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COMPETNCIA
Ps-Graduao - ESPM

Fator Humano

EXIGNCIAS DE COMPETNCIA E PODER PESSOAL

O MUNDO PRECISA DE PESSOAL COMPETENTES E PODEROSAS
A COMPETNCIA E O PODER PESSOAL EST MAIS NO INTERIOR DAS PESSOAS

QUAL A VALIA DE UMA COMPETNCIA EXCLUSIVAMENTE PROFISSIONAL?

Se as dimenses pessoais estiverem arruinadas!!! Do que vale um executivo bem sucedido (com dinheiro, patrimnio etc se a sade est arruinada!!! A validade de ter ganho tanto dinheiro!!! A custa da degradao do meio ambiente!!! A diviso do termo pessoal e profissional e meramente didtica!!! No podemos!!! Ser competentes s na famlia, amizade e esquecermos o mundo profissional!!!

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O QUE COMPETNCIA ?
o saber fazer = conjunto de:
CONHECIMENTOS
HABILIDADES ATITUDES

o querer fazer = conjunto de:

MOTIVAO VONTADE GARRA / COMPROMETIMENTO
USADAS E DESENVOLVIDAS PARA O ALCANCE DE RESULTADOS

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RESUMINDO
o conjunto de caractersticas desenvolvidas que resulta no encantamento com todos aqueles com que nos relacionamos. COMPETNCIA = SABER FAZER X QUERER FAZER

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OBJETIVOS GERAIS
HABILIDADE
Facilitar a transformao dos conceitos em prticas de gesto, utilizando tcnicas de seleo, avaliao e desenvolvimento dos profissionais baseadas em competncias, bem como, desenvolver a habilidade de valorizar as pessoas e o autoconhecimento para implementar melhor qualidade e responsabilidade nos relacionamentos, impactando de maneira positiva os negcios.

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OBJETIVOS GERAIS
ATITUDE
Desenvolver postura voltada valorizao do fator humano como grande diferencial das organizaes, abrindo canais de percepo, autoconscincia e posicionamento proativo na Gesto de Pessoas.

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PODER PESSOAL
ter em mos as rdeas da prpria vida.
ter auto-estima elevada. estar harmonizado e em equilbrio.

sair do pape de vtima e aceitar as coisas com elas so.

Tudo ao mesmo tempo

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TEMA 1 PROCESSO EVOLUTIVO DA

GESTO DE PESSOAS E O
SIGNIFICADO DO TRABALHO

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PESSOAS ATRAVS DA HISTRIA

Pr-histria Era Agrcola

Caador/guerreiro
Campons/escravo/ militar

Era Industrial
Era Tecnolgica

Profissional liberal/ empregado

Especialista Generalista/ Polivalente/ Capital Intelectual

Era do Conhecimento

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Revoluo Industrial

Revoluo Era do Revoluo Produtividade Administrao Conhecimento

De 1750 1880 130 anos

De 1880 1945 65 anos

De 1945 1990 50 anos

De 1990 ...

Fonte: Peter Drucker

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REVOLUO INDUSTRIAL
Conhecimento aplicado a ferramentas, processos e produtos;
Inveno da tecnologia (descrio de ofcios); Mudanas tcnicas trouxe demanda pelo capital (arteso no podia suprir) exigia concentrao da produo (fbrica), energia em grande escala (hidrulica ou vapor); Empreendimento capitalista, primeiro pblico depois privado; Sistema de fbricas e mquinas se alastrou;

Condies de trabalho ruins mas melhores do que no campo;

Trouxe melhorias nas condies de vida materiais.

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REVOLUO DA PRODUTIVIDADE
Conhecimento aplicado ao trabalho humano; Frederick Winslow Taylor; Todo trabalho manual, qualificado ou no poderia ser analisado e organizado pela aplicao do conhecimento; Maior impacto = treinamento (sistemas de aprendizado); 2 Guerra Mundial EUA aplicam a teoria de Taylor (treinamento); Trouxe um aumento da produtividade;

Aumento na taxa de crescimento e no padro de vida.

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REVOLUO DA ADMINISTRAO
Conhecimento aplicado ao conhecimento; At cerca 1950/1960 no era necessrio cursar uma Universidade; acesso a limitado n de pessoas (ricas ou excepcional e/ou brilhantes); Hoje basicamente no h acesso a uma renda de classe mdia sem diploma formal; Conhecimento formal obtido sistematicamente e numa escola; visto como recurso pessoal fundamental quanto como econmico; Transformao de conhecimento em novos conhecimentos e utilizar conhecimento para obter melhores resultados (eficcia).

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CARACTERSTICAS DA ERA DO CONHECIMENTO

Expanso tecnolgica;

Expanso da tecnologia da informao;

O fenmeno da globalizao transforma o mundo numa imensa aldeia global; Economia globalizada; Competitividade intensa e complexa; Capital financeiro substitudo pelo capital intelectual (mais importante do que o dinheiro o conhecimento sobre como us-lo e aplic-lo rentavelmente); O trabalho manual substitudo pelo trabalho mental;

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CARACTERSTICAS DA ERA DO CONHECIMENTO

Produtos e servios passam a ser continuamente ajustados s demandas e necessidades dos clientes; As organizaes passam a buscar em seus profissionais no s competncias tcnicas, mas tambm competncias humanas;

Surgem equipes multifuncionais de trabalho com atividades provisrias voltadas para misses especficas com objetivos definidos;
Aumento exponencial na velocidade, na complexidade e na imprevisibilidade das mudanas.

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ORGANIZAES - NOVAS FORMAS

Maior nfase no trabalho em equipes e em projetos multifuncionais Intensificao dos canais de comunicao laterais Conhecimento: fator-chave na gerao de valor Maior autonomia e responsabilidade

Conexes: redes intra e inter-organizacionais

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O SIGNIFICADO DO TRABALHO

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O SIGNIFICADO DO TRABALHO

POR QUE VOC TRABALHA?

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O SIGNIFICADO DO TRABALHO
latim TRIPALIARI = torturar ou TRIPALIUM = instrumento de tortura

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O SIGNIFICADO DO TRABALHO
Desde a expulso de Ado e Eva do paraso - trabalho = castigo, uma obrigao de ganhar a vida

Na cultura ocidental trabalho = preo que se tem a pagar para ter sucesso, status, poder / na pior das hipteses = sustento de si e da famlia Aceita-se as conseqncias desta relao: stress, cansao, tenses, doenas psicossomticas associadas ao trabalho

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O SIGNIFICADO DO TRABALHO

Realizao de coisas importantes Sentimento de fazer diferena Produo de valor

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TRABALHO SIGNIFICATIVO
Quando o trabalho, como uma atividade, no valorizado por si, raramente trabalhamos com real satisfao ou com um sentido de profunda realizao. O trabalho confere um grau de segurana e conforto material, mas... Ser que ajuda no seu desenvolvimento pessoal?

Permite o alcance de suas metas de vida?

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QUEM SOU EU
Quais so as minhas competncias? Quais so os meus valores?

Como o meu desempenho?

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PARA ONDE VOU ?

Estabelecer metas e prioridades
Definir estratgias de ao Definir prazos

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CARREIRA X SUCESSO SUCESSO

PROFISSIONAL

SOCIAL PESSOAL

FAMILIAR

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BASE PARA O SUCESSO

VISO OBJETIVO

REALIDADE

AO

EU
ENQUANTO FOCALIZAMOS O PASSADO OU O FUTURO, NUNCA LIDAMOS PLENAMENTE COM O PRESENTE E, ASSIM SENDO, ELE NUNCA NOS D UMA SATISFAO VERDADEIRA.

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CONSEQNCIAS DO AUMENTO DA CONSCINCIA:

O abandono ou sacrifcio de posies anteriores, que tinham adaptao relativamente assegurada, para posies novas, que abrigam regies desconhecidas. Isso pode gerar medo, insegurana, mas tambm pode nos levar a regies promissoras de novas e fascinantes regalias.

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RESUMINDO ...
Transformar a evoluo da carreira em oportunidades de desafio e aprendizagem Ser flexvel e estar aberto s oportunidades Desenvolver a identidade de empregador independente

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Desenvolver a capacidade de percepo e adaptao

Estar pronto para atender a demanda de profissionais altamente competentes

Manter a empregabilidade

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TEMA 2 A IMPORTNCIA DAS COMPETNCIAS PARA A GESTO EMPRESARIAL

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ETAPAS DA GESTO DE COMPETNCIAS

Planejamento
Estabelecer objetivos e metas a partir da inteno estratgica

Avaliao
Comparar resultados alcanados com resultados esperados Apurar os resultados alcanados

Identificar competncias necessrias

Inventariar competncias internas (atuais)

Captao
Selecionar competncias externas Admitir e integrar

Mapear o gap de competncias

Planejar a captao e/ou desenvolv. de competncias

Desenvolvimento
Definir o mecanismo de desenvolvimento Disponibilizar e orientar o aproveitamento

Fonte: Ienaga (1998), com adaptaes.

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ESTRATGIA DA GESTO POR COMPETNCIAS

V O N T A D E D E A P R E N D E R

CAPACITAR

RETER

ENCAMINHAR

INTEGRAR

Fonte: Eugnio Mussak

RESULTADOS

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DEFINIO DE COMPETNCIAS
DEFINIO DE COMPETNCIAS BSICAS DEFINIO DE COMPETNCIAS CRTICAS/ DIFERENCIADORAS

CARGO

COMPETNCIAS DA EMPRESA

COMPETNCIAS DO NEGCIO

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Exemplo - Indstria Farmacutica

COMPETNCIAS DO NEGCIO Qualidade Foco no cliente COMPETNCIAS DA EMPRESA Agilidade Inovao

CARGO REPRESENTANTE
COMPETNCIAS BSICAS COMPETNCIAS DIFERENCIADORAS

Qualidade Foco no cliente Agilidade Inovao

Relacionamento Comunicao Marketing Negociao

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COMPETNCIAS TCNICAS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES DE UMA ESPECIALIZAO REQUERIDA PARA A REALIZAO TCNICA DE UMA DETERMINADA OPERAO OU ATIVIDADE
Ex.: habilidade em clculos numricos, matemtica financeira, idiomas

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COMPETNCIAS COMPORTAMENTAIS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES EXPRESSOS NO COMPORTAMENTO INDIVIDUAL E QUE PERMEIAM OS CONTATOS INTERNOS E EXTERNOS DA EMPRESA
Ex.: Comunicao, iniciativa, orientao para aprender, autoconfiana,

tenacidade, tomada de decises, raciocnio crtico, proatividade, colaborao

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COMPETNCIAS CONCEITUAIS
CONJUNTO DE CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES QUE IMPACTAM NO BUSINESS, NAS TOMADAS DE DECISO MAIS AMPLAS, NO CONTEXTO DO MERCADO - CLIENTE, CONCORRENTE, FORNECEDOR - E DOS AMBIENTES INTERNO E EXTERNO.

Ex.: Viso global, planejamento estratgico, poltica internacional, macroeconomia

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COMPETNCIAS
CONCEITUAIS

TCNICAS

CH. OPER.
Adaptado de Hersey & Blanchard,1969

CH. MDIA

ALTA CHEFIA

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RVORE DAS COMPETNCIAS

agir com talento, capacidade e tcnica, obtendo resultados positivos. Conjunto de informaes que a pessoa armazena e lana mo quando precisa. Conjunto de valores, crenas e princpios, formados ao longo da vida, e que determinam nossas atitudes.

Fonte: Adaptado de Herbert Kellner

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TEMA 3
COMO SELECIONAR, AVALIAR E

DESENVOLVER PESSOAS

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SELEO POR COMPETNCIAS

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PRINCPIOS BSICOS
ESCOLHA
Relao Custo x Benefcio

RESPONSABILIDADE
... quando a gente sabe que tudo que acontece foi porque a gente quis assim.

MUDANA
... quando a gente assume a responsabilidade por uma escolha que no mais a melhor e troca.

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PROCESSO SELETIVO

Interno Externo

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FERRAMENTAS DE SELEO
Testes Dinmicas de grupo

Jogos
Simulaes Estudos de casos Entrevistas de seleo Avaliaes psicolgicas

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ENTREVISTA DE SELEO

Uma conversa entre duas pessoas, com o propsito de identificar a existncia das competncias traadas no perfil.

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MODELO DE COMPETNCIA

CAN DO? Pode fazer?

WILL DO? Quer fazer?

HOW FIT?

compatvel com a estrutura organizacional?

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PREMISSA DA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

COMPORTAMENTO PASSADO PREDIZ O COMPORTAMENTO FUTURO
Isso no significa que as pessoas so estticas e seu comportamento tambm, muito pelo contrrio, a melhor indicao encontrada para rever comportamentos futuros em situaes crticas do perfil de competncias que est sendo investigado.

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DIFERENCIAIS DA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

Investigao do comportamento passado do candidato planejada com base no perfil de competncias uma entrevista personalizada para cada perfil de competncia uma entrevista estruturada para cada processo seletivo Tipo de perguntas abertas e especficas, com verbos de ao no passado As perguntas so planejadas para obter respostas que tenham: Contexto (tem um contexto ou situao compreensvel)

Ao (deixam claro qual a ao tomada) Resultados (informam os resultados obtidos com a ao)

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DIFERENCIAIS DA ENTREVISTA COMPORTAMENTAL

S ACEITE:

Contexto ou situao Ao Resultado

O objetivo ser colher todos os comportamentos relevantes do histrico do candidato e classific-los para compreender e avaliar sua qualificao e capacitao para o cargo proposto. Tendo essas informaes completas, poderemos analisar suas competncias comparando-as com aquelas que foram definidas no PERFIL DE COMPETNCIA.

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VANTAGENS
Marketing da empresa vendendo imagem positiva a todos os clientes atendidos pela seleo

Maior garantia de sucesso

Mais foco e objetividade

Imagem de tica, profissionalismo e respeito pelo ser humano

Maior consistncia na identificao de comportamentos

Seleo baseada em competncias

Facilidade para avaliao de desempenho futuro

Boa adequao do profissional empresa e atividade a ser desempenhada

Diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos dos selecionadores

Turn over mais baixo e melhoria de produtividade

Fonte: Maria Rita Gramigna

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AVALIAO POR COMPETNCIAS

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PROCESSO
SUPERIOR IMEDIATO SUBORDINADO PARES CLIENTES AUTO AVALIAO

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PREMISSAS FUNDAMENTAIS
Definir claramente as competncias Identificar os comportamentos que reflitam as competncias Planejar e contratar resultados Acompanhar o desempenho

Dar feedback em reunio de avaliao

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INDICADORES DE DESEMPENHO
PESO

COMPETNCIA

EXCEDE AS EXPECTATIVAS Identifica e se envolve com as oportunidades e problemas do departamento; Ajuda sempre os colegas; Estabelece bom contato com os colegas. Escuta com ateno; Passa as informaes de forma clara; Reconhece as diferenas pessoais no processo de comunicao; Usa o melhor meio de comunicao.

ESPERADO

NECESSITA DE DESENVOLVIMENTO

TRABALHO EM EQUIPE
Inteno de se trabalhar de forma cooperativa

Ajuda sempre os colegas; Estabelece bom contato com os colegas.

A partir do direcionamento do supervisor ajuda os colegas.

COMUNICAO
Capacidade de ouvir, processar, e compreender a mensagem expressando-se com coerncia.

Escuta com ateno; Passa as informaes de forma clara.

Escuta com ateno; Passa as informaes quando o Supervisor solicita.

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DICAS PARA O AVALIADOR

Considere as diferenas individuais Observe os comportamentos continuamente Considere todo perodo de avaliao Mantenha o sigilo Seja imparcial Reconhea os pontos positivos Especifique claramente os pontos a melhorar Mantenha o mesmo tom de voz e o clima agradvel

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BENEFCIOS DA AVALIAO
Avalia a existncia das competncias identificadas no perfil Identifica os profissionais que necessitam de reciclagem e/ou aperfeioamento Oferece oportunidades aos profissionais de crescimento e desenvolvimento Facilita a mudana de comportamento e atitude D bases para a seleo interna

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FILTROS DA PERCEPO
FILTROS
Valores Crenas Objetivos Experincia s

PROCESSAMENTO INTERNO
Omisses Distores Generalizaes

EVENTOS EXTERNOS PERCEBIDOS PELOS SENTIDOS

REPRESENTAO INTERNA
Imagens Sons e Palavras Sensaes

APRESENTA INFORMAES
Verbais No Verbais

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ENTREVISTA DE AVALIAO
Planejar data e horrio para a entrevista em local sem interrupes Preparar-se para dar o feedback, munindo-se das informaes Iniciar com uma conversa informal Solicitar o parecer do avaliado quanto s suas competncias Fornecer seu parecer ao avaliado, em relao a cada competncia

Elogiar fortemente, quando necessrio

Elaborar em conjunto o Plano de Ao, respeitando as idias mtuas.

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FEEDBACK
FATOS X OPINIES
CONFIANA CREDIBILIDADE COMUNICAO ADULTA DVIDAS DESCRDITO ACHISMOS INFANTIS

FATOS

OPINIES

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FEEDBACK
Ferramenta de auto-conhecimento que ajuda o relacionamento interpessoal Permite trabalhar a percepo de si e dos outros Permite transformaes, a partir do contato com nosso lado desconhecido

Fator Humano

DICAS PRELIMINARES
Reconhea a necessidade de feedback Fornea tanto feedback positivo, como de melhoria Procure antes compreender o contexto Saiba quando e como fornecer feedback Saiba tambm como receb-lo

Fator Humano

COMO FORNECER FEEDBACK

Seja descritivo No use rtulos No exagere No faa julgamentos Fale em seu prprio nome Exprima a questo como declarao, no como pergunta Limite seu feedback ao que voc tem certeza Ajude as pessoas a ouvir e aceitar seus elogios, quando fornecer feedback positivo

Fator Humano

COMO RECEBER FEEDBACK

Respire Oua cuidadosamente Faa perguntas para melhor clareza

Reconhea os pontos positivos

Organize com calma o que voc ouviu No se justifique

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REFLEXES SOBRE O FEEDBACK

Feedback no julgamento. O julgamento causa diviso e separao. O bom feedback expressado sob a forma de sentimento, ato e suas conseqncias. O feedback expressado por meio do sentimento causa empatia e aproximao; coloque-se no lugar de quem o est recebendo.

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FEEDBACK
O QUE CERTO E O QUE ERRADO ?
Voc sempre perde documentos importantes. Voc inseguro. Voc no um bom colega de trabalho. Voc superficial na anlise. No dia 18 do ms passado voc esqueceu da reunio. Voc no emite sua opinio, quando est na equipe . Voc no tem nos ajudado, quando j estamos sobrecarregados de trabalho. Voc no checou os dados, antes de definir sua posio.

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DESENVOLVIMENTO POR COMPETNCIAS

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NECESSIDADES DE CAPACITAO
Necessidade de aquisio de Competncias

Matching

Competncias do Cargo Competncias do Indivduo

Excesso de Competncias

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ONDE OS EXECUTIVOS APRENDEM*

Com Chefes/ Relacionamentos 17%

Na Vida Pessoal / Fora do Servio 19%

Exerccio das atribuies 57%

Treinamentos / Outros Processos de Desenvolvimento 7%

Extrado do Center for Creative Leadership

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MODO DE APRENDIZAGEM
Vivncia, tentativa e erro Reflexo, meditao, intuio Interao, exemplo de outros Observao, estudo, grficos, livros

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FERRAMENTAS PARA APRENDIZAGEM

Menos Impacto de Desenvolvimento Mais

Treinamento Seminrios/ Leitura Vdeos

Desempenho de Papis

Feedback/ Coaching

Desenvolvimento in Loco

Oportunidade de assumir cargos demandantes

Estruturao de tcnicas e prtica

Imitao de Relacionamento Projetos Alcance uma tcnica ou com o Chefe Mximo de Participao de comportamento Atribuies uma ForaFeedback especficos Tarefa como Novos membro ou lder Conhecimentos Observao do discurso Situaes de posto em dificuldade prtica Cargo/ responsabilidade temporria

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AES DE DESENVOLVIMENTO
Cursos Seminrios Programas de desenvolvimento Estgios Leituras Coach Acompanhamento Participao em projetos especficos Participao em feiras

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PLANO DE AO
Competncias Requeridas Competncias Atuais Competncias a Desenvolver Aes/pessoas envolvidas Data Incio Fim

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TEMA 4
AUTOCONSCINCIA VERDADE, ESCOLHA, CO-RESPONSABILIDADE E SUCESSO

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A VIDA NA ZONA DE EXPANSO

M O R T A

C O N F O R T O

E X P A N S O

P N I C O

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A VIDA NA ZONA DE EXPANSO

Como posso ter mais controle sobre a minha vida? Como posso ser mais responsvel por mim mesmo?

Como posso tornar o meu trabalho mais gratificante?

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ENTO ...
Nova sensao de realizao pessoal Vantagem competitiva para voc e sua organizao E, acima de tudo: uma possibilidade de grande virada na sua vida

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ZONAS
MORTA: estagnados, desmotivados e sem dar conta de que pararam de crescer CONFORTO: satisfeitos e contentes e sua complacncia o que o impede de ser eficaz

EXPANSO: energizados, focados e pr-ativos

PNICO: reativos desesperados, desorientados e

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REFLEXO ...
Em que zona voc est?
Em que zona voc quer ficar?

Fator Humano

No que eu acredito: em causa e efeito ou destino, azar, circunstncias? INTERNO EXTERNO

AGENTE

VTIMA

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QUAL SUA ESCOLHA ?

SER AGENTE OU VTIMA?

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O CASO ALESSANDRO ZANARDI

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SOBRE O PILOTO:
Italiano, 35 anos, 14 anos em pistas de alta velocidade, defendeu a escuderia Williams, bicampeo mundial na Frmula Mundial, antiga Indy.
Em 15/09/2001, no GP de Lausitz, Alemanha, teve seu carro atingido por outro a 320 quilmetros por hora. Sobreviveu, porm, teve suas duas pernas amputadas.

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ENTREVISTA : ALESSANDRO ZANARDI

Revista Veja, Ed. Abril - ed.1736, ano 35, no.4, 30/01/2002 Reprter: Logo depois de deixar o hospital, o senhor declarou que gostaria de voltar a pilotar. Ainda pensa assim?

Fator Humano

ESCOLHAS...
Zanardi: No. Correr de novo no exatamente o que importa. Primeiro, porque muito difcil saber o que possvel ou no. Meu sonho que um dia eu consiga melhorar tanto minha condio, que eu possa voltar a fazer minha escolha. Voltar a ter capacidade de escolher se eu quero correr ou no. A capacidade de escolha daquelas ddivas s quais no damos valor. Mas o que faz a vida valer a pena. Isso o principal para todo ser humano.

Fator Humano

Zanardi est de volta dois anos depois

No dia 11 de maio de 2003, na etapa alem da Cart, Zanardi, com um Reynard adaptado, completou as voltas que lhe ficaram faltando no GP em que sofreu o acidente e mostrou-se rpido como nos bons tempos. No dia 19 de outubro de 2003, o piloto italiano disputou a ltima corrida do campeonato europeu de Gran Turismo, no veloz circuito de Monza, em um BMW adaptado.

Fator Humano

REFLEXO ...
O que voc est fazendo na sua vida, para ter energia?
O que lhe d paixo na vida fora do trabalho? Quanto tempo por semana passa com sua paixo?

Fator Humano

Qual a paixo da sua vida, fora da esfera de trabalho,famlia e relacionamento com amigos, que lhe d a fora interna que voc precisa?

O que voc faz, s para si mesmo, que lhe d paixo?