Impresso Especial

00806/2002-DR/RS Fundo de Promoes Coletivas UP .ACF 7 DE SETEMBRO

CORREIOS

Caros leitores

sumrio
3 Planejamento Estratgico ................... 4 Investimento Social Corporativo ......... 5 Indicadores de Desempenho ............... 6 Responsabilidade Social Corporativa ... 8 Sonae Distribuio Brasil ................... 10 Formas de Participao ...................... 13 Liderana ......................................... 14 Balano Social................................... 15 Voluntariado Corporativo ................... 16 Desenvolvimento Sustentvel ............. 17 Captao de Recursos ........................ 18
Editorial ...........................................
COORDENAO EDITORIAL

O Guia de Gesto Social voltado para temas que envolvem o Terceiro Setor e a Responsabilidade Social. O primeiro cresce em importncia e abrangncia, como tambm em necessidades por informao e capacitao. J a segunda, cada vez mais praticada, ter a oportunidade de perceber as questes sociais sob um enfoque diferenciado, podendo direcionar seus investimentos para a qualificao da gesto de Organizaes Sociais. A produo dos conhecimentos abordados realizada por meio da parceria com Organizaes Sociais e tcnicos especializados. Temos como objetivos servir de fonte de informao e pesquisa, alm de estimular a prtica de aes voltadas para a melhoria contnua e para o desenvolvimento social. Boa leitura.

CORES - Comunicao e Responsabilidade Social

Av. Plnio Brasil Milano, 60/22 CEP 90520-000 Porto Alegre-RS Fone (51) 3342-8314 E-mail: cores.cores@terra.com.br DISTRIBUIO GRATUITA TIRAGEM 5 MIL EXEMPLARES

Conselho Editorial - Guia de Gesto Social

Edison Baptista Chaves - ACM/POA Jos Paulo Soares Martins - Programa Gacho da Qualidade e Produtividade Jferson Weber dos Santos - Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho Leandro Parker - Fundao Aliana e CORES Mnica Ferreira - Fundao Aliana e CORES Donatela Chiodelli - Sistema de Sade Me de Deus Angela Aguiar - Fundao Cazemiro Bruno Kurtz Rita Patussi - Parceiros Voluntrios

Mnica Ferreira 51 8122-1018 Leandro Parker 51 8122-1019

EDIO E EXECUO Av. Cristvo Colombo, 2174 Porto Alegre-RS www.expressiva.com.br Fone (51) 3222-9373

Circulao Estadual, distribuda para Organizaes Sociais, Empresas, Universidades, rgos Governamentais, Gestores e Tcnicos Sociais.
Os artigos e opinies emitidas por fontes so de responsabilidade dos autores, no caracterizando necessariamente o pensamento da revista. Direitos autorais reservados ao Comit Setorial de Desenvolvimento Social do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade e CORES - Comunicao e Responsabilidade Social Ltda. A reproduo e publicao de parte ou ntegra de qualquer texto desta revista em outra mdia impressa, eletrnica ou qualquer outro meio s permitida com o reconhecimento da fonte.

JORNALISTA RESPONSVEL Andrea Boechat (Reg. Prof. 19.587/RJ) DIRETOR DE CRIAO Leandro Kuhn DIRETORA ADMINISTRATIVA Lisiane Schulmann REVISO Flvio Dotti Cesa

ILUSTRAES Rodrigo Chaves (tcnica mista sobre papel) E-mail: rwchaves@terra.com.br Fone (51) 3248-3107

VISITE-NOS NA INTERNET
www.csds-pgqp.com.br e-mails para: guia@csds-pgqp.com.br

O Guia de Gesto Social impresso em Papel Reciclato - 100% reciclado.

EDITORIAL

Edison Baptista Chaves

Presidente do Comit Setorial de Desenvolvimento Social/PGQP

Jorge Gerdau Jonhannpeter

Presidente do Conselho Superior do Programa Gacho da Qualidade e Produtividade (PGQP)

Terceiro Setor, congregar para conhecer

Tambm no Brasil o Terceiro Setor cresce de forma expressiva e, atravs das organizaes no-governamentais (ONGs), vem desenvolvendo uma enorme gama de trabalhos nas reas social e scio-ambiental. Segundo dados do IBGE divulgados em dezembro de 2004, o Brasil tem 276 mil fundaes privadas e entidades sem fins lucrativos. Estas entidades representam 5% do total das empresas do pas e, embora tenham sua fora no voluntariado, tambm empregam 1,5 milho de pessoas, nmero trs vezes superior ao dos funcionrios pblicos federais. De 1980 a 2002 foi registrado um crescimento de 162% no setor. Esse crescimento deve ser examinado com cuidado, pois tanto h ONGs que fazem um trabalho de idealismo como h organizaes esprias que adotam esse rtulo para agir em proveito prprio, atuando at em grilagem de terras da Unio na Amaznia, motivo da CPI das ONGs. Ou pode ocorrer desvio quando as organizaes se afastam do princpio bsico do interesse pblico para adotar o interesse particular de seus dirigentes ou de corporaes, e os crticos ento ironicamente dizem que a filantropia foi substituda pela pilantropia. Felizmente, j existem no Brasil organizaes voltadas para a avaliao do desempenho das entidades. Mas inexiste uma organizao que as congregue de forma associativa, protegendo aquelas que realmente seguem o princpio do interesse pblico. Inexiste um frum onde as organizaes srias possam debater os conceituais que norteiam seus procedimentos, o aperfeioamento de suas tcnicas, gesto e tica, local onde possam trocar experincias exitosas e formar redes de trabalho conjunto, usando a especialidade de cada uma para melhor atingir o objetivo de ser agente de mudanas humanas. Talvez o Comit Setorial de Desenvolvimento Social CSDS possa ser o incio desta Federao das Entidades do Terceiro Setor. Eis um desafio sobre o qual devemos refletir. No queremos perder o foco da misso que nos foi delegada pelo exemplar Programa Gacho da Qualidade e Produtividade PGQP, que levar as metodologias e ferramentas da qualidade s entidades de desenvolvimento social. Mas s congregando as entidades ser possvel medir, avaliar e, assim, melhorar o Terceiro Setor. O Guia de Gesto Social, lanado com este primeiro nmero, ser um permanente porta-voz de idias e divulgao de tcnicas para levar o Terceiro Setor a desempenhar sua nobre misso: um paciente curado, uma criana que aprende, um jovem que se transforma em adulto com respeito prprio ou seja, vidas transformadas. E a vida o maior milagre no planeta Terra.

Sustentabilidade s Organizaes Sociais

Estamos em um momento em que grande a expectativa de que as polticas sociais sejam mais eficazes e passem a fazer parte da cultura do brasileiro. Reconhecida a ineficincia do modelo assistencialista, durante a dcada de 90 muitos projetos inovadores foram desenvolvidos por governos e por organizaes do Terceiro Setor, abrindo caminho para intervenes eficientes voltadas para a mobilizao das comunidades e o desenvolvimento de capital social. Essas aes visam ao progresso da sociedade em que as empresas esto inseridas, por meio do desenvolvimento melhor de seus negcios, aes sociais, relaes com a comunidade e cuidados com a preservao do meio ambiente. Apesar de existir uma srie de iniciativas em andamento no Brasil, elas ainda so tmidas, se comparadas aos desafios que ainda esto por vir. No Brasil, a participao de entidades sem fins lucrativos no dia-a-dia da sociedade passou a ter visibilidade a partir dos anos 80, no incio do processo de redemocratizao do pas e depois de 20 anos de ditadura. Novos atores sociais se mobilizaram fora do Estado e a luta contra a ditadura desenvolveu uma nova concepo da responsabilidade do cidado e da participao democrtica. As polticas sociais ainda eram vistas como uma atribuio do Estado, mas as parcerias com as empresas e as organizaes civis comearam a criar razes. O desejo de melhores resultados no combate aos problemas sociais crnicos provocou uma ampliao das parcerias com vistas programao de intervenes eficazes. Atualmente, a participao da sociedade na promoo do desenvolvimento social j uma realidade. Ao participar do desenvolvimento e ao assumir essa atitude de responsabilidade social, o empresariado est trabalhando para construir um capital social da sociedade. uma caminhada de longo prazo, que tem dado seus primeiros passos. Cada real usado em aes de voluntariado multiplica-se por 12. Ao passo que, de cada real desembolsado no pagamento de impostos, apenas 20 centavos chegam aos mais necessitados. Por isso, precisa ser incentivado o uso das estruturas e competncias do Terceiro Setor pelo Estado. O objetivo dessas parcerias no diminuir a responsabilidade dos governos na construo de uma sociedade mais igualitria, mas sim incorporar as inovaes metodolgicas e conceituais desenvolvidas, por meio das experincias bem-sucedidas em vrios campos. Governo e GUIA DE GESTO SOCIAL sociedade trabalhando juntos conseguem operaes de menor
Mathias Cramer

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

Planejamento estratgico: a formalizao da estratgia

Para entender o que vem a ser um processo de planejamento estratgico, primeiramente importante compreender que as estratgias podem se constituir de forma deliberada ou emergente. Na primeira, a estratgia previamente formalizada por meio de um plano, com objetivos e cronograma, para ento ser executada. Na emergente, a estratgia no se caracteriza por intenes prvias e pode surgir a qualquer momento, independentemente da vontade dos gestores. O planejamento uma forma deliberada de constituir uma estratgia. A dinmica de formulao das estratgias depende das experincias acumuladas de cada organizao. Aquelas organizaes que buscam formular suas estratgias exclusivamente a partir de modelos de planejamento podero encontrar dificuldades para alcanar os objetivos propostos ou promover alteraes de percurso quando julgarem necessrias. Isso no significa que a estratgia no possa ser programada o problema querer programar a sua gnese.

Bibliografia:
KOTHER, Maria Ceclia Medeiros de Farias. Planejamento Circunstancial: metodologia para organizaes que atuam na rea da Economia Social - Terceiro Setor. Porto Alegre: Ed. EDIPUCRS, 2004. MINTZBERG, Henry, AHLSTRAND, Bruce, LAMPEL, Joseph. Safri de Estratgia: um roteiro pela selva do planejamento estratgico. Traduzido por Nivaldo Montingelli Jr. Porto Alegre: Bookman, 2000. MINTZBERG, Henry. Ascenso e Queda do Planejamento Estratgico. Traduo de Maria Adelaide Carpigiani. Porto Alegre: Bookman, 2004. STONE, Melissa; BIGELOW, Brbara; CRITTENDEN, William. Research on Strategic Management in Nonprofit Organizations: synthesis, analysis and future directions. Administration & Society, Beverly Hills, v. 31, n. 3, p. 378-423, jul.99. SUBRAMONIAM, Suresh; KRISHNANKUTTY, K. V. An expert system for the selection of strategic planning technique. Business Process Management, v. 31, n. 3/4, 2002, pp. 550-560. ZACARELLI, Srgio B. A moderna estratgia nas empresas e o velho planejamento estratgico. RAE Light. So Paulo, v.2, n 5, p. 21-26, 1995.

Nas organizaes sociais, o processo de formao de estratgias tem recebido pouca ateno. O Brasil j conta com 276 mil organizaes sociais, segundo pesquisas recentes, empregando mais de 1,5 milho de pessoas e pagando salrios e outras remuneraes no valor de R$ 17,5 bilhes ao ano. A dinmica de funcionamento dessas organizaes relativamente diferente daquela do primeiro e segundo setores, respectivamente governo e empresas privadas. Apesar da diferena, os modelos de gesto adotados no Terceiro Setor tm sido os mesmos dos demais, sem considerar as particularidades das organizaes que o compem. Ainda um bom nmero dessas organizaes constri seus planejamentos sem clareza da sua misso, viso e diretrizes estratgicas, dissociados de sua realidade organizacional. Por outro lado, tambm possvel perceber gestes reativas, sem planejamento prvio, apesar de uma relativa organizao administrativa. A construo do planejamento estratgico no segue uma receita de bolo. Ele tem alguns elementos importantes que podem ser considerados, como a anlise de ambiente externo e interno, a formulao

de diretrizes ou objetivos estratgicos, a elaborao do plano de ao e de monitoramento. Para as organizaes do Terceiro Setor, a participao de toda a equipe na construo do planejamento foi se consolidando como uma importante premissa, tornando-se referncia para os demais setores. As organizaes sociais podem apresentar uma multiplicidade de objetivos, exigindo o estabelecimento de uma base mnima de consenso antes de planejar suas aes. Alguns elementos podem ser importantes para as organizaes que adotam o planejamento estratgico, entre eles, o tamanho da organizao, as caractersticas administrativas, as metas organizacionais acordadas e as decises polticas do conselho. Por outro lado, o pouco compromisso, a falta de dados, a capacidade de implementar a estratgia e um oramento inadequado so alguns problemas enfrentados e que podem comprometer a implementao do planejamento. O planejamento estratgico no traz todas as respostas e no elimina a necessidade do gestor em estar constantemente avaliando os diferentes cenrios para tomar as decises. Ele serve de apoio e contribui para a organizao no perder o foco. Isso no significa que mudanas no devam ser feitas e, quando necessrias, no devem ser entendidas como um sinal de incompetncia administrativa. A mudana sempre gera uma desarticulao natural no sistema e pode vir acompanhada de apoio ou resistncia. Por isso, quanto mais debatida, fundamentada, baseada em dados, maior ser a possibilidade de gerar alteraes que qualifiquem o processo. Se as surpresas desagradveis no podem ser eliminadas com o planejamento, elas podem ser minimizadas.

Jferson Weber dos Santos

Coordenador da rea de Cooperao Tcnica Fundao Maurcio Sirotsky Sobrinho

GUIA DE GESTO SOCIAL

INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO

Os ventos esto a favor do investimento social privado

Ser que conseguiramos imaginar, h 15 anos, uma importante empresa do segmento financeiro, com atuao nacional e renome internacional, realizando um evento com o seu pblico interno para construir a sua poltica de voluntariado corporativo? Ou, ainda, supor que outra empresa, agora do segmento industrial, convidaria instituies da sociedade civil e agentes sociais para submeter apreciao sua proposta de atuao na comunidade? Recentemente, tive o privilgio de participar de ambos os eventos e de observar, a partir da prtica, que os ventos dos novos tempos j comearam a soprar. Infelizmente, nosso querido Brasil possui um passivo social histrico de precariedade das condies scio-econmicas da grande maioria da populao. Segundo a Unesco, praticamente 30% da populao ainda vivem, ou, melhor dizendo, sobrevivem na linha da indigncia. O nosso pas amarga a quarta posio no pdio da m distribuio de renda no mundo. Os reflexos desses fatos esto por toda parte, materializados nas mais diferentes formas de violncia, noticiadas fartamente no nosso cotidiano, como a que h pouco tempo pudemos ler no jornal Zero Hora: 600 mil assassinatos nos ltimos 20 anos no Brasil. As questes sociais emergentes so to complexas que o setor pblico j comprovou que no consegue transform-las sozinho. Mesmo considerando o importante trabalho realizado pelas organizaes sociais,

para enfrentar os desafios da rea social do nosso pas, parece estar claro que teremos que reunir todos os esforos possveis e ainda aperfeioar nossas formas de atuao. Nesse contexto, observa-se a participao do setor empresarial como um diferencial para o enfrentamento dessas demandas sociais. O precioso estudo realizado em 1999 e 2000 pelo Instituto de Pesquisa Econmica Aplicada (IPEA) mostrou que 59% das empresas pesquisadas realizavam alguma ao social. E, para a alegria de muita gente, tambm foi verificado que a participao em aes sociais no s para gente grande. A pesquisa mostrou que 62% das microempresas e 76% das pequenas empresas possuam algum tipo de atividade social. Atualmente possvel verificar, ainda, outro movimento no segmento empresarial. As empresas esto se dando conta de que as suas doaes e atividades sociais necessitam cada vez mais de planejamento, monitoramento, metas, indicadores e avaliao de resultados. Os novos ventos esto nos arremessando para a profissionalizao das aes sociais no segmento empresarial. As empresas esto revendo as suas aes no campo social e, a partir disso, criando polticas e parmetros de atuao. Os primeiros resultados j so visveis em vrias reas. O setor empresarial amplia a sua participao, compartilhando o seu conhecimento de gesto, estimulando que organizaes sociais solicitem seus recursos

Participao das empresas em aes sociais

Microempresa ................................. 62% Pequena empresa ............................ 76% Mdia empresa ............................... 75% Grande empresa .............................. 95%
Fonte: IPEA (Mello Neto e Froes, 2004)

Como as empresas investem no social

Apoio a programas sociais .............. 56% Doaes de recursos ...................... 36% Operam projetos sociais ................. 21% Tm empregados voluntrios .......... 48% Oferecem outras formas de apoio .... 23%
Fontes: GIFE e Senac (Mello Neto e Froes, 2004)

por meio de projetos estruturados e, ainda, acompanhando os seus investimentos na rea social. Do ponto de vista da gesto, j possvel admirar empresas que esto se esforando para tratar os seus investimentos sociais com o mesmo rigor e cuidado com que administram os seus investimentos financeiros. Os leitores que me perdoem o otimismo, mas todos esses fatos demonstram que a participao das empresas na rea social s deve aumentar, ao mesmo tempo em que se profissionaliza. Nesse movimento quem sai ganhando a nossa sociedade, que passa a contar com projetos sociais que provocam transformaes efetivas. Os vrios exemplos j existentes indicam que esse caminho dificilmente tem volta e que os ventos esto a favor dessa nova forma de entender a realizao de aes sociais no mbito empresarial.

zio Rezende
Assistente Social, Gerente de Expanso da Fundao Projeto Pescar, Diretor de Responsabilidade Social da ABRH-RS e Lder da Fundao Avina

GUIA DE GESTO SOCIAL

INDICADORES DE DESEMPENHO

Indicadores de Responsabilidade Social

Parece que a dcada de 90 reuniu algumas das melhores e das piores coisas que a sociedade brasileira conseguiu produzir em sua histria. Conseguimos tirar um presidente corrupto de sua funo, fortalecer nossa democracia e debelar a inflao um mal que nos afligia h 50 anos. Entretanto, vimos a pobreza e, em especial, a criminalidade ganharem propores alarmantes, fruto de dcadas de polticas pblicas totalmente equivocadas e que inverteram a lgica da justia social, dando mais a quem tem do que a quem no tem. Chegou-se a tal ponto de desagregao do tecido social, que o prprio contexto competitivo (Porter e Kramer, 2002) das empresas comeou a correr riscos de desarticulao permanente. Em um pas altamente dividido pela desigualdade, com ndices assustadores de insegurana e com o Poder Pblico sem a possibilidade de dar respostas imediatas devido, entre outras coisas, ao emaranhado burocrtico e institucional produzido pela nossa cultura , as empresas viram no resgate da tica uma bandeira relevante para defender. A questo era discutir qual o novo papel da ao empresarial neste ambiente. Nos anos 90 surgiu uma mirade de conceitos, como cidadania corporativa, desenvolvimento

sustentvel, filantropia empresarial, entre outros. Todos eles preconizavam uma ao mais solidria e responsvel da empresa, ora com a comunidade, ora no trip econmico, social e ambiental. Foi ento que nasceu no

Sites sugeridos
BUSINESS FOR SOCIAL RESPONSIBILITY. Disponvel em: www.bsr.org DOW JONES SUSTAINABILITY INDEXES. Disponvel em: www.sustainabilityindexes.com GIFE. Disponvel em: www.gife.org.br GLOBAL REPORTING INITIATIVE. Disponvel em: www.globalreporting.org INSTITUTO ETHOS: Empresas e Responsabilidade Social. Disponvel em: ethos.org.br IBASE. Disponvel em: ibase.org.br

pas o conceito de Responsabilidade Social. O tema teve um divisor de guas no Brasil: a criao do instituto Ethos, em 1998, que no apenas lanou e mobilizou empresas e sociedade em torno deste debate, como tambm contribuiu de forma decisiva na construo do conceito. A primeira etapa foi a da mobilizao. As empresas compraram a idia e abraaram a causa. Mas a veio a dvida: como traduzir a Responsabilidade Social em prticas? Como sair do discurso e comear a trabalhar no dia-a-dia com o tema? Ento chegou a segunda fase, a fase da consolidao. O Instituto Ethos desenvolveu uma ferramenta de auto-avaliao chamada Indicadores Ethos, bastante baseada no modelo da GRI (Global Reporting Initiative), que permitiu um mapeamento razoavelmen-

te preciso do desempenho socialmente responsvel das empresas. Com o amadurecimento do assunto, questes mais qualificadas comearam a surgir. Os indicadores puramente quantitativos passaram a dar espao para os qualitativos, que medem em grande parte a postura da empresa e a existncia, ou no, de polticas de Responsabilidade Social. Indicadores no empresariais, como os scio-econmicos, passaram a integrar o universo de indicadores potencialmente utilizveis pelas empresas, uma vez que em sua ao voltada para a comunidade elas precisam de referncias e dados que justifiquem esta ao ou que possam medir o sucesso de sua interveno. No so poucas as crticas a indicadores de Responsabilidade Social de modelos consagrados como Ethos, Ibase e GRI. A mais enftica e justa tem sido sua generalizao ou no aplicabilidade em vrias situaes. Uma empresa prestadora de servios ou vinda de setores no industriais, por exemplo, sente-se completamente deslocada quando vai preencher os indicadores ambientais do Instituto Ethos, pois existe uma srie de questes que no esto alinhadas com o seu negcio ou processo produtivo. Esta mesma instituio, em parceria com empresas de certos segmentos, como energia, minerao, entre outras, est buscando a construo de modelos mais customizados. Indicadores setoriais fazem todo o sentido nesta etapa de maturao do tema. necessrio estabelecer parmetros padronizados para que as empresas se identifiquem e comparem sua performance. Em alguns assuntos os indicadores podem ser genricos, mas em outros precisam refletir sua realidade especfica. Voc j viu o indicador de mdia doada para instituies de interesse pblico? Provavelmente no. Este um indicador que mede uma das mais relevantes contribuies

GUIA DE GESTO SOCIAL

INDICADORES DE DESEMPENHO

que empresas de comunicao de massa, como TVs, rdios e jornais, oferecem para a sociedade. Ele no est presente nos indicadores Ethos e no deveria estar mesmo, pois reflete a realidade deste segmento apenas. Imaginem o universo de indicadores de grande interesse pblico que deixam de ser utilizados na gesto da Responsabilidade Social e que poderiam contribuir de maneira significativa para a aferio de resultados e melhor administrao de programas?

A DJSI (Dow Jones Sustainability Index) j contempla esta viso. Para avaliao das empresas, j existe um conjunto de indicadores gerais que so acompanhados de critrios especficos por segmento econmico. Nesses tempos de oramentos enxutos e forte cobrana de resultados, a construo de indicadores setoriais um patrimnio que contribui para a tomada de decises estratgicas e oferece respaldo ao gestor. Podem embasar toda uma nova poltica ou

direcionamento de atuao. Por isso, instituies especializadas em Responsabilidade Social e empresas lderes em sua rea de atuao tm um papel essencial no estmulo dessas ferramentas. Ser uma grande contribuio que o setor privado, com sua expertise gerencial, oferecer sociedade.

Mrcio Milleto Mostardeiro

Coordenador de Responsabilidade Social Fundao Maurcio Sirotsky

Dicas de leitura
ALIANZA SOCIAL DE VEN AMCHAM. Variables de Estdio Del Modelo de Balance Social para la Empresa Venezolana. Balance Social para la Empresa Venezolana. Caracas, p. 30, 2002. CERIN, P.; DOBERS, P. What does the performance of the Dow Jones Sustainability Group Index tell us? Eco-Management and Auditing, 8, 2001, pp. 123-133. ratings scheme: total social MCINTOSH, Malcom; LEIPZIGER impact. Journal of Business Ethics, Deborah; JONES, Keith; COLEMAN Gill. Vol.43, March 2003, pp. 167-177. Cidadania Corporativa Estratgias bem sucedidas para empresas responsveis. GRAYSON, David; HODGES, Adrian. Rio de Janeiro: Qualitymark ed., 2001. Compromisso Social e Gesto Empresarial O que necessrio para SCHMIDHEINY, Stephan; HOLLIDAY, JR., transformar questes de responsabili- Charles O.; WATTS, Phillip. Cumprindo dade social em oportunidades de ne- o prometido. Editora Campus, gcio. So Paulo: Publifolha, 2002. Rio de Janeiro, 2002.

DILLENBURG, Stephen; GREENE, ASSEMBLIA LEGISLATIVA DO ESTADO Timothy; EREKSON, Homer. DO RIO GRANDE DO SUL. Prmio Approaching socially responsible Responsabilidade Social 2003. investment with a comprehensive

Todas as cores e formas de participao

A CORES uma empresa com habilidade para desenvolver aes de Responsabilidade Social. Formada por profissionais experientes, capacitados e que conhecem o que fazem. Assessora e presta Consultoria a Empresas, Organizaes Pblicas e Privadas.
ESPECIALIZADA EM DESENVOLVER PROJETOS DE:
PLANEJAMENTO, DESENVOLVIMENTO E AVALIAO DE PROJETOS INVESTIMENTO SOCIAL ELABORAO DE BALANO E RELATRIO SOCIAL CURSOS E PALESTRAS (ABERTOS E IN COMPANY) INDICADORES DE DESEMPENHO COMUNICAO E DIVULGAO ELABORAO DE CDIGO DE TICA PESQUISAS

PARA POTENCIALIZAR OS RESULTADOS DE SUAS AES EM RESPONSABILIDADE SOCIAL, PROCURE-NOS.

Av. Plnio Brasil Milano, 60/22 Porto Alegre-RS CEP 90520.000 Fone (51) 3342-8314, 8122-1018 e 8122-1019 Fax (51) 3361-4548 e-mail cores.cores@terra.com.br

GUIA DE GESTO SOCIAL

RESPONSABILIDADE SOCIAL CORPORATIVA

Responsabilidade Social na comunidade: a necessidade do foco estratgico

Tendo participado do incio da histria do Comit Setorial de Desenvolvimento Social do PGQP, ressalto aqui o significado herico dessa publicao, em sua primeira edio, concretizada luz da persistncia, determinao e criatividade do grupo, que revela, acima de tudo, foco estratgico. Com isso espera-se que os leitores percebam, desde j, a sinalizao de competncias gerenciais e de equipe sem as quais no se faz interveno social nem eficiente, nem eficaz e muito menos efetiva na realidade. Essas competncias vm sendo conhecidas por quem atua no Terceiro Setor e est familiarizado com a complexidade e profundidade das expresses da questo social, a exigirem urgentes respostas, versus a insuficincia e/ou m gesto dos recursos e a ainda pouco expressiva qualificao e profissionalizao das pessoas que atuam nessa rea. Destacar esse ato herico uma forma de dar visibilidade a um conjunto de competncias necessrias construo de modelos de gesto impulsionadores do desenvolvimento social. Por outro lado, falar de forma unvoca sobre estratgia, modelos de Gesto Social, Terceiro Setor e Responsabilidade Social Corporativa temeroso, pois so denominaes sob as quais convivem diferentes concepes e organizaes e prticas diversas em relao natureza, rea de atuao,

volume de investimentos e de recursos, misso, objetivos e modelos gerenciais, entre outros aspectos. Ou seja, nessas organizaes, em distintos processos de crescimento, alm de introduzir mudanas e promover inovaes, o desafio criar oportunidades para alavancar e/ou aproximar os processos de gesto de qualidade e de desenvolvimento social que esto conseguindo implantar, gerando aprendizagens recprocas e cumulativas. Na prtica, independentemente das diferenas, quer-se destacar a necessidade da reciprocidade para uma acertada definio de focos estratgicos: A construo de modelos de gesto voltados ao desenvolvimento social implica uma postura de reciprocidade, tanto das organizaes do Terceiro Setor como das organizaes empresariais. Nessa relao, a vontade, a experincia e a abertura a mudanas fazem diferena na apropriao de modelos e ferramentas gerenciais elaborados na lgica do mercado, mas recriados com a identidade do Terceiro Setor. Por outro lado, o senso de compromisso social e a humildade permitem s empresas aprender sobre a realidade social e optar por investimentos e parcerias com, onde organizaes sociais e Estado apontam as principais necessidades e detm metodologias de interveno, que podem ser enriquecidas com os conhecimentos da administrao empresarial. O processo de desenvolvimento social acontece num movimento sinrgico e integrador entre diferentes atores com diferentes interesses, e a construo das alianas e parcerias depende desta reciprocidade. Embora se tenha muito ainda a pesquisar sobre o volume de investimentos sociais e da Responsabilidade Social das empresas na comunidade, bem como sobre as reas e tipos de programas sociais em que mais investem, cresce

a necessidade de identificar e mensurar os resultados desses investimentos sociais privados na sociedade. Os resultados dependem do conhecimento da realidade, que permite uma adequada definio de objetivos e metas, bem como da competente alocao de recursos, pessoas e tecnologia para atingi-los. A qualidade, esgotadas todas as definies tcnicas possveis e necessrias, remete a noes subjetivas. No final das contas, um projeto social eficiente se obtm uma relao produtiva entre os recursos disponveis; eficaz se atinge os objetivos e resultados; efetivo conforme o impacto social que provoca em relao ao problema sobre o qual vai intervir. Considerando a complexidade da realidade social, da pobreza e das desigualdades sociais, mais do que nunca precisamos aqui da reciprocidade. Reciprocidade entre Estado, empresas e sociedade civil organizada; entre doadores, investidores e organizaes sociais; entre prestadores de servios e comunidade destinatria dos mesmos. E nessa relao que se encontra o ponto principal porque, se tudo feito, para alm das mudanas quantitativas no houver mudanas qualitativas, ainda no teremos qualidade enquanto valor agregado, verdadeiramente sentido, na tica do cliente. Acertar o foco estratgico nessa rea requer, portanto, uma hbil combinao entre obteno rigorosa de dados e informaes, sensibilidade social, mobilizao de recursos e aes em parceria, fortemente sustentadas na reciprocidade. As empresas que desejam realizar programas de Responsabilidade Social na comunidade, com qualidade e impactos na reduo da pobreza, das desigualdades sociais, de riscos e vulnerabilidades sociais, devem comear por se dispor a trocar: abertura para aprender e ensinar, na relao com as ONGs, com o Estado e com a populao. dessa troca que podero se definir os focos estratgicos.

Ins Amaro
Gerente de Responsabilidade Social da Associao Educadora So Carlos AESC / Sistema de Sade Me de Deus

GUIA DE GESTO SOCIAL

SONAE

PALAVRA DO PRESIDENTE

Prezado Leitor:

D A

Desde que chegou ao pas, a Sonae Distribuio Brasil tem trabalhado para se aproximar cada vez mais das comunidades nas quais est presente. A empresa se empenha em contribuir para o desenvolvimento econmico e social de seus clientes, colaboradores e parceiros, envolvendo-se em aes sociais que tragam melhorias para todos. Por meio do nosso Programa de Responsabilidade Social, firmamos parcerias com o governo e a sociedade, apoiando causas relacionadas a sade, educao e combate fome. E j temos muito a contar sobre o impacto social da presena da SDB no Brasil so importantes eventos patrocinados, campanhas realizadas, projetos elaborados e entidades assistenciais benefici-

adas, o que muito nos orgulha. Reconhecemos o importante papel social que as grandes empresas tm a desempenhar, e nos sentimos muito felizes em poder fazer a nossa parte. Quando fechamos essa parceria com o Comit Setorial de Desenvolvimento Social do PGQP, para o patrocnio desta publicao, pensamos justamente em mostrar alguns exemplos da nossa atuao social. Exemplos que tm gerado excelentes resultados e que nos incentivam a ir cada vez mais longe. A SDB se preocupa com seus recursos humanos, oferecendo-lhes, mais do que benefcios trabalhistas, oportunidades

de crescimento pessoal e profissional. A empresa tambm pensa em seus fornecedores com tica e parceria. E investe em variados projetos sociais, sobretudo aqueles que tm como finalidade abastecer as famlias necessitadas. Nesta e nas prximas pginas, vamos mostrar como fazemos isso. Esperamos servir como modelo para outras grandes empresas e como inspirao para qualquer instituio ou pessoa que tenham o desejo sincero de melhorar a comunidade em que vivem.

Srgio Maia
Presidente da SDB

O investimento no PBLICO INTERNO

A SDB conta com mais de 23 mil colaboradores nos quatro Estados de atuao trata-se da 11 maior empregadora do pas, tendo realizado 3.572 contrataes e 3.829 promoes internas ao longo de 2004. Ainda no ano passado, a empresa promoveu mais de um milho de horas de treinamento, o que equivale a uma mdia de 44 horas de treinamento por colaborador. Esses so apenas alguns dos nmeros que mostram a preocupao da SDB com o bem-estar e o desenvolvimento profissional de sua equipe.

Prmio social
As aes sociais desenvolvidas pela SDB renderam empresa o Prmio Top Social 2004, concedido pela ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil. Os programas de qualificao interna (SEI, Conquista e Escola de Varejo) e as aes de Responsabilidade Social em parceria com o Fome Zero, Banco de Alimentos e Provopar foram os cases que levaram a empresa a obter esse importante reconhecimento.

Incentivo ao voluntariado
A empresa conta com o apoio de seus colaboradores em suas aes de Responsabilidade Social, e faz questo de motiv-los a se envolver nas campanhas que acontecem nas lojas. Um exemplo foi a Pscoa do Corao, gincana para as equipes do Mercadorama, organizada pela SDB no Paran. O objetivo da ao era levar carinho, diverso e chocolates para pessoas carentes ou abandonadas. De 16 a 19 de maro, 1.051 colaboradores das 24 lojas Mercadorama visitaram 4.014 crianas, idosos e deficientes fsicos de mais de 45 instituies sociais de Curitiba, Londrina, Umuarama e Maring. Com msica, brincadeiras, histrias e outras atividades, eles alegraram e adoaram a Pscoa dessas pessoas.

Sonae Ensino Intensivo

O SEI Sonae Ensino Intensivo um programa de complementao escolar elaborado pela SDB em conjunto com as Secretarias Estaduais da Educao do Paran e de Santa Catarina. A empresa proporciona s equipes desses dois Estados o acesso ao Ensino Fundamental e Ensino Mdio, oferecendo profissionais, material didtico e aulas nas dependncias das unidades, em horrios contrrios aos do turno de trabalho. Desde o incio do programa, j foram beneficiados cerca de 400 colaboradores eles se sentem orgulhosos com o seu crescimento e a empresa fica orgulhosa com o comprometimento e a dedicao de sua equipe.

Programa Conquista
Lanado em maio de 2003, o Programa Conquista o incentivo da SDB na graduao de seus colaboradores. Trata-se de mais uma forma de estimular o desenvolvimento pessoal e profissional do pblico interno, capacitando talentos que contribuam com a evoluo da empresa e que cresam junto com ela. O benefcio se constitui no reembolso de 40% do valor da mensalidade da faculdade, obedecendo ao limite de R$ 300. O curso escolhido pelo colaborador deve estar vinculado sua rea de atuao ou ao negcio da SDB. Nesses dois anos, 1.059 pessoas usufruram o Conquista.

10

GUIA DE GESTO SOCIAL

SONAE

Atuao social na COMUNIDADE

Por meio de incentivos financeiros, doao de alimentos ou parcerias com polticas pblicas de desenvolvimento social e organizaes no-governamentais, a SDB contribui com diversas instituies e projetos sociais nos Estados onde est presente. A empresa se preocupa, principalmente, com crianas, adolescentes e ido-

sos, buscando apoiar entidades que atendam esse pblico no que diz respeito a sade, educao e alimentao. Pela natureza de seu negcio, a maioria das aes sociais da SDB se relaciona com o combate fome. A seguir voc ir conferir os principais programas que contam com o envolvimento da empresa.

Fome Zero RS
Em dezembro de 2003, a SDB entregou ao Comit Gestor do Programa Fome Zero no Rio Grande do Sul 30,6 toneladas de alimentos, para a composio de 2 mil cestas destinadas a famlias carentes da capital gacha. A doao marcou o incio do apoio da empresa ao programa. Ao longo de 2004, mais 150 toneladas foram encaminhadas ao Fome Zero, por meio do Banco de Alimentos do RS, responsvel pela logstica que faz os alimentos chegarem s famlias cadastradas no programa do Governo Federal. Em abril deste ano, a parceria foi renovada: at dezembro, a SDB destinar mais 100 toneladas ao programa.

Kinder
Fundada em 1988 pela fisioterapeuta alem Brbara Fischinger, a Kinder Centro de Integrao da Criana Especial uma entidade filantrpica que atende bebs, crianas e adolescentes portadores de deficincias mltiplas, sem condies financeiras. Os pacientes da Kinder apresentam problemas como paralisia cerebral, leses medulares, sndromes genticas ou malformaes congnitas, que trazem como complicaes a deficincia mental, auditiva, visual, sensorial, entre outras. A instituio utiliza uma metodologia prpria, que visa integrao das reas de Reabilitao, Educao Especial e Oficina Teraputica, em um trabalho interdisciplinar nico, envolvendo profissionais de diversas especialidades. Mais do que cuidado, essas crianas recebem ateno e entram em contato com uma pr-profissionalizao, sendo motivadas a desenvolver atividades manuais e artsticas. A Kinder funciona graas atuao de profissionais voluntrios e de doaes de empresas e da sociedade. Atualmente, atende mais de 300 bebs, crianas e adolescentes, mas a lista de espera extensa no final de 2004, mais de 200 crianas de Porto Alegre e municpios vizinhos aguardavam uma oportunidade de atendimento. O Projeto Kinder Ampliando os Horizontes prev a construo de uma nova sede para a instituio sero 3.391,79 m de rea construda em um terreno de 5.632 m, cedido pela Prefeitura de Porto Alegre. L ser possvel atender 500 pacientes.

Ampliando os Horizontes
A SDB, que j apoiava a Kinder com contribuies financeiras mensais, tambm decidiu investir no projeto da nova sede. Em janeiro de 2004, a empresa assumiu o compromisso de doar R$ 1 milho, como primeiro parceiro na construo, possibilitando o incio das obras. A doao foi feita dentro da Lei de Solidariedade, que permite a destinao de uma parte do ICMS a projetos sociais. O presidente da SDB, Srgio Maia, tambm atua voluntariamente na Kinder, e ressalta a importncia do engajamento de novos parceiros no Projeto Ampliando os Horizontes. Alm da SDB, o Grupo Gerdau tem participao nessa parceria. Afinal, no se pode esquecer das necessidades do dia-a-dia, que so muitas. Somente com a mobilizao de outras empresas e da sociedade ser possvel proporcionar a um nmero maior de crianas o direito a desenvolver suas potencialidades e exercer a cidadania.

Provopar
A SDB tambm mantm parceria com o Provopar Programa do Voluntariado Paranaense. Trata-se de uma entidade civil, sem fins lucrativos, que atua em parceria com o Governo do Estado do Paran e com a sociedade, promovendo a melhoria da qualidade de vida e a valorizao das comunidades com baixo ndice de desenvolvimento humano. O Provopar viabiliza programas de gerao de renda e incluso social, alm de organizar campanhas e aes emergenciais em todo o Estado. Em agosto de 2004, a SDB assinou um convnio com a entidade para a doao de 600 toneladas de alimentos noperecveis, em remessas mensais de 50 toneladas. Alm disso, a empresa repassou ao Provopar 19.631 kg de agasalhos, arrecadados durante a campanha Esquenta Curitiba as lojas Mercadorama e BIG foram postos de coleta. Em dezembro, as lojas da SDB em Curitiba tambm arrecadaram brinquedos para a campanha Natal Solidrio, realizada pela entidade.

SAIBA MAIS! Acesse www.pr.gov.br/provopar

SAIBA MAIS! Acesse www.kindernet.org.br

GUIA DE GESTO SOCIAL

11

SONAE

Banco de Alimentos
O Banco de Alimentos do Rio Grande do Sul foi criado em 2000, por iniciativa de um grupo de empresas e de instituies no-governamentais. Seu objetivo coletar ou receber doaes, armazenando-as at a entrega a entidades cadastradas, o que garante a qualidade dos alimentos e o equilbrio na distribuio. A SDB a principal mantenedora dessa iniciativa, contribuindo mensalmente com doaes financeiras e de alimentos. Em 2004, a empresa entregou 155 toneladas de produtos para o Banco de Alimentos do RS, alm de 90 toneladas para o Banco de Alimentos de Santo Andr/SP, sendo uma de suas principais parceiras. A parceria permanece em 2005, e a SDB continuar sendo mantenedora do Banco de Alimentos RS a doao anual est definida em 200 toneladas de produtos.

Incentivo cidadania
O Sbado Solidrio uma ao de Responsabilidade Social da SDB que envolve diretamente seus clientes. O projeto teve incio em junho de 2004 e consiste no incentivo doao de alimentos no-perecveis no primeiro sbado de cada ms, todas as lojas Nacional e BIG do Rio Grande do Sul tornam-se postos de arrecadao. Em Porto Alegre, as doaes so enviadas ao Banco de Alimentos do RS, e no interior do Estado os alimentos so entregues a instituies sociais locais. Por meio dessa ao j foram recolhidas cerca de 80 toneladas de alimentos.

SAIBA MAIS! Acesse www.bancodealimentosrs.org.br

Em parceria com os FORNECEDORES

A tica na SDB
Lanado em 2003, o Cdigo de tica SDB traz os princpios e valores da empresa e suas polticas de relacionamento com os diversos pblicos, tornando claras e transparentes as diretrizes da empresa e o comportamento esperado de toda a equipe. Para aprofundar a questo da tica no que se refere a seus parceiros comerciais, a SDB criou, em 2004, o Cdigo de Conduta no Relacionamento com Fornecedores, composto por regras especficas que pontuam as atitudes e situaes permitidas e proibidas, de acordo com a tica da empresa. A SDB acredita que, com tica e transparncia, todos se beneficiam na parceria.

O apoio aos produtores rurais

O Clube dos Produtores SDB um canal de compra direta com pequenos e mdios produtores rurais, que se tornam parceiros da SDB no abastecimento de suas lojas. Mas o projeto, lanado oficialmente em julho de 2002, no se resume a transaes comerciais. Para fazer parte do Clube, os produtores devem mostrar que seu sistema de produo encontra-se rigorosamente de acordo com a legislao e com as recomendaes e normas tcnicas dos rgos oficiais de pesquisa e fomento agropecurio. Devem, ainda, se comprometer a respeitar o meio ambiente, obedecer s normas da Vigilncia Sanitria e proporcionar condies adequadas de trabalho a seus colaboradores. Todos esses requisitos garantem ao consumidor final produtos saudveis, frescos e de qualidade, de origem conhecida e com a credibilidade da SDB. Em contrapartida, a rea de Agronegcios da SDB presta total apoio tcnico aos membros do Clube, ajudando-os a incrementar as suas propriedades e aprimorar seu processo de produo. O Clube conta, tambm, com o apoio das Secretarias de Agricultura e de diversas instituies especializadas, que oferecem servios de pesquisa e treinamento. Hoje, o Clube dos Produtores SDB conta com mais de 500 associados no Paran, Rio Grande do Sul e Santa Catarina. Ao trabalhar junto ao produtor, a SDB contribui para o seu crescimento e, indiretamente, ajuda a desenvolver a comunidade na qual ele est inserido.

SAIBA MAIS! Acesse www.sonae.com.br

seo tica Nota 10 para conhecer a ntegra dos Cdigos da SDB.

SAIBA MAIS! Acesse www.sonae.com.br

seo Clube dos Produtores.

Por falar em transparncia...

A SDB est lanando a segunda edio de seu Relatrio Social, que distribudo aos maiores fornecedores, a prefeituras, autoridades e para a imprensa. Os Indicadores Numricos da SDB acompanham a publicao.

Iniciativa indita
Nos primeiros meses deste ano, o Rio Grande do Sul passou por srios problemas em funo da estiagem. Em uma ao indita no pas, a SDB lanou no Estado o Programa de Majorao de Crdito, voltado aos produtores de hortifrutigranjeiros que so fornecedores da empresa. O programa foi realizado em uma parceria com a Emater/RS, que avaliou a real situao dos agricultores que sofreram perdas devido seca. A SDB repassou a esses agricultores o valor total da produo acertada em contrato, mesmo nos casos em que a entrega no foi totalmente cumprida. A quantidade de produtos faltantes ficou de crdito, para ser entregue na prxima safra, sem juros ou gio.

12

GUIA DE GESTO SOCIAL

FORMAS DE PARTICIPAO

Doe sangue! S depende de voc

Quantas vezes j nos deparamos com campanhas de doao de sangue, divulgadas pelos meios de comunicao? Quem de ns j no teve a experincia de ter um parente ou amigo prximo necessitando de transfuso de sangue? A mobilizao da famlia nessa hora grande, e nem sempre fcil conseguir os chamados doadores de reposio. Mas no precisamos esperar uma circunstncia negativa para fazer a nossa parte o sangue doado para aquele que no conhecemos um ato de profundo humanismo e respeito ao prximo. Uma ao voluntria vem acontecendo entre os jovens e merece o aplauso de todos ns: calouros de universidades vm trocando os trotes com brincadeiras sem graa e muitas vezes violentas pela doao de sangue uma atitude socialmente responsvel, que contribui para a formao de futuros profissionais com

preocupao cada vez maior com o trabalho social. A doao voluntria de sangue pode ser feita a qualquer momento, em bancos de sangue de hospitais particulares, nos grandes hospitais pblicos e nos hemocentros que compem a Hemorrede pblica do Rio Grande do Sul o HEMORGS em Porto Alegre e os Hemoncleos nas cidades de Pelotas, Caxias do Sul, Cruz Alta, Santa Rosa e Alegrete. O HEMORGS atende 42 municpios e conta com um setor de Captao de Doadores que atua nas escolas, empresas e comunidades, com palestras de divulgao e sensibilizao. A instituio conta, ainda, com uma unidade mvel o Hemocentro Ambulante. Se a sua empresa quiser fazer uma campanha interna de doao de sangue, basta entrar em contato com o HEMORGS, com antecedncia, para entrar na programao de cole-

ta. Tambm temos duas vans com capacidade para 12 pessoas e podemos buscar os doadores na empresa e depois transport-los de volta, sem custo nenhum, informa o diretor do HEMORGS, Jlio Csar Felippe. O nosso setor de Captao est disposio para fornecer informaes e material explicativo. A solidariedade pode ser aplicada por todos ns em aes simples e criativas mas altamente transformadoras. Qualquer que seja o trabalho voluntrio, devemos considerar que o importante no difundir o nome de uma organizao, mas tornar uma idia coletiva e mobilizar participao. E voc, j doou sangue?

Donatela Chiodelli
Analista de Qualidade Sistema de Sade Me de Deus

SAIBA MAIS: Banco de Sangue Me de Deus - www.maededeus.com.br ou (51) 3230-2309 HEMORGS www.hemocentro.rs.gov.br ou (51) 3336.6755

GUIA DE GESTO SOCIAL

13

LIDERANA

Liderana em organizaes do Terceiro Setor

No desafio de gerenciar pela qualidade as organizaes do Terceiro Setor, a questo da liderana tem papel primordial para o sucesso e o alcance da misso institucional. As principais premissas da liderana so saber quando aplicar, qual processo utilizar, com quem executar, em que circunstncias e atividades sero desenvolvidas, considerando o contexto social em que est inserida. Na prtica, o lder pode utilizar-se de diferentes processos de liderana, de acordo com a situao e concepo que prope no trato com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Dentre eles, a liderana autoritria, democrtica e liberal (laissez faire). O mundo competitivo quem definir qual das opes adotar. Com este cenrio, surge ento uma alternativa para subsidiar este tema: a Teoria Situacional, na qual se postula a inexistncia de um estilo prximo ao ideal de liderana. Esse lder passa a ser aquele que apresenta comportamento situacional, adequando o estilo de liderana s situaes e s necessidades das pessoas e da organizao. Esta concepo prope a tomada de decises compartilhadas, consensuais e transparentes. Isso significa mais confiana, menos hierarquia e menos burocracia. A nfase est em conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas. Muitos lderes descobrem que, quando comeam a desafiar alguns de seus pressupostos mais fundamentais, eles tambm tomam muitas decises diferentes e, freqentemente, tambm lhes revelado todo um mundo de novas possibilidades. Quando lideramos com o corao aberto, queremos que o maior nmero possvel de pessoas desafie o maior nmero possvel de realidades, contribuindo com o mximo de informaes perti1- Kay Gilley Liderana com o corao aberto Coragem em vez do medo no local de trabalho Ed. Cultrix So Paulo.

nentes e, de forma colaborativa, tomando as melhores decises para a empresa. 1 Nos solicitado trabalhar com a concepo que desmistifica as relaes verticais, bem como as horizontais. Um diferencial das organizaes do Terceiro Setor a sua peculiaridade e envolvimento com questes abstratas e especficas. Por isso, acreditamos essencialmente na disposio de um espao participativo e diversificado. Esta abordagem bastante ousada e instigante, pois pressupe ultrapassar as demais funes da administrao. Sua relao est intimamente ligada aos aspectos mais relevantes de motivao (mesmo considerando a motivao como uma fora intrnseca s pessoas) e a questo da inteligncia espiritual (em relao viso de mundo). Portanto, a liderana est associada maneira peculiar com que as pessoas enxergam o mundo sua volta, como tratam e valorizam as pessoas, e tambm, principal-

mente, como propagam o conhecimento adquirido, seja tcnico ou administrativo. Sendo assim, nossa reflexo reafirma quo importante a postura da liderana na organizao, com o posterior conhecimento gerado e utilizado. No se trata meramente de uma viso humanista, mas uma questo de sobrevivncia, como transformar o conhecimento individual numa obra coletiva, sendo este o seu principal diferencial competitivo em prol do desenvolvimento humano e social.

Angela Aguiar
Coordenadora-Geral da ACM Fundao Cazemiro Bruno Kurtz

A liderana no Terceiro Setor no , na sua essncia, diferente da liderana em outros setores. Cabe ao seu lder, assim como a todo lder, gerir os recursos disponveis sejam patrimoniais, financeiros ou humanos de forma a obter os melhores resultados em prol do trabalho que desenvolve. Um bom lder deve ter, em primeiro lugar, convico da misso que o guia. O seu comprometimento deve ser sentido e absorvido por sua equipe, como um norte que direciona as aes de planejamento de mdio e longo prazo e que auxilia na execuo da rotina diria. Boas relaes institucionais, comerciais, polticas e pessoais so fundamentais para que ele possa se movimentar na sociedade e obter os apoios necessrios execuo da sua tarefa. O Terceiro Setor congrega particularidades que o aproximam do primeiro setor (o governo) e do segundo setor (o privado): substitui parcialmente a funo pblica, exercendo uma atividade revestida de grande responsabilidade junto parcela da sociedade qual se dedica; e, ao mesmo tempo, necessita adotar um modelo de gesto de grande eficincia e eficcia, pelos escassos recursos disponveis e pelas enormes carncias sociais. Nesse contexto, o lder deve possuir a habilidade de manter o equilbrio da organizao de forma a no comprometer os programas desenvolvidos.

Jorge Lopes
Presidente da Fundao Aliana Por Um Brasil Sem Drogas

14

GUIA DE GESTO SOCIAL

BALANO SOCIAL

A evoluo do Balano Social e as suas novas atribuies

O primeiro balano social de que se tem conhecimento no mundo foi elaborado pela Singer, em 1972. No Brasil, a primeira empresa a publicar este tipo de demonstrativo foi a Nitrofrtil, da Bahia, no ano de 1984. Tanto um como o outro tinham a simples finalidade de divulgar as aes sociais desenvolvidas por tais empresas. De l para c, o envolvimento das empresas no campo social mudou. Houve um avano significativo no conceito e na forma de promoo da Responsabilidade Social Empresarial e, por conseguinte, uma evoluo deste Relatrio Social. O Balano Social passou a ter outras atribuies que vo alm da simples divulgao de prticas de Responsabilidade Social, tornando-se, por um lado, um instrumento de apoio avaliao da postura socialmente responsvel que as empresas mantm para com seus diferentes pblicos de relacionamento e, por outro, um importante aliado na propalao da postura tica e transparente das organizaes, algo cada vez mais requerido no mundo dos negcios e pela prpria sociedade. O Balano Social deve ser compreendido como o resultado de um sistema corporativo de gesto da Responsabilidade Social. Ou seja, ser a conseqncia do desdobramento das diretrizes de relacionamento com os stakeholders e da execuo das prticas de Responsabilidade Social da empresa. Isso na teoria! Na prtica, o que se tem percebido o contrrio. A elaborao desse instrumento tem proporcionado que as empresas faam uma auto-avaliao da sua Responsabilidade Social. No momento de organizar as informaes, sejam elas quantitativas, sejam qualitativas, o que ocorre um momento de reflexo. Muitas empresas descobrem que as aes de Responsabilidade Social por elas desenvolvidas transcendem o mero entendimento que elas tm desta dimenso empresarial.

Muitas acabam, com isso, entendendo que fazem mais em Responsabilidade Social do que imaginam. Acabam verificando que a sua interveno supera as prticas promovidas para grupos de interesse mais conhecidos da maioria, quais sejam: pblico interno, comunidade e meio ambiente. Outras, no entanto, comeam a entender que para ser uma empresa socialmente responsvel necessrio investir na definio de polticas e diretrizes de Responsabilidade Social, na mudana da cultura organizacional, em uma participao mais efetiva da alta administrao, etc. De certa forma, o giro do sistema, que se assemelha a um PDCA, se mantm vivo, sendo o Balano Social o elemento de entrada e de sada do processo. Essa dinmica, aliada a outras aes, tem contribudo para que as empresas alcancem estgios superiores de Responsabilidade Social. Da a importncia que esse registro social passa a ter para aquelas empresas que, independentemente de seu porte, tenham o interesse de ser reconhecidas pela sociedade como uma empresa cidad. Por outro lado, a Responsabilidade Social, em conjunto com a responsabilidade econmico-financeira e a responsabilidade ambiental o chamado triple botton line , passou a ser percebida no

s como um conjunto de aes isoladas voltadas ao social, mas algo corporativo, estratgico para a sobrevivncia das empresas no atual cenrio mundial, que traz consigo o resgate da tica e da transparncia nas relaes interinstitucionais e interpessoais, sejam elas ligadas ou no ao negcio. Com esta condio, o Balano Social se tornou pea-chave no processo de interlocuo entre as empresas e a sociedade. Servindo inclusive como meio de comprovao da Responsabilidade Social para acesso aos fundos ticos, a financiamentos internacionais ou simplesmente para reconhecimento pblico das empresas, entre outros. Portanto, elaborar o Balano Social o passo certo para aquelas empresas que queiram implantar, qualificar e atestar sua gesto de Responsabilidade Social.

Evnio Rosado
Administrador Fitarelli Consultoria em Recursos Humanos

GUIA DE GESTO SOCIAL

15

VOLUNTARIADO CORPORATIVO

Responsabilidade Social Empresarial e Voluntariado Corporativo: questes estratgicas

A RSE Responsabilidade Social Empresarial imprime o carter de liderana a uma empresa, j que gera valor, no unicamente a ela, mas tambm sociedade e ao entorno em que ela opera. Desta forma, as empresas podem capitalizar ou materializar os chamados valores intangveis (reputao, marca, credibilidade, etc.), que representam 75% do capital da empresa, frente aos 25% dos ativos fsicos (instalaes, mquinas, etc.). A RSE deve significar uma mudana de cultura empresarial em todos os nveis, entendendo-se que a RSE uma vantagem, um investimento, e no um mero gasto. , pois, um compromisso voluntrio que as empresas adotam porque consideram que redunda em seu prprio interesse e que est vinculado ao conceito de desenvolvimento sustentado. E, sobretudo, no se trata de uma atividade a mais da empresa, mas sim que afeta sua prpria gesto. O Programa Voluntrio Pessoa Jurdica, da ONG Parceiros Voluntrios, tem por objetivo sensibilizar a empresa para ver-se como agente estimulador de seus colaboradores, para o exerccio da Responsabilidade Social Individual e para a importncia de sua participao em projetos sociais da comunidade. O Programa busca romper com o paradigma de que a participao social da empresa ocorre exclusivamente pelo patrocnio financeiro. O novo modelo de envolvimento tem como base a transferncia do maior capital que as empresas possuem: seus recursos humanos, seu conhecimento e a cedncia de sua marca a uma causa social. A participao voluntria do segmento empresarial tem propiciado o fortalecimento de um elo importante no processo de mobilizao, divulgao e conscientizao da comunidade sobre o desenvolvimento da cultura do trabalho voluntrio organizado. Ganham as empresas, ao otimizar seus investimentos na rea social, oportunizar o envolvimento do quadro funcional em projetos comunitrios, mobilizar clientes

e fornecedores e fortalecer sua imagem na sociedade. Ganham as organizaes sociais, ao profissionalizar sua atuao, obtendo acesso a tcnicas atualizadas de gerenciamento e administrao direcionadas s suas necessidades especficas. Uma boa notcia: cresce o empenho das organizaes pela incluso de um contingente de brasileiros no mapa da cidadania e do desenvolvimento social. o que indica o resultado da V Pesquisa Nacional sobre Responsabilidade Social nas Empresas, realizada pelo IRES Instituto de Responsabilidade Social, ligado ADVB Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil. A Pesquisa se valeu da SA 8000, uma norma internacional (Social Accountability International) que especifica requisitos de Responsabilidade Social a serem observados pela empresa. A maioria (97%) considera as aes sociais parte da viso estratgica dos negcios; 96% dos entrevistados garantiram que a alta cpula administrativa participa dos projetos, sendo o departamento responsvel pelos projetos o de Recursos Humanos.

A maior parte das organizaes (89%) desenvolve planos para beneficiar os parentes dos funcionrios. grande o volume de empresas (64%) preocupadas em incentivar os empregados a arregaar as mangas. De acordo com a pesquisa, 42% contribuem para um mundo melhor fora do expediente, 12% durante o trabalho e 46% nos dois perodos. Todavia, 86% apontam para a necessidade da criao de leis de incentivo fiscal para o Terceiro Setor. A maioria acredita que impossvel reerguer o pas sem uma ao de toda a sociedade (58 FORBES BRASIL JULHO DE 2004).

Maria Elena Pereira Johannpeter

Presidente Executiva da ONG Parceiros Voluntrios

Para download da pesquisa: www.advbfbm.org.br

16

GUIA DE GESTO SOCIAL

DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL

A sustentabilidade um caminho, no um destino

Falar em desenvolvimento e preservao sempre estar um passo frente. Para comear, qual a diferena entre crescimento e desenvolvimento? A diferena que o crescimento no conduz automaticamente justia social, pois s leva em considerao o acmulo de riquezas, que se faz nas mos de alguns indivduos. O desenvolvimento, por sua vez, se preocupa com a gerao de riquezas, sim, mas tem o objetivo de distribu-las, de melhorar a qualidade de vida de toda a populao, considerando a qualidade ambiental do planeta (AGDS). O termo Desenvolvimento Sustentvel originado do debate ecolgico, mas tem sido freqentemente usado na rea social (Marcos Kisil). A sustentabilidade est ligada ao meio ambiente, assim como a Responsabilidade Social um compromisso de todos os cidados. Esses dois conceitos so partes integrantes do processo de desenvolvimento e no devem ser considerados isoladamente. Palavra-chave: equilbrio. Para contextualizar essa afirmao, vamos partir do conceito do chamado Triple Bottom Line (TBL), que, assim como o Desenvolvimento Sustentvel, est alicerado em trs pilares igualmente importantes e complementares: dimenses econmica, social e ambiental, que so objeto do desenvolvimento (figura abaixo). Essas disciplinas trazem ao assunto concepes que so a raiz do processo. O TBL designa a idia de que a performance de uma empresa deve ser medida baseando-se na sua contribuio para a prosperidade econmica, qualidade ambiental e capital social (Comisso Europia, 2001). De um modo abrangente, o termo utilizado para definir o conjunto de valores e aes que as empresas devem adotar, de modo a minimizarem os danos resultantes das suas atividades e criar valor econmico, social e ambiental considerando as necessidades de todos os seus stakeholders. Baseado no Relatrio Brundtland / Agenda 21, o Conselho Empresarial para o Desenvolvimento Sustentvel (CBDES) define DS como um conceito que busca conciliar as necessidades econmicas, sociais e ambientais da gerao atual, de uma forma que no interfiram nas opes das geraes futuras. Como impulsor da inovao, de novas tecnologias e da abertura de novos mercados, o desenvolvimento sustentvel fortalece o modelo empresarial atual baseado em ambiente de competitividade global. O DS tem seis www.sustentavel.com.br aspectos prioritrios www.agds.org.br que devem ser entenwww.cebds.org.br didos como metas: www.sustainability.com 1. A satisfao das necessidades bsicas da populao (educao, alimentao, sade, lazer, etc.); 2. A solidariedade para com as geraes futuras (preservar o ambiente de modo que elas tenham chance de viver); 3. A participao da populao envolvida (todos devem se conscientizar da necessidade de conservar o ambiente e fazer cada um a parte que lhe cabe para tal); 4. A preservao dos recursos naturais; 5. A elaborao de um sistema social garantindo emprego, segurana social e respeito a outras culturas (erradicao da misria, do preconceito e do massacre de populaes oprimidas); 6. A efetivao dos programas educativos. A criao de uma agenda positiva para o uso sustentvel dos recursos depende, cada vez mais, de novas fontes e redes de conhecimento capazes de compreender essa complexidade. Sem considerar todas as dimenses que compem o TBL, no haver desenvolvimento sustentvel, seja no mbito das comunidades ou no empresarial.

Visite:

Mnica Ferreira
Especialista em Gesto de Iniciativas Sociais (UFRJ) e Diretora da CORES Comunicao e Responsabilidade Social

Leia:
Terceiro Setor Desenvolvimento Social Sustentado (GIFE, Editora Paz e Terra) Desenvolvimento: Includente, Sustentvel, Sustentado (Editora Garamond) O Compromisso das Empresas com o Meio Ambiente A Agenda Ambiental das Empresas e a Sustentabilidade da Economia Florestal (Instituto Ethos) Responsabilidade Social e Sustentabilidade (Srgio de Albuquerque e Mello Artigo publicado no jornal O Estado de S. Paulo, em 6/9/02)

GUIA DE GESTO SOCIAL

17

CAPTAO DE RECURSOS

Desafio planejado

Falar em captao de recursos hoje em dia sinnimo de tocar em um assunto que tira o sono da maioria dos dirigentes de entidades sociais, visto que essa atividade fundamental para a sobrevivncia de muitas entidades principalmente para aquelas que carecem de um planejamento estratgico e de uma poltica de administrao de recursos , com o objetivo de conhecer seus custos e gerenci-los. importante no focarmos somente no problema, e sim nas opes que um ambiente to diversificado como o da gesto de uma entidade social pode nos oferecer. Primeiramente preciso identificar os tipos de recursos de que a entidade necessita e a correlao com os recursos existentes no mercado, adaptando suas estratgias nesse ponto, criatividade e viso holstica da entidade so fundamentais, pois muito comum vermos a captao de recursos ficar restrita captao de fundos financeiros, utilizando-se da elaborao de projetos de financiamento e da realizao de aes para angariar contribuies financeiras, fundraising.

Faz-se necessrio ampliar a percepo de recursos, o que significa pensar para alm de recursos financeiros. Recursos humanos qualificados, tecnologias, infraestrutura e equipamentos, prestao de servios e de empreendimentos geradores de receitas, doao de infra-estrutura e equipamentos, e at mesmo a difuso dos propsitos da entidade por formadores de opinio so recursos valiosos e que devem ser considerados no plano de captao. preciso conhecer o que se vai captar, ter o diagnstico da situao da entidade, a realidade que o mercado oferece e suas relaes. Podem ser utilizadas ferramentas de gesto que j so largamente conhecidas no segundo setor e que podem ser encontradas nas bibliografias com os nomes de Anlise de Swot, FOFA, DAFO, etc. o importante nesse caso entender a idia central dessas ferramentas e torn-las o ponto de partida para o plano de captao de recursos. Esse passo fundamental, pois ir permitir entidade conhecer o que precisa ser captado, quanto e o porqu, subsidiando dessa forma o captador com informaes e referenciais. Com base nesse diagnstico, necessrio planejar a captao de recursos, o que envolve a definio de metas, oramento da atividade de captao, treinamento e formulao de estratgias de abordagem e relacionamento, com o intuito de expandir a rede de relacionamentos e fidelizar os apoiadores atuais. Para a fidelizao dos apoiadores

atuais, preciso haver um canal de comunicao ativo com esses apoiadores, munindo-os de informaes apuradas em indicadores de desempenho coerentes e estimulando ao mximo sua participao, no se restringindo apenas doao do recurso. Um plano de captao de recursos precisa contemplar as seguintes questes na sua fase de elaborao: Qual o problema social que o projeto objetiva combater? Qual o mercado no qual estamos inseridos? Que outras organizaes dedicam-se mesma causa? Quais so os objetivos especficos deste projeto? Quais so as metas que desejamos atingir para cada um dos objetivos especficos? Que estratgias foram escolhidas para atingir as metas? Quais so os recursos necessrios para a realizao de cada uma dessas atividades? Que indicadores utilizaremos para verificar o desempenho? De que forma iremos interagir com as partes interessadas? Em um processo de captao de recursos, o ideal que a fora de trabalho viva a realidade, o dia-a-dia da entidade, sendo remunerada ou no para isso. Mas quando isso no possvel, a contratao de um profissional qualificado o mais indicado os parmetros dessa relao podem ser baseados no cdigo de tica da Associao Brasileira de Captadores de Recursos, que segue as tendncias internacionais (vide www.abcr.com.br). Empenho, conhecimento e credibilidade so palavras-chave na captao de recursos essa tarefa rdua na vida das entidades, mas que apresenta tambm uma face desafiadora e gratificante. Boa captao a todos!

Leandro Parker
Consultor em Responsabilidade Social e voluntrio na Coordenao de Comunicao do Comit Setorial de Desenvolvimento Social do PGQP

18

GUIA DE GESTO SOCIAL

O Comit Setorial de Desenvolvimento Social promove o aperfeioamento de Organizaes do Terceiro Setor, para que possam realizar suas misses de forma mais eficaz e evolutiva. Hoje so mais de 60 Organizaes Sociais que podem beneficiar-se com a busca por ferramentas capazes de qualificar o seu grupo gerencial, otimizando recursos, aperfeioando prticas e medindo o resultado das aes.

Objetivos Congregar diversas organizaes, Proporcionar a troca de

Para Participar
A adeso a esse grupo gratuita. Basta o seguinte enquadramento: Organizaes da Sociedade Civil que promovam o Desenvolvimento Social, legalmente constitudas no Estado do Rio Grande do Sul. Como Aderir: Preencher o termo de adeso no site www.portalqualidade.com

pequenas ou grandes, que atuam em Desenvolvimento Social; experincias entre parceiros; para a sustentabilidade;

Disponibilizar diferenciais Aprimorar e capacitar Organizaes

No-Governamentais para o gerenciamento, atravs de cursos, palestras, seminrios, visitas tcnicas e apresentao de casos prticos; para a verificao de desempenho.

Alternativas de Investimento
As empresas privadas podem contribuir com essa iniciativa apoiando projetos de: Capacitao Comunicao Expanso Avaliao

Oferecer ferramentas da qualidade

INVESTIR NA QUALIFICAO DE ORGANIZAES SOCIAIS UMA MUDANA QUE EST AO SEU ALCANCE
RUA DEMTRIO RIBEIRO, 1040 CEP 90010-312 BAIRRO CENTRO - PORTO ALEGRE-RS FONES: (51) 3228-5969 E (51) 3228-1819 WWW.CSDS-PGQP.COM.BR
GUIA DE GESTO SOCIAL

19

APOIO INSTITUCIONAL

APOIO ESPECIAL PATROCNIO APOIO DIVULGAO