CURSO DE TECNOLOGIA DE LOGISTICA

TRABALHO COMPANHIA GAMMA

Leandro Gonalves RA 911114286

So Paulo 2011

COMPANHIA GAMMA

Monografia apresentada ao Curso de tecnologia de logstica, oferecido pelo o caso da companhia gamma e pela universidade nove de julho sob a orientao do Prof. Fabio Bozolan

So Paulo 2011 2

 Deus criador de todas as coisas. Obrigado, senhor, por teus valiosos ensinamentos, por ser o que sou hoje, e em agradecimento a tantas benes recebidas ofereo-te o meu futuro.
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SUMRIO
Sumrio
INTRODUO ............................................................................................................................ 5 O CASO COMPANHIA GAMMA .............................................................................................. 7 Governana Corporativa ............................................................................................................... 7 Liderana Participativa.................................................................................................................. 8 O que Liderana?.................................................................................................................... 8 Liderana Auto-errtica............................................................................................................. 9 Liderana democrtica .............................................................................................................. 9 Liderana Liberal ...................................................................................................................... 9 Comunicao e Feedback .............................................................................................................. 9 Administrao ............................................................................................................................. 11 Habilidade tcnica: .................................................................................................................. 11 Habilidade Humana:................................................................................................................ 12 Habilidade conceitual .............................................................................................................. 12 Downsizing ou achatamento da estrutura organizacional........................................................ 13 Planejamento ............................................................................................................................... 14 O que Planejamento? ............................................................................................................ 14 Meritocracia ................................................................................................................................ 15 Conflitos nas organizaes .......................................................................................................... 16 Definio de Conflito. .......................................................................................................... 17 Causas dos conflitos dentro das Organizaes. . ................................................................... 17 Conflito latente: ....................................................................................................................... 17 Conflito percebido:.................................................................................................................. 17 Conflito sentido: ...................................................................................................................... 18 Conflito manifesto:.................................................................................................................. 18

INTRODUO
Venho trazendo falando sobre o estudo de caso da companhia gamma Era originalmente uma pequena fabrica do interior de so Paulo. Gamma em seu inicio teve um crescimento acelerado a pois abertura de capital nunca apresentou lucro no ano seguinte os balano de mostram perda a companhia estava sofrendo com dificuldades. Com a volta do presidente da companhia na qual ao mesmo ficou ausente, Foi comunicados dos ajuste efetuado pelos acionista no qual mesmo no mostro interessado pois confiava no vice presidente financeiro e nos auditores no anos seguintes as perdas foram mais graves parecia que a companhia iria entra em falncia em pouco tempo e a soluo que os acionista obtiveram eram que o presidente deviria ser substitudo, aps a conselho de administrao passa ser eleito para assumir a companhia durante um ano, mais com objetivo de mostrar resultado positivos o conselho de administra contrata Bernardo Antonio ribeiro para presidir a companhia onde o mesmo planejar se concentrar uma estrutura organizacional e na motivao dos funcionrio. Bernardo Antonio ribeiro vendeu as diviso que representavam a diversificao dos produtos com estratgia de capitalizar as diviso que demonstraram maior potencial de crescimento. No primeiro ms no ouve nem uma mudanas interno, no segundo ms Bernardo Antonio ribeiro comea trabalhar no seu plano estrutural reduzindo o departamento de controle de qualidade deixando somente o gerente e um assistente Bernardo Antonio ribeiro realizou uma reunio com todos os gerentes, aps a reunio ele conversa com o vice presidente e pede pro mesmo aceitar a demisso, um outro gerente estava perdendo 200000000,00 em um negocio este fato deixou Bernardo Antonio ribeiro indignado pois o gerente acho que a companhia iria seguir a poltica do ex-presidente, emprestar dinheiro para cobrir as perdas. O atual presidente deu um prazo de 60 dias para o gerente cobrir as perdas, pois em sua companhia no tem lugar para perdedores.

Bernardo Antonio ribeiro passou a ficar apare sobre o engenheiro snior, que chegava atrasado no trabalho e saia antes de acabar o expediente, o mesmo reclamou sobre o trabalho e foi demitido. O outro funcionrio se dirigiu ate o presidente pedindo um aumento de salrio, o presidente muito sbio mostrou ao funcionrio que ele no seguia as normas e regulamento da companhia, pois o mesmo chegava atrasado no trabalho e exigncia que o presidente fez foi que o mesmo trousse um aumento de lucro. E assim ter um aumento significativo. Bernardo Antonio ribeiro passou a impedir que vrios executivos sassem mais cedo, o mesmo achava que a falta de conscientizao sobre os custo dos negcios podiam ser encontrados em todos os nveis da companhia. O chefe da companhia realizou uma nova norma, passo ser proibido tomar caf na mesa, por motivo de ordem e limpeza, na qual o mesmo seguiu a prpria norma. Aps completando a reorganizao, chefe passou a determinar um cronograma de avaliao a todos funcionrios, e para aqueles que ganhavam uma renumerao anual acima de 60.000,00 a reviso seria anual, se o desempenho dos trabalhadores fosse considerada regular ou baixo, os mesmos teriam um prazo de 3 meses para melhorar o desempenho, caso no sendo alcanado o objetivo o trabalhado poder ser transferido ou ate demitido. O chefe estava sempre por dentro de tudo que ocorria na companhia, muito eficiente e sbio, o mesmo as vezes mentia sobre o funcionrio, alegando que o desempenho dele no era satisfatrio para o gerente, esperando que o mesmo fosse atrs de provas que demonstrassem que ele estava enganado e que realmente soubesse o que cada funcionrio fazia em seu trabalho. A empresa passou a apresentar resultados satisfatrios, aps as mudanas realizadas e passou o ajustar e atualizar a principal linha de produtos, aps alguns anos a gamma ser capaz de suprir praticamente todos os seus mercados a partir de operao interna.

O CASO COMPANHIA GAMMA

Trecho do texto: Durante o desenvolvimento do seu trabalho os auditores objetaram quanto a alguns dos mtodos de contabilidade que a administrao usava e que tinham sido feitos alguns ajustes no permitidos nas boas prticas de demonstraes contbeis e de governana corporativa, antes de serem apresentadas aos bancos e ao mercado.

Governana Corporativa
Governana Corporativa segundo instituto brasileiro de governana corporativa um sistema pelo qual as sociedades so dirigidas e monitoradas envolvendo as acionistas e os cotistas, conselho de administrao, diretoria auditoria independente e conselho fiscal. As boas prticas de governana corporativa tem a finalidade de aumentar o valor da sociedade. Facilita seu acesso ao capital e contribuiu para sua perenidade. O principal objetivo da governana corporativa recuperar e garantir a confiabilidade de uma empresa para os acionistas, criando um conjunto de incentivos e monitoramento para assegurar que os executivos estejam alinhados aos interesses dos acionistas. Fazem parte das boas prticas de governana participao, transferncia, responsabilidade orientao para o consumo, igualdade e exclusividade, eficincia e eficcia, prestao de contas.

Opinio do Grupo: Ns acreditamos que com a m administrao do Sr Cavalcante da Silva que tinha uma administrao muito ausente da Companhia Gamma os auditores acabaram encontrando muitos erros nas demonstrao da contabilidade que mesmo contra as boas prticas da governana corporativa foram utilizados a fim de mascarar a verdadeira situao da companhia, no entanto aps essa descoberta e j prevendo o futuro os acionistas comearam a pensar numa soluo para salvar a companhia contratando como novo Presidente o Sr Bernardo Ribeiro que possua tica e responsabilidade.
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Parte do texto Um outro gerente estava perdendo mais de R$ 2.000.000,00 em um negcio, mas ficou indignado pelo fato de Bernardo Ribeiro te-lo chamado ao escritrio para discutir esse assunto, pois ele achava que a companhia ainda seguia a poltica de Cavalcante da Silva , de simplesmente emprestar dinheiro para cobrir perdas.

Liderana Participativa
Trechos do texto: Os profissionais de linha comentaram entre si que est era a primeira vez que qualquer um deles podia se lembrar de ter visto o presidente das companhia em contato direto com a primeira linha. (Planejou concentrar-se na estrutura organizada na motivao de seus funcionrios ).

O que Liderana?
Liderana: o processo de conduzir um grupo de pessoas. a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam, voluntariamente, da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organizao. Pois o lder possui caractersticas marcantes de personalidade que o qualificam para a funo. E existem trs estilos de liderana sendo elas a liderana autoertica, democrtica e liberal. Os lideres influenciam as pessoas graas ao seu poder, que pode ser o poder legitimo, obtido com cargo exercido, poder de referncia em funo das qualidades e do carisma do lder e o poder de saber exercido graas a conhecimentos que o lder detm.

Liderana Auto-errtica Nessa liderana e o lder focado a penas nas tarefas. Liderana democrtica uma liderana participativa ou consultiva voltada para pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio. Liderana Liberal Neste tipo de liderana o grupo atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de seu lder os seguidores ficaram livres para conduzir os seus projetos tendo a prtica e o poder delegado pelo lder liberal. A liderana a capacidade de usar diferentes formas de poder para influenciar de vrios modos os seguidores

Opinio do grupo na opinio do grupo com achegada do novos acionista ele por no acreditaram no presidente de Luis Incio Cavalcante da silva pois viram que havia muitos erros nas demonstraes contveis com sabedoria, inteligncia, transparecia e responsabilidades eles comearam praticar de uma forma diferente entre ele acionistas e colaboradores a pratica diferente da governa Cia e por isso que eles decidiram pela sada de Luiz Incio Cavalcante silva

Parte do texto Um outro gerente estava perdendo mais de R$ 2.000.000,00 em um negcio, mas ficou indignado pelo fato de Bernardo Ribeiro te-lo chamado ao escritrio para discutir esse assunto, pois ele achava que a companhia ainda seguia a poltica de Cavalcante da Silva , de simplesmente emprestar dinheiro para cobrir perdas.

Comunicao e Feedback
Considerando que um sistema de comunicao desempenha uma alavanca fundamental num processo de mudana corpotamental das organizaes e dos indivduos que as integram. Os mtodos de comunicao quando bem conhecidos e aplicados colaboram

na formao de equipes de trabalho mais produtivas e eficientes, na reduo de conflitos e na criao de um ambiente mais harmnico. A comunicao ocorre na transmisso de instrues, procedimentos, percepes de riscos, implementao de sistema de segurana, monitorao e reviso para garantir a melhoria continua do sistema assegurando que este se mantenha ajustado a realidade da indstria e do meio em que se insere, produzindo resultados eficazes em prol da melhoria das condies de trabalho. Dentro de alguns exemplos dos diferentes tipos de comunicao, presentes no cotidiano profissional so: conversas, ordens que recebemos apresentaes, informativos escritos, memorandos e planos, palestras, cursos, etc... A comunicao deve funcionar atravs da formao e informao de colaborados sobre processos, equipamentos que os levaro a melhorar em sua motivao e de todos os demais colaboradores, direcionando mais assertivadamente o exerccio da capacidade de identificar desafios e criar oportunidades. A comunicao com todos os recursos humanos que constituem uma empresa deve ser veloz e imediata, sobretudo se as situaes a que essa comunicao se reporta possam constituir risco para qualquer parte da organizao. O processo de comunicao deve ser sempre bem direcionado, abrangendo todas as estruturas hierrquicas, dos cargos complexos aos mais simples para que todos sejam responsabilizados e para verificar o feedback por parte dos elementos a que se destina no sentido de se perceber se a mensagem foi efetivamente recebida. Portanto para verificar erro de m comunicao, voc precisa ter as idias em ordem antes de se comunicar. E tambm dizer outras pessoas o que espera delas, mostrando a maneira mais eficiente de comunicao. Opinio do Grupo Na administrao do Sr Luis Incio Cavalcanti Silva, no existia muita comunicao e nenhum tipo de feedback, todos agiam de acordo com seus prprios interesses no cumpriam nenhum tipo de regra interna e agiam de acordo com suas necessidades sem se preocupar com o coletivo, j na gesto de Bernardo Ribeiro, o uso da comunicao passou a ser utilizado em todos os nveis operacionais e setores, a utilizao do
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feedback passou a ser utilizado de maneira constante, passaram a existir regras internas e acabaram os conflitos gerando mais produtividade, aproveitamento do tempo e aumentando juros para satisfao de todo coletivo

Trecho do texto O conselho de administrao contratou no mercado para presidir companhia gamma Bernardo Antonio ribeiro, um seif-made man com seus sessenta anos, que tinha sido presidente de sua propria companhia nos ltimos anos,aps uma longa ascenso atravs dos vrios nveis hierrquicos em uma companhia multinacional

Administrao
tem como tarefa, interpretar os objetivos propostos pela empresa e transform-los em ao empresarial, diante de um planejamento, organizao, direo e controle dos esforos realizados em todas as reas e todos os nveis da empresa. A administrao representa a soluo da maior parte dos problemas que afligem a humanidade nos dias de hoje, como uma das reas do conhecimento humano mais impregnados de complexidade e desafios. O profissional utiliza a administrao como meio de vida em variveis nveis de uma organizao que vem desde o nvel hierrquico de superviso elementar at o nvel de dirigente mximo organizao, onde cada organizao tem seus objetivos, seu ramo de atividade, seus dirigentes e seu pessoal, seus problemas internos e externos, seu mercado, sua situao financeira, sua tecnologia, etc... H pelo menos trs tipos de habilidades necessrias para o administrador executar eficazmente processo administrativo.

Habilidade tcnica:
consistem em utilizar conhecimentos, mtodos, tcnicas e equipamentos necessrios para a realizao de suas tarefas especficas atravs de sua instruo, experincia e educao.

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Habilidade Humana:
consiste na capacidade de discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivaes e aplicar uma liderana eficaz.

Habilidade conceitual
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organizao global e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da organizao. Esta habilidade permite que a pessoa comporte de acordo com os objetivos da organizao total e no apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de seu grupo imediato.

Toda organizao precisa ser administrada adequadamente para alcanar os seus objetivos com a maior eficincia e economia de ao e de recursos. Devido as suas limitaes fsicas, biolgicas e psquicas o homem tem necessidade de cooperar com outros homens para em conjunto alcanarem objetivos. Opinio do grupo como podemos ver que tudo em nossa vida gira em torno da administrao, seja em qualquer lugar ou situao temos sempre que ter um foco de como devemos administrar certas situaes, pois a mesma se concentra em organizao, motivao, determinao, liderana e em todos setores , que seja na vida pessoal e profissional.

Trecho do texto: No segundo ms Bernardo Ribeiro comeou a trabalhar em seu plano estrutural, primeiro ele chamou o gerente de contabilidade e disse-lhe para deslocar os funcionrios para uma nova sala. O Homem protestou, afirmando que ele tinha 60 funcionrios, e que a outra sala s tem lugar para 20. Bernardo respeitou, Est certo, mas at amanh voc perder dois teros de sua fora de trabalho

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Downsizing ou achatamento da estrutura organizacional

O acirramento da concorrncia internacional obrigou as corporaes a realizar um g de esforo para melhorar a produtividade de suas operaes, entretanto quase todos os ganhos de produtividade obtidos at meados dos anos 80 foram anulados pelo decrscimo de produtividade, em parte pela exagerada burocracia corporativa. O Dowsning surgiu nesse contexto como uma alternativa sustentvel a reao mais violenta contra a burocracia exagerada, enxugando em massa o excesso de pessoal, de forma indiscriminada e ineficiente . Downsizing no constitui um modelo de administrao, mas uma tcnica que tem como objetivo especfico a racionalizao da empresa. No curto prazo, envolve demisses, cujos impactos se fazem sentir em reduo de custos reestruturao da empresa e nova focalizao dos negcios. Num longo prazo busca revitalizao a empresa com a expanso dos seus mercados, desenvolver melhores produtos e servios, melhorar a moral dos seus funcionrios, modernizar a empresa e mate-l enxuta de forma que a burocracia no se instale novamente. O Downsizing uma tcnica voltada a eliminar a burocracia corporativa desnecessria, de modo a aprimorar o desempenho da organizao.

Opinio do Grupo: Na nossa opinio quando o Sr Bernardo Ribeiro assumiu a empresa Companhia Gamma ele notou que para a prpria sobrevivncia da empresa seria necessrio a utilizao da tcnica de Downsizing, com inteligncia ele comeou a cortar custos, como uma forma de obter capital de giro, ele comeou a corta o pessoal em reas que continham grande quantidade de funcionrios, reduzindo custos e enxugando gastos para construir uma nova estrutura organizacional, foi utilizado o Downsizing com inteligncia e muita sabedoria.

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Planejamento
Trecho do livro: Para obter capital de giro e estabelecer uma base mnima para reestruturao, como uma de suas primeiras aes Bernado Ribeiro vendeu as divises que representavam diversificao de produtos e com essa estratgia capitalizou que demonstravam maior potencial de crescimento.

O que Planejamento?
Planejamento um processo continuo de dinmico que consiste em um conjunto de aes intencionais, integradas, coordenadas e orientadas para tomar realidade um objetivo futuro, de forma a possibilitar a tomada de decises antecipadamente. Essas aes devem ser identificadas de moda a permitir que elas sejam executadas de forma adequada e considerada aspectos como o prazo, custos, qualidade, segurana desempenha e outras condicionantes. Um planejamento bem realizado oferece inmeras vantagens a equipe de projetos. Tais como: -Permiti controle a propriado -Produtos e servios entregue conforme requisitos exigidos pelo cliente -Melhor coordenao das interfaces do projeto -Possibilita resoluo antecipadas de problemas e conflitos e propicia um grau mais elevado de assertividade nas tomadas de decises .

O tempo dedicado ao planejamento vital para evitar problemas na fase de execuo. O objetivo central do planejamento minimizar a necessidade de revises durante a execuo. Opinio do Grupo Na nossa opinio Bernado Ribeiro usou com muita inteligncia o seu planejamento dividindo a empresa gama para que eles pudessem crescer no mercado e com passar do tempo a empresa gama passou de uma pequena fbrica do interior para se tornar uma grande empresa reconhecida no mercado de negcios, isso s foi possvel graas aos

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conhecimentos e o planejamento que ele efetuou, mudando toda funcionabilidade da organizao e toda postura dos funcionrios estabelecendo uma liderana aberta e participativa.

Trecho do texto: O conselho de administrao contratou no mercado para presidir companhia gamma Bernardo Antonio ribeiro, um seif-made man com seus sessenta anos, que tinha sido presidente de sua propria companhia nos ltimos anos,aps uma longa ascenso atravs dos vrios nveis hierrquicos em uma companhia multinacional

Meritocracia
(do latim mereo, merecer, obter) um sistema de governo ou outra organizao que considera o mrito (aptido) a razo para se atingir determinada posio. Em sentido mais amplo, pode ser considerada uma ideologia. As posies hierrquicas so conquistadas, em tese, com base no merecimento e entre os valores associados esto educao, moral, aptido especfica para determinada atividade. Em alguns casos, constitui-se em uma forma ou mtodo de seleo. Embora a maioria dos governos seja em parte baseada na meritocracia, ela no se expressa de forma pura em nenhum lugar. Governos como de Singapura e da Finlndia utilizam padres meritocrticos para a escolha de autoridades, mas misturados a outros. Um modelo de uma meritocracia o mtodo cientfico, no qual o que considerado como sendo verdade justamente definido pelo mrito, ou seja, a consistncia do contedo em relao s observaes ou a outras teorias. O principal argumento em favor da meritocracia que ela proporciona maior justia do que outros sistemas hierrquicos, uma vez que as distines no se do por sexo ou raa, nem por riqueza ou posio social, entre outros fatores biolgicos ou culturais, nem mesmo em termos de discriminao positiva. Alm disso, em teoria, a meritocracia, atravs da competio entre os indivduos, estimula o aumento da produtividade e eficincia.
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Embora o sufixo "cracia" sugira um sistema de governo, h um sentido mais amplo. Em organizaes, pode ser uma forma de recompensa por esforos e reconhecimento, geralmente associado a escolha de posies ou atribuio de funes. Entretanto a palavra "meritocracia" agora freqentemente usada para descrever um tipo de sociedade onde riqueza, renda, e classe social so designados por competio, assumindo-se que os vencedores, de fato, merecem tais vantagens. Conseqentemente, a palavra adquiriu uma conotao de "Darwinismo Social", e usada para descrever sociedades agressivamente competitivas, com grandes diferenas de renda e riqueza, contrastadas com sociedades igualitrias. A palavra meritocracia provavelmente apareceu pela primeira vez no livro "Rise of the Meritocracy", de Michael Young (1958). No livro carregava ela um contedo negativo, pois a histria tratava de uma sociedade futura na qual a posio social de uma pessoa era determinada pelo QI e esforo. Young utilizou a palavra mrito num sentido pejorativo, diferente do comum ou daquele usado pelos defensores da meritocracia. Para estes, mrito significa aproximadamente habilidade, inteligncia e esforo. Uma crtica comumente feita meritocracia a ausncia de uma medida especfica desses valores, e a arbitrariedade de sua escolha.

Conflitos nas organizaes

Trecho do texto: Algumas tezes, tabem, Bernardo Ribeiro chamava um gerente e inventava uma historia sobre como a desempenho de um funcionrio no era satisfatrio, se o gerente no voltava com provas de Bernardo ribeiros estava enganado, ele simplesmente o acusava de ter medo de modificar as suas avaliaes.

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Definio de Conflito.
O que vamos apresentar neste trabalho um pouco sobre o conflito nas organizaes e antes de tudo devemos entender o que conflito, que sob a tica do antigo paradigma, nada mais que percepes e interpretaes divergentes das partes sobre um determinado assunto. sempre visto como algo negativo, um rompimento, um fim. Pela nova ordem sistmica, o conflito um meio, uma oportunidade de reconstruo de realidades e motor gerador de energia criativa. Os conflitos existem desde o incio da humanidade, o mesmo fonte de idias novas, podendo levar a discusses abertas sobre determinados assuntos, o que se revela positivo em algumas das vezes, quando positivo permite a expresso e explorao de diferentes pontos de vista, interesses e valores, ou seja, em certos momentos e em determinados nveis, o conflito pode ser considerado necessrio, caso no queira entrar num processo de estagnao. Assim os conflitos no so necessariamente negativos; a maneira como lidamos com eles que pode gerar algumas reaes.

Causas dos conflitos dentro das Organizaes.

Os conflitos surgem por razes tipo competio entre as pessoas, por recursos disponveis, mas escassos; pela divergncia de alvos entre as partes; e pelas tentativas de autonomia ou libertao de uma pessoa em relao a outra, assim como podem ser atendidos como fontes de conflito: direitos no atendidos ou no conquistados; mudanas externas acompanhadas por tenses, ansiedades e medo; luta pelo poder; necessidade de status, desejo de xito econmico; explorao de terceiros ( manipulao); necessidades individuais no atendidas; expectativas no atendidas; carncias de informao, tempo e tecnologia; escassez de recursos; marcadas diferenas culturais e individuais; divergncia e metas; tentativa de autonomia; emoes no expressas/ inadequadas; obrigatoriedade de consenso; meio-ambiente adverso e preconceitos.

Conflito latente:
no declarado e no h, mesmo por parte dos elementos envolvidos, uma clara conscincia de sua existncia. Eventualmente nem precisam ser trabalhados.

Conflito percebido:
os elementos envolvidos percebem, racionalmente, a existncia do conflito, embora no haja ainda manifestaes abertas do mesmo;
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Conflito sentido:
aquele que j atinge ambas as partes, e em que h emoo e forma consciente;

Conflito manifesto:
trata-se de conflito que j atingiu ambas as partes, j percebido por terceiros e pode interferir na dinmica da organizao. Opinio do grupo na gesto do sr Bernardo Ribeiro, que foram observados alguns tipos de conflitos em sua maioria gerado por faltas de comunicao entres os nveis hierrquicos e os nveis operacionais, em sua maioria esse conflitos foram encerados, com demisses ou mudanas de comportamento dos funcionarios, e consequentemente aps toda restruturao da organizao passaram a ter somente conflitos possitivos que giravam mais participao dos funcionarios em suas ideias para atingir uma soluo que fosse conveniente para organizao.

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RERNCIAS BIBLIOGRFICAS
BACCARO, A Introduo geral Administrao, Petrpolis: Ed. Vozes, 1986. BOHLANDER, G. W; SNELL, S.; SHERMAN, A. Administrao de recursos humanos. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003. GIL, C. A., Administrao de Recursos Humanos, So Paulo: Ed. Setas, 1981. GIL, C. A., Gesto de pessoas, So Paulo: Ed. Setas SA, 2001. http://www.administradores.com.br livro "Rise of the Meritocracy", de Michael Young (1958).

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