Estratégias Corporativas - Versão Final 12 de Setembro

Etapa 4 Definio de Objetivos
1
Objetivos no Nvel Corporativo
Objetivos no Nvel das Unidades de Negcio
Objetivos no Nvel funcional
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

CONSELHO / ACIONISTAS
LPA, G.Dvida, G.Caixa
METAS GERENTES REAS

UG - 2 RODADA
Produtividade, CPP, CPV, Despesas,Perdas
PRESIDENTE
Volumes,Oramento Dvida,EBITDA Cia
METAS SUPERVISO
DESDOBRAMENTO DIRETORIA UGB - 3 RODADA
Produtividade, consumos e perdas linhas
METAS DIRETORIAS
EBITDA,Volume,Custos,Despesas
ICS OPERAO
Produtividade,Consumos e perdas
METAS GERENTE 1 linha

Volumes regionais, CPVr, Preo, Despesas
Unidade - 1 RODADA
METAS GERENTES 2 linha

Volumes locais,CPP,CPV,Despesas locais
Balanced Scorecard
Excelente ferramenta que busca a convergncia empresarial, em todos seus nveis, na busca pelo atendimento das metas estratgicas da empresa.
NVEIS DA ESTRATGIA
Corporativa
Unidade de Negcio
Funcionais
Estratgia Corporativa
DEFINIO
a estratgia que a alta administrao formula para toda a empresa. (Wright, Kroll e Parnel, 2000)
DEFINIES
o Plano Geral para uma empresa diversificada que trata de duas questes diferentes: 1) Em que negcios a empresa deve competir? 2) Como a sede corporativa deve gerenciar o conjunto das Unidades de Negcio? o elemento que faz com que o todo corporativo seja superior a soma das partes. (Porter, 1999)
Estratgias Corporativas
Estratgia de Crescimento
Quando a empresa dispor de recursos ou tiver oportunidades que lhe permitem aumentar sua participao de mercado e o seu valor junto aos investidores.
Estratgia de Estabilidade
A empresa visar concentrar suas foras na melhoria da produtividade e inovao das empresas existentes; Custos de crescimento forem maiores que os benefcios gerados Houver crescimento lento do setor
Estratgia de Liquidao
Quando o desempenho das unidades de negcio de uma empresa est abaixo do esperado ou est colocando em risco a sobrevivncia da empresa
QUANDO ADOTAR ?
QUANDO ADOTAR ?
Tipos de Estratgias de crescimento
Tipos de Estratgias de Crescimento

Estratgias de Crescimento Intensivo
Penetrao de Mercado (Produtos atuais x mercados atuais) Desenvolvimento de mercado (Produtos atuais x mercados novos) Desenvolvimento de produtos (Produtos novos x mercados atuais) Diversificao (Produtos novos x mercados novos)
Estratgias de Crescimento Integrativo

Integrao Horizontal Integrao vertical das empresas relacionadas das empresas no relacionadas Para trs Para frente Fuses Aquisio De participao controladora De participao no controladora Alianas Estratgicas Ciso
4
COMPONDO A SUA ESTRATGIA

INTENSIVAS
Produtos atuais em mercados atuais. Produtos atuais em mercados novos
INTEGRATIVAS
ESTRATGIA Fuses - Antarctica
Aquisies Cintra Gatorade Quilmes ...
Produtos novos em mercados atuais.
Diversificao horizontal relacionada
Alianas Quilmes Pepsico
Diversificao Horizontal no relacionada
Estratgia de Crescimento Interno

Medidas de Crescimento
Valor Valor
Faturamento Vendas Fora de Trabalho Produtividade
Produo
Opes de Estratgias de Crescimento Intensivo
Estratgias de Crescimento Intensivo

Opes Estratgicas
1. Penetrao de Mercado 2. Desenvolvimento de mercado Linha de produtos 3. Desenvolvimento de produtos Categorias Itens de categoria 4. Diversificao Marca Ponto de Venda
Objetivos
Aumento de market share e volume de vendas:
Estratgia de Crescimento Intensivo

1
Estratgia de Penetrao
Aes Funcionais
Produtos atuais x mercados atuais
Incremento dos servios Poltica de Preo Promoo de vendas Parceria com os distribuidores Fortalecimento das vendas por canal
Estratgia de Penetrao de mercado

1
Poltica de preo diferenciada para o Grandes eventos (carnaval, So Joo), promoo de vendas,parceria com distribuidores locais e fortalecimento do canal supermercados e micro-varejo

2
Estratgia de Desenvolvimento de Mercado
Aes Funcionais
Produtos atuais x Mercados novos
Expanso do nmero de canais de distribuio atuando em novas praas Prospeco de novos clientes em mercados emergentes
Estratgia de Desenvolvimento de Mercado caso Ambev

1
Busca contnua pela entrada em novos mercados.

3
Estratgia de Desenvolvimento de Produtos
Aes Funcionais
Produtos novos x Mercados atuais
Lanamento de novos produtos e novas marcas Ampliao das linhas de produtos para cima/baixo Extenso de linhas de produtos Extenso de marca
Estratgia de Desenvolvimento de Produtos caso Skol

1
Desenvolvimento de novas embalagens.
Estratgia de Desenvolvimento de
produtos caso Ambev

1
Desenvolvimento de novos produtos e lanamentos de marcas mundiais.

4
Estratgia de Diversificao
Diversificao Horizontal Relacionada
Abertura ou aquisio de empresas por meio de transferncia ou partilha de recursos e competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical
Diversificao Horizontal No Relacionada

Abertura ou aquisio de empresas com diferentes competncias essenciais, o que limita tanto sua transferncia como uma maior sinergia de recursos.

4
DIVERSIFICAO HORIZONTAL RELACIONADA

CASO AMBEV
BRASIL Adquiriu a Cintra e Bavaria

4

CASO AMBEV
AMRICA DO NORTE (Canad) Adquiriu a Labatt, segunda maior cervejaria, transformando-a em primeira marca na regio.

4

CASO AMBEV Aquisies na Amrica do Sul
1. Quilmes, maior cervejaria Argentina 2. Paysandu no Uruguai 3. Cervejaria Nacional Dominicana no Caribe 4. Riviera no Peru 5. Cervejaria Sul-americana no Equador 6. Dnamo na Venezuela.

4

Diversificao Horizontal Relacionada
O Conselho Administrativo de Defesa Econmica (Cade) aprovou hoje a compra da Gatorade pela AmBev mas, para evitar concentrao de mercado, determinou a venda da Marathon. Em 2001, a AmBev adquiriu da Pepsico o direito de produzir e comercializar o isotnico Gatorade. Como j era dona do Marathon, ficou com as duas marcas lderes do mercado de isotnicos no Brasil. Antes da aquisio, a Marathon tinha 17,42% do mercado e a Gatorade, 76,83%. Depois da compra, a concentrao total de mercado de isotnicos na AmBev ficou em torno de 94%.

4
HORIZONTAL RELACIONADA
Diversificao Horizontal Relacionada Com a expanso da classe C e o aumento de renda da populao brasileira, a AmBev enxergou novas oportunidades de negcios. Primeira empresa a desenvolver o segmento de franquias de bebidas no Brasil, a companhia disponibiliza agora o Nosso Bar, uma franquia popular, destinada aos micro e pequenos empreendedores. (projeto lanado em novembro de 2007)

4
HORIZONTAL NO RELACIONADA
Diversificao Horizontal No Relacionada
O portal Agrega fruto dos investimentos de duas das maiores companhias do pas, a Souza Cruz e a AmBev. um portal de compra de materiais e servios indiretos, ou seja, tudo aquilo que uma empresa no utiliza em seu produto final. A lgica reunir um grande nmero de compradores e, com isso, conseguir melhores preos e condies de pagamento para materiais de escritrio, servios de limpeza, computadores e assim por diante. Em troca, o portal fica com uma porcentagem -- algo como 5% -- da transao.

4
A estratgia vista pelo presidente

O sucesso pode ser explicado pela combinao de aes pontuais adotadas ao longo do ano, disse DINHEIRO Joo Castro Neves, presidente da AmBev. Para continuar crescendo, Castro Neves atuou em trs frentes. Manteve os investimentos do perodo, que atingiram a marca recorde de R$ 2,6 bilhes, reforou a presena em mercados considerados estratgicos, como o Centro-Oeste e o Nordeste, e apostou em novos produtos e embalagens diferenciadas. O foco foi nos vasilhames inovadores e capazes de fidelizar os consumidores, como as embalagens retornveis. No total, foram 20 aes nesses campos, incluindo a fabricao e distribuio da Budweiser e o lanamento do Fusion Energy Drink, energtico base de guaran.

4
MARKET SHARE

4
RESULTADOS
Estratgias X Gerao de valor

4
CRIAR VALOR O OBJETIVO

GERAO DE VALOR
Estratgias X Gerao de valor

4
CRIAR VALOR O OBJETIVO

4
Estratgia de Diversificao MARCOPOLO (POMO3)

Diversificao Horizontal Relacionada (Detm outras empresas de produo de peas automotivas) e No Relacionada ( Banco Mono).

4
MARCOPOLO (POMO3)
4
MARCOPOLO (POMO3) INDICADORES FINANCEIROS

Oscilaes
Dia Ms 30 dias 12 meses 2012 2011 -1,52% 1,04% 9,60% 77,98% 51,33% 7,19%
Indicadores fundamentalistas
?P/L ?P/VP ?P/EBIT ?PSR ?P/Ativos ?P/Cap. Giro 13,18 3,58 10,20 1,20 1,23 6,06 ?LPA ?VPA ?Marg. Bruta ?Marg. EBIT ?Marg. Lquida ?EBIT / Ativo 0,74 2,71 21,4% 11,7% 9,1% 12,0%
2010
2009 2008 2007
117,46%
113,18% -53,26% 41,54%
?P/Ativ Circ Liq

?Div. Yield ?EV / EBIT ?Giro Ativos ?Cres. Rec (5a)
102,12
4,0% 11,82 1,03 14,5%
?ROIC
?ROE ?Liquidez Corr ?Div Br/ Patrim
17,9%
27,1% 1,44 1,26

4
CIA DE CONCESSES RODOVIRIAS

4
Estratgia de Diversificao CCR (CCRO3)

Diversificao Horizontal Relacionada (Detm outras empresas do ramos de concesso de rodovias e pontes) e No Relacionada ( Dona da Samm empresa de transmisso de dados de alta velocidade).
4
CIA DE CONCESSO RODOVIRIA (CCRO3) INDICADORES FINANCEIROS

Oscilaes Dia Ms 30 dias 12 meses 2012 2011 2010 2009 2008 2007 1,06% 2,08% 0,22% 51,21% 48,85% 7,86% 23,15% 77,95% -9,46% -6,39% Indicadores fundamentalistas ?P/L ?P/VP ?P/EBIT ?PSR ?P/Ativos ?P/Cap. Giro ?P/Ativ Circ Liq ?Div. Yield ?EV / EBIT ?Giro Ativos ?Cres. Rec (5a) 29,90 8,88 12,75 6,06 2,31 -13,43 -3,92 2,5% 15,28 0,38 22,1% ?LPA ?VPA ?Marg. Bruta ?Marg. EBIT ?Marg. Lquida ?EBIT / Ativo ?ROIC ?ROE ?Liquidez Corr ?Div Br/ Patrim 0,61 2,05 58,5% 47,6% 20,5% 18,1% 20,8% 29,7% 0,46 2,17

4
Hering (HETG3)

4
Estratgia de Diversificao Hering (HETG3)

Diversificao Horizontal Relacionada (Detm outras empresas do ramo textil) e No Relacionada ( Possui a VH servios de construo civil).

4
A estratgia Hering
A estratgia de negcio da Cia Hering tem como objetivo o desenvolvimento de suas quatro marcas atravs de planos de crescimento, focados no posicionamento, gesto , distribuio e comunicao de marketing para as mesmas.

4
A estratgia Hering
Para a marca Hering, principal ativo da Companhia, o plano estratgico iniciado em 2007, com o lanamento da coleo de Alto Vero vm demonstrando resultados expressivos por 12 trimestres consecutivos. Este plano contempla i) o reposicionamento dos preos; ii) ajustes nas colees para melhor atender ao pblico alvo; iii) expanso da rede de lojas Hering Store dentro de um modelo arquitetnico diferenciado e iv) aumento no nmero de clientes multimarcas. Aliado a isso, as campanhas de marketing, o carto de crdito Hering Store e a loja virtual da marca (Hering WebStore) tambm so responsveis pelo crescimento da marca.

4
A estratgia Hering Kids

Para as marcas infantis da Empresa (PUC e Hering Kids), o plano de crescimento, iniciado em 2010 contempla o posicionamento das marcas em linha com o mercado alvo de cada uma, ajustes no sortimento dos produtos e faixas de preos e investimentos em campanhas de marketing voltadas ao pblico infantil. Foram lanadas at o final de 2011 cinco lojas piloto da marca Hering Kids, com formato de loja exclusiva e com um corner para a marca PUC.

4
A estratgia dzarm.
A dzarm. tambm foi alvo de um plano de reposicionamento para alinhar os produtos ao conceito jeans casual da marca. Este plano foi iniciado em 2009 e tambm focou na qualificao da rede de distribuio e campanhas de marketing voltadas ao pblico jovem, antenado em moda. Em 2010 foi inaugurada uma loja piloto exclusiva para a dzarm. e para 2012 est previsto investimento em novas lojas no intuito de continuar desenvolvendo a marca.
4
HERING (HGTX3) ALGUNS INDICADORES FINANCEIROS

Oscilaes Dia -1,91% Indicadores fundamentalistas ?P/L 22,35 ?LPA 1,97
Ms
30 dias 12 meses 2012 2011 2010 2009 2008 2007
-0,02%
7,92% 27,42% 37,81% 21,05% 183,30% 285,95% -24,84% 122,07%
?P/VP
?P/EBIT ?PSR ?P/Ativos ?P/Cap. Giro ?P/Ativ Circ Liq ?Div. Yield ?EV / EBIT ?Giro Ativos ?Cres. Rec (5a)
9,71
17,91 5,04 6,48 13,59 16,33 2,5% 17,40 1,29 36,3%
?VPA
?Marg. Bruta ?Marg. EBIT ?Marg. Lquida ?EBIT / Ativo ?ROIC ?ROE ?Liquidez Corr ?Div Br/ Patrim
4,55
47,8% 28,1% 22,5% 36,2% 53,5% 43,4% 2,89 0,04
Observao
+
Formas de Aquisio
Aquisio de participaes controladoras Aquisio de participaes no controladoras
DEFINIO Transao financeira em que o controle da empresa no transferido com a compra das aes.
DEFINIO Transao financeira em que o comprador obtm o controle acionrio da empresa.

TIPO DE AQUISIO Compra de 100% das aes Participao majoritria > 50% Participao adicional (30% + 21%)
TIPO DE AQUISIO Participao acionria < 50% do Capital
Estratgias Corporativas
Opes de Estratgia de Crescimento Integrativo
Estratgia de Crescimento Integrativo

Definio
Estratgia de Fuso
quando duas empresas juntam suas operaes e deixam de existir isoladamente, dando origem a uma terceira nova empresa.
Estratgia de Fuso: caso DPSP (

Drogaria Pacheco
Fundada em 1892 no Rio de Janeiro
Controlador: Famlia Barata PDVs: 343 lojas rea de atuao: Rio de Janeiro, So Paulo, Minas Gerais, Esprito Santo
)
DPSP
Fundada em 2011 em So Paulo
Controladores: 51% da Drogaria Pacheco 49% da Drogaria So Paulo PDVs: 691 lojas
Drogaria So Paulo
Fundada em 1943 em So Paulo
Controlador: Famlia Carvalho PDVs: 348 lojas rea de atuao: So Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia
rea de Atuao: So Paulo, Rio de Janeiro Minas Gerais Bahia
Estratgia de Fuso: caso DPSP

Vantagens da Fuso
( Drogarias Pacheco + Drogaria So Paulo) Pequena sobreposio de lojas Culturas organizacionais muito parecidas As famlias se relacionavam h 30 anos Deciso mtua de compartilhar o controle da nova empresa DPSP por 20 anos Faturamento de 4.4 bilhes em 2011 Market Share: 8,6%
Concorrente da DPSP
Controle Acionrio 57% da Drogasil 43% da Droga Raia Faturamento: 4,1 bilhes Market Share 8,3%
PDVs: 700 lojas
rea de Atuao: So Paulo, Rio de Janeiro Minas Gerais, Distrito Federal Gois, Paran, Santa Catarina Rio Grande do Sul
Estratgia Corporativa da Hyundai Elevator no Brasil
Estratgia de Fuso
Estratgia Corporativa da Hyundai Corporation no Brasil
Estratgia de Fuso
Hyundai Elevator Wollk

Perfil dos parceiros
A Wollk considerada uma empresa de pequeno porte, com capacidade de produo de 400 elevadores por ano. A fuso com a empresa coreana deve ampliar a carta de clientes da empresa pernambucana. Hoje, a Hyundai detm 0,8% do mercado nacional no segmento de elevadores. O faturamento anual do grupo Hyundai de R$ 120 bilhes.

A fuso entre a Hyundai Elevators e a Wollk Elevadores
Objetivo
Conquistar uma fatia de 20% do mercado em cinco anos.
Motivaes da fuso
Mercado de elevadores no Brasil est em crescimento. Setor movimenta anualmente cerca de R$ 3 bilhes. A entrada da Hyundai Elevadores Wollk em operao deve ter como efeito, o aumento do padro tecnolgico dos elevadores e das escadas e esteiras rolantes.

Motivaes da fuso A escolha da Wollk vai ajudar o crescimento do grupo Hyundai Corporation no Brasil. Wollk conhece o mercado de elevadores e j tem o Know-how de vendas e instalaes de produtos; A Hyundai em tecnologia e desenvolve produtos a Wollk vai deixar de ser produtora de elevadores para ser montadora da Hyundai.

ETAPA 1
Um acordo de transferncia de tecnologia em produtos completely knock down, ou, inteiramente desmontados.
Na planta industrial localizada na Zona Norte do Recife, a Hyundai Elevadores Wollk ir montar e adaptar os equipamentos, para posterior instalao nas obras de seus clientes.
ETAPA 2
Na fase seguinte, a partir de 2013, a fbrica passar a produzir tambm componentes dos elevadores, nacionalizando parte da linha de produo. Para isso, esto estimados investimentos na ordem de US$ 15 milhes.

Novo mix de operaes
Montagem e adaptao dos equipamentos instalao de elevadores e outras solues de movimentao: Esteiras Escadas rolantes Sistemas de automao logstica Sistemas de estacionamento de veculos Sistemas de movimentao de aeroportos com a tecnologia da Hyundai Corporation
Movimentos Estratgicos
Assinatura de um protocolo de intenes com o governo do Rio Grande do Sul visando implantao de uma fbrica no municpio gacho de So Leopoldo.
Mesmo com a construo de uma unidade da Hyundai Elevators no Brasil, a comercializao, instalao, manuteno e assistncia tcnica da marca continuam sob a responsabilidade da Hyundai Elevadores Wollk.

DEFINIO
Estratgia de Incorporao
quando uma empresa absorve as operaes de outra que deixa de existir
Exemplo de Estratgia de Incorporao

A CCR (Cia de Concesses Rodovirias), incorporou a empresa Actua Servios Compartilhados LTDA, em 13 de maio de 2010 Objetivo: Simplificao da gesto dos seus ativos (Reorganizao societria do grupo)

A Tele celular Sul S.A (TSU) incorporou a Tele celular Nordeste participaes(TND), em 31 de maio de 2004, dando origem a uma nova holding, integrando a operao das duas empresas, que so controladas pela TIM Brasil.

Em 1999, a Cia. Hering, fundada em 1888, e transformada em sociedade por aes em 1929, foi incorporada pela sua controladora, Hering Txtil S.A, na busca pela reestruturao do passivo financeiro e operacional. (Simplificao)

DEFINIO quando uma empresa dividida, surgindo da uma nova empresa. o caso das empresas que querem separar os negcios em unidades independentes.
Estratgia de Ciso
Exemplo de Estratgia de Ciso

A CCX, mineradora de carvo do Grupo EBX, que nasceu da ciso da MPX, recebeu investimentos de 186 milhes no primeiro semestre de 2012. A PortX, oriunda da ciso da LLX logstica, sofre valorizao de mais de 500% na bolsa.
Grupo EBX

DEFINIO Estratgia de parceria em que duas ou mais empresas realizam um projeto especfico de cooperao em determinada rea de negcio
Aliana Estratgica

A Rede varejista mineira, Ricardo eletro (1989), esta desenvolvendo uma aliana estratgica com as lojas Insinuante, de origem do interior da Bahia (1959), afim de buscar crescimento na regio Nordeste.
Aliana Estratgica

DEFINIO Empreendimento de dois ou mais scios em uma nova empresa, sendo que os scios continuam a existir em suas operaes independentes. diferente de um acordo comercial em que no existe a criao de uma empresa.
Estratgia de Joint venture

A Cosan empresa sucroalcooleira adquiriu a rede ESSO em 2008, que em conjunto com a SHELL , est formando a Razem. O presidente da nova empresa, a Razem, foi orientado para substituir a marca ESSO, por Shell, pois, um dos acionistas da razem dono da bandeira Shell no mundo.
Estratgia de Joint venture

DEFINIO
Estratgia de Integrao horizontal
Consiste em uma estratgia de crescimento baseada na aquisio, ou no exerccio de algum tipo de controle sobre alguns de seus competidores.
Estratgia de Integrao horizontal

Observao Ocorre quando a empresa adquire uma empresa semelhante, do mesmo ramo de atividade, competidora sua ou no. Exemplo A fuso de duas fbricas de cerveja um exemplo tpico de integrao horizontal

DEFINIO
Estratgia de Integrao Vertical Relacionada

.
Aquisio de empresas por meio de transferncia ou partilha de recursos e competncias essenciais semelhantes ou complementares no canal de distribuio vertical
Pas de origem China
Fundao 1984
Fundador Liu Chuanzhi
Sede Mundial Carolina do Norte/ Hong Kong Valor de mercado 48,6 Bi Escopo e Share 160 pases com 10,4 % de Market Share
CEO Yang Yuanqing
Faturamento US $ 16,6 Bi ] Setor
Lucro (2010) US$129,4 Mi Mix de Produtos Notebooks Servidores Softwares Impressoras Monitores Produto Estrela Notebook thinkpad
Colaboradores
23.000
Eletrnico
Ranking 4 Maior produtor mundial
Proprietrio da Marca Le novo Group Limited
Movimentos Estratgicos da LENOVO no Brasil

Intento Estratgico
Se tornar a maior companhia de computadores no Brasil posio que atualmente ocupada pela Positivo Informtica.
Estratgia Corporativa da Lenovo no Brasil

Aquisio da CCE por R$ 300 milhes
Estratgia de Integrao Vertical Relacionada

DIGIBOARD ELETRNICA Produtora de placas eletrnicas e painis de cristal lquido e LED
DIGIBRS
Detentora da marca CCE e que monta produtos como computadores, TVs e celulares
DUAL MIX

DECISO CORPORATIVA A equipe de administrao do grupo brasileiro, comandado pelo fundador Roberto Sverner, ser mantida e a empresa no v necessidade de demisses por causa da complementaridade dos negcios das duas companhias. RESULTADOS ESPERADOS Com a aquisio, a Lenovo, que no Brasil est voltada mais ao segmento corporativo, afirma que vai quase dobrar sua participao de mercado em PCs no pas, adicionando celulares e televisores sua linha de produtos.

RESULTADOS ESPERADOS COM A AQUISIO DA CCE Quase que dobrar sua participao de mercado em PCs no pas, adicionando celulares e televisores sua linha de produtos. Diminuir o custo de produtividade no Brasil

RESULTADOS ESPERADOS COM A AQUISIO DA CCE Com a soma de sua participao com a da CCE, a Lenovo chega ao terceiro lugar no Brasil e a liderana mundial no mercado de computadores. Observao: A lder HP no segundo trimestre de 2012, vendeu apenas 200 mil unidades a mais que a Lenovo no Mundo.
Marketi Share da Lenovo no Brasil

Vendas
Positivo
15,6%
HP
9% 68,4% 7%
Lenovo+CCE
Outros

Investir na CCE vale a pena? Para a concorrncia
A HP e a Dell se afastaram do segmento de mercado de PCs e focaram no segmento dos TABLETs.

De acordo com o IDC, no segundo trimestre de 2012 comparado com 2011, houve uma retrao de demanda de 0,1% nos PCs e um salto de 66,2% nos TABLETs.

Investir na CCE vale a pena? Para a concorrncia
A HP e a Dell se afastaram do segmento de mercado de PCs e focaram no segmento dos TABLETs.

De acordo com o IDC, no segundo trimestre de 2012 comparado com 2011, houve uma retrao de demanda de 0,1% nos PCs e um salto de 66,2% nos TABLETs.

Investir na CCE vale a pena? Para a Lenovo A empresa vai buscar ganhos de economia de escala Enquanto o foco dos concorrente para os servios a Lenovo prioriza o Hardware. A CCE pecou muito na dcada de 90 por ser muito verticalizada, fazendo da embalagem at a pesquisa tecnolgica.

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)
Positivo(POSI3) Volume de vendas no mercado

4
Positivo(POSI3) Posicionamento no mercado

4
Positivo(POSI3) Posicionamento no mercado
Positivo - Posicionamento no canal de distribuio
Positivo - Posicionamento no canal de distribuio

4
Positivo Crescendo com a classe C no Brasil

4

4

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)

4
Positivo(POSI3)
Indicadores fundamentalistas -1,85% -2,75% -5,53% ?P/L ?P/VP 7,31 0,73 ?LPA ?VPA ?Marg. Bruta ?Marg. EBIT ?Marg. Lquida ?EBIT / Ativo ?ROIC ?ROE 0,72 7,21 25,4% ?Setor 3,3% ?Subsetor 3,0% 4,9% 6,9% 10,0% ?Valor de mercado ?Valor da firma 465.340.000 588.879.000 ?lt balano processado ?Nro. Aes 30/06/2012 87.800.000 Papel ?Tipo ?Empresa POSI3 ON NM POSITIVO INF ON NM Computadores e Equipamentos Computadores e Equipamentos ?Cotao ?Data lt cot ?Min 52 sem ?Max 52 sem 5,30 11/09/2012 4,97 7,60
Oscilaes Dia Ms 30 dias
?P/EBIT 6,67 ?PSR 0,22
12 meses -5,19% 2012 2011 2010 2009 2008 2007 -8,30% -38,51% -54,92% 230,95% -83,46% 85,80%
?Vol $ md (2m) 1.207.780
?P/Ativos 0,33 ?P/Cap. Giro ?P/Ativ Circ Liq ?Div. Yield ?EV / EBIT ?Giro Ativos ?Cres. Rec (5a) 1,01 1,45 0,0% 8,44 1,48 5,2%
?Liquidez 1,72 Corr ?Div Br/ 0,34 Patrim
Dados Balano Patrimonial ?Ativo 1.415.440.000 ?Disponibilidades 89.443.000 ?Ativo Circulante 1.102.200.000 Dados demonstrativos de resultados ltimos 12 meses ?Receita Lquida 2.090.490.000 ?EBIT 69.803.000 ?Lucro Lquido 63.638.000
?Dv. Bruta ?Dv. Lquida ?Patrim. Lq
212.982.000 123.539.000 633.398.000
ltimos 3 meses ?Receita Lquida 522.583.000 ?EBIT 16.106.000 ?Lucro Lquido 1.599.000

4
Positivo(POSI3) A UM PASSO DE SUA VENDA !!!

Aes da Positivo sobem Os papis da empresa fecharam o prego desta segunda com alta de 6,38%, aps o presidente mundial da chinesa Lenovo afirmar que no desistiu de comprar uma concorrente no Brasil
No comando da Lenovo, a maior fabricante de computadores da China e a quarta do ranking mundial, Read sabe como dura a briga para ganhar espao num ringue disputado por outros gigantes, como HP, Acer e Dell.

4
A expanso da LENOVO

DEFINIO
Estratgia de Integrao Vertical No Relacionada
Aquisio de empresas com diferentes recursos e competncias essenciais, o que limita o seu compartilhamento e sua transferncia entre unidades

DEFINIO
Estratgia de Integrao para Frente
quando a empresa decide estender suas operaes na cadeia de valor assumindo como FORNECEDOR tambm a responsabilidade pelo processo de distribuio dos produtos e servios.

DEFINIO
Estratgia de Integrao para Trs
quando a empresa decide estender suas operaes na cadeia de valor assumindo como DISTRIBUIDOR a responsabilidade pelo processo de fornecimento dos produtos e servios.
Estratgia de Estabilidade
Para empresas que atuam em mais de um setor Manuteno do conjunto atual de empresas sem incrementos significativos nos resultados Para empresas que atuam em um nico setor Manuteno das mesmas operaes sem busca de um crescimento significativo nas receitas, no volume de vendas ou no tamanho da empresa
Estratgia de Reduo
Estratgia de Reviravolta (Turnaround)
Estratgia para tornar a empresa mais enxuta e eficaz. Aes para eliminar resultados no lucrativos, diminuir ativos e reduzir o tamanho da estrutura e da fora de trabalho, cortar custos excessivos e reconsiderar as linhas de produtos e servios e os grupos de clientes da empresa visando maior
Estratgia de Desinvestimento
Ocorre quando a empresa vende ou faz uma separao parcial (spin-off) de uma de suas unidades de negcio.
Aplicado para os casos da UEN apresentar resultados ruins ou deixar de se adequar ao perfil estratgico da empresa.
retorno.

Estratégias Corporativas - Versão Final 12 de Setembro

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Estratégias Corporativas - Versão Final 12 de Setembro

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Etapa 4 Definio de Objetivos

Objetivos no Nvel das Unidades de Negcio

Objetivos no Nvel funcional

GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES

METAS GERENTES REAS

Volumes,Oramento Dvida,EBITDA Cia

METAS GERENTE 1 linha

METAS GERENTES 2 linha

Tipos de Estratgias de crescimento

Tipos de Estratgias de Crescimento

Estratgias de Crescimento Integrativo

COMPONDO A SUA ESTRATGIA

Produtos novos em mercados atuais.

Diversificao horizontal relacionada

Alianas Quilmes Pepsico

Diversificao Horizontal no relacionada

Estratgia de Crescimento Interno

Opes de Estratgias de Crescimento Intensivo

Estratgias de Crescimento Intensivo

Estratgia de Crescimento Intensivo

Produtos atuais x mercados atuais

Estratgia de Penetrao de mercado

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Desenvolvimento de Mercado

Produtos atuais x Mercados novos

Estratgia de Desenvolvimento de Mercado caso Ambev

Busca contnua pela entrada em novos mercados.

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Desenvolvimento de Produtos

Produtos novos x Mercados atuais

Estratgia de Desenvolvimento de Produtos caso Skol

Desenvolvimento de novas embalagens.

produtos caso Ambev

Desenvolvimento de novos produtos e lanamentos de marcas mundiais.

Estratgia de Crescimento Intensivo

Diversificao Horizontal No Relacionada

Estratgia de Crescimento Intensivo

DIVERSIFICAO HORIZONTAL RELACIONADA

BRASIL Adquiriu a Cintra e Bavaria

Estratgia de Crescimento Intensivo

DIVERSIFICAO HORIZONTAL RELACIONADA

Estratgia de Crescimento Intensivo

DIVERSIFICAO HORIZONTAL RELACIONADA

Estratgia de Crescimento Intensivo

DIVERSIFICAO HORIZONTAL RELACIONADA

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Crescimento Intensivo

A estratgia vista pelo presidente

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgias X Gerao de valor

CRIAR VALOR O OBJETIVO

Estratgias X Gerao de valor

CRIAR VALOR O OBJETIVO

Estratgia de Crescimento Intensivo

Estratgia de Diversificao MARCOPOLO (POMO3)

Estratgia de Crescimento Intensivo

MARCOPOLO (POMO3) INDICADORES FINANCEIROS

?P/Ativ Circ Liq

Estratgia de Crescimento Intensivo

CIA DE CONCESSES RODOVIRIAS

Estratgia de Crescimento Intensivo