Coaching Profa Leia Cordeiro

MDULO DE PS-GRADUAO EAD DE COACHING DOCENTE: DOUTORANDA LIA CORDEIRO GAGLIONONE
AULA 5
COACHING 1. INTRODUO:
Como vocs j sabem, o COACHING um processo linear e de durao determinada, que se concentra, no presente, mas tem o foco, no futuro do
COACHEE, tanto nos aspectos profissionais, quanto pessoais. Esta metodologia pode ser estruturada com formataes diferentes, em razo do tipo de COACHING e das necessidades do(s) COACHEE(s), com variao no nmero de etapas e suas especificidades. O sucesso do COACHING depende das seguintes premissas: o O programa deve prever: objetivos e resultados definidos com o COACHEE. o As conversas so baseadas em questionamentos por parte do COACH ao COACHEE. o Estabelecer uma relao slida entre o COACH e o COACHEE , atravs de: Sensibilizao; Mapeamento das caractersticas do COACHEE a ser trabalhada , estabelecendo os pontos fortes e a desenvolver; Aumentar habilidades chaves; Encontrar fontes de motivao contnua no COACHEE; Remover barreiras mentais; Modificar atitudes e comportamentos problemticos, que reduzem a efetividade; Incentivar o COACHEE a avaliar as suas prprias caractersticas; Esclarecer que o COACH um parceiro; Desenvolver e incentivar a troca de feedback Identificar as metas, valores e crenas do COACHEE; Descobrir os recursos, e reavaliar os hbitos do COACHEE;
Esclarecer as tarefas que devero ser realizadas pelo COACHEE;
Partindo destas premissas, o COACHING Pessoal est formatado por 4 etapas: 1. Coleta de dados detalhada da situao atual ou Assessment. 2. Definio e especificao clara da situao ou objetivo desejado. 3. Planejamento e execuo das aes. 4. Reavaliao.
Da mesma forma, o COACHING Profissional, tambm, est subdividido em 4 etapas: 1. Contratao, 2. Diagnstico, 3. Planejamento do Trabalho, 4. Avaliao.
O COACHING deve ser personalizado, sendo estruturado a partir da avaliao das necessidades do COACHEE, com orientao focada no aprendizado. Uma contribuio importante o foco no problema, e no na
reclamao. Desta forma, no se pode estabelecer objetivos direcionados,
quando a pessoa est em fase de reclamao, lembrando que esta reclamao pode no significar um problema efetivo do COACHEE, mas sim hbitos, comportamentos e crenas adquiridos, que so repetidos de forma automtica. No COACHING, as reclamaes apresentadas so avaliadas, identificandose aquelas que so realmente um problema, porque somente a partir de um problema, que poder ser avaliado se ele interfere no processo para o atingimento das metas. O COACH deve encorajar a flexibilidade do COACHEE, por se trabalhar com comportamentos arraigados fortemente, e muitas vezes no existindo a possibilidade de caminhos alternativos. Vale salientar, que os hbitos do COACHEE acabam por escraviz-lo. Os hbitos proporcionam algo de valor para o COACHEE, entretanto com o passar do tempo e com objetivos diferentes, estes mesmos hbitos podem no mais servir aos seus propsitos. Ao final de cada sesso, o COACHEE dever ter uma tarefa a ser realizada at a prxima sesso. Esta deve ser especfica para o desenvolvimento das competncias, que iro ajud-lo a atingir seus objetivos. No incio da sesso seguinte, o COACH verifica a tarefa realizada e o seu grau de xito. Se o COACHEE tiver encontrado algum bloqueio ou dificuldade, caber ao COACH utilizar tcnicas especficas para ajudar o COACHEE a se manter em direo a sua meta. Atravs do processo de COACHING, o COACHEE poder: a). Criar e Planejar: Caminho do autodesenvolvimento e autoconhecimento; Objetivos pessoais e profissionais. Estratgias para atingir os objetivos; Novas competncias; Novos negcios; Outros.
b). Mudar: Objetivos pessoais e profissionais; Capacidades e habilidades; Hbitos; Rumos da carreira ou dos negcios; Relaes interpessoais; Outros.
c). Transformar: Sonhos em metas; Procrastinao em aes eficientes e eficazes; Fracassos em aprendizado; Pensamentos para obter o que se deseja; Obstculos em desafios;
d). Desenvolver: Misses pessoais e profissionais; Equilbrio entre as vrias reas da vida; Harmonia de aes; Potencial inexplorado; Outros.
e); Solucionar: Conflitos; Impasses; Outros.
f). Melhorar: Capacidades e habilidades;
Comunicao (intrapessoal e interpessoal); Relaes interpessoais; Performance em diversas reas da vida; Capacidades de liderana; Congruncia entre misso e viso de futuro; Gerenciamento de tempo; Tomada de deciso; Outros.
g). Suporte a Trabalhos de outros profissionais, entre outros.
O processo de COACHING encerrado quando o COACHEE tiver desenvolvido as competncias que o levaro a atingir o seu objetivo. Vale lembrar que, independente da formatao, os conceitos e ferramentas utilizados partem dos mesmos princpios. Portanto, vamos esclarecer alguns conceitos utilizados.
1.1 MISSO: define o que COACHEE pretende fazer, como vai utilizar seus talentos ou habilidades, e como estas podem ser melhores utilizadas. Pode ser definida levando-se em conta: a). Elencar as principais caractersticas, talentos ou habilidades, por exemplo: Habilidade para falar em pblico; Criatividade; Facilidade no relacionamento interpessoal e Talento para desenvolver pessoas. b). Descrever os comportamentos que definem estas habilidades, talentos ou caractersticas, por exemplo: Facilidade o bom desempenho ao falar em pblico; Facilidade na elaborao de palestras e apresentaes; e Satisfao em desenvolver pessoas e constatar sua evoluo. c). Identificar os principais objetivos pessoais e profissionais do COACHEE, por exemplo: Ser referncia no desenvolvimento de pessoas; Ser a soluo
para o desenvolvimento do capital humano das empresas , e Melhorar a vida das pessoas atravs do desenvolvimento comportamental. d). Elaborar a Misso a partir dos talentos e comportamentos elencados, em busca dos seus objetivos, por exemplo: Desenvolver pessoas em busca de melhores resultados em suas vidas.
1.2 VISO: referente ao futuro pessoal e profissional do COACHEE, focando alguns aspectos como: o Onde o COACHEE quer chegar com sua misso. o Como o COACHEE v o seu futuro, se conquistar sua misso? o A Viso consegue responder as questes: Por que acordo cedo todos os dias e vou trabalhar? O que quero com isso? Qual a diferena que quero fazer? Qual a real contribuio que quero deixar para os outros? Por exemplo: Ser um grande agente de conhecimento, transformao, oportunidade e desenvolvimento comportamental em Curitiba.
1.3 VALORES: refere-se ao porqu do COACHEE querer atingir o resultado elencado, alm de saber qual a importncia na sua vida e do que o COACHEE no abre mo. Estas questes possibilitam que confirme a importncia de sua misso, e porque vale a pena viver e lutar por ela, por exemplo: Melhorar a cada dia ou Fazer a diferena na vida das pessoas. Lembrando ainda que Os valores formam o alicerce do carter da pessoa. Embora alguns dos valores possam mudar no correr da vida, eles tendem a permanecer profundamente enraizado na personalidade , e o sentido de certo e errado, desenvolvido pelo COACHEE, e isso o que determina a sua
integridade.
Os valores pessoais, na fase adulta, se tornam parte do seu ncleo bsico, e dependendo das situaes que o COACHEE venha enfrentar, podendo suscitar conflitos internos, nos casos em que seus valores pessoais entram em conflito com os valores organizacionais, ou ainda, com os valores de seus familiares, amigos, ou da comunidade no qual estiver inserido.
1.4 METAS: as metas sendo especficas e mensurveis levam o COACHEE a focar o que elas criam, imaginando que ele quer transformar o invisvel em visvel, pois sem metas mensurveis quase impossvel progredir.
META
O QUE FAZER
COMO FAZER
QUANDO FAZER
ONDE FAZER
COM QUEM FAZER
PORQU FAZER
QUANTO CUSTAR
2. COACHING PESSOAL:
Quando a contratao do COACHING realizada pelo prprio COACHEE, a estrutura bsica deste processo composta por 4 etapas, podendo, entretanto esta estrutura, variar de acordo com a necessidade do COACHEE,
incorporarando outras atividades em qualquer etapa.
2.1
COLETA DE DADOS DETALHADA DA SITUAO ATUAL OU
ASSESSMENT:
Nesta etapa , realizada uma avaliao minuciosa a partir da situao atual e dos dados pessoais do COACHEE, que so: a). Histrico de eventos pessoal e profissional , atravs das ferramentas da Roda da Vida e Roda dos negcios, quando aplicveis. o Roda da Vida: como j vimos na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda utilizada quando o COACHEE desejar rever suas atuais estratgias de vida, sendo orientado em como refletir sobre as principais reas de sua existncia, e como melhorar, significativamente, seu nvel de satisfao. Para tanto, o referentes a determinados aspectos
COACHEE deve avaliar como ele se encontra em cada uma das reas de sua vida, pontuando de 1 at 10, sendo que quanto menor o grau, ou menos ateno estiver dando aquela rea, a nota dever se aproximar de 1, e quanto maior o grau ou maior ateno que ele estiver dando aquela rea, aproximar do 10. Dependendo do COACH, esta ferramenta pode sofrer diferenciaes, podendo estar mais enxuta ou com maior detalhamento. Eu utilizo, na minha prtica, a Roda da Vida, contemplando as seguintes reas: Sade, Atividade Fsica, Bens materiais, Finanas, Ambiente Fsico, Relacionamento Conjugal, Relacionamento com Filhos, Relacionamento com Familiares, Relacionamento com Amigos, a nota dever se
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Responsabilidade Social, Carreira, Habilidades, Lazer A aplicao desta ferramenta visa tornar consciente, atravs da apresentao em forma grfica, da ateno dada pelo COACHEE a sua vida, informaes estas que so de seu conhecimento, mas que no seu dia-a-dia no se permite refletir sobre este contexto. Assim sendo, aps a constatao do grau de ateno que o COACHEE est dando para cada uma dessas reas, se tenha condies de reavaliar as suas crenas e valores, permitindo a definio de seus objetivos, conscientemente, avaliando os impactos que tero em sua vida, com o atingimento dos mesmos. Lembrando sempre que podem ser construdos projetos de vida para todas as reas, e que, como um ser integral, sempre que efetuar uma mudana, independente da rea, esta afetar, invariavelmente, as demais reas,
formando, ento, uma nova distribuio na sua Roda da Vida.
RODA DA VIDA
Espiritual
100%
Habilidades
90% 80%
Emocional
Carreira
70% 60% 50% 40%
Lazer
Responsabilidade Social
30% 20% 10% 0%
Sade
Relacionamento Amigos
Atividade Fsica
Relacionamento Famlia
Bens materiais
Relacionamento Filhos Relacionamento Conjugal PLANEJADO
Finanas Ambiente Fsico REAL
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o Roda dos Negcios: esta funciona na mesma formatao das demais Rodas, e como foi tratada na Aula 2, esta ferramenta pode ser ainda utilizada quando o COACHEE desejar rever suas atuais estratgias de negcio. Para tanto, este deve pontuar de 1 at 10, em cada item elencado, onde quanto menor o grau, ou menos ateno estiver dando aquela rea, a nota dever se aproximar de 1, e quanto maior o grau ou maior ateno que ele estiver dando aquela rea, a nota dever se aproximar do 10. Mais uma vez, cabe salientar, que dependendo do COACH, esta
ferramenta pode sofrer diferenciaes, podendo estar mais enxuta, com maior detalhamento, ou ainda com itens diferenciados, em razo do tipo de atuao do COACHEE. Vamos apresentar um exemplo de Roda de Negcios, contemplando algumas habilidades e competncias que um executivo, possuir.
RODA DE NEGCIOS
normalmente, deve
Habilidades de Negociao
100% 90% 80%
Liderando pelo Exemplo
70% 60% 50% 40% 30% 20%
Planejamento Estratgico
Tomada de Decises
10% 0%
Delegar
Trabalho em Equipe
Assumir Riscos
Foco no Cliente
PLANEJADO
REAL
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b). Valores pessoais e profissionais: a Roda de Valores pode ser utilizada quando o COACHEE desejar rever sua vida, ou seja, quais so os valores que ele alicerou a sua vida pessoal e profissional, qual o grau de impacto de cada um , e como as mudanas que ocorrerem podero corroborar com estes valores, ou se poder elevar de forma significativamente seu nvel de satisfao. Para trazer ao consciente os valores pessoais do COACHEE e a forma como esto sendo trabalhados, utilizada a ferramenta Roda de Valores, onde sero elencados pelo prprio COACHEE a relao dos seus valores pessoais, e de como estes esto atuando sobre ele. Conforme foi trabalhado na Aula 2,, os valores podem se conhecidos quando o COACHEE responde as perguntas: - Porque quero atingir aqueles resultados? - Qual a importncia daquilo na minha vida? - Do que eu no abro mo? As respostas a estas perguntas demonstram a importncia da sua misso, e porqu vale a pena viver e lutar pela vida. Para tanto, o COACHEE deve avaliar como ele se encontra com relao a cada um dos seus valores , pontuando de 1 at 10, sendo quanto menor o grau de influncia daquele valor sobre sua vida, a nota dever se aproximar de 1, e quanto maior o grau de influncia que este valor tenha em sua vida, a nota dever se aproximar do 10. Dependendo do COACHEE, os valores relacionados sero diferentes,
em razo das diferenas individuais. Vamos supor que o COACHEE tenha relacionado os 16 valores pessoais abaixo relacionados: 1. Amor, 2. Competncia, 3. Prestgio, 4. Autorealizao, 5. Autonomia, 6. Sade,
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7. Prazer, 8. Independncia, 9. Satisfao pessoal, 10. Ser melhor a cada dia; 11. Fazer a diferena na vida das pessoas; 12. Atuar intensamente na sociedade, proporcionando conhecimento e gerando oportunidades, 13. Coragem para dizer o que tem que ser falado, 14. Solidariedade para dizer de forma construtiva, 15. Pioneirismo para manter a prpria capacitao no estado da arte. Tomando por base a relao acima descrita, dos valores e a graduao de cada um, a Roda de Valores apresentada ser:
RODA DA VALORES
1 15 14
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40%
2 3
13
30% 20% 10% 0%
12
11
10 9 8
Planejado
Real
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c) Habilidades e capacidades desenvolvidas e a desenvolver:
pode-se
levantar o perfil do COACHEE, atravs da utilizao de instrumento de avaliao de perfil, por exemplo, QUATI, VECA, IAT, PI, MBTI entre outros, para, assim, reforar o diagnstico, lembrando que os resultados destas avaliaes devem servir somente como referenciais, e no serem tratados como palavra final.
d) Comportamentos desejados e indesejados: devemos lembrar que todo comportamento reflete a ativao de um esquema bsico explicado pela PNL, portanto. Se o COACHEE desejar efetuar, verdadeiramente, as alteraes
comportamentais, fundamental que, em primeiro lugar, identifique como este esquema se processa, para, ento, entender melhor as suas motivaes e a sua personalidade. Por exemplo: O COACHEE sempre sai de casa ou do seu local de trabalho, e deixa tudo muito organizado. Pode ser que a sua motivao, para agir desta maneira, esteja focada no fato dele afirmar que: No consigo trabalhar com baguna, ou Quando o local que moro ou trabalho est com boa aparncia, e no momento que as demais pessoas virem isto, podem interpretar ou imaginar que eu mantenho tudo sob controle Seguindo a linha de motivao, pode ser que neste esquema, na sua raiz, esteja vinculado o fato de que minha av sempre dizia isso , ou ainda a minha professora mais querida dizia isto Portanto, deve se refletir muito bem sobre quais das atitudes do COACHEE esto sendo acionadas de forma automtica, ou seja, sem que se entenda sua real necessidade. Como o COACHEE tem muitos hbitos, estes acabam sendo validados pelas pessoas que o cercam; afinal, as pessoas esperam que tenham comportamentos previsveis, e acabam lhe tratando, tambm, de forma
previsvel, em razo de saberem como ele reagir frente determinada situao. Segundo os estudos dos esquemas mentais, o processo de mudana passa pelos estgios de: avaliao, construo, reconstruo, modificao, re-
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interpretao e de camuflagem destes esquemas. De forma esquemtica, a equao da mudana efetiva seria:
MUDANA EFETIVA = M + H +A onde existe: Motivao para a mudana Habilidade para saber mudar Ambiente que d apoio para estas mudanas
Para Kurt Lewin, conforme visto na Aula 3, o processo de mudana corre quando o COACHEE consegue colocar em cheque o seu sistema atual, permitindo a (sua) observao e discusso dos pontos fracos e suas discrepncias, desarmando a fora dos velhos paradigmas, por demonstrar sua inadequao para o momento, e que se consiga introduzir a mudana
propriamente dita. Esta ocorre a partir do momento que o COACHEE conhece e se identifica com um novo paradigma (processo mental de identificao); focando suas energias na aceitao de novos valores, atitudes e comportamentos (processo mental de internalizao). Desta forma, o COACHEE solidifica a mudana interior por reconhecimento, em funo de perceber que a adoo do novo modelo traz resultados benficos (pessoais e profissionais). DESCONGELAMENTO MUDANA RECONGELAMENTO
Para que possa ocorrer esta mudana, o Plano Estratgico de Autodesenvolvimento baseia-se na ferramenta Anlise SWOT, muito usada pelas organizaes quando querem clarificar sua posio no mercado. Esta terminologia vem do ingls, que cujas iniciais significam:
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o S=Strength .................Pontos fortes: Quais so os seus pontos fortes, principais foras, qualidades, virtudes ou talentos? o W=Weaknesses..........Fraquezas: Quais so os seus pontos a serem melhorados, as principais fraquezas, defeitos ou dificuldades? o O=Opportunities..........Oportunidades: Que oportunidades existem para aproveitar essas foras e alcanar seus objetivos? o T=Threats....................Ameaas: Que ameaas existem pelas suas fraquezas, que podem impedir o alcance dos seus objetivos?
ANLISE SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO AJUDA O R I G E M D O F A T O R I N T E R N A ATRAPALHA
FORA
FRAQUEZAS
E X T E R N A
OPORTUNIDADES
AMEAAS
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ANLISE SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO AJUDA ATRAPALHA O R I G E M D O F A T O R I N T E R N A
FORA
Quais so os seus pontos fortes, principais foras, qualidades, virtudes ou talentos?
FRAQUEZAS
Quais so os seus pontos a serem melhorados, as principais fraquezas, defeitos ou dificuldades?
E X T E R N A
OPORTUNIDADES
Que oportunidades existem para aproveitar essas foras e alcanar seus objetivos?
AMEAAS
Que ameaas existem pelas suas fraquezas que podem impedir o alcance dos seus objetivos?
Vale lembrar que na anlise que o S+W, ou seja, Pontos Fortes e Fraquezas, estes so originados pelas competncias e habilidades internas do COACHEE; enquanto que o O+T, que so as Oportunidades e Ameaas, so originados no ambiente externo ao COACHEE. O processo de COACHING somente ir impulsionar o indivduo em direo ao alcance de suas metas, quando os Pontos Fortes e as Oportunidades forem devidamente trabalhadas.Deve se ter em mente, que as Fraquezas e as Ameaas exercem grande influncia, em razo de serem comportamentos adquiridos e que podem atrapalhar e retardar o alcance das metas. Algumas perguntas que podem ser formuladas pelo COACH para gerar concluses e aprendizados ao COACHEE: O que o COACHEE concluiu com o quadro SWOT elaborado? O que o COACHEE pode aprender com a anlise realizada?
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O COACH pode, tambm, elaborar Perguntas para gerar ao e mudana no COACHEE: O que COACHEE poderia melhorar ou desenvolver para melhor aproveitar as oportunidades e diminuir as possveis ameaas?
e). Declarao da situao atual: esta etapa constitui-se pela formalizao e estabelecimento de Valores e Critrios, sua hierarquia e identificao de Valores Centrais, bem como, com a verificao de congruncia e satisfao, a partir dos valores e critrios identificados.
2.2
DEFINIO E ESPECIFICAO CLARA DA SITUAO OU OBJETIVO DESEJADO:
Nesta etapa, so definidas as bases para permitir melhoras de desempenho, bem como, o alinhamento das mudanas, focadas na viso de mundo, valores e propsitos. Sendo especificados: Qual o objetivo do COACHEE? Quando esse objetivo pode ser atingido? Quais sero os indicadores de desempenho do processo? Para tanto, necessrio que ocorra: Aplicao da condio de boa formulao de objetivos, Identificao das crenas, capacidades e comportamentos para o alcance da situao desejada pelo COACHEE. Alinhamento de nveis neurolgicos do COACHEE.
Conforme tratado na Aula 2, o segredo o COACHEE identificar as crenas, para eliminar as crenas limitantes e ampliar suas crenas fortalecedoras, atravs de Perguntas como: No que o COACHEE acredita sobre a vida? O que realmente importante para a vida do COACHEE?
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Quais so seus maiores sonhos na vida? O que est impedindo o COACHEE ou limitando de realiz-los? De quem depende para realiz-lo?
As Perguntas utilizadas para resgatar as crenas fortalecedoras do COACHEE podem ser: O que est custando para o COACHEE realizar seu sonho hoje? O que ir custar no futuro no realizar seu sonho? O que o COACHEE poderia fazer agora para ir direo do seu sonho? Qual o seu nvel de comprometimento? Cabe ao COACH alertar o COACHEE sobre possveis auto-sabotagens, lembrando que todos os resultados que ele atingir, profissional, lhe trar ganhos, mas tambm, perdas. O COACHEE deve reconhecer estes elementos para que deixe de sabotar os seus resultados.
MOTIVADORES E SABOTADORES
em sua vida pessoal e
MOTIVADORES - PRAZER O que eu ganho se obtiver isso?
MOTIVADORES - DOR O que eu perco se obtiver isso?
SABOTADORES - PRAZER O que eu ganho se no obtiver isso?
SABOTADORES - DOR O que eu perco se no obtiver isso?
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2.3 PLANEJAMENTO E EXECUO DAS AES:
Nesta etapa, a partir do trabalho de construo, so definidas as metas prioritrias para o COACHEE de forma mensurvel, e o Plano de Ao para sustentar as mudanas necessrias. Para tanto, as aes definidas neste Plano
devem, alm de serem colocadas em prtica, serem acompanhados as estratgias e recursos previamente definidos, para a concretizao do Plano do COACHEE, atravs da definio de: Etapas: definir as metas a partir de respostas s questes: O que? Quando? Como fazer? Marcos de acompanhamento: Datas finais Estratgias de ao A definio do Plano considerada como pedra fundamental do COACHING, desenvolvido pela estratgia passo-a-passo, partindo de onde o COACHEE est, e para onde ele quer chegar. Por esta razo, pode-se afirmar que o PLANO no est baseado em teoria ou idias, nem to pouco em esperanas do COACHEE, devendo: a). Comear a avaliar e definir com clareza onde ele est, naquele
momento, para poder identificar a lacuna (brecha) entre onde est e onde quer chegar. b). Estabelecer algumas metas merecedoras, significativas que est certo que o far feliz. c). Com a identificao da lacuna (brecha), em sua vida, saber exatamente qual o seu prximo Conforme explicado na Aula 2, o Plano de Ao compreende:
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O QUE FAZER METAS
COMO FAZER
QUANDO FAZER
ONDE FAZER
COM QUEM FAZER
PORQU FAZER
QUANTO CUSTAR
Por fim, atravs da elaborao do Planejamento Estratgico, so reunidos todos os itens trabalhados, possibilitando uma melhor visualizao por parte do COACHEE.
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PLANEJAMENTO ESTRATGICO
MISSO
RESULTADOS ESPERADOS
EVIDNCIAS (uma para cada objetivo)
VALORES - Por que isso importante? (indicar valores para cada objetivo)
PONTOS A SEREM MELHORADOS -SWOT
MOTIVADORES - GANHOS
SABOTADORES - PERDAS
SONHOS O que te motiva?
VALORES O que importante para voc?
PONTOS FORTES - SWOT
CRENAS FORTALECEDORAS
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2.4 REAVALIAO:
Esta etapa formalizada pelo Feedback, com o reconhecimento e integrao do aprendizado adquirido durante o processo, novo assessment e planos ou pontes para o futuro.
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3. TEXTOS COMPLEMENTARES:
3.1 TEXTO 1: COACHING DE EQUIPES: nfase no individual ou no coletivo? (extrado em 08.11.08 site: http://www.abracem.org.br/artigos/coaching-deequipes-enfase-no-individual-ou-no-coletivo) Introduo A importncia do trabalho de equipe tem se acentuado nas ltimas dcadas, como conseqncia da crescente multiprofissionalidade,
multiculturalidade e diversidade de competncias, experincias e conhecimentos envolvidos na produo de bens e servios. Alm disso, sabido que os ndices de produtividade de uma equipe so, em geral, mais elevados do que a de indivduos trabalhando isoladamente, e
que a aprendizagem e o desenvolvimento, por serem processos sociais, beneficiam-se do ambiente grupal.. Da, a importncia das pessoas se conscientizarem da necessidade de complementar o seu papel de mero indivduo com um outro, mais amplo, multifacetado e dinmico que o de membro de um grupo, de uma equipe, de uma comunidade de trabalho. Esta mudana envolve pelo menos quatro aspectos:

Desenvolvimento de competncias de ordem interpessoal Capacidade de conviver com a diversidade Flexibilidade para ajustar-se situaes de ambiguidade e imprevisibilidade Condies para lidar com disfunes, que tendem a afetar as equipes de
trabalho, disfunes estas que, segundo Lencione (2000) so: a) b) c) d) e) falta de confiana conflitos falta de comprometimento falta de disponibilidade para assumir responsabilidades falta de foco nos resultados.
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Embora a literatura sobre Coaching Executivo e Empresarial esteja crescendo rapidamente, Hackman e Wageman (2005) lembram que h pouca literatura especfica sobre Coaching de Equipes. O Coaching de Equipes apresenta as seguintes vantagens: 1. uma alternativa de aprendizagem que expande, diversifica e aperfeioa o trabalho da equipe. 2. uma interveno que propicia o aprendizado/desenvolvimento, necessrios para desenvolver a funcionalidade e a aptido das equipes, resultados. 3. um processo de desenvolvimento capaz de criar modelos/centros de irradiao de uma cultura colaborativa, uma estrutura capacitadora, um contexto apoiador, que tendem a gerar um ambiente de trabalho saudvel e automotivador. 4. uma experincia coletiva de conscientizao, que maximiza a utilizao do potencial de alcance de resultados da equipe como um todo e de cada um dos seus membros. Como afirma Whitmore (2003, p. 152) quanto mais consciente a equipe , tanto individual como coletivamente, melhor ser o seu desempenho. na gerao de
Definies Dunlop (2005, p.24), parafraseando Whitmore (2003, p.8), adota a seguinte definio de Coaching de Equipe: desencadear o potencial de uma equipe para maximizar seu prprio desempenho. mais ajud-la a aprender do que ensin-la. Para Hackman e Wageman (2005, p. 269) Coaching de Equipe uma interao direta com uma equipe, com a finalidade de colaborar para que os membros utilizem, de forma coordenada e adequada tarefa, seus recursos coletivos na realizao do seu trabalho. Definimos Coaching de Equipe como um processo de construo e desenvolvimento de grupos de trabalho, dentro de um contexto
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organizacional determinado, com a finalidade de maximizar a sua capacidade de gerar resultados, gerir sua aprendizagem, crescimento e contnua transformao como pessoas, membros de uma equipe e membros da uma organizao. Trata-se de uma definio que, por sua amplitude, reala o alcance do Coaching de Equipe, um tipo de interveno que apresenta um potencial inexplorado, de gerao de resultados tangveis e intangveis de aprendizagem, e transformao individual, grupal e organizacional. Nesta definio, Equipe entendida como sendo: 1. Um grupo de trabalho relativamente estvel, que atua no contexto de um sistema social, a organizao. 2. Um grupo que se prope a produzir resultados comuns 3. Um grupo cujos membros so interdependentes. 4. Um grupo que interage com outros indivduos e grupos, dentro e fora da organizao, influenciando e sendo influenciado 5. Um grupo cujos membros possuem conhecimentos, habilidades e experincias diversificadas e complementares. Este conceito de equipe amplia o escopo e campo de atuao do Coaching de Equipe. Alm de produzir resultados para a organizao tem potencial para tornar-se tambm um cenrio de aprendizagem individual e grupal, um plo irradiador de desenvolvimento organizacional que valoriza, estimula e apia a cultura de coaching, do conhecimento e da transformao. Embora partilhe dos mesmos princpios do Coaching Executivo e Empresarial, o Coaching de Equipe apresenta caractersticas distintivas , dentre as quais destacam: 1. Finalidade: O aproveitamento timo do potencial da equipe como um todo, e de seus membros enquanto parte da equipe, sustentabilidade. para assegurar a sua
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2. Forma: Atravs do desenvolvimento de alternativas construtivas e viveis de equilbrio entre as foras de Coeso interna (integradoras), a Presso externa e Agitao interna (desintegradoras) , que atuam sobre a equipe. 3. Foco: Nas aes e interaes da equipe, e seu impacto na sua performance e nos resultados. 4. Metodologia: Baseada na livre discusso e equacionamento produtivo das semelhanas e diferenas e da complementariedade , dificuldades, experincias, nveis de participao/contribuio, busca de consenso. 5. Orientao: No diretiva, nivelada, igualitria, participativa e voltada para a auto-gesto. 6. Ferramentas: escuta ativa, comunicao fluente, dilogo aberto, respeito mtuo, anlise das foras/ fraquezas da equipe (pesquisa/ao), reflexo, autoconhecimento e conscincia expandida. 7. Atividades: a) contrato de funcionamento da equipe: anlise da misso, dos objetivos e
funes da equipe, papis dos membros, responsabilidades, aes. b) definio dos resultados a serem alcanados, e dos indicadores que
mediro o nvel de desempenho da equipe e de seus membros. c) formas de administrar conflitos, desenvolver flexibilidade/versatilidade,
resilincia e aprender, criar, transformar, inovar, lidar com situaes de ambigidade e incerteza. d) auto-avaliao em termos de resultados alcanados, trabalho coletivo e
clima predominante da equipe. e) htero-avaliao de clientes e fornecedores.
Como lembra Diedrich, (2001, p.238), o Coaching de Equipe constitui um processo de aprendizagem (papis, responsabilidades e metas claras),tanto da equipe como dos indivduos, no qual a proposta auxiliar a estabelecer e manter relacionamentos que propiciam a liberdade para aprender, a compreenso que a
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equipe dona dos problemas e das solues potenciais, com foco no aqui e agora. Para o autor, Coaching um processo iterativo, (repetitivo) tanto para o indivduo quanto para a equipe, orientado para o desenvolvimento e no apenas para uma soluo rpida de um certo problema.
Fases do Coaching de Equipe 1. Contato Inicial Questes a serem levantadas/ pesquisadas: a) Por que Coaching de Equipe? b) Existe de fato uma equipe de trabalho? c) O Coaching de Equipe a interveno mais apropriada para a situao? d) Os membros da Equipe, em questo, consideram esta interveno necessria neste momento? e) Os membros da Equipe esto dispostos e abertos a participar desta Isto implica em uma reunio preliminar, com o representante da organizao, em geral algum de RH, com conhecimento e autoridade suficientes para dar as informaes que respondam as questes 1.a) e 1.b). Se estas informaes estiverem apontando para um trabalho de Coaching de Equipe, prossegue-se com os itens 1.c), 1.d) e 1.e) restantes. O Coach solicitar um encontro com cada um dos membros da Equipe para conhec-lo, e informar-se sobre suas percepes a respeito do grupo, da organizao, das eventuais dificuldades, da necessidade de uma interveno e da disponibilidade para participar dela. 2. Contratao com a Organizao Caso se confirme a validade e a adequao do trabalho e a disponibilidade do grupo/ equipe, passa-se para a segunda fase, ou seja, estabelecimento do contrato com a organizao.
experincia?
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Este contrato incluir, alm dos aspectos administrativos e profissionais, as questes relacionadas com sigilo profissional, papel dos stakeholders ( lder/superior hierrquico, RH, clientes, etc), acompanhamento do processo, indicadores de resultados, etc. , que devero honrar os princpios ticos de sigilo e respeito aos Coachees, princpios estes que norteiam a atividade do Coaching Executivo e Empresarial.
3.
Primeiro encontro com a Equipe
a) Contrato com a Equipe. Incluir expectativas da Equipe, objetivos, resultados a serem alcanados, responsabilidades da equipe e seus respectivos membros, regras de convivncia, direitos e deveres, anlise dos fatores facilitadores e dificultadores do trabalho coletivo, alternativas para elevar a performance, questes relacionadas com sigilo, papel do Coach, da Equipe e de cada um dos seus Membros, esclarecimento de dvidas, anlise de sugestes, propostas sobre o trabalho. b) Levantamento de dados sobre os membros da equipe. Estes dados sero discutidos com o grupo, com a finalidade de expandir o auto-conhecimento da Equipe e formar/facilitar os relacionamentos interpessoais internos.
4. Segundo encontro com a Equipe a) Observao do Funcionamento do Grupo (atuao do Coach como
observador sombra). Nesta ocasio, o Coach ter oportunidade de verificar como o grupo funciona de fato e comparar a atuao de cada membro luz dos dados coletados. b) Feedback sobre as observaes, anlise dos efeitos sobre o funcionamento da equipe, levantamento das eventuais resistncias/dificuldades, priorizao das metas e aes da equipe. c) Definio de indicadores observveis sobre os resultados a serem alcanados.
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5. O Processo de Coaching da Equipe Propriamente Dito a) Definir metas e aes para cada uma das sesses b) Discusses/ exerccios/ dramatizaes/ orientaes c) Troca de feedback entre Coach e Equipe sobre o Trabalho de Coaching d) Acompanhamento/ avaliao da aprendizagem/ capacidade da equipe de transformar-se e) Encerramento consensual Equipe/ Coach da interveno em funo dos resultados alcanados. f) Preparo da reunio conjunta com a direo da organizao
6. Encerramento a) b) c) Reunio conjunta Coach/ Equipe/ RH/ Stakeholders Anlise dos resultados Recomendaes e eventual processo de acompanhamento/ reforo dos
resultados obtidos aps um perodo de tempo previamente negociado.
O Papel do Coach de Equipes de Trabalho. Com base nos principais papis, consideramos que seguintes fatores: Definio do propsito e das prioridades da equipe; - Compreenso do contexto; - Identificao e trabalho com as barreiras que impactam a sua performance; - Construo do plano de aprendizagem da equipe; - Elevao da autoconfiana dos membros e da liderana da equipe; - Desenvolvimento de uma postura favorvel a internalizao do coaching pelos membros da equipe. citados por Clutterbuck (2004, p.2) ,
um Coach de Equipe poder atuar como facilitador dos
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Como afirma Clutterbuck (2004), o papel do Coach de equipe muito diferente do Coach individual. .O Coach de equipe facilita a interao aberta e com freqncia simultnea entre todos os participantes, num cenrio de conflito explcito ou oculto. Alm deste cenrio de carter conflitivo, preciso considerar a incidncia de pelo menos cinco doenas que podem afetar at mesmo as melhores
equipes: (Fischetti, 1998)
Amnsia Coletiva Os prprios componentes da "equipe", j no sabem Miopia Deficincia de metas claras e inspiradoras, que estimulem o grupo
mais porque e para que existe. Perdeu-se a noo de sentido e direo.
a se transformar numa equipe, em busca de resultados significativos para ela e para a organizao.
Fobia de Liderana Temor irracional e exagerado dos membros de assumir
a liderana, tomar decises, solucionar problemas de forma coletiva.
Rabugice crnica - Desentendimentos recorrentes a respeito de questes
sem importncia que acabam desembocando em ressentimentos, falta de cooperao, marginalizao, entre os membros.
Perda de suporte/apoio- Perda de verbas, espao, equipamento, informao,
acesso determinadas pessoas/recursos, cooperao de terceiros.
Como lembra Hackman, Equipes que comeam com grande entusiasmo, podero ficar desiludidas quando enfrentam frustrao aps frustrao ao buscarem o apio que necessitam
O Coaching de Equipe apresenta uma complexidade adicional, a necessidade de considerar uma gama mais ampla de variveis. Referimo-nos a dois grupos de fatores: a) Internos ou Intragrupais: liderana, sub-cultura do grupo, aspectos tcnicos e
estruturais, perfil pessoal e profissional dos membros da equipe, natureza do
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trabalho, estilo de funcionamento do grupo, nveis de automotivao/ satisfao no trabalho, objetivos, avaliao de desempenho, etc. b) Externos ou extragrupais: relacionados com o contexto, tais como: cultura
organizacional, filosofia e polticas de RH, jogos de poder, competio X cooperao/parceria entre as reas, presso externa, condies econmicofinanceiras, nichos de mercado atendidos, etc. Estas condies de complexidade exigiro algumas competncias
adicionais do Coach de Equipes, dentre as quais destacamos: 1. Compreender os processos que acontecem no espao social da equipe e no seu entorno. 2. Entender a equipe como um sub-sistema social, que afeta e afetado por outros sub-sistemas sociais com os quais interage. 3. Entender que a equipe parte de sistema social maior, a organizao. 4. Capacidade de estimular a equipe a criar e manter comprometimento com uma misso e um propsito comum. 5. Possuir elevada capacidade de comunicao escuta, questionamento, testagem sistemtica e construtiva de pressupostos e crenas, 6. Administrar conflitos e facilitar processos de negociao que levem ao consenso e ao atingimento dos objetivos da equipe. 7. Facilitar o processo de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional. 8. Competncia interpessoal. 9. Criar opes, ampliar horizontes. 10. Exercer sua flexibilidade e versatilidade para lidar com a diversidade e com as diferenas pessoais. 11. Reconhecer suas foras e limitaes, as dos membros e da equipe como um todo. 12. Oferecer e estar aberto a receber feedback contnuo, contribuindo para o desenvolvimento e a criao de um sentimento de pertencer na equipe.
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13. Saber atuar em situaes de ambigidade. 14. Ter uma viso sistmica.
Segundo um estudo sobre os resultados de um processo de coaching de equipes (Dunlop, 2005, p. 24) os efeitos percebidos pelos indivduos e equipes indicam que o coaching de equipe tem efeito positivo na forma como os indivduos pensam, agem e se conscientizam, no apenas no mbito da equipe, mas
tambm na forma com interagem com outras equipes. Segundo a autora, trs fatores principais contriburam para os efeitos observados:
A equipe, ao assumir a responsabilidade por suas aes e participar
ativamente .
O coach, ao estimular e capacitar a equipe a desenvolver suas prprias
solues, desafiar sua forma de pensar, orientando a equipe na focalizao de suas metas e, ao mesmo tempo, mantendo sua neutralidade e independncia.
O processo, conduzido por uma dupla de coaches, foi considerado produtivo. Como escreve Goldsmith, (2006) a efetividade do trabalho de equipe tem
se tornado mais e mais importante e o tempo investido neste processo poder produzir um grande retorno para voc e sua equipe e um retorno ainda maior para a sua organizao.
Referncias Bibliogrficas Clutterbuck, D. (2004). Coaching the team. In www.clutterbuckassociates.com . Baixado em 4/7/2006; Diedrich, R. (2001). Lessons learned: Guidelines for Coaching Executive Teams. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. Vol.53(4) 238-239. Dunlop, Helen (2005). An Exploratory Investigation into the Perceived Effects of Team Coaching in the Construction Sector. International Journal of Mentoring and Coaching, vol.4 (2), September.
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Esclarecer as tarefas que devero ser realizadas pelo COACHEE;

reclamao. Desta forma, no se pode estabelecer objetivos direcionados,

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e); Solucionar: Conflitos; Impasses; Outros.

f). Melhorar: Capacidades e habilidades;

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g). Suporte a Trabalhos de outros profissionais, entre outros.

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COM QUEM FAZER

incorporarando outras atividades em qualquer etapa.

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COLETA DE DADOS DETALHADA DA SITUAO ATUAL OU

formando, ento, uma nova distribuio na sua Roda da Vida.

70% 60% 50% 40%

30% 20% 10% 0%

Relacionamento Filhos Relacionamento Conjugal PLANEJADO

Finanas Ambiente Fsico REAL

Liderando pelo Exemplo

70% 60% 50% 40% 30% 20%

30% 20% 10% 0%

c) Habilidades e capacidades desenvolvidas e a desenvolver:

ANLISE SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO AJUDA ATRAPALHA O R I G E M D O F A T O R I N T E R N A

DEFINIO E ESPECIFICAO CLARA DA SITUAO OU OBJETIVO DESEJADO:

em sua vida pessoal e

MOTIVADORES - PRAZER O que eu ganho se obtiver isso?

MOTIVADORES - DOR O que eu perco se obtiver isso?

SABOTADORES - PRAZER O que eu ganho se no obtiver isso?

SABOTADORES - DOR O que eu perco se no obtiver isso?

2.3 PLANEJAMENTO E EXECUO DAS AES:

O QUE FAZER METAS

COM QUEM FAZER

EVIDNCIAS (uma para cada objetivo)

PONTOS A SEREM MELHORADOS -SWOT

SONHOS O que te motiva?

VALORES O que importante para voc?

PONTOS FORTES - SWOT

clima predominante da equipe. e) htero-avaliao de clientes e fornecedores.

Primeiro encontro com a Equipe

resultados obtidos aps um perodo de tempo previamente negociado.

um Coach de Equipe poder atuar como facilitador dos

equipes: (Fischetti, 1998)

mais porque e para que existe. Perdeu-se a noo de sentido e direo.

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a liderana, tomar decises, solucionar problemas de forma coletiva.

Rabugice crnica - Desentendimentos recorrentes a respeito de questes

Perda de suporte/apoio- Perda de verbas, espao, equipamento, informao,

acesso determinadas pessoas/recursos, cooperao de terceiros.

estruturais, perfil pessoal e profissional dos membros da equipe, natureza do

A equipe, ao assumir a responsabilidade por suas aes e participar

O coach, ao estimular e capacitar a equipe a desenvolver suas prprias

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Waring: main():/www.timingconsultoria.com.br] Waring: main():/http://www.slacoaching.org/codigo_de_etica.asp Warring: main (): http://www.abracem.org.br/artigos/coaching-de-equipes-enfaseno-individual-ou-no-coletivo)

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