma atividade crtica. Essa uma idia que a anli-
se PERT, com sua folga ampla de 3 semanas para a atividade F,
talvez oculte.
14.5 Um resumo da anlise PERT
Ao utilizar a estratgia PERT, o analista precisa fornecer as se-
guintes entradas:
1. Uma lista das atividades que compem o projeto.
2. Os predecessores imediatos para cada atividade.
3. O valor esperado para cada tempo de atividade [utilizan-
do t = (a + 4m + b)/6].
4. O desvio-padro para cada tempo de atividade [utilizan-
do desvio-padro t = (b a)/6].
O procedimento da estimativa da PERT considera estimativas
pessimistas, as mais provveis, e estimativas otimistas do tem-
po de atividade para obter o valor esperado e o desvio-padro
para cada atividade. O desvio-padro exigido somente se o
analista deseja fazer declaraes de probabilidade sobre como
concluir o projeto at determinada data.
A anlise utiliza as entradas listadas anteriormente para
1. Calcular o caminho crtico.
2. Calcular o tempo mnimo esperado no qual o projeto po-
de ser concludo.
3. Mostrar os valores de folga para cada atividade, junto
com o tempo esperado mais tarde em que qualquer ativi-
dade pode iniciar (ou terminar) sem retardar o projeto.
4. Calcular a probabilidade de que o caminho crtico atual
seja concludo at uma data especificada, caso as estima-
tivas do desvio-padro sejam fornecidas.
Se o projeto no puder (ou for improvvel de) ser concludo at
uma data prevista, ele deve ser redefinido pela
1. Anlise estratgica, na qual a rede do projeto modificada
pela introduo de novas atividades ou pela modificao
dos relacionamentos entre as atividades existentes, ou
2. Anlise ttica, na qual os tempos de atividade so modi-
ficados pela aplicao de recursos adicionais.
Por fim, podemos observar que a PERT no apenas um sis-
tema de planejamento. Voc agora pode ver que ele tambm
pode ser utilizado para monitorar o andamento de um proje-
to. A gerncia pode comparar os tempos de atividade reais
medida que eles ocorrem, com aqueles que foram utilizados
no processo de planejamento. Se, por exemplo, a atividade B
levasse 6 ou 7 semanas, em vez das 5 semanas utilizadas no
diagrama de rede, Becky saberia que o projeto est atrasado.
Isso daria a ela a oportunidade de organizar e atribuir mais
recursos para alguma outra atividade no caminho crtico, co-
mo um esforo de encurtar essa atividade e cumprir a data
prevista.
A identificao do caminho crtico e as informaes pon-
tuais fornecem gerncia uma ferramenta poderosa para lidar
com o difcil problema de fazer um projeto complexo cumprir
a programao.
14.6 CPM e compensaes entre tempo
e custo
Como acabamos de ver, a PERT fornece uma estratgia til pa-
ra a anlise dos problemas de agendamento perante a incerteza
sobre os tempos de atividade. Freqentemente, essa incerteza
ocorrer em projetos novos ou nicos em que h pouca expe-
rincia prvia de tempo e custo para servir como base. Em ou-
tros tipos de projetos, podem existir dados histricos consider-
Figura 14.17 Distribuio da durao do projeto.
Figura 14.18 Distribuio da folga para a atividade F.
veis com os quais uma pessoa pode fazer boas estimativas quan-
to aos requisitos de tempo e de recursos. Nesses casos, pode ser
interessante trabalhar mais explicitamente com os custos, no
sentido de analisar as possibilidades para redirecionar os recur-
sos, para reduzir o tempo de concluso. A noo de que h uma
compensao entre o tempo que leva para completar uma ativi-
dade e o custo dos recursos dedicados a essa atividade a base
de um modelo que originalmente fazia parte do mtodo CPM.
Esse modelo presume que o custo uma funo linear do
tempo. Considere, por exemplo, a Figura 14.19. Essa figura ilus-
tra que a gerncia tem a oportunidade de direcionar o tempo de
uma atividade para qualquer lugar entre um valor mnimo e um
valor mximo. A escolha do tempo de uma atividade implica em
um custo da atividade, conforme especificado pelo diagrama.
Dada a disponibilidade dessa funo de compensao en-
tre o custo e o tempo para cada atividade no projeto, a gerncia
tem a oportunidade de selecionar cada tempo de atividade
(dentro dos limites) e incorrer no custo associado. Obviamen-
te, a escolha dos tempos de atividade individuais afeta o tempo
de concluso do projeto. A pergunta torna-se: Quais tempos
de atividade devem ser selecionados para produzir o tempo de-
sejado para a concluso do projeto com um custo mnimo? A
estratgia CPM para responder a essa pergunta ser apresenta-
da no contexto da criao de um pacote de anlise financeira
pelo grupo de anlise de operaes da Global.
Um projeto da anlise financeira
para marketing varejista
Alm da mudana para Des Moines, Becky responsvel por
um novo pacote de anlise financeira que ser utilizado na seo
de marketing varejista da Global. O programa utilizado para
avaliar potenciais distribuidores (postos de gasolina) em termos
da localizao e outras caractersticas. O projeto dos sistemas es-
t completo. O programa de computador ainda deve ser criado e
o pacote deve ser apresentado seo do marketing varejista.
A Figura 14.20 mostra a lista de atividades e o diagrama de
rede para esse projeto. O tempo mostrado chamado de tempo
normal. Isso corresponde ao tempo mximo mostrado na Figu-
ra 14.19. Lembre-se de que estamos supondo aqui que os tem-
pos de atividade podem ser estimados com boa exatido e, con-
seqentemente, o tempo normal um valor conhecido. Na Fi-
gura 14.20, est claro que o caminho mais longo pela rede
DAP-WAP-INT e, portanto, esse o caminho crtico. O tempo
de concluso mais prximo para o projeto de 194 horas.
Dados exigidos para cada atividade O sistema CPM est
baseado em quatro dados de entrada para cada atividade:
1. Tempo normal: o tempo mximo para a atividade.
2. Custo normal: o custo exigido para alcanar o tempo
normal.
3. Tempo de antecipao: o tempo mnimo para a ativi-
dade.
4. Custo de antecipao: o custo exigido para alcanar o
tempo de antecipao.
Esses dados para o projeto da anlise financeira so apresenta-
dos nas quatro primeiras colunas da Tabela 14.4. A quinta co-
luna mostra as horas mximas de antecipao, definidas por
horas mximas de antecipao = tempo normal tempo
de antecipao
A Figura 14.21 mostra como esses dados so utilizados para
criar a funo de compensao entre o tempo e o custo da ati-
vidade DIP, projetar o processador de informaes.
Observe que, de acordo com a Tabela 14.4, utilizar todos
os tempos normais leva a um custo total do projeto de US$
7.208. Observe tambm que a ltima coluna da Tabela 14.4
mostra o custo por hora (conforme calculado na Figura 14.21)
para reduzir cada tempo de atividade para menos do que seu
tempo normal. No jargo do CPM, o processo de reduzir o
tempo de uma atividade chamado de antecipao (crashing).
Por exemplo, a gerncia poderia optar por fazer com que a ati-
vidade DIP fosse concluda em 31 horas, em vez das 32 horas
normais, com um custo marginal de US$ 13,33. O tempo nor-
mal de 32 horas custa US$ 640, e um tempo de 31 horas custa-
ria, portanto, 640 + 13,33 = US$ 653,33.
Antecipando o projeto
Observamos que, utilizando somente o tempo normal para cada
atividade, o tempo de concluso mais prximo para esse projeto
de 194 horas (ao longo do caminho crtico DAP-WAP-INT). A
gerncia agora pode determinar o mtodo com custo mnimo pa-
ra reduzir esse tempo aos nveis especificados. Para reduzir o
Figura 14.19 Funo da compensao entre tempo e custo.
Custo da
Custo
mximo
Tempo
mnimo atividade
Tempo da
atividade (US$)
Custo
mnimo
Tempo
mximo
Figura 14.20 Lista das atividades e diagrama da rede para o pro-
jeto de anlise financeira.
DIP [32]
DAP [50]
WAP [24]
WIP [40]
INT [120]
tempo do projeto para 193, Becky reduziria o tempo de uma ati-
vidade no caminho crtico em 1 hora. Uma vez que o custo por
hora para reduzir o tempo da atividade WAP menor do que
qualquer uma das outras duas atividades no caminho crtico
(US$ 8 < US$ 10 e US$ 8 < US$ 16), Becky reduziria primeiro
o tempo da atividade WAP em 1 hora. Essa deciso resulta em
um tempo de projeto de 193 horas, no caminho crtico DAP-
WAP-INT e em um custo total do projeto de US$ 7.216 (= US$
7.208 + US$ 8). Se Becky quisesse alcanar um tempo de 192
horas, exatamente a mesma anlise seria aplicada e ela reduziria
o tempo da atividade WAP em mais uma hora e incorreria em
um custo marginal de US$ 8.
Se a gerente tivesse reduzido o tempo da atividade WAP
em duas horas para alcanar um tempo de projeto de 192 horas
e se duas ainda quisesse reduzir o tempo do projeto em mais
uma hora (para alcanar 191), a anlise tornar-se-ia mais com-
plexa. A Figura 14.22 mostra essa situao. O valor em dlares
no diagrama o custo marginal do processo de reduo de tem-
po. Observe que agora h dois caminhos crticos, DIP-WIP-
INT e DAP-WAP- INT, e que ambos exigem 192 horas. Redu-
zir o tempo de uma das quatro atividades (DIP, WIP, DAP ou
WAP) em 1 hora diminuiria o tempo de um dos caminhos para
191 horas, mas ainda deixaria o tempo do projeto em 192, pois
ainda haveria um caminho crtico de 192 horas. Um tempo de
191 horas s poderia ser obtido reduzindo-se o tempo das ati-
vidades nos dois caminhos. Se Becky reduzisse o tempo das
atividades DIP e WAP em 1 hora cada, reduziria os dois cami-
nhos para 191 horas e custaria a ela US$ 13,33 + US$ 8,00 =
US$ 21,33. Alternativamente, a atividade INT poderia ser re-
duzida em 1 hora, com um custo de US$ 16,00. Voc consegue
ver que existem outras alternativas a considerar? Embora seja
possvel fazer esse tipo de anlise do custo marginal em qual-
quer rede CPM, est claro que seria difcil e maante realizar
essa anlise em uma rede complexa. Essa considerao nos le-
va a uma formulao PL do problema.
Um modelo de programao linear
O problema da obteno de um tempo de projeto especfico
com um custo mnimo pode ser formulado como um problema
de programao linear. A Figura 14.23 mostra a formulao em
planilha e a soluo do problema da anlise financeira (GLOB-
FIN.XLS) com um limite de 184 horas sobre o tempo do pro-
jeto. Para entender essa formulao, considere
CWIP = horas antecipadas na atividade WIP
ESWIP = tempo inicial mais cedo para a atividade WIP
EFINT = tempo mais cedo de trmino para a atividade INT
As outras variveis de deciso seguem esse mesmo padro. A
partir dessas definies, temos:
1. A funo objetivo reduzir o custo total do processo de
antecipao do tempo da rede. Esse o objetivo apro-
priado. O custo da concluso do projeto no tempo nor-
mal j est determinado. Voc pode pensar sobre o pro-
blema da gerncia como uma deciso de quanto (e on-
de) vai antecipar o tempo para obter o tempo de conclu-
so mais prximo desejado, com um custo adicional m-
nimo.
2. As restries nas clulas B9:D12 estabelecem os limites
do tempo de incio mais prximo para as atividades WIP,
Tabela 14.4 Dados do tempo e custo para o projeto de anlise financeira
(2) (3) (4) (5) (6)
(1) Custo Tempo Custo Mximo de Custo por hora
Tempo normal de antecipao de antecipao horas de de antecipao
Atividade normal (US$) (US$) (US$) antecipao (US$)
DIP 32 640 20 800 12 13,33
WIP 40 480 30 720 10 24,00
DAP 50 1000 30 1200 20 10,00
WAP 24 288 15 360 9 8,00
INT 120 4800 70 5600 50 16,00
TOTAL US$ 7208
Figura 14.21 Funo de compensao entre tempo e custo para
DIP.
Custo total
Tempo de reduo, custo da reduo
800 640
12
Tempo normal, custo normal
$800
$640
20 32 Tempo (horas)
Declive = 13,33 =
Figura 14.22 Custos marginais do processo de reduo do tempo
do projeto de anlise financeira.
DIP [32]
WAP [22]
WIP [40]
INT [120]
US$ 13,33
DAP [50]
US$ 24,00
US$ 10,00 US$ 8,00
US$ 16,00
WAP e INT. Por exemplo, reescrever a primeira restrio
(ESWIP), cuja frmula est em B9:D9, produz
ESWIP > 32 CDIP
Observamos que, como 32 o tempo normal para DIP e
CDIP o valor que essa atividade utiliza para reduzir o
tempo da DIP, o lado direito o tempo que a atividade
DIP efetivamente levar depois da sua reduo. Portanto,
essa restrio afirma que o tempo de incio mais cedo para
WIP deve ser que o tempo de atividade modificado para
DIP. Desde que DIP a nica predecessora de WIP, sabe-
mos que o tempo de incio mais cedo para WIP igual ao
tempo da atividade modificado de DIP. Portanto, teremos
ESWIP = 32 CDIP
Uma restrio utilizada em vez de uma restrio =,
porque, em geral, existem vrios caminhos que levam a
um n e o tempo de incio mais cedo de uma atividade
que sai desse n determinado pela entrada no caminho
que demora mais tempo. Isso ilustrado pelas duas res-
tries para ESINT. Reescrever essas restries produz
clulas B11:D11 > ESINT > 40 CWIP + ESWIP
clulas B12:D12 > ESINT > 24 CWAP + ESWAP
A primeira restrio afirma que INT no pode iniciar at
que WIP esteja concluda e a segunda restrio faz uma
declarao semelhante para WAP. Freqentemente, acon-
tecer que somente uma dessas restries estar ativa em
uma soluo otimizada.
3. As clulas B13:D13 contm a definio do tempo de
concluso mais cedo para a atividade INT:
EFINT = ESINT + 120 CINT
tempo da atividade para INT aps a antecipao
4. A ltima restrio (clulas B14:D14) estabelece um li-
mite superior sobre o tempo do projeto que queremos
alcanar. Essa restrio depende do fato de que o tem-
po de concluso da atividade INT determina o tempo
de concluso do projeto total. Em geral, uma restrio
semelhante seria exigida para cada atividade que leva
ao n final. Neste caso, temos somente uma atividade
INT.
5. Por fim, precisamos adicionar algumas restries dire-
tamente na caixa de dilogo do Solver que limitem o
valor do processo de antecipao de cada atividade. O
limite dado originalmente pela coluna 5 na Tabela
14.4, Nmero mximo de horas de antecipao. Pa-
ra o Solver, simplesmente indicamos que B2:F2 < =
B4:F4.
A soluo na Figura 14.23 mostra que o tempo de WAP deve
ser reduzido em 2 horas e de INT em 8 horas, para alcanar
uma reduo com um custo mnimo de 10 horas no tempo de
concluso do projeto (isto , o valor otimizado de EFINT
184 e esse o tempo de concluso do projeto). Mas, como
sempre ocorre com a sada PL, essa apenas uma pequena
parte das informaes disponveis. Por exemplo, a Figura
14.24 mostra que custar US$ 16 para antecipar o tempo da
rede por mais 1 hora (preo-sombra no objetivo INT da con-
cluso inicial). Os intervalos direita mostram que essa ta-
xa de US$ 16 por hora verdadeira para uma diminuio de
outras 42 horas. Nesse problema simples, voc pode ver que
essas prximas 42 horas do processo de antecipao de tem-
po (alm das primeiras 10) devem ser feitas na atividade INT.
Em geral, esse tipo de informaes sensveis de PL podem
fornecer uma direo til gerncia na tentativa de controlar
o andamento de grandes projetos.
Figura 14.23 Soluo PL do problema da anlise financeira.
Clula Copiar Para Frmula
B6 =SOMARPRODUTO(B2:F2,B3:F3)
B9 =B2+G2
B10 =H2+D2
B11 =I2+C2G2
B12 =I2+E2H2
B13 =J2+F2I2
B14 =J2
Quantidade
Por Custo Unit.
Tempo Mx. Antec.
Custo Total
Restries
Inicio Mais Cedo WIP
Inicio Mais Cedo WAP
Inicio Mais Cedo INT(WIP)
Inicio Mais Cedo INT(WAP)
Def. de EFINT
Concluso Mais Cedo Meta INT
No dia 27 de fevereiro de 1991, o presidente Bush declarou: Dis-
semos que a agresso no seria tolerada e a agresso no foi tole-
rada! O conflito armado no Kuwait terminou como uma das vit-
rias militares mais avassaladoras da histria. Como o gerenciamen-
to de projeto foi um instrumento na execuo bem-sucedida da
operao militar e particularmente daquelas 100 horas fatdicas da
guerra em terra?
O general Schwarzkopf fez com que a comunidade logstica
mantivesse 60 dias de suprimentos de materiais disposio. Esses
suprimentos incluam medicamentos, leo diesel, gasolina, etc.
Examinando apenas os suprimentos mdicos, a melhor estimativa
inicial era de 26.352 toneladas. Em seguida, esses nmeros foram
modificados com base nas caractersticas das operaes no Ku-
wait. Por exemplo, a quantidade de soro fisiolgico para reidrata-
o do pessoal era maior do que aquela exigida na Europa (devido
ao clima rido). Alm disso, no havia unidades de refrigerao su-
ficientes disposio para armazenar adequadamente todo o san-
gue. Havia sido planejado que as foras terrestres norte-americanas
utilizariam 1.600.000 gales de leo diesel e 180.000 gales de ga-
solina por dia, mas, quando as foras prosseguiram com a ofensi-
va, esses nmeros dobraram. As unidades de combate normalmen-
te carregam suprimentos para apenas um ou dois dias e, assim,
contavam maciamente com uma fonte fixa de novos suprimentos.
A unidade de combate projetada especificamente para mobilida-
de e sobrevivncia no campo de batalha, no para armazenar supri-
mentos estranhos ao.
Um dos resultados mais bem-sucedidos foi a tcnica de rea-
bastecimento que reduziu pela metade o tempo de reabasteci-
mento de uma brigada fortemente armada (de seis para trs ho-
ras) e permitiu que tanto a unidade de abastecimento como a uni-
dade de combate de apoio se movimentassem durante as ativida-
des de reabastecimento. Minimizar o tempo de reabastecimento
tem trs vantagens importantes. Primeiro, aumenta a segurana.
No momento em que os veculos param para o reabastecimento,
eles esto mais sujeitos deteco pelo inimigo. Segundo, os
veculos de abastecimento podem fazer mais viagens de ida e
volta no mesmo perodo de tempo. Terceiro, o comandante tti-
co tem maior flexibilidade de planejamento, pois menos tempo
utilizado pelas atividades de reabastecimento.
Um ditado famoso entre os militares norte-americanos a t-
tica ganha batalhas, mas a logstica ganha guerras. Na soma, a im-
plementao bem-sucedida de inmeros detalhes de um projeto to
complexo como a Tempestade no Deserto uma parte importante
daquilo que conduziu a vitria. (Ver Staats.)
Figura 14.24 Relatrio de Sensibilidade para o problema da anlise financeira.
Clulas Ajustveis
Quantidade CDIP
Quantidade CWIP
Quantidade CDAP
Quantidade CWAP
Quantidade CINT
Quantidade ESWIP
Quantidade ESWAP
Quantidade ESINT
Quantidade EFINT
Inicio Mais Cedo CDIP
Inicio Mais Cedo CDIP
Inicio Mais Cedo (WIP) CDIP
Inicio Mais Cedo (WIP) CDIP
Concluso Mais Cedo EFINT CDIP
Concluso Meta INT CDIP
Restries
Clula Nome
Custo
Reduzido
Coeficiente
Objetivo
Aumento
Permitido
Diminuio
Permitida
Clula Nome
Valor
Final
Valor
Final
Preo
Sombra
Restries
Lado R.H.
Aumento
Permitido
Diminuio
Permitida
A teoria na prtica
Gerenciamento de projeto na Guerra do Golfo
No final desta seo, reexaminaremos a sexta pergunta fei-
ta na Seo 14.1: Como os recursos poderiam ser concentra-
dos mais efetivamente nas atividades a fim de acelerar a con-
cluso do projeto? Nesta seo, vimos que, em um contexto
onde o tempo e os custos so adequadamente definidos, como
no modelo CPM, a antecipao do projeto permite que a ge-
rncia responda essa pergunta.
Agora, prosseguiremos e discutiremos a ltima pergunta
feita na Seo 14.1: Quais controles podem ser definidos so-
bre os fluxos de gastos das vrias atividades por toda a durao
do projeto, para que o oramento global possa ser obedecido?
14.7 Gerenciamento do custo do projeto:
PERT/Custo
Em geral, um projeto ideal depende dos seus custos e das recei-
tas totais. (Pode ser necessrio descontar para considerar o valor
do dinheiro no tempo para expressar os custos e/ou retornos co-
tados em dlares, se o projeto for de longa durao.) Depois que
um projeto foi selecionado, o gerenciamento efetivo dos custos
inclui duas funes importantes: planejamento e controle.
Custos do planejamento para o projeto do carto
de crdito: o sistema de custo PERT
Grandes projetos podem ter uma grande influncia sobre a situa-
o financeira de uma empresa. A necessidade de pagar vrias
atividades cria uma demanda tanto no oramento total da empre-
sa como no fluxo de caixa dirio. Obviamente, os tempos em
que as atividades so programadas determinam quando ocorrem
as demandas de oramento. Esse um bom exemplo de como os
modelos da administrao podem ser utilizados conjuntamente.
Primeiro, o modelo da rede PERT definido para a mudana da
Global Oil, assim talvez um modelo PL seja utilizado para redu-
zir o tempo a um perodo aceitvel e, por fim, pode ser criado um
modelo financeiro de planilha para ajudar no planejamento fi-
nanceiro. Portanto, a sada de cada modelo torna-se a entrada do
modelo seguinte e, assim, fundamental verificar constantemen-
te a exatido dos resultados do modelo.
importante para qualquer empresa antecipar as deman-
das do oramento para poder trat-las econmica e efetivamen-
te. O sistema PERT/Custo especificamente projetado para
ajudar a gerncia a antecipar essas demandas de maneira trans-
parente e consistente. Esse sistema basicamente uma estrat-
gia alternativa computao de custos. Em geral, os sistemas
de computao de custos so organizados com base em um
centro de custos (por exemplo, por departamentos). O sistema
PERT/Custo organizado com base em um projeto, onde os
elementos bsicos de controle so as atividades.
Para aplicar o sistema PERT/Custo no projeto da mudana
da operao de carto de crdito para Des Moines, Becky deve
agora completar a Tabela 14.2, preenchendo a ltima coluna, in-
titulada Recursos. Essa coluna o custo total estimado ou es-
perado para completar cada atividade. Esses custos esperados
da atividade, junto com o tempo esperado da atividade, o tempo
de incio mais cedo e o tempo de incio mais tarde, so apresen-
tados na Tabela 14.5 para o projeto do carto de crdito redefini-
do. Os dados do tempo de incio mais cedo e do tempo de incio
mais tarde so extrados da soluo da planilha, Figura 14.14.
O objetivo do sistema PERT/Custo criar um grfico das
demandas sobre o oramento ao longo do tempo. Isso requer
conhecimento sobre como os fundos sero gastos por toda a
durao de uma atividade. Por exemplo, as demandas sobre o
oramento so diferentes se os US$ 32.000 da atividade E,
construir o interior, forem gastos no comeo do tempo da ati-
vidade de 8 semanas ou no final dele. O sistema PERT/Custo
presume que os gastos ocorrem uniformemente por toda a
durao da atividade; isto , para E, uma demanda de ora-
mento de US$ 4.000 ocorre durante cada uma das 8 semanas.
A Tabela 14.6 mostra as demandas de oramento por tempo,
se todas as atividades iniciarem no seu tempo de incio mais
cedo. Essa tabela construda designando uma linha a cada
atividade e registrando as demandas de oramento para essa
atividade na coluna apropriada (semana), conforme determi-
nado pelo tempo de incio mais cedo. Ao formar essa tabela,
os tempos de incio mais cedo so interpretados como uma
referncia ao final da semana. Assim, a atividade B inicia no
tempo 0 (o final da semana 0 = comeo da semana 1) e exige
5 semanas para terminar. Isso significa que a atividade C, co-
mo mostrado na Tabela 14.6, no pode iniciar at o final da
semana 5. Ela dura 3 semanas e cria uma demanda de ora-
mento de US$ 600 por semana. Essa informao est resumi-
da na terceira linha da Tabela 14.6.
Tabela 14.5 Requisitos de recursos para o projeto redefinido
Recursos
Incio Incio totais
Atividade Tempo esperado mais cedo mais tarde exigidos (US$)
A 3 0 5 2.100
B 5 0 0 5.000
C 3 5 5 1.800
D 4 8 8 4.800
E 8 12 12 32.000
F 2 8 11 1.000
G 4 10 13 2.800
H 2 10 18 7.000
I 5 5 15 4.000
J 3 14 17 30.000
K 3 10 14 1.500
Total US$ 92.000
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0
O custo total semanal determinado adicionando-se uma
coluna abaixo, isto , adicionando-se as demandas de oramen-
to de todas as atividades durante a semana. Por exemplo, a de-
manda de oramento durante a dcima terceira semana de
US$ 5.200, a soma de US$ 4.000 de E, US$ 700 de G e US$
500 de K.
O custo cumulativo do projeto encontrado agrupando-se os
custos semanais desde o incio do projeto. Por exemplo, observe
que o custo semanal de US$ 1.700 para cada uma das 3 primei-
ras semanas. O custo total do projeto depois das 3 semanas , por-
tanto, de US$ 5.100. O custo total no final do projeto (semana 20)
deve, naturalmente, ser o custo total de todo o projeto.
A Tabela 14.7 cria um perfil das demandas de oramento
ao longo do tempo, se cada atividade iniciasse no seu tempo
inicial mais tarde.
As informaes das Tabelas 14.6 e 14.7 esto combinadas
na Figura 14.25. A linha superior um diagrama dos custos do
tempo de incio mais cedo da Tabela 14.6 e a linha inferior
um diagrama dos custos do tempo de incio mais tarde da Ta-
bela 14.7. A regio sombreada entre as linhas mostra a rea dos
oramentos cumulativos praticveis para os custos totais do
projeto, se este for concludo conforme previsto. O fato de que
as demandas de oramento reais devem estar dentro do invlu-
cro criado pelo tempo de incio mais cedo e pelo tempo de in-
cio mais tarde torna fcil para a gerncia antecipar seus gastos
cumulativos. Por exemplo, Becky pode ver que, at o final da
semana 12, a Global Oil ter de gastar entre US$ 14.200 e US$
28.100.
Analisamos passo a passo os clculos de oramento para
o sistema de planejamento PERT/Custo, pois esse exerccio
til do ponto de vista pedaggico. Na prtica, esses clculos
normalmente so feitos por um computador. A Figura 14.26
mostra uma sada de computador correspondente s Tabelas
14.6 e 14.7.
Controle dos custos do projeto
O conceito por trs de qualquer sistema de controle comparar
o desempenho real com o desempenho planejado e aplicar uma
ao corretiva, se necessrio. O termostato na sua casa um
sistema de controle que opera continuamente no tempo, com-
parando a temperatura real com a temperatura desejada e ligan-
do e desligando o aquecedor (no aparelho de ar-condicionado)
conforme for necessrio.
O sistema PERT/Custo compara os custos reais ou custos
planejados do projeto em intervalos regulares, para que a ge-
rncia tenha uma indicao prvia, caso o projeto no esteja
avanando de acordo com o plano. A gerncia pode ento exe-
cutar uma ao apropriada.
Figura 14.25 Demanda cumulativa sobre o oramento versus tempo.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20 Semanas
US$
90.000
80.000
70.000
60.000
50.000
40.000
30.000
20.000
10.000
28.100
14.200
Oramentos possveis para
os custos totais do projeto
Programao para custo total
total no tempo de incio
no tempo de incio mais cedo
Programao para o custo
mais tarde
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Relatrio de controle do sistema PERT/Custo A Tabela
14.8 um relatrio de controle do sistema PERT/Custo, prepa-
rado 11 semanas aps o incio do projeto redefinido da mudan-
a da operao de carto de crdito para Des Moines. Os rtu-
los nas colunas indicam como o relatrio preparado. A colu-
na (4), o custo real, e a coluna (3), o custo planejado, fornecem
as informaes bsicas utilizadas na funo de controle. O cus-
to real, coluna (4), auto-explicativo. O custo planejado, colu-
na (3), calculado com a suposio de que a percentagem do
oramento destinada a uma atividade igual percentagem
concluda dessa atividade. Portanto, quando 50% de uma ati-
vidade concludo, o custo planejado de 50% de todo o ora-
mento (coluna [2]) para essa atividade. Observe que, se uma
atividade est concluda, a entrada na coluna (1) 100 e isso
significa que a entrada na coluna (3) ser igual entrada na co-
luna (2).
Considere, por exemplo, a atividade A, selecionar o local
do escritrio. Verificamos na coluna (1) da Tabela 14.8 que es-
sa atividade, no final da semana 11, est 100% concluda. Por-
tanto, seu custo planejado, coluna (3), igual a todo o seu ora-
mento (coluna [2]) de US$ 2.100. Uma vez que seu custo real
de US$ 2.300, h um custo excedente de US$ 200. Esse nme-
ro registrado na ltima coluna. Uma interpretao semelhante
aplicada atividade 1, planejamento financeiro. Essa ativi-
dade est 20% concluda e tem um oramento de US$ 4.000;
portanto, seu custo planejado de US$ 800 (US$ 800 = 0,20 >
US$ 4000). Visto que apenas US$ 500 foram gastos, h um sal-
do positivo de US$ 300 no oramento. Os parnteses na ltima
coluna indicam um saldo positivo no oramento.
Nessa situao, como as atividades A e F j esto conclu-
das, seu custo excedente no pode ser corrigido. Entretanto, as
atividades D, G, e H, nenhuma das quais est ainda concluda,
mostram excedentes significativos at a presente data e essas
atividades devem ser revistas imediatamente. Esse tipo de in-
terveno administrativa peridica exigido freqentemente
para manter o custo total do projeto dentro do oramento.
Problemas potenciais de implementao Embora o siste-
ma PERT/Custo possa fornecer um procedimento de controle
efetivo, bom estar ciente dos problemas em potencial da im-
plementao. Por exemplo, o registro exigido de dados pode
envolver esforos administrativos significativos, especialmen-
te quando vrios projetos com muitas atividades esto em an-
damento. Alm disso, alguns custos, como as despesas gerais,
podem ser comuns a vrias atividades. A alocao desses cus-
tos comuns pode ser problemtica. Por fim, conforme mencio-
namos no comeo da Seo 14.7, o sistema PERT/Custo di-
ferente, quanto organizao, de um sistema de computao
de custos tpico. A orientao tpica do centro de custos depar-
tamental precisa ser substancialmente revista para tratar do sis-
tema PERT/Custo orientado a atividades. Essa redefinio po-
de ter um custo poltico e material.
Figura 14.26 Anlise computacional das demandas do oramento.
0.00 3.00
3.00 5.00
5.00 8.00
8.00 10.00
10.00 12.00
12.00 13.00
13.00 14.00
14.00 17.00
17.00 20.00
0.00 5.00
5.00 8.00
8.00 11.00
11.00 12.00
12.00 13.00
13.00 14.00
14.00 15.00
15.00 17.00
17.00 18.00
18.00 20.00
PERFIL DE USO DE RECURSOS DE ACORDO COM O TEMPO DE INICIO MAIS CEDO
Intervalo de Tempo Uso de Recurso
Do fim de
semana
Para fim de
semana Semanal Cumulativo
1700,00
1400,00
5900,00
4700,00
4000,00
1000,00
2500,00
5200,00
14000,00
5100,00
11300,00
28100,00
38000,00
92000,00
7100,00
16300,00
33300,00
80000,00
5000,00
18700,00
28600,00
55400,00
8900,00
14200,00
23400,00
40600,00
12500,00
92000,00
1000,00
1200,00
4500,00
5200,00
14800,00
1300,00
1700,00
4700,00
6000,00
18300,00
Intervalo de Tempo Uso de Recurso
Do fim de
semana
Para fim de
semana Semanal Cumulativo
PERFIL DE USO DE RECURSOS DE ACORDO COM O TEMPO DE INICIO MAIS TARDE
14.8 Gerenciamento de projeto com o software
Microsoft Project
Um software especializado, como o Microsoft Project 98, tor-
na a tarefa de gerenciamento de projeto mais fcil do que fazer
isso manualmente ou em uma planilha. Em particular, esse
software simplifica bastante os processos de gerao de links
entre tarefas e fornece uma visualizao grfica das atividades
crticas e de todo o projeto. Infelizmente, esse software no po-
de fazer a otimizao, como mostrado na Seo 14.6, e exige
um suplemento adicional (por exemplo, @Risk for Project) pa-
ra fazer qualquer tipo de simulao de resultados sobre os tem-
pos aleatrios de concluso, como mostrado na Seo 14.4.
Nesta seo, apresentamos o mesmo exemplo utilizado na Se-
o 14.2, para mostrar como se utiliza o Microsoft Project 98.
Talvez voc queira conferir o CD de aluno que acompanha es-
te livro ou o site www.microsoft.com/project para obter um
software de avaliao gratuito e alguns exerccios dirigidos de
exemplo. Apesar das desvantagens irrelevantes mencionadas
anteriormente, a maioria dos projetos gerenciada com a aju-
da de um software como o MS Project, em vez de planilhas,
que tm mais desvantagens.
Um exemplo de gerenciamento de projeto:
operao do carto de crdito da Global Oil
Conforme descrito no incio da Seo 14.2 (e revisado breve-
mente aqui), a mudana iminente das operaes de carto de
crdito do escritrio local, em Dallas, para Des Moines, Iowa,
um projeto importante para Rebecca Goldstein e para a Glo-
bal Oil. A diretoria da Global especificou um prazo final de en-
trega rgido de 22 semanas para a mudana ser realizada.
O primeiro passo no processo definir as atividades no
projeto e estabelecer os relacionamentos de precedncia ade-
quados. A Tabela 14.1 mostra a primeira lista de atividades que
Becky prepara para a mudana. Para inserir essas atividades no
MS Project, voc deve primeiro certificar-se de ter escolhido a
visualizao Gantt Chart (View Gantt no menu principal) e,
em seguida, simplesmente inserir as dez atividades e sua dura-
o esperada, como mostrado na Figura 14.27. Observao:
consistentemente, o MS Project refere-se a essas atividades co-
mo tarefas; portanto, utilizaremos essas duas palavras indis-
tintamente. Tambm estabelecemos arbitrariamente a data de
incio para as tarefas 1 e 2 como 9/4/00. O prximo passo cri-
ar os links (conforme o MS Project os denomina) entre as ta-
refas ou estabelecer o relacionamento de precedncia entre as
tarefas, conforme discutido na Seo 14.2. Por exemplo, a ati-
vidade G, contratar novos funcionrios, no pode iniciar at
que a atividade F, selecionar o pessoal que vai mudar do Texas
para Iowa, esteja concluda. Dissemos anteriormente que F
uma predecessora imediata da atividade G. O MS Project cha-
ma isso de link Finish-Start, querendo dizer que a atividade
F deve terminar antes que a atividade G possa iniciar. Para in-
serir isso no MS Project, primeiro clicamos na atividade F (se-
lecionar o pessoal que mudar), ento, mantendo a tecla "Ctrl"
pressionada, clicamos na atividade G (contratar novos funcio-
nrios) e, em seguida, clicamos no cone Link do menu prin-
cipal, como mostrado na Figura 14.28. Observao: o MS Pro-
ject numera as atividades de 1 a 10, em vez de usar as designa-
es de letras que utilizamos (AJ). A ordem em que voc es-
colhe as atividades muito importante! Se tivssemos selecio-
nado a atividade G em primeiro lugar e ento a atividade F, o
MS Project assumiria o relacionamento oposto (isto , que a
atividade G deve ser concluda antes que a atividade F possa
iniciar). A fim de fazer essa vinculao com mltiplos prede-
cessores, voc deve inserir cada relacionamento separadamen-
te. Por exemplo, tanto as atividades A como C devem ocorrer
antes que a atividade D possa comear. Para inserir isso no MS
Project, primeiro clicamos na atividade A (selecionar o local do
escritrio), depois, mantendo a tecla "Ctrl" pressionada, clica-
mos na atividade D (projeto da instalao) e, em seguida, clica-
Tabela 14.8 Custos do projeto aps 11 semanas
(1) (2) (3) (4) (5)
[(1)/100 * (2)] (4) (3) Custo
Custo planejado Custo real excedente at
Percentagem Oramento at a presente at a presente a presente
Atividade concluda ($) data (US$) data (US$) data (US$)
A 100 2.100 2.100 2.300 200
B 100 5.000 5.000 4.900 (100)
C 100 1.800 1.800 1.800 0
D 75 4.800 3.600 4.600 1.000
E 0 32.000 0 0 0
F 100 1.000 1.000 1.200 200
G 25 2.800 700 1.400 700
H 50 7.000 3.500 5.400 1.900
I 20 4.000 800 500 (300)
J 0 30.000 0 0 0
K 0 1.500 0 0 0
_____ _____ ______ ______ ______ _____
Total 92.000 18.500 22.100 3.600
mos no cone Link do menu principal. Depois, clicamos na
atividade C (determinar os requisitos de pessoal), depois, man-
tendo a tecla "Ctrl" pressionada, clicamos na atividade D (pro-
jeto da instalao) e, em seguida, clicamos no cone Link.
Essa seqncia informa ao MS Project que as atividades A e C
devem ser concludas antes que a atividade D possa iniciar.
Quando tivermos terminado de inserir todos os predecessores
da Tabela 14.1, o resultado final ser como o mostrado na Fi-
gura 14.29 (exibido somente para as atividades CI ou o que o
MS Project chama de tarefas 39). Depois que essas informa-
es so inseridas, o MS Project faz automaticamente as passa-
gens da esquerda para a direita e da direita para a esquerda, dis-
cutidas na Seo 14.3, e pode exibir muitas informaes teis.
Por exemplo, para ver um diagrama de rede, simplesmente cli-
camos em View, PERT Chart e o MS Project exibir o diagra-
ma mostrado na Figura 14.30. Observe que o caminho crtico
(B-C-D-E-J ou 2-3-4-5-10) exibido na tela na cor vermelha
(cor preta para as tarefas no-crticas). Por fim, para exibir a
folga para cada uma das atividades, clique em View, More
Views...,.. Detail Gantt, Apply, e veremos no grfico de Gantt
que as atividades crticas so mostradas na cor vermelha, as ati-
vidades no-crticas so mostradas na cor azul e, ento, com li-
nhas finas azuis (em oposio s linhas mais grossas para os
tempos de atividade), o tempo de folga indicado visualmente
com o valor real escrito no final da seta, como mostrado na Fi-
gura 14.31, para as atividades G (6 semanas) e H (8 semanas)
(ou para as tarefas 7 e 8, como o MS Project as denomina). Ob-
serve como mais fcil fazer o gerenciamento de projeto com
um software especializado como o MS Project! Com apenas al-
guns pequenos passos, abordamos o mesmo material das se-
es 14.2 e 14.3. O arquivo MS Project completo salvo no
disco do aluno como GLOBAL.MPP.
Para tratar o tema abordado no tpico da Seo 14.4 (varia-
bilidade nos tempos de atividade), como mencionado anterior-
mente, o MS Project exige um suplemento adicional (por exem-
plo, @Risk for Project) para fazer qualquer tipo de simulao
dos resultados nos tempos de concluso aleatrios. O melhor
que podemos fazer sem o @Risk inserir tempos otimistas,
tempos mais provveis e tempos pessimistas para cada ativida-
de. Em seguida, o MS Project exibir um grfico de Gantt oti-
Figura 14.27 Lista de tarefas e duraes no MS Project.
Figura 14.28 Vinculando tarefas.
Criar um plano organizacional e financeiro
Selecionar o local do escritrio
Registro da mudana, pessoal-chave, etc.
Contratar novos funcionrios
Selecionar o pessoal que mudar
Construir o interior
Projetar a instalao
Determinar os requisitos de pessoal
Inserir Formatar Ferramentas Project Janela Ajuda
Transferir operao de carto de crdito de Dallas para Des Moines
Transferir operao de carto de crdito de Dallas para Des Moines 115 dias
Selecionar o local do escritrio 3 sem
3 sem
3 sem
4 sem
2 sem
2 sem
8 sem
4 sem
5 sem
5 sem
Treinar o novo pessoal
Criar planejamentos financeiros com instituies em Des Moines
Projetar a instalao
Figura 14.29 Grfico de Gantt para a Global Oil.
Figura 14.30 Grfico de PERT para a Global Oil.
Criar um plano
organizacional e financeiro
Selecionar local do escritrio
3 wks
5 wks
3 wks
5 wks
2 wks
2 wks
Mon 4/9/00 Fri 22/9/00
Mon 4/9/00 Fri 6/10/00
Mon 9/10/00
Mon 9/10/00
Fri 10/11/00
Mon 30/10/00 Fri 24/11/00
Mon 30/10/00 Fri 27/10/00 Fri 10/11/00
Mon 13/11/00 Fri 24/11/00
Mon 13/11/00 Fri 8/12/00
Mon 27/11/00 Fri 19/1/00 Mon 22/1/01 Fri 9/2/01
4 wks 8 wks 3 wks
Criar planejamentos
financeiros com
Registro da mudana,
pessoal-chave, etc.
Selecionar o pessoal
que mudar
Construir o interior Projetar a instalao
Determinar os requisitos
de pessoal
4 wks
1 4 5 10
7
8
3 6
2
9
Transferir operao de c
S S S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q S S D S T Q Q D S
Nov, Nov, 19 '00 Nov, 12 '00 Nov, 5 '00 Out, 29 '00 Out, 22 '00 Out, 15 '00
Criar um plano organizacion
Selecionar o local do escrit
Criar planejamentos finance
Registro da mudana, pess
Contratar novos funcionrio
Selecionar o pessoal que m
Projetar a instalao
Determinar os requisitos de
mista, um grfico de Gantt mais provvel e um grfico de Gantt
pessimista. Demonstraremos isso com a dcima primeira ativi-
dade do projeto da Global Oil revisada (a reviso descrita no fi-
nal da Seo 14.3, a fim de diminuir a durao total do projeto
para 20 semanas).
Para inserir o intervalo de tempos (otimista, mais prov-
vel, pessimista) para cada atividade no MS Project, seleciona-
mos View, Toolbars>, PERT Analysis, o que adiciona uma no-
va barra de ferramentas no menu. Na nova barra de ferramen-
tas, selecionamos o cone PERT Entry Sheet (o ltimo dos
sete novos apresentados) e inserimos as informaes confor-
me exibidas no grfico mostrado na Figura 14.32. Depois que
esses dados so inseridos, podemos optar por examinar qual-
quer um dos trs grficos de Gantt disponveis (otimista, mais
provvel, pessimista), clicando em um dos trs novos cones
para esse propsito na nova barra de ferramentas (os trs pri-
meiros mostrados). Como exemplo, o grfico de Gantt pessi-
mista apresentado na Figura 14.33 (para atividades CJ ou
tarefas 310), junto com o cone que fez com que ele fosse
exibido. Aqui, vemos que o tempo de concluso esperado pa-
ra todo o projeto aumentou de 100 dias (20 semanas) para 175
dias (35 semanas)!
Quanto ao contedo apresentado na Seo 14.6 (compen-
saes entre tempo e custo), o MS Project no pode fazer a oti-
mizao da programao linear para determinar qual seria a
melhor maneira de reduzir o tempo total do projeto, mas voc
pode adicionar recursos extras a cada atividade, para reduzir
o tempo que ela levaria. Por exemplo, voltando ao caso bsico
dos tempos normais de concluso, a atividade A tinha um tem-
po de concluso esperado de 3 semanas e o MS Project assume
Figura 14.31 Tempos de folga para as atividades G e H.
Figura 14.32 Planilha de entrada PERT para o projeto revisado da Global.
Figura 14.33 Grfico de Gantt pessimista para o projeto revisado da Global.
Transferir operao d 115 dias
Criar um plano orga
Selecionar o local d
9 wks
3 wks
7,5 wks
6 wks
6 wks
4 wks
6 wks
5 wks
5 wks
5 wks
4,5 wks
Secure Training Fa
Registro da mudan
Contratar novos fun
Selecionar o pesso
Projetar a instala
Determinar os requi
S S S T Q Q S S T Q Q D
Dez, 3 '00
S S S T Q Q D
Dez, 10 '00
S S S T Q Q D
Dez, 17 '00
S S S T Q Q D
Dez, 24 '00
S S S T Q Q D
Dez, 31 '00
Criar planejamento
Treinar o novo pes
S T Q D
Jan, 7 '01
Transferir operao de carto de crdito de Dallas para Des M 100 dias 55 dias 92,5 dias 175 dias
Selecionar o local do escritrio 3 wks
3 wks
3 wks
3 wks
4 wks
2 wks
2 wks
8 wks
4 wks
5 wks
5 wks
1 wks
2 wks
1,5 wks
1 wks
2,5 wks
1wks
1 wks
4 wks
2 wks
3 wks
4 wks
3 wks
3 wks
3 wks
3 wks
3 wks
3,5 wks
1,5 wks
2 wks
7 wks
4 wks
4,5 wks
5 wks
5 wks
4 wks
4,5 wks
5 wks
7,5 wks
5 wks
16 wks
6 wks
9 wks
6 wks
Secure Training Facility
Criar planejamentos financeiros com instituies em Des Moines
Projetar a instalao
Transferir operao de c 115 dias
S S S S S T Q Q Q D S S S T Q Q D S S S T Q Q D S S T Q Q D
Dez, 31 '00 Jan, 7 '01 Jan, 14 '01 Jan, 21 '01
Criar um plano organizac
Selecionar o local do esc 3 wks
3 wks
3 wks
4 wks
8 wks
2 wks
2 wks
4 wks
5 wks
5 wks
6 sem
8 sem
Criar planejamentos fina
Registro da mudana, pe
Contratar novos funcion
Selecionar o pessoal que
Projetar a instalao
Determinar os requisitos
que isso se d com 100% de esforo (ou uma pessoa). Podemos
decidir gastar 200% de esforo nessa tarefa (isto , efetivamen-
te colocando 2 pessoas na tarefa) e o MS Project reduzir ento
o tempo esperado de concluso para 1,5 semana. Para fazer is-
so no software, primeiro devemos criar um recurso que corres-
ponda a cada atividade e depois vincular os recursos s ativida-
des. Para fazer isso no MS Project, simplesmente utilizamos o
seguinte procedimento:
1. No menu View, clique em Resource Sheet.
2. No menu View, aponte para Table:> e, em seguida, cli-
que em Entry.
3. No campo Resource Name, digite o nome de um re-
curso em um campo em branco (por exemplo, seleciona
local o nome do recurso que criamos que ser vincula-
do tarefa selecionar o local do escritrio no prximo
pargrafo).
4. Os passos 13 so repetidos para todas as onze tarefas.
A outra opo que o MS Project oferece para criar recursos
listar pelo nome o pessoal que est disponvel para trabalhar
nas tarefas. O prximo passo fazer a conexo com o software
entre os 11 recursos que acabamos de criar e as 11 atividades.
Isso feito facilmente, seguindo estes passos:
1. Selecione View e, depois, Gantt Chart.
2. Na coluna Task Name, selecione a tarefa para a
qual voc quer atribuir um recurso (por exemplo, se-
lecionar o local do escritrio), clicando nela com o
mouse.
3. Clique no cone Assign Resources, o que apresenta a
tabela Assign Resources.
4. Na coluna Name, selecione o recurso que voc deseja
atribuir tarefa (por exemplo, selecionar o local).
5. Clique em Assign (uma marca de seleo esquerda do
campo Name indica que o recurso est atribudo tarefa
selecionada).
6. Repita os passos 15 para todas as 11 tarefas.
Na concluso desses passos, voc deve ter uma lista de tarefas
e de recursos semelhante seguinte:
TAREFA/ATIVIDADE RECURSO CORRESPONDENTE
Selecionar o local do escritrio Selecionar local
Criar um plano organizacional e financeiro Criar plano
Determinar os requisitos de pessoal Requisitos de pessoal
Projetar a instalao Projetar a instalao
Construir o interior Construo
Selecionar o pessoal que mudar Selecionar pessoal
Contratar novos funcionrios Contratar novos funcionrios
Registros da mudana, pessoal-chave, etc. Registros de mudana
Criar planejamentos financeiros com Criar financeiro
instituies em Des Moines
Treinar o novo pessoal Treinamento
Assegurar a instalao para treinamento Assegurar o treinamento
Agora, se clicarmos no cone Assign Resources no menu prin-
cipal, o MS Project mostrar uma pequena tabela listando todos
os recursos atribudos a cada tarefa e o custo atual. Se alterarmos
as unidades de 100% para 200% e clicarmos em Assign, o
tempo esperado para a atividade ser reduzido pela metade (3 se-
manas > 1,5 semana) como mostrado na Figura 14.34.
Um dos recursos mais interessantes disponveis no MS
Project a capacidade de monitorar os custos no projeto. Para
que ele faa isso, devemos primeiro inserir todas as informa-
es disponveis (como os dados apresentados na Tabela 14.5
da Seo 14.7). Para inserir essas informaes, clique em View
e, em seguida, em Resource Sheet. Isso exibe uma tabela em
branco para que voc insira cada um dos recursos e os seus
custos (veja as colunas Resource Name e Std. Rate da Fi-
gura 14.35). Novamente, nesse exemplo, identificamos inicial-
mente 11 recursos que tm uma correspondncia direta de 1:1
com as 11 atividades (por exemplo, Construo o recurso
que acompanha a tarefa Construo do interior). Simples-
mente inserimos seus custos (em uma base semanal) de acordo
com as informaes da Tabela 14.5 (por exemplo, a tarefa 1
Figura 14.34 Adicionando recursos a uma atividade.
Criar um plano organizacional e
Selecionar [200%]
Selecionar Local
Selecionar o local do escritrio
Criar planejamentos financeiros
Registro da mudana, pessoal-c
Projetar a instalao
Determinar os requisitos de pess
Criar Organizacional
Criar Organizacional
Treinar Novo
Criar Plan. Financ.
Criar Plan. Financ.
Registro Mudana
Registro Mudana
Contratar Novos
Contratar Novos
Selecionar Pessoal
Selecionar Pessoal
Construir Interior
Construir Interior
Projetar Instalao
Projetar Instalao
Determinar Pesoal
Determinar Pesoal
tem um custo de US$ 2.100 para uma durao de 3 semanas;
portanto, a inserimos como US$ 700/semana) e indicamos que
queremos os custos acumulados em uma base dividida pro-
porcionalmente (que a escolha-padro do MS Project).
Outras escolhas possveis incluem cobrana completa do custo
na concluso ou no incio da tarefa. Depois que esses dados fo-
rem completamente inseridos, eles devero aparecer como
mostrado na Figura 14.35.
Um aspecto ainda mais importante a capacidade de exa-
minar os grficos periodicamente e atualizar a percentagem das
diferentes atividades que esto concludas e verificar quais cus-
tos devem ser provisionados de acordo com a diviso propor-
cional do oramento. Para demonstrar essa capacidade, utiliza-
remos a coluna (1) da Tabela 14.8. Viemos demonstrar como se
faz para inserir a % completa para uma atividade e deixamos
que voc insira a % da concluso das 10 atividades restantes.
Primeiro, voc deve destacar a atividade para a qual deseja
inserir alguma informao. Para nosso exemplo, vamos esco-
lher a atividade A (selecionar um local para o escritrio). Em se-
guida, clique em Tools, Tracking> e em Update Tasks, e o MS
Project exibir um menu como mostrado na Figura 14.36. Sim-
plesmente inserimos as informaes solicitadas na caixa %
Complete:. Depois que tivermos feito isso para todas as 11 ati-
vidades, podemos voltar e verificar as informaes sobre o cus-
to que o MS Project calculou (clicando em Project, Project In-
formation e em Statistics), como mostrado na Figura 14.37. At
agora, ele informa que deveramos ter gastado US$ 18.500 do
total planejado de US$ 90.500, com aproximadamente 45% da
durao real do projeto (dias) sendo concludo. Obviamente,
ainda temos pela frente as tarefas mais dispendiosas. Entretan-
to, talvez no seja bvio o fato de que, para calcular os custos
reais e restantes, o MS Project presumiu que cada atividade en-
tra diretamente no oramento (isto , absolutamente nenhuma
varincia de custo). Gerentes de projeto reais reconheceriam
que esse cenrio muito otimista, assim vamos ver como po-
demos informar ao software custos reais atualizados. Para atua-
lizar os nmeros reais do custo, devemos fazer o seguinte:
1. No menu Tools, clique em Options e, em seguida, clique
na guia Calculation.
2. Desmarque a caixa de seleo Actual costs are always
calculated by Microsoft Project.
3. Clique em OK.
4. Clique em View e, em seguida, em Task Usage.
5. Clique em View novamente, aponte para Table: (default
name)> e ento clique em Tracking.
6. No menu Format, aponte para Details> e clique em Ac-
tual Cost.
Isso resultar em uma tabela, como ilustrado na Figura
14.38, e voc simplesmente insere os custos reais at a pre-
Figura 14.35 Planilha de recursos para custos concluda.
Criar Plano
Selecionar Local
Secure
Treinar
Criar Plan. Financ.
Registro Mudana
Contratar Novos
Selecionar Pessoal
Construir
Projetar Instalao
Determinar Requisitos
Figura 14.36 Atualizando o andamento de uma atividade.
Figura 14.37 Informaes de custo projetado.
Figura 14.38 Custos das atividades atualizados.
Transferir opera
Criar Plano Organiz
Criar Plano O
Selecionar Local Es
Selecionar Lo
Contratar Novos Fu
Contratar Nov
Selecionar Pessoal
Selecionar Pe
Construir Interior
Construir Inte
Projetar Instalao
Projetar Insta
Determinar Requisit
Determinar R
sente data (utilizando os valores da coluna (4) da Tabela
14.8) para cada atividade, como mostrado. Por exemplo, pa-
ra a tarefa 1 (selecionar o local do escritrio), o oramento
originalmente era de US$ 2.100 (veja a Figura 14.35), mas,
na verdade, utilizou-se US$ 2.300 (um custo excedente de
US$ 200). O MS Project agora capaz de calcular as infor-
maes sobre o custo atualizado, que so mostradas na Figu-
ra 14.39 (para ver essas informaes, clique em Project, Pro-
ject Information e, depois, em Statistics). Aqui, verificamos
que os custos totais reais at a presente data so de US$
22.100 e que o oramento total do projeto (custo atual) ago-
ra projetado para ser US$ 95.600, em vez da linha de base
do custo estimado de US$ 92.000 um custo excedente de
US$ 3.600. Como voc pode ver, essa pode ser uma ferra-
menta muito poderosa para ajudar o gerente do projeto a
controlar tanto o andamento como os custos at a presente
data. O arquivo MS Project concludo salvo no disco do
aluno como GLOBALREV.MPP.
14.9 Observaes sobre implementao
Depois de 40 anos da sua formulao inicial, o conceito do ca-
minho crtico uma parte importante da prtica atual de proje-
tos. Na maioria das vezes, quando voc tiver um grande proje-
to com vrias atividades relacionadas, encontrar um sistema
de planejamento e de informaes baseado em rede que est
sendo utilizado. Ao longo do tempo, as distines entre PERT
e CPM tornaram-se inexistentes. Empresas desenvolveram
seus prprios modelos internos baseados em computador, in-
corporando aqueles recursos dos sistemas PERT e CPM origi-
nais que so importantes para suas atividades especficas. H
vrios anos, a EDS (Electronic Data Systems) utiliza o Auto-
CAD (um programa de desenho tcnico automtico) para dese-
nhar grficos de PERT para clientes. Os gerentes percebem que
esse auxlio visual ajuda tanto a eles como aos seus clientes a
controlar os projetos, para identificar possveis problemas logo
no incio, e atua como um bom dispositivo de comunicao. Os
grficos so impressos em vrias pginas, criando um grande
banner que pode ser colocado no escritrio.
comum pensar na utilizao de mtodos do caminho cr-
tico em grandes projetos singulares (por exemplo, o nibus es-
pacial norte-americano). Entretanto, os mtodos podem e so
aplicados s atividades que ocorrem em intervalos bastante re-
gulares. Um bom exemplo dessa atividade a importante vis-
toria de uma esteira em uma determinada operao de minera-
o de carvo. Essa manuteno deve ser realizada de acordo
com uma programao relativamente regular e de suma im-
portncia, pois, quando a esteira no funciona, a mina no ope-
ra. A empresa pode utilizar o diagrama de rede para uma visto-
ria prvia ao planejar uma prxima vistoria. A rede desempe-
nha um papel importante ao garantir que todas as pessoas en-
volvidas entendam os vrios passos e seus inter-relacionamen-
tos, bem como assegurar que todas as peas e materiais requi-
sitados estejam disponveis quando necessrio. Alm disso, da-
da a rotatividade de pessoal e s fragilidades humanas, a rede
serve como uma maneira conveniente de resgatar a experincia
passada. As atividades associadas vistoria variam de tempos
em tempos; assim, o grfico deve ser refeito, mas a verso an-
terior geralmente fornece um bom ponto de partida.
Para a empresa utilizada como exemplo, estimar a variabili-
dade do tempo no uma parte importante da criao da rede
PERT-CPM. Na verdade, ela conta com uma nica e melhor es-
timativa, em vez das trs que fazem parte da estratgia PERT. O
elemento fundamental no desenvolvimento de um plano econ-
mico para a vistoria a disponibilidade de vrios trabalhadores
qualificados (eletricistas, encanadores e assim por diante). Toda
vez que uma vistoria deve ser realizada, as tarefas variam um
pouco e, assim, a demanda por trabalhadores varia de um ano
para outro. Alm disso, a oferta de trabalhadores disponveis
dentro da empresa varia de tempos em tempos, dependendo do
nvel das outras atividades. Em geral, a operao de planejamen-
to envolve a execuo do modelo sob uma variedade de suposi-
es. As alternativas poderiam incluir funcionrios regulares tra-
balhando em turnos regulares, funcionrios regulares trabalhan-
do em dois turnos, alocao de trabalhadores externos e assim
por diante. Esses clculos podem tornar claro, por exemplo, que
vale a pena gastar US$ 20.000 em horas extras com eletricistas,
se isso fizer com que a mina volte a operar um dia antes.
Cabe ainda salientar o importante impacto do computador
no uso do CPM e da PERT. Grandes projetos de construo po-
dem exigir mil ou mais ns. Na dcada de 60, era comum en-
contrar o diagrama de rede para um projeto como esse pendu-
rado nas paredes de uma sala dedicada a esse propsito, at o
final do projeto. Modificaes importantes no plano eram, por
sua prpria natureza, muito incmodas e uma comunicao en-
tre as vrias empresas contratadas era problemtica. O compu-
tador modificou tudo isso. A anlise agora feita em um com-
putador. H um leque de softwares disponveis (por exemplo,
Harvard Project Manager, InstaPlan, MacProject II, Project for
Windows da Microsoft [demonstrado na Seo 14.8]) que aju-
daro no gerenciamento do projeto, combinando PERT e CPM
com controle e informaes sobre o oramento. uma questo
muito simples utilizar o software para desenhar as caixas (na
verdade, combinar atividades e eventos) e ento conect-las
apontando para as atividades que se precedem. O programa faz
Figura 14.39 Informaes reais dos custos do projeto.
o restante (determinando o caminho crtico, os tempos de in-
cio mais cedo e de concluso mais tarde). Vrias execues,
durante toda a vida do projeto, so normais. Nas fases iniciais
importante assegurar que pedidos de componentes importan-
tes ocorram bem antecipadamente.
Os sistemas complexos (isto , geradores, fornalhas e as-
sim por diante) podem ter um tempo de entrega de vrios anos.
A atualizao regular baseada em relatrios do fornecedor per-
mite gerncia verificar quando necessrio expedir um pedi-
do. Novas informaes so alimentadas no modelo e o progra-
ma executado novamente em uma base semanal. Obviamen-
te, as informaes obtidas dessas execues influenciam a alo-
cao de recursos. Elas podem at mesmo afetar o design do
projeto. Se um relatrio de controle de custo parecido com o
que aparece na Tabela 14.8 indicar custos excedentes impor-
tantes logo no incio, as partes posteriores do projeto podem
ser refeitas. Por exemplo, uma empresa relatou que teve de re-
fazer o projeto de uma central de aquecimento baseado em uma
caldeira, em vez de duas, depois que o custo de escavao e da
colocao de estacas ultrapassou em muito o oramento. Essa
alterao permitiu empresa realizar o projeto a tempo e den-
tro do oramento previsto.
14.10 Resumo
Esse captulo discutiu o papel da PERT e do CPM no gerencia-
mento de projetos. O conceito fundamental representar um
projeto como uma rede. A Seo 14.2 mostrou como utilizar
uma lista de atividades para construir um diagrama de rede pa-
ra um projeto, onde a lista de atividades identifica cada ativida-
de do projeto e suas predecessoras imediatas. A Seo 14.3
apresentou como o diagrama de rede, e os tempos de atividade
esperados so utilizados para determinar o caminho crtico,
que o caminho mais longo atravs da rede. No processo, fo-
ram definidos termos como: tempo de incio mais cedo, tempo
de concluso mais cedo, tempo de incio mais tarde, tempo de
concluso mais tarde e folga.
A Seo 14.4 introduziu a noo de variabilidade nos tem-
pos de atividade. Ela discutiu dois tpicos principais: o sistema
PERT para estimar tempos e a probabilidade de que todas as
atividades no caminho crtico sero concludas at uma data es-
pecificada. O sistema PERT para estimar o tempo baseado na
suposio de que o tempo de atividade tem uma distribuio
beta. Ele utiliza uma estimativa de tempo otimista, uma mais
provvel e uma pessimista para deduzir o tempo esperado da
atividade e o desvio-padro do tempo da atividade.
Considere que a gerncia gostaria de saber a probabilidade
de que o projeto em discusso seja concludo at uma data es-
pecfica. Se uma pessoa assumisse que os tempos de atividade
so independentes e que a soma dos tempos de atividade no ca-
minho crtico tem uma distribuio normal, seria um exerccio
simples calcular a probabilidade de que o caminho crtico se-
ja concludo at uma data especificada. Essa no a probabi-
lidade de que o projeto ser, em ltima anlise, concludo at a
data especificada, pois o efeito da aleatoriedade poderia trans-
formar um caminho supostamente no-crtico em um caminho
crtico. Entretanto, isso oferece uma estimativa superior para a
probabilidade de concluso do projeto global dentro de uma
data prevista.
A Seo 14.6 apresentou a estrutura CPM para analisar o
problema das compensaes entre tempo e custo. A quantida-
de de tempo que uma atividade leva determinada pelo nvel
dos recursos dedicado a essa atividade. O modelo desta seo
emprega a noo de antecipao de tempo do projeto (cras-
hing). O modelo concebido para ajudar a gerncia a selecio-
nar um tempo de concluso para cada atividade, a fim de alcan-
ar uma data especificada de concluso do projeto global a um
custo mnimo. A entrada bsica para o modelo um conjunto
de funes, uma para cada atividade. Cada funo retrata o
custo da atividade como uma funo linear do tempo de ativi-
dade dentro dos limites de tempo especificados. Esses dados
so ento utilizados na anlise de um custo marginal ou em um
modelo de programao linear para selecionar os melhores
tempos de atividade.
A Seo 14.7 considerou o gerenciamento do custo do pro-
jeto atravs do sistema PERT/Custo. Ela discutiu tanto um mo-
delo de planejamento de custos como um modelo de controle
de custos. O modelo de planejamento produz em um grfico as
demandas de oramento praticveis como uma funo do tem-
po. Esse grfico construdo a partir dos perfis de uso do re-
curso, com base no tempo de incio mais cedo e no tempo de
incio mais tarde.
O modelo de controle de custo do projeto um sistema de
comparao dos custos reais com os custos planejados. O mo-
delo de custo planejado utiliza a suposio de que, para ativi-
dades parcialmente concludas, o custo planejado igual ao or-
amento da atividade concluda, multiplicado pela proporo
da atividade que foi concluda. O modelo permite gerncia
reconhecer custos excedentes em vrias atividades, antes que
elas sejam concludas.
A Seo 14.8 demonstrou o uso do valioso pacote de soft-
ware MS Project for Windows para a maioria das tcnicas
abordadas nas sees anteriores. Esse software simplifica sig-
nificativamente o processo de gerao de links entre tarefas e
fornece uma visualizao grfica das atividades crticas e de to-
do o projeto. Certamente, mais fcil gerenciar um projeto
complexo com o uso desse software, comparado a fazer isso
manualmente ou em uma planilha.
Termos-chave
Antecipao. Um termo no mtodo CPM que descreve o proces-
so de reduzir o tempo exigido para completar uma atividade.
Atividade fictcia. Uma atividade imaginria que no exige ne-
nhum tempo e utilizada para manter os relacionamentos de
precedncia apropriados em um diagrama de rede PERT, utili-
zando AOA.
Atividade. Um trabalho que deve ser concludo como parte de
um projeto.
Atividades crticas. As atividades do caminho crtico.
Caminho. Uma seqncia de atividades do n inicial ao n final
de uma rede.
Caminho crtico. Uma seqncia de atividades que determina o
caminho mais longo pela rede e que produz o tempo mnimo
no qual todo um projeto pode ser concludo.
CPM. Acrnimo de Critical Path Method, um mtodo para
programar e controlar projetos.
Custo de antecipao. O custo exigido para alcanar o tempo
mnimo possvel.
Custo normal. O custo exigido para alcanar o tempo normal.
Desvio ou seta. Uma linha em uma rede PERT que indica uma
atividade (na AOA) ou uma precedncia (na AON). Tambm
chamado de arco.
Diagrama de rede. Mtodo grfico para representar um projeto
com ns e arcos.
Distribuio beta. Uma distribuio de probabilidade utilizada
para modelar os tempos de atividade na rede PERT.
Evento. A concluso de todas as atividades que levam a um n
em uma rede PERT, utilizando AOA.
Folga. O tempo em que uma atividade pode ser postergada alm
do seu tempo de incio mais cedo sem postergar a concluso
do projeto global.
Lista de atividades. Uma lista de trabalhos em um projeto, com
seus predecessores imediatos, tempos esperados e recursos
exigidos.
N. Um crculo em uma rede PERT que indica a concluso de
certas atividades e o incio de outras (na AOA) ou da prpria
atividade (na AON).
Passagem da direita para a esquerda. O processo de mover-se
para trs ao longo de uma rede, do fim ao comeo, calculando
o tempo de concluso mais tarde e depois o tempo de incio
mais tarde de cada atividade.
Passagem da esquerda para a direita. O processo de mover-se
ao longo de uma rede, do comeo ao fim, calculando o tempo
de incio mais cedo e o tempo de concluso mais cedo de cada
atividade.
PERT. Acrnimo de Program Evaluation Review Technique,
um mtodo para programar e controlar projetos.
PERT/Custo. Um sistema para determinar os padres pratic-
veis do fluxo de caixa durante um projeto.
Predecessores imediatos. As atividades que devem ser con-
cludas imediatamente, antes do incio da atividade em
questo.
Tempo de antecipao. No CPM, o tempo mnimo possvel pa-
ra concluso de uma atividade, correspondente concentrao
mxima de recursos.
Tempo de concluso mais cedo. Em uma rede PERT, o mo-
mento mais cedo em que uma atividade pode ser concluda.
Tempo de concluso mais tarde. O ltimo momento em que
uma atividade pode ser concluda sem postergar a concluso
do projeto global.
Tempo de incio mais cedo. Em uma rede PERT, o momento
mais cedo em que uma atividade pode iniciar.
Tempo de incio mais tarde. Em uma rede PERT, o ltimo mo-
mento em que uma atividade pode iniciar sem postergar a
concluso do projeto global.
Tempo mais provvel. O tempo exigido para completar uma
atividade sob circunstncias normais.
Tempo normal. No CPM, o tempo mximo para concluso de
uma atividade, correspondente ao uso mnimo de recursos.
Tempo otimista. O tempo exigido para completar uma atividade
se tudo correr de maneira perfeita.
Tempo pessimista. O tempo exigido para completar uma ativi-
dade sob as condies mais desfavorveis.
Exerccios de reviso
1. V F Em uma diagrama de rede PERT utilizando AOA, cada
atividade representada por um crculo chamado n.
2. V F O termo evento utilizado para se referir aos ns em
uma rede PERT utilizando AOA.
3. V F Uma atividade fictcia exigida para uma representao
de rede correta da lista de atividades apresentada ao lado.
4. V F O tempo de concluso mais cedo de uma atividade de-
pende do tempo de incio mais cedo do projeto.
5. V F O tempo de concluso mais tarde de uma atividade de-
pende do tempo de concluso mais cedo do projeto.
Verdadeiro Falso
Predecessores
Atividade imediatos
1
2
3 1
4 2,3
5 2
6 5
6. V F Todas as atividades no caminho crtico tm seu tempo
de concluso mais tarde igual ao seu tempo de incio mais
cedo.
7. V F Uma anlise estratgica de uma rede PERT concentra-
se na alocao de recursos para reduzir o tempo no caminho
crtico.
8. V F A probabilidade de completar o projeto at o tempo T
igual probabilidade de completar o caminho crtico at o
tempo T.
9. V F O desvio-padro de um tempo de atividade avaliado
como (b a)/6, onde b o tempo pessimista e a o tempo
otimista.
10. V F A estratgia CPM para compensaes entre tempo e
custo presume que o custo uma funo linear do tempo.
11. V F A formulao PL do problema de reduo do tempo da
rede minimiza o custo total da reduo do tempo sujeito a
um limite superior sobre a durao do projeto.
12. V F No modelo PERT/Custo, a programao cedo do custo
total do tempo de incio mais cedo sempre menor que ou
igual programao do custo total do tempo de incio mais
cedo.
13. V F As variabilidades do tempo que levam a um tempo to-
tal mais longo do que o esperado para o caminho crtico
sempre estendero a data de concluso do projeto.
14. V F Se uma atividade no-crtica for postergada alm do seu
tempo de folga, todos os outros fatores permanecero inalte-
rados, a data de concluso do projeto ser ento estendida.
15. V F Os grficos de Gantt fornecem informaes teis sobre
um predecessor imediato.
Mltipla escolha
16. De todos os caminhos atravs da rede, o caminho crtico
a. tem o tempo mximo esperado
b. tem o tempo mnimo esperado
c. tem o tempo mximo real
d. tem o tempo mnimo real
17. O tempo de incio mais cedo (ES) para uma atividade que
sai do n C (na estratgia AOA)
a. o mximo dos tempos de concluso mais cedo para to-
das as atividades que entram no n C
b. igual aos tempos de concluso mais cedo para a mes-
ma atividade, menos seu tempo esperado
c. depende de todos os caminhos que levam do incio at o
n C
d. todas as anteriores
18. O tempo de concluso mais tarde (LF) para uma atividade
que entra no n H (na estratgia AOA)
a. igual ao mximo dos tempos de incio mais tarde para
todas as atividades que saem do n H
b. depende do tempo de concluso mais distante do projeto
c. igual ao tempo de incio mais distante, menos o tempo
da atividade para a mesma atividade
d. nenhuma das anteriores
19. A folga para a atividade G
a. igual a LF para G LS para G
b. igual a EF para G ES para G
c. igual a LS para G ES para G
20. O processo de definio dos tempos de atividade esperados
em uma rede PERT
a. utiliza trs estimativas
b. coloca o maior peso na estimativa do tempo mais provvel
c. motivado pela distribuio beta
21. O clculo da probabilidade de que o caminho crtico ser
concludo at o tempo T
a. presume que os tempos de atividade so estatisticamen-
te independentes
b. presume que o tempo total do caminho crtico repre-
sentado por uma distribuio beta
c. requer conhecimento do desvio-padro para todas as ati-
vidades na rede
22. Na funo de compensao entre tempo e custo CPM,
a. o custo no tempo normal zero
b. dentro do intervalo de tempos praticveis, o custo da ati-
vidade aumenta linearmente medida que o tempo au-
menta
c. o custo diminui linearmente medida que o tempo au-
menta
23. O custo marginal da reduo do tempo de uma rede poderia
mudar quando
a. o tempo da atividade que est sendo reduzido alcanar
seu tempo de antecipao
b. o tempo da atividade que est sendo reduzido alcanar
um ponto em que outro caminho tambm seja crtico
c. a e b
24. As idias fundamentais nos modelos de reduo do tempo
de uma rede PL so
a. o tempo de atividade igual ao tempo normal + o tempo
de antecipao
b. o tempo de incio mais cedo para uma atividade que
sai de um n igual ao mximo dos tempos de conclu-
so mais cedo para atividades que saem desse n
c. o tempo de concluso mais cedo igual ao tempo de
concluso mais tarde menos o tempo de atividade
25. O modelo PERT/Custo presume que
a. cada atividade alcana seu tempo otimista
b. os custos so uniformemente distribudos pela durao
da atividade
c. os tempos da atividade so estatisticamente independentes
26. O relatrio de controle do modelo PERT/Custo
a. exige um oramento para cada atividade
b. exige um relatrio sobre a percentagem da concluso de
cada atividade
c. calcula custos excedentes
1. F, 2. T, 3. T, 4. F, 5. T, 6. F, 7. F, 8. F, 9. T, 10. T, 11. T, 12. F, 13. T, 14. T, 15. F, 16. a, 17. d, 18. b, 19. c, 20. d, 21. a, 22. c, 23.
c, 24. d, 25. b, 26. d
Respostas
14-1. A Build-Rite Construction Company identificou 10 ativida-
des que acontecem na construo de uma casa. So elas:
1. Paredes e teto (erguer as estruturas da parede e a viga
mestra).
2. Fundao (colocar o concreto da fundao).
3. Madeiramento do telhado (colocar o madeiramento do
telhado).
4. Revestimento do telhado (instalar o revestimento sobre
o madeiramento).
5. Fiao eltrica (instalar a fiao eltrica).
6. Cobertura do telhado (cobrir o telhado).
7. Tapume exterior (colocar o tapume exterior).
8. Janelas (colocar as janelas).
9. Pintura (pintar o interior e o exterior).
10. Tbuas das paredes internas (fixar as tbuas das paredes
internas).
Alm disso, as seguintes consideraes so em geral obser-
vados:
1. A fiao feita por dentro da parede, enquanto a janela
montada depois que a estrutura da parede foi erguida.
2. As tbuas da parede interna e o tapume exterior so ins-
talados sobre a janela.
3. A pintura no iniciada at que a casa esteja impermea-
libizada.
Faa uma lista que mostre cada atividade e suas predecesso-
ras imediatas (utilize o MS Project, se estiver disponvel).
14-2. A Quacker Mills contrata estudantes de engenharia, que pas-
sam por seis experincias (atividades) de gerenciamento pa-
ra prepar-los para serem gerentes de plantas. H trs disci-
plinas e dois cargos (iniciante e avanado) em cada discipli-
na. Essas seis atividades esto mostradas na Tabela 14.9.
Alm disso, uma pessoa que no tenha sido engenheiro de li-
nha de produo no pode chefiar um departamento e algum
que no foi supervisor no pode ser um planejador de uma li-
nha de produtos. Crie uma lista de atividades que mostre ca-
da atividade e suas predecessoras imediatas (utilize o MS
Project, se estiver disponvel).
14-3. Construa o diagrama de rede utilizando a atividade em arco
para o sistema de construo de casas utilizado pela Build-
Rite Construction Company no Problema 14-1.
14-4. Construa um diagrama de rede CPM (AON) das 12 ativida-
des dadas na Tabela 14.10 (utilize o MS Project, se estiver
disponvel).
Problemas
Tabela 14.9
Disciplina
Superviso da Planejamento
Engenharia de planta linha de produtos da produo
Iniciante Engenheiro de linha 1 Supervisor 2 Planejador assistente de 3
de produo linha de produtos
Avanado Engenheiro da planta 4 Chefe de departamento 5 Planejador de linha de produtos 6
Tabela 14.10
Predecessores Predecessores
Atividade imediatos Atividade imediatos
1 7 1, 5
2 8 2
3 2 9 4, 6
4 1, 3 10 6
5 2 11 7, 8
6 1, 5 12 9, 10, 11
14-5. A Build-Rite estimou os tempos fornecidos na Tabela 14.11 co-
mo necessrios para completar cada uma das tarefas que fazem
parte da construo de uma casa. Para cada atividade, fornea o
(a) Tempo de incio mais cedo
(b) Tempo de concluso mais cedo
(c) Tempo de incio mais tarde
(d) Tempo de concluso mais tarde
(e) Folga
Alm disso, identifique o caminho crtico (utilize o MS Pro-
ject, se estiver disponvel).
14-6. Como gerente de projeto, voc se depara com a rede de ativi-
dades e os tempos de atividade estimados mostrados na Figu-
ra 14.40. Para cada atividade, fornea o
(a) Tempo de incio mais cedo
(b) Tempo de concluso mais cedo
(c) Tempo de incio mais tarde
(d) Tempo de concluso mais tarde
(e) Folga
Alm disso, identifique o caminho crtico (utilize o MS Pro-
ject, se estiver disponvel).
14-7. Voc contratado como consultor de produo. Atualmente,
a planta utiliza uma estratgia PERT-CPM para administrar a
produo descrita pela rede de atividades da Figura 14.41.
Entretanto, com base em sua avaliao, as predecessoras
imediatas de cada atividade so as seguintes:
Tabela 14.11
Nmero Predecessores Tempo
da atividade Atividade imediatos esperado (dias)
1 Paredes e teto 2 5
2 Fundao 3
3 Madeiramento do telhado 1 2
4 Revestimento do telhado 3 3
5 Fiao eltrica 1 4
6 Telhas 4 8
7 Tapume exterior 8 5
8 Janelas 1 2
9 Pintura 6, 7, 10 2
10 Tbuas das paredes internas 8, 5 3
Figura 14.40
A
[4]
I
[4]
K
[4]
M
[3]
C
[1]
B
D
[2]
G
[4]
H
[2]
[3]
E
[3]
L
[1]
J
[2]
F
[4]
Predecessores Predecessores
Atividade imediatos Atividade imediatos
A H E
B I G
C A J E
D B K H
E B L F
F C M L, I, K, J
G D
(a) Desenhe a rede de atividades revisada.
(b) Calcule o tempo de incio mais cedo e o tempo de con-
cluso mais tarde para a rede revisada, baseado na su-
posio de que cada atividade demora 1 hora a mais do
que sua predecessora, na ordem alfabtica (isto , A = 1
hora, B = 2 horas, etc).
(c) Encontre a folga de cada atividade e identifique o cami-
nho crtico (utilize o MS Project, se estiver disponvel).
(d) Qual a reduo de tempo obtido com essa rede de ati-
vidades revisada com relao rede original?
14-8. Com base no histrico da empresa, a gerncia da Build-Rite
determinou que os tempos pessimistas, mais provveis e oti-
mistas de cada atividade so aqueles apresentados na tabela a
seguir:
(a) Calcule o tempo esperado da atividade e o desvio-pa-
dro para cada atividade (utilize o MS Project, se esti-
ver disponvel).
(b) Imprima uma cpia do grfico de Gantt pessimista, se o
MS Project estiver disponvel.
14-9. Com base na rede de atividades mostrada na Figura 14.42 e nos
tempos de atividade associados fornecidos a seguir, calcule o
valor esperado e o desvio-padro para cada tempo de atividade.
(a) Encontre os tempos de incio mais cedo, os tempos de
concluso mais cedo, os tempos de incio mais tarde, os
tempos de concluso mais tarde e a folga para cada ati-
vidade.
(b) Especifique o caminho crtico (utilize o Project, se esti-
ver disponvel).
Tempo Tempo mais Tempo
otimista provvel pessimista
Nmero (dias) (dias) (dias)
da atividade Atividade a m b
1 Paredes e teto 3 5 7
2 Fundao 2 3 4
3 Madeiramento do telhado 1 2 3
4 Revestimento do telhado 1 2 9
5 Fiao eltrica 4 4 4
6 Telhas do telhado 4 8 12
7 Tapume exterior 1 3 17
8 Janelas 1 2 3
9 Pintura 2 2 2
10 Tbuas das paredes internas 2 3 4
Figura 14.41
Figura 14.42
A [2] G [2]
F [1]
H [1]
[1]
E [3]
C
D [4]
B
[6]
A B D G
F
H
K M
C L
I
E J
14-10. Suponha que os tempos de atividade na rede de atividades da
Build-Rite (veja os Problemas 14-1, 14-5 e 14-8) sejam inde-
pendentes entre si e que a soma de qualquer combinao dos
tempos da atividade seja normalmente distribuda.
(a) Qual a probabilidade de concluso de todas as ativida-
des no caminho crtico atual dentro de 12 dias?
(b) E dentro de 25 dias?
(c) Que teramos para a construo de uma casa em 25
dias? Comente sua resposta.
14-11. Para a rede do Problema 14-9, responda s seguintes per-
guntas:
(a) Em circunstncias normais, encontre a probabilidade
de que as atividades no caminho crtico sero conclu-
das dentro de 20 semanas.
(b) Quantas semanas devem ser permitidas para se ter 95%
de probabilidade de concluso do caminho crtico a
tempo?
14-12. Os engenheiros da Build-Rite calcularam o custo da conclu-
so de cada atividade tanto no tempo normal como no tempo
de antecipao, quando os valores do tempo normal e do
tempo de antecipao correspondem, respectivamente, s es-
timativas do tempo esperado e do tempo otimista do proble-
ma 14-8. Os resultados so fornecidos a seguir.
(a) Especifique o tempo normal, o custo normal, o tempo
de antecipao, o custo de antecipao, o nmero mxi-
mo de dias da antecipao e o custo por dia da antecipa-
o para cada atividade. Presuma relacionamentos de
custos lineares.
(b) Calcule o custo esperado do projeto (baseado no tempo
normal).
(c) Suponha que a empresa tenha de reduzir o tempo de
concluso em sete dias. Quanto essa reduo custaria?
(d) Quanto custaria reduzir o tempo de concluso em 11
dias?
Atividade Otimista Mais Provvel Pessimista
A 2 3 4
B 2 4 6
C 1 2 3
D 1 3 5
E 2 3 4
F 1 4 7
G 2 2 2
H 2 5 8
I 1 3 5
J 2 3 4
Custo Custo de
Nmero Atividade normal (US$) antecipao (US$)
1 Paredes e teto 50 72
2 Fundao 20 30
3 Madeiramento do telhado 15 30
4 Revestimento do telhado 8 20
5 Fiao eltrica 30 30
6 Telhas do telhado 13 21
7 Tapume exterior 45 65
8 Janelas 45 52
9 Pintura 40 40
10 Tbuas das paredes internas 22 34
14-13. Utilize os custos normais do Problema 14-12 e os dados do
tempo do problema 14-5 para criar as tabelas dos custos do
incio mais cedo e do incio mais tarde, e o grfico dos gastos
cumulativos versus o tempo para a Build-Rite.
14-14. Os recursos exigidos para as atividades do Problema 14-6 so
fornecidos ao lado. Crie as tabelas dos custos do incio mais
cedo e do incio mais tarde, e o grfico das demandas cumu-
lativas do oramento versus o tempo para as duas agendas
(utilize o MS Project, se estiver disponvel).
14-15. O registro de histrico dos gastos da Build-Rite ao final do
dia 15 fornecido no incio da prxima pgina.
Avalie os custos do projeto atual com base nas suposies
de que os custos planejados so os custos normais fornecidos
no Problema 14-12, considerando que o tempo exigido igual
ao fornecido no Problema 14-5 e que
Recursos totais
Atividade exigidos (US$)
A 2.800
B 3.000
C 900
D 3.000
E 6.000
F 12.000
G 3.200
H 3.200
I 7.200
J 7.000
K 2.400
L 2.000
M 4.500
(a) Todas as atividades iniciam na data mais cedo possvel
(b) Todas as atividades iniciam na data mais tarde possvel
Nos dois casos, suponha que o custo planejado seja igual ao
oramento da atividade concluda, multiplicado pela propor-
o da atividade que est concluda.
14-16. Examine os dados do Problema 14-14. Prepare uma anlise
do custo do projeto at a presente data, considerando que os
nmeros a seguir representassem o status do final da oitava
unidade de tempo (utilize o MS Project, se estiver dispon-
vel). Suponha que o custo planejado seja igual ao oramento
da atividade concluda multiplicado pela proporo da ativi-
dade que est concluda.
Custo acarretado at a
Nmero da atividade Atividade presente data (US$)
2 Fundao 22
1 Paredes e teto 46
3 Madeiramento do telhado 15
4 Revestimento do telhado 10
6 Telhas do telhado 4,50
5 Fiao eltrica 20
8 Janelas 22,50
10 Tbuas das paredes internas 20
7 Tapume exterior 40
9 Pintura 0
Custo at a
Atividade % Concludo presente data (US$)
A 100 2700
B 100 3200
C 100 900
D 100 3500
E 50 2000
F 70 8000
G 20 700
H 50 1700
I 0 0
J 0 1000
K 0 0
L 0 500
M 0 0
14-17. Considere a rede e os tempos de atividade mostrados na Fi-
gura 14.43. Voc gostaria de reduzir o tempo mnimo para
completar o projeto. Suponha que voc possa reduzir o tem-
po de uma atividade o quanto quiser, contanto que aumente
alguma outra (ou outras) atividade pela mesma quantidade.
Por exemplo, voc pode reduzir G em 1 hora, se aumentar C
e D por meia hora cada. Suponha que sejam permitidos tem-
pos de atividade zero.
(a) Encontre o caminho crtico atual e o tempo mnimo exi-
gido para completar o projeto (utilize o MS Project, se
estiver disponvel).
(b) Realoque os tempos para alcanar o tempo mnimo
possvel para completar o projeto (utilize o MS Project,
se estiver disponvel). Observe que, nessa rede, o total
de todos os tempos de atividade igual ao total atual de
20 horas.
14-18. Considere a rede de atividades do Problema 14-9. Na tabela
a seguir esto as estimativas de custos para a concluso no
tempo de aproximao e no tempo normal, quando os tempos
correspondem ao tempo otimista e ao tempo esperado, res-
pectivamente:
Problemas de aplicao
Custo de Custo
Atividade antecipao (US$) normal (US$)
A 20 12
B 50 40
C 40 30
D 20 14
E 60 45
F 35 20
G 30 30
H 25 10
I 30 15
J 12 10
(a) Prepare uma tabela que mostre o tempo normal, o cus-
to normal, o tempo de antecipao, o custo de antecipa-
o, o nmero mximo de semanas de antecipao e o
custo mximo por semana de antecipao para cada ati-
vidade.
(b) Qual seria o custo mnimo do projeto se ele fosse con-
cludo em
(I) 19 semanas?
(ii) 18 semanas?
(iii) 17 semanas?
(c) Formule um modelo de programao linear que avalie
o custo adicional da reduo do tempo de concluso pa-
ra 9 semanas. Qual a melhor maneira de alcanar a re-
duo? Qual o custo adicional?
14-19. Consulte os Problemas 14-3 e 14-12 e formule um modelo de
programao linear que permitiria Build-Rite avaliar o cus-
to de reduo do tempo da sua rede de atividades em x horas.
14-20. Considere a rede de atividades e os tempos normais de ativi-
dade mostrados na Figura 14.44, bem como os dados da tabe-
la a seguir.
Custo/ Antecipao
antecipao mxima
Atividade Unidade (US$) Unidades
A 10 2
B 20 8
C 5 5
D 5 5
E 15 2
F 0
(a) Encontre o caminho crtico e o tempo mnimo exigido
para completar o projeto.
(b) Prepare uma tabela que mostre em quais atividades de-
ve-se reduzir o tempo medida que a durao do proje-
to diminui.
14-21. Essa uma verso mais complexa do Problema 14-17. Co-
mo supervisor de produo da Hurricane Fan Company, vo-
c utilizou tcnicas PERT-CPM para agendar suas execu-
es de produo. Sua rede atual de atividades e os tempos
de atividade esto mostrados na Figura 14.45. Um consultor
de produo indicou que, devido semelhana nas habilida-
des para os trabalhos necessrios para cada atividade, os re-
cursos so perfeitamente transferveis entre as atividades (is-
to , o tempo exigido para fazer uma atividade pode ser re-
duzido por qualquer quantidade, aumentando-se pela mesma
quantidade o tempo exigido para outro trabalho). Se o con-
sultor estiver correto, qual o tempo necessrio para reduzir
cada rodada de produo?
14-22. Esse problema representa uma avaliao mais detalhada das
suposies PERT. Considere um projeto com cinco ativida-
des e os relacionamentos de precedncia fornecidos na tabe-
la a seguir.
Atividade Predecessores Intervalo
A nenhum 20 a 60
B nenhum 20 a 29
C A 20 a 60
D B 25 a 29
E D 25 a 29
A coluna Intervalo indica o possvel intervalo de dias que po-
deria levar para completar uma atividade.
(a) Suponha que qualquer tempo dentro do intervalo seja
igualmente possvel (isto , uma distribuio uniforme).
Utilize a anlise PERT padro e calcule a durao espera-
da do projeto. Calcule tambm a probabilidade de conclu-
so do projeto na durao esperada + 5 dias. Utilize o fa-
to de que, se o intervalo estiver entre a e b, ento o tempo
mdio ser e a varincia do tempo ser .
(b) Agora, configure uma planilha para simular o projeto
(utilizando Crystal Ball ou @Risk, se estiverem dispo-
nveis). Simule 100 avaliaes e calcule a durao m-
dia do projeto. Ela maior ou menor do que sua respos-
ta anterior? Por qu?
(c) Qual a probabilidade de que o projeto seja conclu-
do antes do tempo esperado no item (a) + 5 dias. Ela
maior ou menor do que sua resposta anterior? Por
qu?
( )
12
2
b a
( ) a b +
2
Figura 14.43
A
B
C
F
G
I
J
E
H
D
Figura 14.44
A
[3]
F
[2]
B C
D E
[17] [20]
[12] [18]
14-23. Esse problema igual ao Problema 14-22, mas agora supo-
nha que os tempos de atividade so normalmente distribu-
dos, com as seguintes mdias e desvios-padro:
(a) Utilize a anlise PERT padro e calcule a durao espe-
rada do projeto. Calcule tambm a probabilidade de que
o projeto seja concludo na durao esperada + 5 dias.
Sua resposta a mesma que na parte (a) do Problema
14-22? Por qu?
(b) Agora, configure uma planilha para simular o projeto
(utilizando Crystal Ball ou @Risk, se estiverem dispo-
nveis). Simule 100 avaliaes e calcule a durao m-
dia do projeto. Ela maior ou menor do que sua respos-
ta anterior? Por qu?
(c) Qual a probabilidade de que o projeto seja concludo
antes do tempo esperado da parte (a) + 5 dias. Ela
maior ou menor do que sua resposta anterior? Por qu?
(d) Qual o grau de sensibilidade da anlise de simulao
para a forma da distribuio do tempo de atividade (uni-
forme no problema 14-22, normal no Problema 14-23)?
Figura 14.45
A
[2]
C
[2]
G
[3]
M
[5]
E
[6]
B F
D H
[1]
I
[4] [5]
K
[5]
[4]
J
[3] [6]
L
[1]
Atividade Mdia Desvio-padro
A 40 11,5
B 27 1,15
C 40 11,5
D 27 1,15
E 27 1,15
Rafael Andreu and Albert Corominas, SUCCESS92: A DSS for
Scheduling the Olympic Games, Interfaces, 19, no. 5 (1989):
112.
Richard Staats, Desert Storm: A Re-examination of the Ground
War in the Persian Gulf, and the Key Role Played by OR,
OR/MS Today (December 1991): 4256.
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