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Indicadores para Avaliar Resultados de Treinamento

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INDICADORES PARA AVALIAR RESULTADOS DE TREINAMENTO

Para avaliar os resultados de um determinado treinamento, preciso identificar pelo menos um indicador. Por exemplo: Se o treinamento for sobre Segurana, o indicador poder ser: n de acidentes ocorridos antes e depois do treinamento. Se o treinamento for sobre qualidade, o indicador poder ser: n de no conformidades, ou n de reclamaes antes e depois do treinamento. Para encontrar estes indicadores, antes de desenvolver um determinado treinamento, mostre o programa ao gestor dos treinandos e aos treinandos e pergunte a eles o seguinte: que evidncias objetivas precisamos ter para provar que este treinamento ser eficiente e eficaz? A resposta, com frequncia, ser correta. Mas, se o gestor e os treinandos no souberem responder, meu conselho s um: No desenvolva o treinamento. Atualmente, as grandes consultorias internacionais j catalogaram mais de 700 indicadores para mensurar os resultados de treinamento. Mas, conveniente lembrar a questo da objetividade. Vale mais utilizar poucos indicadores, mas que sejam os mais precisos possveis. Veja, a ttulo de exemplo, alguns indicadores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. FATURAMENTO PER CAPITA RBCRELAO BENEFCIOCUSTO REMUNERAO TOTAL / FATURAMENTO CUSTO SADE DESLIGAMENTO VOLUNTRIO HORAS TREINAMENTO ATITUDES DOS EMPREGADOS DESEMPENHO DA EMPRESA E O

Sebastio Guimares: Consultor com cursos de especializao em Qualidade Total pela The George Washington University.

professor do curso de ps-graduao da Universidade So Judas "Gesto pela Qualidade em Alimentos" e professor convidado da Fea/Unicamp. Foi chefe de treinamento da Mercedes Benz e gerente do programa - Qualidade Total do Sebrae/SP

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RESULTADO DA FORA E DO ESFORO DE VENDAS

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1 Faturamento Per Capita

Este indicador utilizado para medir a produtividade do pessoal em determinado perodo e, para compar-la com a atingida em outros perodos. A revista EXAME utiliza este indicador, entre outros, para classificar as Melhores e Maiores Empresas do Brasil, com o seguinte conceito: RIQUEZA CRIADA POR EMPREGADO o total da riqueza criada pela empresa dividido pela mdia aritmtica do nmero de empregados, sem levar em conta eventuais servios terceirizados. Serve para indicar a produtividade dos trabalhadores e a contribuio mdia de cada um na riqueza gerada pela empresa. Este indicador , tambm, muito til para comparar sua empresa com outras empresas do mesmo ramo/setor.
Faturamento da empresa R$ 10 000 000,00 Faturamento per capita R$ 10.000,00 * N de empregados 1000 Faturamento per capita R$ 10.000,00 Faturamento per capita R$ 9.500,00 *

* Neste caso, a produtividade da empresa est acima da mdia do ramo/setor. Ser que o treinamento e desenvolvimento de pessoal afetam a produtividade? Claro que afetam. , portanto, de suma importncia que o RH explicite e avalie suas aes para provar que elas realmente agregam valor.

Relao BenefcioCusto

Este indicador procura evidenciar o resultado do investimento em treinamento. Quanto maior o ndice, melhor o resultado. Para calcular o ndice, basta: Calcular o total de benefcios obtidos com o treinamento. Calcular o total dos custos. Dividir o total de benefcios pelo total de custos. O total de benefcios com o treinamento de 10 vendedores foi de R$ 165.000,00 e o total de custos R$ 25.000,00. Logo, RCB = 6,6 O benefcio foi 6,6 vezes o custo.

Exemplo:

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3 Remunerao Total/Faturamento
Este indicador freqentemente solicitado, e bastante fcil de entender por qu. Uma alterao em seu nvel pode significar aumento ou diminuio de produtividade. Planos de remunerao por desempenho tm sido utilizados para impulsionar este indicador. Treinamento, tambm, pode afet-lo.

4 Custo Sade
Leia neste artigo: Como fazer para potencializar os resultados da leitura / interpretao desse indicador

O custo de sade uma das principais preocupaes em nvel mundial, nacional e regional. Faa uma anlise para identificar como o plano de sade est sendo utilizado, e determine o custo por empregado. Com certeza surgiro algumas oportunidades de reestruturar esse plano, para reduzir custo e melhorar o atendimento. Este indicador pode ser utilizado para mensurar treinamento cujo objetivo seja assegurar a sade e segurana do empregado. Ao fazer os clculos, considere tambm neste indicador o absentesmo, custo com acidentes de trabalho, atestados mdicos e doenas ocupacionais. Este indicador muito frtil, e pode justificar muitas aes de RH que tenham como objetivos a reduo de custos.

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5 Desligamento Voluntrio
A empresa precisa desenvolver programas sob medida para reter os profissionais que ela no quer perder. Programas de treinamento e desenvolvimento de carreira evitam que as pessoas troquem de emprego na primeira oportunidade que lhes aparecer. Tanto os ndices de rotatividade de pessoal de cargo-chave quanto o ndice geral de desligamento devem ser analisados Para se conseguir apoio para a implantao de projetos de treinamentos estratgicos de reteno de pessoal, calcule o turnover e seus custos, e demonstre aos altos executivos da empresa o quanto isto oneroso.

Para calcular o turnover, escolha a frmula mais adequada para a empresa. Uma das mais simples a seguinte: Nmero de empregados, no perodo - no ms, no semestre, ou no ano = 100 Nmero de empregados que saram................................................. = X Exemplo: A empresa, no incio de junho tinha 120 empregados, e foram contratados, no ms, mais 4. Portanto, em junho a empresa chegou a ter 124 empregados. Saram, em junho, 10 empregados. Fazendo uma regra de trs, teremos: 124 est para 100 assim como 10 est para X Calculando, teremos: 10 X 100: 124 = 8%

Custos diretos e indiretos com desligamento de pessoal, podem atingir vrios dgitos em se tratando de executivos ou profissionais especializados. Alm dos custos identificveis, ainda h os custos muito mais crticos e no mensurveis, como os efeitos causados aos servios prestados aos clientes e a qualidade dos produtos. Se em uma rea identificado um nmero elevado de funcionrios que solicitam desligamento em razo da chefia, pode-se usar esta informao para justificar um treinamento. Treine a chefia e, depois, faa uma avaliao e verifique se o nmero de desligamento de funcionrios caiu. Se o resultado for positivo, a prova definitiva de que a empresa ganhou com o investimento em treinamento.

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6 Horas Treinamento:
Um ndice, mundialmente aceito aquele que considera - Empresa em nvel de excelncia em treinamento - aquela que atinge a mdia de 100 h/treinamento por empregado. Diretores, gerentes, consultores e outros profissionais do conhecimento, devem ter 160 h/treinamento, por ano, para atingirem o nvel de excelncia. Devem, portanto, trabalhar 10 meses, ter frias de 1 ms, e ter o correspondente a um ms - 160 horas - para se reciclar. Neste caso, a reciclagem pode ser atravs de cursos tradicionais, palestras, leitura/estudo dirigido, visitas a feiras e exposies e outras atividades de benchmarking. Mas ateno! O indicador Horas/Treinamento, quando analisado isoladamente, s mede o esforo do RH. Indica se o RH trabalhou muito ou pouco, desenvolvendo treinamento. Para melhor anlise , portanto, indispensvel avaliar o resultado dos treinamentos realizados, de acordo com as diretrizes da norma ISO 10015. Entre As melhores na Gesto de Pessoas, de acordo com a pesquisa Hewitt/ Valor, em 2007, a mdia de horas anuais de treinamento por empregado da Petrobras foi de 130, da Renner, 150. A mdia das empresas dos Estados Unidos e sia foi de 30 horas, da Europa, 36, e do Brasil, 37,5 (1) Vejamos, agora, o que nos diz Neyde Vernieri Lopes sobre a questo da quantidade de treinamento (2): Para responder questo se a quantidade de treinamento influencia o alcance das metas, temos de considerar dois tipos de variveis: independentes e dependentes. Varivel independente aquela que causa efeito na outra, Por exemplo, o nmero de horas de treinamento (varivel independente) influencia o nmero de metas alcanadas (varivel dependente)? Obtendo um coeficiente alto de correlao positiva prxima a + 1, 0,90, por exemplo, possvel concluir que o nmero de horas de treinamento influencia o alcance das metas, isto , as duas variveis possuem uma relao de casualidade. Uma correlao baixa, prxima a zero, 0,10, por exemplo, indicaria que no existe relao entre o nmero de horas de treinamento e o alcance das metas. O clculo da correlao linear ser til medida que outras circunstncias forem eliminadas como variveis independentes, como, por exemplo, introduo do pagamento de um incentivo financeiro para aqueles que cumprirem 100% das metas negociadas. Nesse caso, fica difcil determinar qual das duas variveis, o treinamento ou o incentivo, exerceu maior influncia sobre os resultados. Entretanto, as medidas de casualidade, quando bem estruturadas, podero ser teis para demonstrar aspectos relevantes da implementao do processo de desempenho e subsidiar a tomada de decises para a melhoria contnua desse procedimento.

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A seguir, vejamos o que nos diz Milioni (3) sobre os indicadores referentes s horas de treinamento:

Homens/hora/treinamento/ano (clssico)
(clssico) O que ? Indicador clssico da gesto da Educao Empresarial serve como uma leitura geral do montante, em horas, do volume de treinamento executado em um ano, ou menos, de operao da rea. Como obtido Este indicador obtido dividindo-se o volume bruto em horas de treinamento pelo nmero de colaboradores da empresa. Como potencializar os resultados da leitura/interpretao desse indicador Atualizando-o todos os dias e comparando-o com empresas e entidades aceitas como referencial das melhores prticas de Treinamento e Desenvolvimento. A atualizao diria permite uma leitura em tempo real do andamento e tendncias do sistema de Gesto de Pessoas, matria de suma importncia nos dias em que vivemos, nos quais a informao de ontem pode ser intil. E, quando comparado com as fontes de referncia, esse indicador contribui bastante para as anlises e tomadas de deciso. Dificuldades naturais a serem contornadas para operacionalizar esse indicador A primeira definir o que vem a ser uma ao de treinamento propriamente dita, de modo a que se possa dispor de uma base de dados que seja uniforme e consistente. Nesse caso, convm que se defina a atividade de treinamento como toda ao de educao empresarial formal, o que invalida o uso das horas utilizadas em palestras meramente informativas, comemorativas e eventos de cunho para mera diverso, como as famigeradas palestras ditas motivacionais, que nada mais so que pirotecnia e informao voltil, assim como as atividades declaradamente de entretenimento. Outra dificuldade (enorme!) a falta de sistematizao e de disciplina nos registros dos dados e informaes pertinentes ao processo da Educao Empresarial, por falta de equipamentos, sistemas, tempo e mesmo de vontade. Uma boa base de informao, atualizada assim que se encerra um dado evento, a mais segura estrada para se chegar a indicadores e relatrios gerenciais com credibilidade. Um exemplo de aplicao prtica desse indicador No necessria a exemplificao, por ser um dos mais antigos indicadores utilizados pela Gesto de Pessoas, ao lado dos indicadores de absentesmo e de rotatividade de pessoal, por exemplo, o que no diminui a sua importncia para a moderna Administrao.

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Atitudes dos empregados e o 7 desempenho da empresa

A edio especial As melhores empresas para voc trabalhar publicada regularmente pela revista EXAME, tem demonstrado que as melhores empresas para os empregados so, tambm, as melhores em lucratividade e produtividade. Um exemplo bastante significativo o da Sears. Aps diversos estudos, os profissionais da Sears chegaram seguinte concluso, com relao ao ndice que mede a atitude dos empregados: Melhorias de Cinco Pontos nas atitudes dos empregados induziro a um aumento de 1.3 pontos na satisfao dos clientes, o que, por sua vez, resultar em aumento de 0,5 % nas receitas. Conforme disse o diretor-executivo do Hay Group, Vicente Gomes, as grandes empresas nacionais e internacionais j perceberam a importncia de um bom ambiente de trabalho para a produtividade. "70% dos resultados dos negcios so influenciados por uma boa gesto do clima organizacional" (3)

8 Resultado da fora e do esforo de vendas

Se o treinamento previsto para a fora de vendas, podemos escolher, entre outros, os seguintes ndices e indicadores para avaliar o resultado: novos cliente em relao carteira de clientes atuais, vendas ms a ms, comparadas com as vendas atuais ou com as vendas dos meses do ano anterior, visitas realizadas verso pedidos, investimento em promoes e em outros esforos de venda verso retorno obtido etc. O importante escolher os ndices e ou indicadores que realmente sejam adequados para avaliar os resultados esperados. Finalizando, bom deixar bem claro o que nos ensina Brian E. Becker, Mark A. Huselied e Dave Ulrich, autores de - Gesto Estratgica de Pessoas com Scorecard (Editora Campus 3 Edio): O processo de mensurao no um fim em si mesmo. Ele tem valor apenas se seus resultados fornecerem contribuies significativas para decises subseqentes e/ou se contriburem para a maior eficcia da avaliao do desempenho.

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Fontes:
1. Fonte: Revista Valor Carreira, Dezembro 2008 2. Lopes, Neyde Vernieri Gesto estratgica de desenpenho: otimizando o capital humano das organizaes Rio de Janeiro: Qualitymark, 2009 pg. 205 e 205. 3. Milioni, B. Indicadores para gesto de treinamento e desenvolvimento / B. Milioni. So Paulo : Associao Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005. pg. 58 a 64. 4.Fonte:http://www.administradores.com.br/noticias/ bom_ambiente_de_trabalho_e_cada_vez_mais_valorizado_como_identificalo/15062 Consultado em 25/04/08

E.book gratuito: NORMA ISO 10015 Disponibilizamos para os profissionais de RH e de T&D, o e.book: Norma ISO 10015Gesto da qualidadeDiretrizes para treinamento. Em Busca da Eficcia Em Treinamento

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