PROF.

TELMA SILVA Aula 04

 Ajudam o decisor a entender o problema Criam condies de visualizar o problema de forma holstica Ajudam a identificar alternativas Mostram todas as alternativas ao mesmo tempo Exigem muito da intuio, percepo, experincia etc. do(s) decisor(es)

BRAINSTORMING OU BRAINWRITING
Todos os membros do grupo devem participar. Quanto mais idias surgirem, melhor. Nenhuma idia deve ser bloqueada. Todas as idias so permitidas, mesmo que paream absurdas ou tolas para o prprio autor. Toda idia ser respeitada e no avaliada. Deve se evitar a repetio de idias j mencionadas. No se deve dar detalhes sobre as idias.

Brainstorming um termo de origem

britnica que pode ser traduzido como tempestade de idias, no qual consiste em reunir um grupo de funcionrios com o propsito de gerar idias e emitir opinies acerca dos diversos assuntos vivenciados na empresa.

O Brainswriting um modelo semelhante ao Brainstorming, cujas diferenas essenciais so: as idias so apresentadas por escrito e as contribuies so mais bem elaboradas, porque existe mais tempo para refletir sobre elas.

Aspectos do uso da ESPINHA DE PEIXE

Para o correto uso dessa tcnica, necessria a presena de pelo menos um especialista o problema e um especialista na utilizao da tcnica. Permite a visualizao das causas de um problema de forma mais clara e agrupadas por fatores-chave. possvel identificar as causas mais provveis do efeito escolhido.

Como melhorar o desempenho da sorveteria ABC ?

VARIVEIS (que podem ser mudadas ?)
ABC

EFEITOS DESEJADOS (a serem atingidos) Vendas altas Retorno do clientes Novos clientes

Qualidade do atendimento
Limpeza Preo PARMETROS (No pode ser alterado ?) Local da sorveteria

ESPINHA DE PEIXE (ISHIKAWA)

Brainstorm; Definio do Diagrama; Listagem das causas; Diagrama de causa e efeito; Verificao de repetncia de causas; Consenso do grupo;

Defina o problema (anomalia ou efeito) a ser analisado. Levante as causas provveis que possam estar contribuindo para gerar o problema. Elabore o diagrama (Ex. processo ensinoaprendizagem).

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Com o objetivo de analisar o processo, aplica-se a tcnica dos porqus, que deve se utilizada uma, duas ou quantas vezes forem necessrias at chegar causa fundamental do problema. Ex. com base no diagrama anterior (Recursos audiovisuais inexistentes) Por que no existem recurso audiovisuais na escola? Resposta: porque nunca foram solicitados. Por que nunca foram solicitados? Resposta: porque os alunos e professores julgam que a direo no ir adquiri-los. Por que fazem este julgamento? Resposta: porque tudo que solicitado recebe um no como resposta.

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SOLUO: Mostrar direo da escola o quanto podero ser teis os recursos audiovisuais no processo ensino-aprendizagem. Formalizar o pedido com a participao de todos os interessados (abaixoassinado).

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Produo

Maquinrio

Quais as causas dos problemas na produo ?

Meios

Materiais

Produo Operador negligent e Desconhece as normas Insuficiente Sem equipamento

Mquinas Mal conservadas Sem EPI

Quais as causas dos acidentes na produo?

Sem conservao Manuteno

Sem treinamento adequado Controle

insuficiente Controle

Aspectos do uso de PARETO

Praticamente todos os problemas podem ter seu estudo inicial inicial conduzido por esta tcnica. No pressupe a necessidade de espesialistas. Se no houver estmulos participao, poder ocorrer a inibio de participantes.

um mtodo que parte da premissa de que existe um n reduzido de causas, da ordem de 20%, que provoca 80% dos problemas que afetam os processos; se corrigidos a tempo, praticamente eliminam-se os problemas existentes. Roteiro para Aplicao Defina o processo a ser analisado (ex. entrega de mercadorias) e inicie o levantamento dos problemas que o afetam. Prepare o Mapa de Ocorrncias, colocando os problemas em ordem decrescente de acordo com o nmero de ocorrncias.

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Monte o Grfico de Pareto a partir do Mapa de Ocorrncias.

Analise cada problema, iniciando-se pelo A, B, nesta seqncia at outros, perguntando: o que?, onde?, quando?, quem?, como? E por que? Observa-se que resolvidos os problemas A e B, praticamente resolve-se o problema maior Entrega de Mercadorias.

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Processo de construo do PARETO

Selecionar o processo. Selecionar os problemas. Determinar um meio de anlise e coleta de dados. Definir a meta global e as metas parciais. Identificar no-conformidades. Selecionar as no-conformidades em ordem decrescente. Calcular a freqncia acumulada das no-conformidades. Construir o diagrama. Construir a curva de freqncia acumulada. Verificar quais problemas correspondem ordenada 80% no eixo da freqncia acumulada.

RVORES DE DECISO Definio do tema; Definio dos objetivos e metas; Construo da rvore de deciso; Reviso; Encerramento.

5W2H
Visa equacionar um problema, descrevendo-o por escrito. Parte-se da resposta a sete questes: O que? (What?) Quando? (When?) Quem? (Who?) Por qu? (Why?) Onde? (Where?) Como? (How?) Quanto? (How much?)

NO TRATAMENTO DE PROBLEMAS

CICLO PDCA

Passo 1 Identificao do problema Passo 2 Observao Passo 3 Anlise Passo 4 Plano de ao Passo 5 Ao Passo 6 Verificao Passo 7 Padronizao (ou NO) Passo 8 Concluso

CICLO PDCA

CICLO PDCA

DESEMPENHO MELHORIA EM SALTOS SEM 'ESTABELECIMENTO'

DESEMPENHO MELHORIA EM SALTOS COM 'ESTABELECIMENTO'

tempo DESEMPENHO

tempo MELHORIA COMBINADA P D

DESEMPENHO

MELHORIA CONTNUA COM CICLO PDCA

A C P A P A D C D C P D A C

tempo

tempo

Padronizar e Treinar no sucesso Tomar Ao Corretiva no Insucesso

Localizar Problemas e estabelecer Metas

A P C D

Estabelecer Plano de Ao

Verificar o atingimentoda meta

a 3 Conduzir Execuo do Plano

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O Ciclo PDCA (QC Story ou Mtodo de Soluo de Problemas) um mtodo gerencial utilizado tanto na manuteno dos padres como na melhoria dos padres. O mtodo apresenta duas grandes vantagens: possibilita a soluo de problemas de maneira cientfica / efetiva e permite que cada pessoa da organizao se capacite para resolver os problemas especficos de sua responsabilidade. O PDCA constitui-se em uma pea fundamental para o controle da qualidade e deve ser dominado por todas as pessoas da empresa.

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Resumo para utilizao do PDCA

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Metodologia para aplicao do PDCA

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