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Prof Ms.

Eloah Risk

APOSTILA DE ORGAMIZAO, SISTEMAS & MTODOS

Campinas, SP. 2009

I CAPTULO SISTEMAS ADMINISTRATIVOS SISTEMAS DE INFORMAES GERENCIAIS

1. Introduo.

A partir do sculo XX, novas formas de gesto so incorporadas ao meio organizacional brasileiro. Isto s foi possvel devido ao papel da Internet, que disseminou com rapidez as ferramentas utilizadas pelas empresas em nvel mundial. Assim, qualidade total, reengenharia, empowerment, benchmarking e outras so ferramentas incorporadas como prticas organizacionais modernas. A disseminao do conhecimento via rede mundial permitiu que novas abordagens fossem conhecidas, analisadas e utilizadas pelas empresas. Outrora, o enfoque dado pela Escola Clssica com nfase no componente estrutural serviu de base para os estudos de Organizao, Sistemas e Mtodos, cujos objetivos visavam prioritariamente racionalizao e estruturao das empresas. Dessa forma, a anlise estrutural para promover as transformaes tambm de ordem estrutural era uma determinante para promover a mudana organizacional. Essa era a preocupao da O&M Organizao e Mtodos nomenclatura anteriormente usada. A OSM Organizao, Sistemas e Mtodos, incorpora componentes tecnolgicos aos estudos da rea. A O&M prioriza o componente estrutural nos seus estudos, enquanto que a OSM, amplia sua viso ao introduzir componentes tecnolgicos e comportamentais. Essa perspectiva passa a ser utilizada a partir dos anos 70, quando tambm introduzido o componente estratgico, que se consolida em sua importncia nos anos 90. Desde ento, a ao de OSM, no dispensa a viso estratgica nos seus estudos. Vale salientar que a funo de Analista de Organizao e Mtodos perde o status de cargo quando passa a ser entendida como atribuio aos cargos de gerncia, seja ele qual for. O entendimento que em nvel gerencial, o profissional deve atuar com o conhecimento das tecnologias disponveis para promover as mudanas organizacionais necessrias em cada contexto empresarial. Tambm ao gerente exigido que tenha viso holstica da organizao, ou seja, que tenha conhecimento do funcionamento das demais gerncias. Tal exigncia se baseia no pressuposto de que sem esse conhecimento no ser possvel discutir aes, metas, estratgias de interesse geral da organizao. Ao analista de O&M no era exigido o conhecimento dos objetivos e metas da organizao. Sua atuao restringia-se ao mbito departamental e, portanto, conhecer os meios era o mais importante e no os fins a que se destinavam. Ou seja, o uso da tecnologia tradicional de OSM produzia seus efeitos independentemente do conhecimento de quem a manipulava. O fato de ter sido extinto o cargo de analista de organizao e mtodos no autoriza ningum a subestimar a funo de OSM, que passa ento a ser incorporada aos gestores em sua prtica rotineira. A utilizao das tcnicas de OSM tais como manuais, fluxogramas, grficos e outros, pode ser insuficiente quando se trabalha com objetivos macros, porm

cumprem um papel relevante para a visualizao de nmeros e fluxos de informao indispensveis em qualquer estudo organizacional. As tecnologias de gesto modernas so apresentadas de forma consorciadas, alm de serem renomenclaturadas. Desta forma, o fluxograma, tradicionalmente como uma ferramenta de OSM, tambm pode ser considerado ferramenta da gesto da qualidade total. O fato, que as modernas tcnicas esto a servio de vrios enfoques ou reas de estudos. variada e conhecido como uma de gesto,

Desta forma, falar de reengenharia, benchmarking, empowerment e outras podem confundir o leitor pouco atento, tendo em vista que as fronteiras que dividem tais conceitos so tnues, bem como sua utilizao pode se d por enfoques diferentes. Este fato talvez explique a perda do status do analista de O&M, tendo em vista que suas atribuies alm de serem transferidas para os nveis gerenciais, tambm as tcnicas utilizadas foram emprestadas a outros campos de atuao no contexto organizacional. Ao longo desse estudo, espero poder explicitar tais afirmativas, de maneira a demonstrar a necessidade da formao generalista do gestor, seja ele profissional de qualquer rea que compe a organizao como um todo. A qualificao profissional do gestor atual passa necessariamente pela incorporao das modernas tecnologias e da viso estratgica e integrada da gesto, sem o que no ser capaz de superar os novos desafios no campo organizacional.

Eloah Risk

1.2. Conceitos bsicos de Sistemas.

A Teoria Geral dos Sistemas tem origem nos estudos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy (1901-1972). Ele verificou que certos princpios de algumas cincias poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos pudessem ser entendidos como sistemas, fossem eles fsicos, qumicos, sociais, psicolgicos etc. Isto fez com que cincias tidas como completamente estranhas entre si, em virtude de sua especializao, passasse, a ser vistas sob uma ptica integradora. Por outro lado, cientistas passaram a desenvolver uma Teoria Geral dos Sistemas que evidenciasse as semelhanas entre as cincias. Essa preocupao iniciou-se no mbito da Fsica e da Biologia, passando para as Cincias Sociais, notadamente para a Administrao. A abordagem sistmica da organizao tem como preocupao fundamental a construo de modelos abertos que interagem dinamicamente com o ambiente e cujos subsistemas operam em uma complexa interao igualmente interna e externa. Os subsistemas que formam uma organizao so interligados e inter-relacionados, enquanto o supra-sistema ambiental interage com os subsistemas e com a organizao como um todo. Para melhor compreenso de como se opera um sistema, torna-se importante conhecer os seus componentes. Segundo Oliveira (2002, p. 35), so eles:

Os objetivos: a finalidade para a qual foi criado. Diz respeito tanto aos objetivos dos seus usurios quanto aos do prprio sistema; As entradas: cuja funo caracteriza as foras que fornecem ao sistema o material, a informao e a energia necessria para a operao do processo, devendo gerar determinadas sadas do sistema que devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos; O processo de transformao: definido como uma funo que possibilita a transformao de um insumo (entrada) em um produto, servio ou resultado (sada). Esse processo a maneira pela qual os elementos componentes interagem a fim de produzir as sadas desejadas; As sadas: correspondem aos resultados do processo de transformao. As sadas podem ser definidas como as finalidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relaes do sistema. As sadas devem ser, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliao, as sadas devem ser quantificveis, de acordo com parmetros previamente fixados; Os controles e as avaliaes: so importantes principalmente para verificar se as sadas esto coerentes com os objetivos estabelecidos. Para realizar o controle e a avaliao de maneira adequada, necessria uma medida do desempenho do sistema, chamada padro;

Retroalimentao: ou realimentao, ou feedback do sistema, pode ser considerado como a reintroduo de uma sada sob a forma de informao. A realimentao um processo de comunicao que reage a cada entrada de informao, incorporando o resultado da ao resposta desencadeada por meio de nova informao, a qual afetar seu comportamento subseqente, e assim sucessivamente. Essa realimentao um instrumento de regulao retroativa, ou de controle, em que as informaes realimentadas so resultados das divergncias verificadas entre as respostas de um sistema e os parmetros previamente estabelecidos. Portanto, o objetivo do controle reduzir as discrepncias ao mnimo, bem como propiciar uma situao em que esse sistema se torna auto-regulador.

1.3. Outras formas de definio do ambiente do sistema Ainda tem que se considerar o ambiente do sistema, que pode ser definido de outra forma favorecendo a diversos nveis de anlise, como comenta Oliveira, (2002, p. 37):
Sistema considerado ou sistema ncleo o foco do estudo ou ncleo central do que est sendo abordado. E, com base nessa definio, existem os limites do sistema, dentro do qual se analisa como o ambiente influi ou influenciado pelo sistema considerado.

Como definio de ambiente pode-se entender o conjunto de fatores que influenciam a operao de um sistema dentro de um limite especfico. Assim, para Oliveira (Ibid) ambiente do um sistema o conjunto de fatores que no pertencem aos sistema, mas: - qualquer alterao no sistema pode mudar ou alterar esses fatores; e qualquer alterao nos fatores externos pode mudar ou alterar o sistema. Existem outras forma de denominar o ambiente tais como meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. De qualquer forma, deve-se considerar trs nveis na hierarquia de sistemas:

Sistema: o que se est estudando ou considerando; Subsistema: so as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema; e Supersistema ou ecossistema: o todo, e o sistema um subsistema dele. (Ibid).
Importante tambm ressaltar a definio de sistema aberto. Este composto pelas empresas que se encontram em constante intercmbio com o seu ambiente e caracterizamse por equilbrio dinmico. Para Oliveira (2002, p. 38) esse intercmbio constitudo de fluxos contnuos de entradas e sadas da matria, energia e/ou informaes, caracterizando, dessa forma, o equilbrio dinmico, com base em uma adaptao da empresa ao ambiente. 1.4. Propriedades do Sistema Aberto O autor ressalta que as propriedades dos sistemas abertos conceitualmente idnticas, no refletem a caracterizao precisa de sistemas e subsistemas especficos, exemplificando: 5

.... os sistemas sociais apresentam a falta de estrutura fsica dos sistemas biolgicos, pois sua estrutura muito mais uma estrutura de eventos e relacionamentos e de aes e interaes do que de partes fsicas visivelmente observveis. Por outro lado, as empresas so sistemas planejados que mantm a integridade de sua estrutura interna por intermdio de laos psicolgicos. Tal integridade conseguida por intermdio de padres formais de comportamento obtidos pela imposio de regras e normas que, por sua vez, so justificadas pelos valores. Assim, funes, normas e valores fornecem bases inter-relacionadas para a integrao, o que no ocorre com os sistemas fsicos.

Resta enfatizar o grau de complexidade de integrao dos elementos que compem o processo de transformao de um sistema fruto da complexidade e da dinmica e funcionamento dos subsistemas que o integram. Os subsistemas das empresas so originais, posto que variam entre si quanto a sua natureza, considerando a gama de empresas com seus tipos de subsistemas variados que visam contribuir para a obteno dos objetivos empresariais. Assim, os subsistemas podem ser classificados da seguinte maneira: a) Subsistemas principais: subsistema tcnico mercadolgico. de produo; e subsistema

b) Subsistemas complementares: subsistema contbil; subsistema subsistema de recursos humanos. c) Subsistemas de apoio:

financeiro e

subsistema de informtica; subsistema de organizao e mtodos; subsistema jurdico; etc. (OLIVEIRA, 2002, p. 39).

Esta classificao segue a uma generalizao comum entre as empresas. Entretanto, nada impede que a decomposio dos subsistemas de uma empresa siga outra forma de apresentao. 1.5. Sistema aberto em integrao com o ambiente Von Bertalanffy (1972, p. 194 apud Oliveira, 2002, p. 39) apresenta dois conceitos para facilitar o entendimento da empresa como um sistema aberto em integrao com o ambiente: a) Equifinalidade: um mesmo estado final pode ser alcanado, partindo de diferentes condies iniciais e por maneiras diferentes; e b) Entropia negativa: que mostra o empenho dos sistemas em se organizarem para a sobrevivncia, por meio de maior ordenao. Segundo Oliveira (2002, p. 40):

O processo entrpico decorre de uma lei universal da natureza, na qual todas as formas de organizao se movem para a desorganizao e a morte. Entretanto, os sistemas abertos podem gerar entropia negativa, por intermdio da maximizao da energia importada, o que pode ser obtido via maximizao da eficincia com que o sistema processa essa energia. Assim, os sistemas sociais podem deter quase indefinidamente o processo entrpico. Apesar dessa possibilidade, grande o nmero de empresas que, ao longo da histria, deixaram de existir. Quando do estudo do processo entrpico, normalmente se considera esse processo em sua forma negativa. A entropia, entretanto, tambm pode estar em sua forma positiva, ou seja, na afirmao da desorganizao e do desastre.

O autor pondera:
A realidade das empresas extremamente dinmica, alterando-se a cada instante, por intermdio de modificaes ocorridas nos nveis de influncia e nos elementos condicionantes e componentes da estrutura organizacional.... Desse modo, as constantes microalteraes podero determinar, ao longo do tempo, uma total desorganizao dos sistemas, levando-os a promoverem elevada entropia e conseqente desaparecimento, desde que os mesmos no sejam ajustados nova realidade existente.

Argumenta:
As microalteraes so muito piores do que as macroalteraes, pois, enquanto estas alertam os executivos para os fortes desajustes existentes entre os sistemas e a realidade de que cada sistema trata, aquelas s sero percebidas aps certo perodo de tempo, durante4 o qual as pequenas alteraes podem ter gerado grande dose de ineficincia e entropia. Assim, o planejamento organizacional um instrumento de fundamental importncia, pois visa antecipar-se s alteraes da realidade por intermdio do planejamento da mudana (evoluo dos sistemas).

E finaliza dizendo:
Para melhor evitar o processo entrpico, a empresa deve planejar a trajetria dos sistemas e subsistemas pela aplicao da anlise e previso da evoluo das variveis ambientais ou incontrolveis, e da anlise e planejamento da evoluo das variveis controlveis e semicontrolveis, adaptando as ltimas s primeiras, por meio de um processo integrativo.

A equifinalidade e a entropia podem levar ao entendimento de uma das caractersticas do sistema aberto, que a tendncia diferenciao, que ocorre quando configuraes globais so substitudas por funes mais especializadas, hierarquizadas e altamente diferenciadas (KATZ & KAHN, 1973, p. 41). Fato comum entre as empresas. 1.6. Capacidade de adaptao dos sistemas

No menos importante para um sistema aberto a sua capacidade de promover adaptaes quando necessrias. O conceito de adaptao definido por Ackoff (1974, p. 12) como: a resposta a uma mudana (estmulo) que reduz de fato ou potencialmente a eficincia do comportamento do sistema; uma resposta pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu ambiente). Entende o autor que pode haver mudanas no prprio sistema, com reflexos inevitveis para o ambiente ou para o prprio sistema. Desta forma, pode-se dizer que adaptao a habilidade que possui o sistema para se modificar ou modificar seu ambiente em virtude de mudana ocorrida em algum deles. Para Oliveira, (2002, p. 41) quatro tipos de adaptaes os profissionais que atuam como analistas de sistemas, organizao e mtodos devem estar atentos:
a) Adaptao ambiente-ambiente: quando um sistema reage a uma mudana ambiental, modificando o ambiente. Por exemplo, quando uma modificao na legislao do Imposto de Renda da empresa e, por conseqncia, modificaes no tratamento de determinados fatores faturamento, estoques, etc. que esto no ambiente do sistema de contabilidade. b) Adaptao ambiente-sistema: ocorre quando um sistema se modifica para reagir a uma mudana ambiental. Por exemplo, quando a empresa tem de modificar sua estrutura organizacional para melhor atuar e reagir s aes ambientais. c) Adaptao sistema-ambiente: quando um sistema reage a uma mudana interna, modificando o ambiente. Por exemplo, quando uma alterao no sistema de avaliao de desempenho, administrado pela rea de recursos humanos da empresa, provoca alteraes no controle de resultados nas linhas de produo das fbricas das empresas. d) Adaptao sistema-sistema: quando um sistema reage a uma mudana interna, modificando a si mesmo. Por exemplo, o sistema administrador do processo de controle de qualidade pode adaptar-se s novas necessidades e exigncias estabelecidas por novas mquinas e equipamentos de controle. Outro aspecto importante de se considerar nos sistemas adaptveis o seu

comportamento intencional, que surge para atender determinadas finalidades, dentre as quais poderia ser a manuteno de certos valores do prprio sistema ou at para atender a objetivos especficos. Esse comportamento pode se basear na preservao do prprio carter do sistema, na natureza das transformaes ou na tendncia para sistemas mais complexos e diferenciados. Oliveira (2002, p. 41) comenta:
A preservao do carter do sistema estabelece que um ciclo de eventos de um sistema pode conduzi-lo a um estado firme ou um processo entrpico. A

eficincia com o sistema trabalha pode conduzir a uma relao sada/entrada cada vez maior ou menor (entropia).

E explica:
O estado firme caracteriza a constncia da relao sada/entrada, isto , caracteriza a constncia no intercmbio de energia com o ambiente. Conquanto a tendncia de um estado firme em sua forma mais simples seja homeosttica, ou seja, apresente equilbrio, o princpio bsico o da preservao do carter do sistema, com inteno de fazer com que o mesmo continue a ser coerente com os objetivos a serem alcanados. Entretanto, desejvel que tanto o estado homeosttico, como a preservao do carter do sistema sejam levados a efeito de forma dinmica, isto , de modo que hajam contnuos ganhos de eficincia do processador, que podem ser expressos pela relao sada/entrada. (OLIVEIRA, 20002, p. 42).

Quando se observam a tendncia dos sistemas abertos evolurem para sistemas mais complexos e diferenciados chega-se a concluso de que eles possuem uma particularidade comum, ou seja, so dinmicos. Entretanto, variam quando velocidade e as formas pelas quais vo se ficando cada vez mais complexos e diferenciados. 1.7. Tendncias do sistema aberto Essa tendncia explicada por Oliveira (Ibid) da seguinte maneira:
O avano tecnolgico, o crescimento dos mercados, o aumento de concorrncia, o aumento da complexidade e da efervescncia dos aspectos econmicos, polticos e sociais levam os sistemas mais simples a se transformarem em complexos, caracterizando-se, em conseqncia, por volume maior de entropia e desagregao, e exigindo tcnicas mais avanadas para evitar o envelhecimento e a morte.

Neste caso a homeostase, que obtida pela realimentao, ou feedback, procura manter o equilbrio, quando procura manter os valores de variveis dentro de certo limite, mesmo ocorrendo estmulos que levam a ultrapassar os limites estabelecidos. Como exemplo pode-se citar uma empresa que busca conter seus custos dos produtos por meios de mecanismos que a permita mant-los sob controle em nveis determinados. Oliveira (id. Ibid), enfatiza:
Entretanto, um sistema pode sair de uma homeostase para outra homeostase bastante diferente. Esse processo denomina-se heterostase, que pode explicar para os sistemas organizacionais os processos de crescimento, diversificao, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos nveis de equilbrio so estabelecidos, consequentemente o sistema passar a ter novos objetivos.

A permanente adaptao dos sistemas pode levar ao conceito de estado quase estacionrio, que nem sempre produz os resultados esperados. Isto porque, nem sempre

traz de volta os sistemas ao seu nvel primitivo. Essa situao se explica porque sendo os sistemas vivos, importam do ambiente mais do que o necessrio para se manter no estado estacionrio, num esforo para garantir sua sobrevivncia por meio do acmulo de reservas de segurana. Oliveira (2002, p. 43) comenta: esse conceito torna-se importante na medida em que permite entender a validade do processo contnuo da estrutura organizacional e das normas e procedimentos em cada uma das suas revises, bem como do processo evolutivo das empresas no meio ambiente. 1.8. Papel da Informao no ambiente do sistema A informao cumpre um papel relevante no ambiente do sistema. Ela reduz as incertezas na medida em que favorece ao intercmbio. Num sistema aberto, como o caso da empresa, o intercmbio com o ambiente se processa por matria, energias e informao. Todo o fluxo decorrente desses componentes entre dois sistemas processa-se por meio de canais de comunicao, que correspondem s interfaces dos sistemas (OLIVEIRA, 2002, p. 43). Existe ainda, o conceito dos sistemas como ciclo de eventos, o que na viso de Oliveira (2002, p. 34) ocorrem porque:
Em geral, os sistemas administrativos possuem carter cclico, isto , o produto exportado para o ambiente supre as fontes de energia para a repetio das atividades do ciclo. Assim, o mtodo bsico para a identificao da estrutura dos sistemas o de seguir a corrente de energia dos eventos, a partir da entrada da energia, continuar por intermdio do processo de transformao (processador) at o ponto de fechamento do ciclo.

Por fim, quando se considera uma empresa como um sistema, pode-se tambm apresent-la com a configurao de vrios subsistemas, cada um deles trabalhando com objetivos comuns. Desta forma, tem-se:

O subsistema de coordenao das atividades que visa garantir os resultados desejados; O subsistema decisrio sobre as informaes disponveis, que visa estabelecer aes
que possam garantir os resultados desejados;

O subsistema de realizao das atividades operacionais, responsvel pelas rotinas da


empresa. Importante enfatizar que esses sistemas se apresentam de forma hierarquizada. Bernardes (1986, p. 57) define os critrios a serem seguidos para a hierarquizao correta dos sistemas da empresa:

Cada tipo de ser, precisamente, conceituado com base em suas caractersticas, para que no ocorram dvidas a respeito do que trata cada um deles; As peculiaridades de cada nvel devem ser, claramente, descritas; A sequncia ordenada dos nveis deve ser estabelecida; e

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A primazia do nvel superior e a influncia dos inferiores devem ser explicitadas.

Concluindo, resta salientar que pela tica do responsvel pela anlise de sistemas, organizao e mtodos, ainda existe outro critrio a contemplar: as interaes dos vrios nveis, de forma horizontal e diagonal, devem ser explicitadas. Isto se torna importante porque o conhecimento desses princpios facilita ao analista o levantamento, a anlise, desenvolvimento e implementao dos sistemas administrativos na empresa. 1.9. Sistemas de Informaes Gerenciais No ambiente organizacional o executivo em sua rotina diria se v num situao de insuficincia e prodigalidade de dados que em geral pouco facilitam a sua tomada de deciso. Cabe ao executivo a tarefa de selecionar os dados, dispensando aqueles irrelevantes e priorizando os que de fato so importantes para tomada de deciso. Quanto maior for a empresa maior tambm se configura a necessidade de se estabelecer mecanismos confiveis para obteno e seleo dos dados que se transformaro em informaes a serem disseminadas como orientaes para as aes a serem desenvolvidas. Devido ao grau de complexidade do ambiente empresarial, faz-se necessrio a utilizao de um sistema de informao capaz de garantir a confiabilidade dos dados produzidos e validados transformados em informao. Oliveira (2002, p. 50) comenta:
importante salientar que essas informaes devem propiciar a identificao dos problemas e das necessidades organizacionais nos vrios nveis da empresa (estratgico, ttico e operacional), bem como fornecer subsdios para avaliar o impacto das diversas decises a serem tomadas pelo executivo.

Importante frisar que a identificao dos fatores que incidem sobre os sistemas de informao so alvo de constantes estudos tendo em vista as constantes alteraes ocorridas no ambiente externo que impactam sobremaneira na gesto das empresas. Assim, alteraes nos planos: econmico, social, poltico, fiscal, etc., implicam na necessidade de constante aprimoramento dos instrumentos organizacionais que permitam as empresas se adaptarem com facilidade s alteraes provindas do ambiente externo, sem perder a sua eficincia administrativa. Para atender a essa circunstncia, os estudiosos da rea tem oferecido modelos de sistema de gesto gerencial que possam atender s necessidades das empresas considerando suas realidades distintas. Importante salientar que no existe o modelo perfeito, mas sim, aquele que melhor corresponde s necessidades de cada empresa, considerando as suas especificidades. Corrobora com esse entendimento, Oliveira (202, p. 50) quando assim se expressa:

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Naturalmente salienta-se que a maioria dos modelos existentes, no completo e sua parcialidade decorre da prpria complexidade que caracteriza uma empresa, dada sua contnua interao com seu ambiente. Apesar das limitaes que os modelos apresentam, na caracterizao de qualquer sistema, a grande vantagem de \seu uso reside no fato de que eles propiciam um quadro de referncias, com base no qual se pode desenvolver uma anlise e se ter uma viso abrangente do sistema em estudo.

1.10. Conceitos Bsicos O primeiro passo na direo do entendimento de um sistema de informao saber definir dado e informao. Essa distino torna-se necessria para auxiliar o processo decisrio com base em informaes confiveis. Portanto: Dado: qualquer elemento identificado em sua forma bruta que, por si s, no conduz a uma compreenso de determinado fato ou situao (OLIVEIRA, 2002, p. 51). Para o executivo um dado isolado no se constitui em elemento decisrio, necessita, portanto, de que ele esteja incorporado a outros de maneira a torn-lo consistente para o processo decisrio. Nesse sentido, requer sua insero numa situao dinmica que permita ao executivo posicionar-se diante de um problema ou de uma situao. A simples compilao de dados sobre a produo, sobre o custo da matria-prima ou sobre o nmero de funcionrios, isoladamente no permite ao executivo tomar nenhuma deciso. Porm, quando analisados e articulados devidamente proporcionando uma informao confivel, tornam-se elementos fundamentais para a tomada de deciso, que pode modificar o comportamento existente na empresa, como tambm o relacionamento entre as partes que compem o todo organizacional. Sistema de Informaes: o processo de transformao de dados em informao. E, quando esse processo est voltado para a gerao de informaes que so necessrias e utilizadas no processo decisrio da empresa, diz-se que esse um sistema de informaes gerenciais. (OLIVEIRA, 2002, p. 51). Importante salientar que o Sistema de Informaes Gerenciais conhecido pela sigla SIG, considera as informaes processadas no computador como manualmente. 1.11. Modelo de Sistema de Informao Modelo: qualquer representao abstrata e simplificada de uma realidade em seu todo ou em partes dela (OLIVEIRA, 2002, p. 52). Qualquer modelo de informao deve proporcionar a interligao do sistema de informaes gerenciais com o processo decisrio. Isto porque, o executivo tambm um tomador de decises, no importa em que nvel hierrquico se situe. Assim, Oliveira (2002, p. 52) enfatiza que ele necessita de elementos que o permita:

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Caracterizar o problema que est exigindo uma ou mais decises para a soluo; Compreender o ambiente que cerca as decises; e Identificar os impactos que essas decises podero provocar para a empresa.

Diante dessa exposio de motivos do autor, percebe-se a importncia para o processo decisrio de um sistema de informao eficiente. Deciso: a escolha entre vrios caminhos alternativos que levam a determinado resultado. (OLIVEIRA, 2002, p. 53). Para Oliveira (2002, p. 53):
O processo decisrio implica a necessidade de uma racionalizao objetiva que traz, como conseqncia, a necessidade de o tomador de deciso ajustar seu comportamento a um sistema integrado, por meio de uma viso ampla de alternativas que se afiguram antes da tomada de deciso, da considerao de todo o conjunto complexo de conseqncias que poder ser gerado como fruto de escolha de uma alternativa e da prpria escolha em face das alternativas.

Como se v, tomar deciso no um ato inconseqente. Portanto, a tomada de deciso implica necessariamente em conhecimento prvio de todas as condicionantes que envolvem uma empresa e seu ambiente, bem como uma anlise criteriosa das consequncias que podero advir do ato. Assim, as informaes que o tomador de deciso devero ser precisas e confiveis de maneira a que possa analisar todas as implicaes do ponto de vista das operaes da empresa, dos seus concorrentes, fornecedores, mercado financeiro, recursos humanos, relaes com o governo etc. S de posse do conhecimento de todas as variveis que compem o universo de uma empresa que o executivo dever ser capaz de tomar decises assertivas, minimizando a possibilidade de efeitos negativos das suas decises. Nesse sentido tambm torna-se necessrio enfatizar a forma pela qual a informao veiculada, tendo em vista que a sua apresentao pode ser fonte problema mais at do que soluo. Portanto, cuidados com o sistema de informaes gerenciais devem ser tomados, inclusive com o uso da informtica. Segundo Oliveira (2002, p. 53), quanto ao uso da informtica as empresas podem ser identificadas em duas situaes distintas:

Empresas em que a informtica se situa como uma intrusa, causandolhes muito mais problemas e conflitos do que as solues esperadas; e Empresas que possuem a informtica totalmente integrada a seus objetivos; que a utilizam na melhoria da eficincia e eficcia organizacional e que consideram a informao como um importante ativo, no s para atividades operacionais e de controle mas, principalmente, como suporte das decises tticas e estratgicas.

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H de ser reconhecer o papel fundamental da informtica nos ltimos tempos, reflexo das inovaes tecnolgicas que permite a celeridade na veiculao da informao. Essa condio a medida que transforma o tratamento e o armazenamento da informao, modifica o sistema nervoso das empresas e da sociedade em geral. Nessa perspectiva, a informao para as empresas torna-se um recurso vital com repercusso imediata na produtividade, lucratividade e nas tomadas de decises estratgicas. Diante desse novo quadro de relevncia da informao e da evoluo tecnolgica, faz-se necessrio que as empresas busquem novas formas de planejamento, coordenao e controle das atividades administrativas adequando-as aos recursos humanos e tecnolgicos disponveis envolvidos no processamento da informao. 1.12. Importncia dos Sistemas de Informaes Gerenciais Ainda no se tem objetivamente como mensurar os benefcios de um sistema de informao gerencial para a tomada de deciso. Sabe-se, porm, que hipoteticamente algumas vantagens ele pode oferecer ao tomador de decises, dentre as quais, Oliveira (2002, p. 54) lista:

Fornecimento de melhores projees dos efeitos das decises; Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de
informaes; Melhoria na estrutura de poder, proporcionando maior poder para aqueles que entendem e controlam o sistema; Reduo do grau de centralizao de decises na empresa; e Melhoria na adaptao da empresa para enfrentar os acontecimentos no previstos. Evidentemente que essa lista de benefcios para que se torna realidade dentro de uma empresa necessrio que os recursos humanos envolvidos na gerao da informao estejam capacitados para atuar com dinamismo, responsabilidade e disponibilidade de maneira a fazer circular a informao em tempo hbil para toda a empresa. No adiante dispor da tecnologia da informao sem que as pessoas que a manipula no estejam capacitadas para oper-las. 1.13. Aspectos que podem fortalecer o Sistema de Informaes Gerenciais Oliveira (2002, p. 55) alerta para a necessidade das empresas observar alguns aspectos para que possam usufruir das vantagens do sistema de informaes gerenciais. So eles: 14

Reduo dos custos das operaes; Melhoria no acesso s informaes, propiciando relatrios mais precisos e rpidos, com menor esforo; Melhoria na produtividade; Melhoria na tomada de decises, por meio do fornecimento de informaes mais rpidas e precisas; Estmulo de maior interao dos tomadores de deciso;

a) O envolvimento adequado da alta e mdia administrao com o SIG (Sistema de Informaes Gerenciais). Isto porque, se o envolvimento no for adequado, pode provocar uma situao de descrdito para o sistema. O executivo deve lembrar-se de que o SIG um instrumento \bsico para o processo decisrio e este se direciona para resultados. Como consequncia, o executivo eficaz deve saber trabalhar com o SIG, como instrumento de apoio otimizao de resultados. Fica evidente que essa situao considera tanto a alta como a mdia administrao, de forma mais forte, mas no menosprezando a baixa administrao, principalmente como fonte geradora de dados e informaes necessrios ao processo decisrio. b) A competncia por parte das pessoas envolvidas no SIG, pois este, antes de ser um sistema com um conjunto de relatrios, exige competncia intrnseca s pessoas que iro utiliz-lo; caso contrrio, poder at gerar problemas, pois essas pessoas podem comear a ter dificuldades de apresentar resultados. c) O uso de um plano-mestre. O SIG deve ter um plano-mestre, que dever ser implementado, adaptado e operacionalizado pelas vrias unidades organizacionais da empresa, de acordo com as necessidades de tendo em vista as aes e os resultados desejados. d) A ateno especfica ao fator humano da empresa. Esse aspecto pode ser representado, principalmente, na participao efetiva e com responsabilidade dos vrios funcionrios da empresa envolvidos no processo de desenvolvimento e implementao do SIG, bem como no processo decisrio da empresa. e) A habilidade dos executivos de empresa para identificar a necessidade de informaes. Se isso no ocorrer, o SIG poder j nascer morto, pois ele no ser alimentado como sistema. f) A habilidade dos executivos da empresa para tomarem decises com informaes. Esse aspecto o centro nervoso do SIG. g) O apoio global dos vrios planejamentos da empresa. O fato de um planejamento estratgico considerar toda a empresa, e perante seu ambiente, faz dele o principal instrumento de estabelecimento de resultados esperados, bem como das informaes necessrias. Por outro lado, os planejamentos tticos, bem como os planejamentos operacionais, proporcionam os detalhes dos sistemas de informaes gerenciais da empresa. h) O apoio organizacional de adequada estrutura organizacional e das normas e procedimentos inerentes aos sistemas. Nesse caso, a estrutura organizacional aparece como um instrumento administrativo do SIG, o qual dever ser racionalizado por meio de normas e procedimentos.

informaes,

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i) O apoio catalisador de um sistema de controladoria (contabilidade, custos e oramentos). O sistema de controladoria, normalmente, aparece como um instrumento catalisador e de consolidao do SIG da empresa. j) O conhecimento e a confiana no sistema de informaes gerenciais. Isso pode ser conseguido por intermdio de planejamento e estruturado treinamento dos vrios usurios e administradores dos sistemas considerados. k) A existncia de dados e informaes relevantes e atualizados. Se o SIG no for atualizado periodicamente, poder ficar numa situao de descrdito perante seus usurios. l) A adequada relao custo versus benefcio. O SIG deve apresentar uma situao de custo abaixo dos benefcios que proporciona empresa.

1.14. Aspectos das decises Para que possa tomar decises assertivas devem-se considerar alguns aspectos importantes para favorecer ao seu melhor entendimento. O sucesso de uma deciso quase sempre se baseia num processo de escolha adequado, que passa por algumas fases distintas. Para Oliveira (2002, p. 56) uma forma de estabelecer as fases do processo decisrio pode ser assim apresentada:

Identificao do problema; Anlise do problema, com base na consolidao das informaes sobre ele. Para tanto, necessrio trat-lo como um sistema; Estabelecimento de solues alternativas; Anlise e comparao das solues alternativas, por meio de levantamentos das vantagens e desvantagens de cada alternativa, bem como da avaliao de cada uma dessas alternativas em relao ao grau de eficincia, eficcia e efetividade no processo; Seleo da alternativa selecionada, de acordo com critrios preestabelecidos; Implantao da alternativa selecionada, incluindo o devido treinamento e capacitao das pessoas envolvidas; e Avaliao da alternativa selecionada por meio de critrios devidamente aceitos pela empresa.

Percebe-se que tomar uma deciso no um ato aleatrio e quando se dispe do um sistema de informaes gerenciais, observar a todas as fases do processo decisrio uma exigncia para garantir o sucesso da deciso. 1.15. Classificao das decises

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Em geral as decises podem ser classificadas em duas categorias: Decises programadas: que se caracterizam pela repetncia e rotina a que esto submetidas, quando um procedimento-padro ativado cada vez que ocorra sua necessidade. So decises de carter permanente, tomadas em situaes de rotina e muito repetitivas com base em informaes adequadas. Servem para guiar as atividades administrativas relacionadas obteno de objetivos, metas, desafios, polticas e procedimentos da empresa. Decises no-programadas: so aquelas tomadas medida que surge a necessidade. Por no serem rotineiras, tornam-se novidades, e como no so passveis de aes estruturadas por meio de um mtodo-padro a ser acionado quando da necessidade. Por outro lado, no apresentam referenciais, porque o problema a ser resolvido inusitado, ou at devido a sua complexidade exige a adoo de medidas especficas. Em geral se configuram em ambientes de extremo dinamismo, que provoca modificaes rpidas ao longo do tempo. 1.16. Elementos do processo decisrio Segundo Oliveira (2002, p. 57-58), alguns dos elementos que o executivo pode considerar no processo decisrio so:
a) A incerteza que ocorre tanto no conhecimento da situao do ambiente que envolve a deciso, quanto na identificao e valorao das consequncias decorrentes da opo por um curso de ao em detrimento de outras alternativas. b) Os recursos do tomador de deciso, que normalmente so limitados, prejudicando a correspondente ao. Essa uma das razes da necessidade de estabelecer planos de ao inerentes s principais decises da empresa. Isso porque os cursos alternativos de que a empresa dispe competem entre si, apesar de hipoteticamente estarem \voltados para o mesmo propsito, objetivo, meta ou desafio estabelecidos.

O autor complementa:
Na realidade, o executivo tem visualizado uma situao de crescente dificuldade na tomada de decises. Uma tomada de deciso pode ser considerada como uma seleo criteriosa de um curso preferencial de ao, com base em duas ou mais alternativas viveis. O processo de tomada de deciso tem alguns fatores de influncia, entre os quais podem ser citados: Complexidade evolutiva do mundo moderno, apresentando, cada vez mais, variveis complexas; Reduo de tempo disponvel para a tomada de deciso pela influncia de algumas variveis, tais como a concorrncia; Velocidade das comunicaes; e Melhoramentos nos processo de informaes e com expectativa de resultados a curto prazo.

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1.17. Condies e tomada de decises Para se tomar uma deciso requer que haja determinadas condies. Isto porque considera-se tomada de deciso como a busca de alternativas que atendam a determinado nvel mnimo de objetivo, sem necessariamente buscar a maximizao da situao. Oliveira (2002, p. 58-59), estabelece algumas situaes em que as decises devem ser tomadas:

Tomada de deciso sob condio de certeza, em que cada curso de ao possvel conduz, invariavelmente, a um resultado especfico; Tomada de deciso em condies de risco, em que cada alternativa possvel conduz a um conjunto de resultados especficos associados a probabilidades conhecidas; e Tomada de deciso em condies de incerteza, quando as probabilidades associadas aos resultados so desconhecidas.

1.18. Esquema Bsico do Sistema de Informaes Gerenciais O esquema bsico visa identificar uma rede de sistemas (ou subsistemas) de informaes interligadas por meio do tratamento de dados e da troca de informaes. Assim, o sistema de informaes pode ser representado pelo conjunto de subsistemas, esquematizados de maneira integrada de forma a possibilitar a gerao de informaes necessrias tomada de decises. Oliveira (2002, p. 59), prope um esquema que segundo ele no detalha o mtodo operacional a ser utilizado na integrao entre subsistemas, porm permite caracterizar as informaes bsicas que sero necessrias contribuio dos cadastros de cada subsistema. E complementa: bem como seu relacionamento com os demais subsistemas estabelecidos para a empresa. Para o autor (Ibid), o esquema bsico do Sistema de Informaes Gerenciais (SIG) pode identificar, as seguintes reas funcionais:

Marketing; Produo; Administrao Financeira; Administrao de Materiais; Administrao de recursos Humanos; Administrao de Servios; Gesto Empresarial.

Oliveira (2002, p. 59-60) explica:

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Essas

reas

funcionais

subdividem-se em funes que, em seu

interior, agrupam atividades relacionadas, necessrias ao funcionamento de uma empresa qualquer. por meio da execuo das funes e atividades que se alcanam produtos bem definidos. Esses produtos, resultantes de cada funo, so passados s demais funes, resultando assim as grandes cadeias de inter-relaes e interdependncias das funes da empresa, ou seja, as aplicaes.

por meio do intercmbio estabelecido entre as funes que as informaes so formalizadas, propiciando um fluxo formal e racional de informaes da empresa. Pela anlise desse esquema pode-se classificar as informaes e o seu direcionamento, bem como suas caractersticas e freqncia. 1.19. Descrio das funes e atividades Segundo Oliveira (2002, p. 60) para se promover a identificao e caracterizao das funes e atividades bsicas e faz-se necessrio agrup-las em dois tipos de reas funcionais: reas funcionais fim: que englobam as funes e atividades envolvidas, diretamente, no ciclo de transformao de recursos em produtos e de sua colocao no mercado. Podem pertencer a essa categoria as seguintes reas funcionais: Marketing: a funo relativa identificao das necessidades de mercado, bem como colocao dos produtos e servios junto aos consumidores. Produo: a funo relativa transformao das matriasprimas em produtos e servios a serem colocados no mercado. reas funcionais meio: congregam as funes e atividades que proporcionam os meios para que haja a transformao de recursos em produtos e servios e sua colocao no mercado. Podem ser desse tipo, para uma empresa industrial e comercial qualquer, as seguintes reas funcionais: Administrao Financeira: a funo relativa a planejamento, captao, oramentao e gesto dos recursos financeiros, envolvendo tambm os registros contbeis das operaes realizadas nas empresas. Administrao de Materiais: a funo relativa a suprimento de materiais, servios e equipamentos, normatizao, armazenamento e movimentao de materiais e equipamentos da empresa. Administrao de recursos humanos: a funo relativa ao atendimento de recursos humanos da empresa, planejamento e gesto desse recurso, de seus desenvolvimentos, benefcios, obrigaes sociais etc.

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Administrao de Servios: a funo relativa a transporte de


pessoas, administrao de escritrios, documentao, patrimnio imobilirio da empresa, servios jurdicos, segurana etc. Gesto Empresarial: a funo relativa ao planejamento empresarial e ao desenvolvimento do sistema de informaes. Claros que essas reas bsicas podem diferenciar de empresa para empresa, inclusive em sua nomenclatura, porm, mantm as mesmas caractersticas quando das definies de atividades e funes dentro do contexto organizacional. 1.20. Decomposio das reas funcionais As propostas apresentadas so de autoria de Oliveira (2002, p. 61-74) a seguir transcritas na ntegra, conforme consta das pginas referenciadas. Diz o autor:
importante lembrar que essas reas funcionais correspondem a sistemas e no a unidades organizacionais. Portanto, devem ser analisadas, principalmente, quanto a suas existncias e interaes com base em um enfoque sistmico para identificao de relatrios, documentos e formulrios necessrios ao sistema de informaes gerenciais. Cada rea funcional formada por um conjunto de funes, mediante os quais a empresa consegue atingir seus objetivos. Por sua vez, em cada funo existem grupos de atividades especficas e inter-relacionadas que compem sua estruturao. Assim, administrao de materiais caracteriza uma rea funcional na\qual existe, entre outras, a funo gesto de materiais e equipamentos. Uma das atividades por meio da qual essa funo exercida o controle de estoque.

Assim, o autor descreve as funes e atividades inerentes a cada rea funcional.


rea funcional: Marketing as funes e atividades bsicas propostas, que devem ser consideradas na anlise e no estudo do SIG, so:

Funo produto, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: desenvolvimento dos produtos atuais; lanamento de novos produtos; estudos de mercado; forma de apresentao dos produtos; e embalagem. Funo distribuio, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: expedio; venda direta; e venda por atacado.

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Funo promoo, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: material promocional; promoo; publicidade; propaganda; e amostra grtis. Funo preos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: estudos e anlises; e estrutura de preos, descontos e prazos.

rea funcional: Produo as funes e atividades bsicas propostas so: Funo fabricao, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: processo produtivo; programao; e controle.

Funo qualidade, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: planejamento; desenvolvimento; e controle. Funo manuteno, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: preventiva; e corretiva.

rea funcional: Administrao Financeira suas funes que podem ser consideradas na anlise e no estudo do SIG, so: Funo planejamento de recursos financeiros, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: oramentos; programao das necessidades de recursos financeiros; projees financeiras; e anlise do mercado de capitais.

Funo captao de recursos financeiros, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: ttulos; emprstimos e financiamentos (negociaes e contratao de recursos); e administrao de contratos de emprstimos e financiamentos (prestao de contas aos rgos financiadores, amortizao, correo e encargos financeiros dos contratos). Funo gesto de recursos disponveis, em que podem ser consideradas as seguintes atividades:

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pagamentos (fundo fixo de caixa, controle de vencimentos, borders, reajustes de preos); recebimentos (controle de recebimentos, registros); operaes bancrias (abertura e encerramento de contas, transferncias, conciliaes); fluxo de caixa; e acompanhamento do oramento financeiro.

Funo seguros; em que podem ser consideradas as seguintes atividades: anlise do mercado securitrio; contratao de aplices; administrao das aplices; e liquidao de sinistros.

Funo contbil, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: contabilidade patrimonial (anlise, registro patrimonial, depreciao e amortizao do ativo fixo); contabilidade de custos (apropriao, rateios, relatrios de custos); e contabilidade geral (demonstraes financeiras, relatrios contbeis, contabilidade de contratos de emprstimos e financiamentos, controle de correntistas). rea funcional: Administrao de Materiais suas funes e atividades so: Funo planejamento de materiais e equipamentos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: programao das atividades de materiais e equipamentos; anlise de estoques (classificao ABC, lote econmico, estoque de segurana etc.); normatizao e padronizao; e oramento de compras.

Funo aquisies, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Seleo e cadastramento de fornecedores (contratos, coleta de dados sobre fornecedores, avaliao etc.); Compras de materiais e equipamentos (licitao, emisso de encomendas, acompanhamento de entregas); e contratao de servios e obras.

Funo gesto de materiais e equipamentos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Inspeo e recebimento (verificao de qualidade, quantidade, especificao etc.); Movimentao de materiais (transportes); Alienao de materiais e equipamentos; Controle de estoques (localizao fsica, controle das entradas, requisies, quantidades em estoque, separao de materiais, armazenagem etc.); e

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Distribuio e armazenagem de materiais e equipamentos (entrega ao requisitante ou a outros almoxarifados). rea funcional: Administrao de Recursos Humanos: suas funes e atividades bsicas propostas so: Funo planejamento, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Programao de necessidade de pessoal (quem, quando, para onde, quantos); anlise de mercado de trabalho; pesquisa de recursos humanos; e oramento de pessoal.

Funo suprimento do quadro de pessoal, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: cadastramento de candidatos a emprego; recrutamento; seleo (exames psicotcnicos, mdico, teste de conhecimento profissional); registro e cadastramento; e contratao de mo de obra de terceiros.

Funo gesto de recursos humanos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Movimentao de pessoal (transferncias, promoes, transformao de vagas, admisses, demisses); Cargos e salrios; Controle de pessoal (ponto, distribuio de efetivo, controle de produtividade); Acompanhamento de pessoal; e acompanhamento de oramento de pessoal; e relaes com sindicatos.

Funo desenvolvimento de recursos humanos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Avaliao de desempenho; Acompanhamento de pessoal; e Treinamento.

Funo pagamentos e recolhimentos, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Folha de pagamento; Encargos sociais; Rescises de contrato de trabalho; e Auxlios.

Funo benefcios, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Assistncia mdica; Emprstimos e financiamentos;

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Lazer; e Assistncia social.

Funo obrigaes sociais, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Medicina do trabalho; Segurana do Trabalho; Aes trabalhistas; e Relatrios fiscais. rea funcional: Administrao de servios - suas funes e atividades bsicas so: Funo transporte, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Planejamento da frota de veculos e normatizao do uso de transportes na empresa; e Administrao da frota de veculos (controle, alienaes, programao de uso, relatrios sobre acidentes etc.).

Funo servios de apoio, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Manuteno, conservao e reforma dos locais, instalaes civis, eltricas e hidrulicas); Administrao de mveis e equipamentos de escritrio (normatizao, padronizao, controle fsico, oramento, inventrio); Planejamento e operao do sistema de comunicao telefnica; Servios de zeladoria, limpeza e copa; Manuteno de correspondncia da empresa (recebimento, expedio e classificao, servio de malote); Administrao dos arquivos (normatizao, padronizao e organizao de arquivos); Servios de grfica; Relaes pblicas; Segurana; Servios Jurdicos; e Informaes tcnicas e acervo bibliogrfico.

Funo patrimnio imobilirio, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Cadastro do patrimnio imobilirio; Alienao e locao de imveis; e Administrao do patrimnio imobilirio (reformas, modificaes, construo de edificaes, documentao, regulamentao). rea funcional: Gesto Empresarial suas funes e atividades bsicas so: Funo planejamento e controle empresarial, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Planejamento estratgico; Planejamentos tticos;

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Planejamentos operacionais; Acompanhamento das atividades da empresa; e Auditoria.

Funo sistema de informao, em que podem ser consideradas as seguintes atividades: Planejamento dos sistemas de informaes; Desenvolvimento e manuteno dos sistemas de informaes; e Informtica. Assim, com base no conhecimento das reas funcionais e suas respectivas atividades o analista de sistemas, organizao e mtodos tem como estruturar o trabalho de identificao, desenvolvimento e implementao de um sistema de informaes gerenciais em uma empresa. Entretanto, ressalva-se a importncia de que esse profissional conhea tambm a realidade da empresa, de maneira a poder melhor trabalhar as informaes, interligando dados, informaes, decises e aes bem como os correspondentes controle e avaliao efetuados. Desta forma poder gerar relatrios confiveis. 1.21. Estruturao dos Relatrios Gerenciais Para desenvolver a estruturao dos relatrios gerenciais, o analista de sistemas, organizao e mtodos deve considerar alguns elementos bsicos, facilitadores para essa construo. So eles: 1. Nmeros: devero espelhar a situao atual, como tambm o perodo anterior e a projeo da situao que se deseja alcanar. Devem sempre apresentar um situao de relatividade, principalmente em termos percentuais. 2. Grficos: tem a finalidade de proporcionar uma leitura visual facilitadora, pontuando a indicao da situao em seus graus mximo, mnimo e mdio, para facilitar a tomada de deciso. 3. Comentrios: importante a colocao dos comentrios sobre o relatrio gerencial, tendo em vista que a sua leitura pode permitir interpretaes diferenciadas. 4. Decises e aes: este o ponto alto do relatrio gerencial. Explicitar as decises e aes tomadas torna o processo mais transparente alm que proporcionar tambm as devidas explicaes a respeito das escolhas efetuadas pelo executivo. 5. Resultados: estes devem ser colocados de forma esquematizada, projetando os nmeros a que se quer chegar, com base nas informaes produzidas e nos grficos para melhor visualizao. Importante salientar que num relatrio gerencial o que no pode faltar absolutamente, so: os comentrios, as decises tomadas e principalmente os resultados produzidos ou projetados.

Para melhor visualizao de como deve ser elaborado um formulrio de Relatrios Gerenciais, o exemplo abaixo enfatiza os campos em que devem constar as informaes pertinentes:

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MODELO DE FORMULRIO DE RELATRIO GERENCIAL

Planos

Relatrio Gerencial (Modelo Geral)

Data ----/-----/-----

rea: Assunto: ________________________________________________________________________________ Nmeros ________________________________________________________________________________ Grficos ______________________________________________________________________________ Comentrios ________________________________________________________________________________ Decises/Aes Resultados

Fonte: Oliveira, 2002, p. 75.

Referncia Bibliogrfica: ACKOFF, Russel L. Planejamento empresarial. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1974. BERNARDES, Cyro. Teoria geral das organizaes: os fundamentos da administrao integrada. So Paulo: Atlas, 1991. KATZ, D. ; HAHN, R. L. Psicologia das organizaes. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1973. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas. Sistemas, Organizao & Mtodos: uma abordagem gerencial. So Paulo: Atlas, 2002.

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II CAPTULO ESTRUTURAO ORGANIZACIONAL DEPARTAMENTALIZAO LINHA, ASSESSORIA E ORGANOGRAMA DELEGAO, CENTRALIZAO E DESCENTRALIZAO

2.1. Estrutura Organizacional

A estrutura organizacional de uma empresa deve ser estabelecida de maneira a atender seus objetivos e estratgias. Portanto, uma ferramenta que visa atender s necessidades da organizao da empresa. Segundo Oliveira, 2002 (84): organizao da empresa a ordenao e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Para o autor, uma adequada organizao de uma empresa se baseia principalmente no desenvolvimento de dois aspectos, quais sejam:

A estrutura organizacional representando a organizao. As rotinas e procedimentos administrativos, representando os mtodos.

Desses dois aspectos se compe a sigla: O&M Organizao e Mtodos, de que trata essa disciplina. Para o executivo, alm da responsabilidade da organizao da empresa, ainda absorve trs funes essenciais, como descreve Oliveira (Ibid):

O planejamento da empresa, que representa o estabelecimento de objetivos e resultados esperados, bem como estratgias e meios mais adequados para se alcanar esse estado futuro desejado; A direo da empresa, que representa a orientao, e/ou coordenao, e/ou motivao, e/ou liderana das atividades e recursos, visando alcanar os objetivos e os resultados esperados; e O controle da empresa, que representa o acompanhamento, o controle e a avaliao dos resultados apresentados em relao aos objetivos e aos resultados esperados.

Segundo Oliveira (Id. Ibid), na realidade, podem-se considerar as mudanas planejadas na estrutura organizacional como um dos meios mais eficazes para melhorar o desempenho do sistema empresarial. O autor completa:
Quando uma estrutura organizacional estabelecida adequada, ela propicia para empresa alguns aspectos: de forma

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Identificao das tarefas necessrias ao alcance dos objetivos estabelecidos; Organizao das funes e responsabilidades; Informaes, recursos e feedback aos empregados; Medidas de desempenho compatveis com os objetivos; e Condies motivadoras.

Trabalhar nessas condies faz a diferena entre o desempenho otimizado garantindo os resultados desejados e o desempenho burocrtico, cujos resultados apresentados ficam abaixo do desejado. 2.2. Estrutura formal e estrutura informal Toda empresa, independentemente do seu porte possui os dois tipos de estrutura: formal e informal. A primeira decorre da inteno de formalizao da organizao, dispondo sua estrutura em forma de organograma. J a informal, fruto das interaes sociais que ocorrem entre os profissionais no espao organizacional. Para Oliveira (2002, p. 86: estrutura formal, objeto de grande parte de estudo das organizaes empresariais, aquela deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns de seus aspectos, pelo organograma. Para o mesmo autor define estrutura informal :
a rede de relaes sociais e pessoais que no estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interao social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se renem. Portanto, apresenta relaes que, usualmente, no aparecem no organograma.

A diferena entre uma e outra que na formal privilegia-se o enfoque nas posies hierrquicas e responsabilidades, enquanto que a informal d nfase nas pessoas e suas interaes. Para os executivos a estrutura informal pode representar um grande empecilho ao seu comando, uma vez que no h como controlar as relaes interpessoais. Em geral as pessoas so resistentes a mudanas, so indisciplinadas quanto ao cumprimento de ordens formais na ntegra, pois acabam executando o que se pede sua maneira, ou seja, desenvolve os procedimentos de forma diferente ao foi solicitado. Por estes motivos que a estrutura informal foge do controle do executivo, que para o xito da sua gesto gostaria de poder control-la. Sabe, porm, isto impossvel, uma vez que ela surge da reunio informal de pessoas e a empresa no dispensa as pessoas para existir. Aliais, depende delas para cumprir seus objetivos organizacionais. Sendo assim, resta ao executivo conviver com essa condio da melhor maneira possvel. A estrutura informal emana daqueles que so objeto de controle dentro da empresa. Flui de forma ascendente ou horizontal. Pode ser considerada mais um privilgio do que

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um direito, mais instvel do que a estrutura formal porque est submetida a sentimentos pessoais. Por ser de natureza subjetiva foge ao controle da direo. Em contrapartida, a estrutura formal, se apresenta como a autoridade formal que emana dos superiores hierrquicos que exercem uma autoridade descendente. A grande diferena que se pode apontar entre as duas estruturas que a estrutura formal tem potencialmente condies para crescer indeterminadamente, enquanto que a estrutura informal tende a se manter enxuta e circunscrita a um pequeno grupo de pessoas em constante relao. Elas podem existir em grande nmero dentro da empresa e em todos os nveis e podem inclusive ser formadas por pessoas que atuam dentro das empresas como tambm podem absorver alguns membros fora da empresa. Para cada estrutura informal existe um lder natural. Essa liderana pode emergir por diversas causas dentre eles esto: tempo de emprego, idade, competncia tcnica, mobilidade dentro da empresa, mas, principalmente por apresentar uma personalidade envolvente reforada pela capacidade de se comunicar bem. Portanto, cabe ao executivo saber identificar cada lder informal para com ele estabelecer um bom relacionamento como garantia para a consecuo dos objetivos organizacionais. A liderana informal pode servir de celeiro para a formao do lder formal. Entretanto, no existe a certeza de que tal liderana quando dentro de uma estrutura formal possa produzir os mesmos resultados. Isto acontece porque na liderana informal no existe a cobrana por resultados organizacionais. Quem as exerce o faz de forma natural sem nenhuma preocupao com a organizao. Embora tenha emergido dentro de um contexto organizacional, sua natureza essencialmente social, muito embora seus efeitos possam atingir diretamente a empresa. Da a necessidade do executivo identificar e estabelecer um bom dilogo com ele. Segundo Oliveira (2002, p. 87):
Os grupos informais surgem e persistem porque eles satisfazem aos desejos de seus membros. Esses desejos so determinados pelos prprios membros do grupo. Um desejo que parece ser sentido por todos os grupos a necessidade de perpetuar sua cultura, e isto uma importante funo de toda estrutura informal.

Tambm a comunicao cumpre uma funo determinante na preservao dos grupos informais. Para manter-se coeso o grupo desenvolve canais de comunicao pelos quais conservam seus membros informados sobre tudo o que se traduz em fonte e satisfao dos desejos do grupo. Por fim, os grupos sociais informais, ainda tem a funo do controle social que exercido de maneira a influenciar e regular o comportamento sobre os seus membros. Tal controle pode ser interno ou externo. A atuao interna objetiva manter a sua cultura, enquanto o controle externo dirigido aos que esto fora do grupo, tais como o governo, o sindicato ou determinados grupos informais. Importante para o executivo no subestimar a presso do controle externo, principalmente quando ocorre uma greve por exemplo.

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Oliveira (2002, p. 88) comenta:


Algumas vezes, a estrutura informal considerada como uma fora negativa do grupo de trabalho, mas isso no necessariamente ocorre. Se seus interesses e objetivos esto integrados com os da empresa, ento trabalhar pelos objetivos da referida empresa, em vez de contra eles. A grande responsabilidade do executivo fazer todo o possvel para efetuar essa integrao, pois assim os dois grupos se harmonizaro em vs de se antagonizarem. Isto administrao efetiva e seu resultado global corresponder a uma situao em que a estrutura informal ajuda a completar o trabalho. O ideal haver perfeita interao da estrutura formal com a informal.

Quando no existe a interao das estruturas comum surgir problemas organizacionais. A liderana pouco efetiva do executivo, responsvel pela estrutura formal, pode ser colocada em check pela estrutura informal. Nesse caso, a liderana informal pode assumir o controle para manter normalizar a situao de trabalho. comum se ouvir frases do tipo: a empresa caminha bem apesar do chefe, ou meu chefe um zero a esquerda, porm os resultados acontecem etc. Essa situao nada tem de positiva, porque os resultados podem ser mantidos por um tempo, mas se no houver efetivo comando por parte da estrutura formal, nada garante que ele possa ser mantido. No se pode esquecer o carter subjetivo da composio da estrutura informal, que no tem compromisso assumido com a estrutura formal, muito embora isto possa e deve ocorrer. Para Oliveira (bid) existem algumas vantagens da estrutura informal, dentre as quais cita:

Proporciona maior rapidez no processo decisrio; Reduz distores existentes na estrutura formal; Complementa a estrutura formal; Reduz a carga de comunicao dos chefes; e Motiva e integra as pessoas da empresa.

Entretanto, o autor tambm ressalta suas desvantagens, quais sejam:

Provoca desconhecimento da realidade empresarial pelas \chefias; Dificuldade de controle; e Possibilidade de atritos entre as pessoas.
A formao dos grupos informais obedece a certos fatores condicionantes, tais como:

As pessoas se agregam em torno de interesses comuns; A estrutura formal serve de apoio para a formao dos grupos informais; A rotatividade do pessoal na empresa, favorecendo alteraes na formao original dos
grupos informais, que perde e ganha novos membros periodicamente; 30

Os momentos de lazer; e A conquista do poder.


Para o executivo importante conhecer as motivaes que levam composio dos grupos informais, para atuar com maior efetividade junto a cada um deles. Isto se torna possvel quando, o executivo for capaz de atuar junto aos grupos informais sob as seguintes condies:

Os objetivos da empresa forem semelhantes aos objetivos das pessoas; Existir habilidade e sensibilidade por parte dos executivos para lidar com a estrutura
informal. 2.3. Elaborao da Estrutura Organizacional Existem aspectos inerentes ao desenvolvimento e implantao de uma estrutura organizacional. Segundo Oliveira (2002, p. 90): estrutura organizacional o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicao e decises das unidades organizacionais de uma empresa. Vasconcellos (1972, p. 1) comenta: delineamento da estrutura a atividade que tem por objetivo criar uma estrutura para uma empresa, ou ento aprimorar a existente. Para melhor visualizao grfica de uma estrutura de empresa, tem-se o organograma como ferramenta que possibilita delinear as funes representativas de cada empresa, considerando suas especificidades e objetivos. Sabe-se que cada organizao tem caractersticas prprias de funcionamento, assim, a sua representao grfica deve refletir tais caractersticas. Ackoff (1974, p. 5) enfatiza:
Os planejadores que adotam a filosofia da satisfao tentam deixar de lado o problema da estrutura organizacional, porque as propostas de mudana estrutural, geralmente, encontram oposio. Os planejadores otimizantes tendem a evitar consideraes sobre estrutura organizacional, exceto quando ela dificulta a otimizao das operaes. O planejador que adota a filosofia adaptao, entretanto, v as mudanas na estrutura organizacional como um dos seus meios mais eficazes de melhorar o desempenho do sistema.

O autor ressalta que o planejamento organizacional deveria se voltar para os seguintes objetivos:

Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser desempenhadas;

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Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos, isto , organizar funes e responsabilidades; Proporcionar aos empregados de todos os nveis: informao e outros recursos necessrios para trabalhar de maneira to eficaz quanto possvel, incluindo feedback sobre seu desempenho real; medidas de desempenho que sejam compatveis com os objetivos e as metas empresariais; e motivao para desempenhar to bem quanto possvel. (ACKOFF, 1974, p. 5).

Portanto, o planejamento organizacional antes de se preocupar com uma estrutura formalmente delineada, muitas vezes engessada, deve priorizar definir os procedimentos, instrumentos e as pessoas envolvidas na consecuo dos objetivos preconizados pela empresa. 2.4. Tipos de Estrutura organizacional Os tipos de estrutura organizacional so fruto da maneira como a qual a empresa define seus departamentos. Assim, ela pode ser apresentar departamentalizada de forma: funcional, clientes, produtos, territorial, por projeto, matricial etc. Importante frisar que para cada tipo de estrutura departamentalizada ela desenvolve uma estrutura especfica para dar suporte aos objetivos almejados. Assim, no desenvolvimento de uma estrutura organizacional faz-se necessrio observar alguns aspectos tais como: seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e nveis de abrangncia. E contemplar cada um deles em seu projeto de desenvolvimento, que dever contar com a participao de todos os funcionrios da empresa, no apenas para proporcionar maior motivao e integrao, mas, principalmente porque sero eles os responsveis pela obteno dos resultados almejados. Portanto, deve-se promover a avaliao da estrutura organizacional implantada, quanto ao alcance os objetivos estipulados, bem como dos intervenientes formais e informais aos quais est sujeita. Drucker (1962, p. 24) aponta alguns fatores internos que influenciam a natureza da estrutura organizacional:

A natureza dos objetivos estabelecidos para a empresa e seus funcionrios; As atividades operantes exigidas para realizar esses objetivos; A sequncia de passos necessria para proporcionar os produtos ou servios que os funcionrios e clientes desejam ou necessitam; As funes administrativas a desempenhar; As limitaes da habilidade de cada pessoa na empresa, alm das limitaes tecnolgicas;

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As necessidades sociais dos executivos e funcionrios da empresa; e O tamanho da empresa.

O autor tambm aponta os elementos de mudana no ambiente externo que interferem poderosamente na natureza das relaes externas travadas entre a empresa e seu ambiente externo. A definio de uma estrutura organizacional exige necessariamente a anlise acurada dos seus componentes, condicionantes, nveis de influncia e abrangncia, conforme descreve Vasconcellos (1972, p. 145):
A. Componentes da estrutura organizacional: so trs os componentes da estrutura organizacional: Sistema de responsabilidade (resultado da alocao de atividades) constitudo por: Departamentalizao; Linha e assessoria; e Especializao do trabalho.

Sistema de autoridade (resultado da distribuio do poder), constitudo por: Amplitude administrativa ou de controle; Nveis hierrquicos; Delegao; e Centralizao ou descentralizao.

Sistema de comunicaes (resultado da interao das unidades organizacionais), constitudo por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Drucker (1962, p. 11!) ainda considera mais um sistema compondo a estrutura organizacional: o sistema de deciso que espelha o resultado da ao sobre as informaes. Segundo o autor, trs anlises so necessrias para determinar a esttrutura organizacional. So elas:

Anlise das atividades; Anlise das decises; e, Anlise das relaes.


Sob a tica de Vasconcellos, (1974, p 145) quando se refere aos componentes da estrutura organizacional, tem-se ainda a considerar: B. Condicionantes da estrutura organizacional - so quatro:

Objetivos e estratgias estabelecidas pela empresa; Ambiente da empresa;

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Evoluo tecnolgica e tecnologia aplicada na empresa; e Recursos humanos, considerando suas habilidades, capacitaes e nveis de motivao e de comprometimento para com os resultados da empresa.

C. Nveis de influncia da estrutura organizacional so trs a saber:

Nvel estratgico; Nvel ttico; e Nvel operacional.

D. Nveis de abrangncia da estrutura organizacional so trs a saber:

Nvel da empresa; Nvel da UEN Unidade Estratgica de Negcio; e Nvel operacional.

2.5. Componentes da estrutura organizacional So quatro os componentes bsicos da estrutura organizacional que so apresentados de forma sistmica, a saber:

Sistema de responsabilidade; Sistema de autoridade; Sistema de comunicao; e Sistema de deciso. as

Para melhor entendimento de cada um deles, faz-se necessrio decompor atividades inerentes a cada um deles. 2.6. Sistema de responsabilidade

Quando se fala em responsabilidade subentende-se que algum assumiu um compromisso de cumprir com algo e dele dever prestar contas a outro. Jucius & Schelender, (1968, p. 232) definem: responsabilidade refere-se obrigao que uma pessoa tem de fazer alguma coisa para outrem. Para Vasconcellos (1974, p. 154) o sistema de responsabilidade refere-se alocao das atividades inerentes a essa obrigao. O tamanho da responsabilidade de um funcionrio pode ser avaliado comparativamente com o tamanho da autoridade que lhe foi delegada. Uma coisa est intrinsecamente ligada a outra. Oliveira (2002, p. 95) comenta:

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A quantidade de responsabilidade pela qual o subordinado ter de prestar contas determina a quantidade de autoridade delegada. Outro aspecto que permanece na responsabilidade a obrigao do indivduo a quem ela foi atribuda, ou seja, a responsabilidade no se delega.

O sistema de responsabilidade apresenta como aspectos bsicos: a Departamentalizao, Linha e Assessoria e Atribuies das Unidades Organizacionais. Para cada um deles necessrio que sejam definidas as responsabilidades e atribuies para que possam ser atingidos os objetivos organizacionais. 2.7. Sistema de autoridade A Autoridade emana do direito para agir livremente. Entretanto, no campo organizacional ela deve ser melhor entendida, porque cumpre um papel relevante na estrutura da empresa. Jucius & Schelender (1968, p. 234) definem:
Autoridade o direito para fazer alguma coisa. Ela pode ser o direito de tomar decises, de dar ordens e requerer obedincia, ou simplesmente o direito de desempenhar um trabalho que designado. A autoridade pode ser formal e informal.

Numa cadeia hierrquica de uma empresa, observa-se que a autoridade vai diminuindo em conformidade com os nveis de atuao. Do mais alto para o mais baixo ela tende a se reduzir a zero, quando considerado o nvel mais baixo da hierarquia formal de uma organizao. Portanto, a autoridade formal representa aquela delegada pelo superior hierrquico ao seu imediato, assim feito sucessivamente at atingir o limite mnimo de atuao dentro de uma empresa. J a autoridade informal fruto de uma conquista social, ou seja do reconhecimento a uma pessoa como autoridade dentro de um dado contexto, em virtude da sua capacitao tcnica, liderana carismtica, facilidade de comunicao e bom relacionamento interpessoal. Ela desenvolvida por meio de relaes informais entre as pessoas da empresa, que elegem um dos seus pares, pelos motivos expostos, categoria ou ao status de autoridade perante o seu grupo. Esse tipo de autoridade pode servir autoridade formal quando esta se demonstra fragilizada ou desacreditada entre seus subordinados, para ajud-la a cumprir com suas obrigaes no sentido da busca dos resultados almejados pela empresa. Blau & Scott (1962, p. 44) comentam: o chefe que leal a seus subordinados tem maiores possibilidades de estabelecer uma autoridade informal eficaz, e consequentemente, maior possibilidade de influenciar seus subordinados. Para Fayol (1976, p, 20) existem uma diferena entre autoridade estatutria e autoridade pessoal ou informal. Para o autor: autoridade estatutria o direito de

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comandar e o poder de se fazer obedecer, sendo que a autoridade pessoal se impe pela inteligncia, pelo saber, pelo valor moral, pelo dom de comando, pela experincia. Nessa perspectiva, o bom chefe aquele que consegue aliar a autoridade estatutria autoridade pessoal em sua prtica laboral. Miranda & Mac-Dowell (1968, p. 56), apresentam dois tipos de exerccio de autoridade, so eles:

O exerccio singular de autoridade aquele em que o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um s indivduo; e O exerccio mltiplo de autoridade ocorre quando o poder de se fazer obedecer e o direito de comandar so exercidos por um grupo. Nessa hiptese, o poder pertence ao grupo, mas a funo dividida entre seus membros.

Neste ltimo caso podem ser includos os rgos de deliberao coletiva, como comits ou comisses criadas para determinados fins. Koontz & ODonnell (1973, p. 48) compilaram as teorias bsicas sobre a origem da autoridade, abaixo apresentadas:

Teoria formal da autoridade: a origem da autoridade na empresa deve obedecer a uma hierarquia, assim como a empresa se baseia nas instituies (sociais, polticas, econmicas, religiosas) para estabelecer suas normas internas. Essas instituies so mudadas medida que os costumes, tradies e leis do povo mudam; Teoria da aceitao da autoridade: a origem da autoridade a aceitao das ordens, desde que sejam compreendidas e estejam dentro das funes do subordinado. uma teoria discutvel, porque na prtica o subordinado, pressionado pelo grupo, acabar obedecendo ordem; Teoria da competncia: a autoridade pode provir de qualidades pessoais de competncias tcnicas. Dentro de um grupo de subordinados pode existir um que se sobressaia e acabe transformando os outros subordinados, apesar de no possuir a autoridade devida.

Ainda h de se considerar dois tipos de autoridade:

Hierrquica: aquela que obedece a uma linha de comando dentro de uma estrutura
organizacional definida pelo organograma da empresa.

Funcional: aquela que se circunscreve ao comando de determinados grupos dentro da


estrutura organizacional, que esto ligados funcionalmente, estabelecendo uma relao de supervisor-subordinado direta. decorrente da posio que cada pessoa assume no contexto empresarial. Por exemplo: o diretor financeiro tem autoridade sobre o gerente da rea e demais funcionrios. J o gerente exerce a sua autoridade funcional a partir do seu subordinado imediato, e assim por diante.

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Importante salientar que a autoridade funcional deve ser exercida com muito cuidado para evitar duplicidade de comando, ou interferncias indesejveis de comando. O sistema de autoridade deve obedecer aos seguintes aspectos bsicos: delegao, centralizao e descentralizao e amplitude de controle. Quando esses princpios so bem aplicados, o sistema de autoridade funciona corretamente permitindo a empresa cumprir os seus objetivos almejados sem maiores dificuldades. 2.8. Sistema de comunicaes
A primeira preocupao de uma empresa deve ser a verificao de que a sua estrutura formal atende s necessidades de comunicao. Isto torna-se importante, porque a comunicao cumpre um papel integrador e facilitador das tomadas de deciso, desde que flua eficientemente e seja confivel.

Vasconcellos (1972, p. 10) define: comunicao o processo mediante o qual uma mensagem enviada por um emissor, por meio de determinado canal, e entendida por um receptor. Para o autor: o sistema de comunicao a rede por meio da qual fluem as informaes que permitem o funcionamento da estrutura de forma integrada e eficaz. No sistema de comunicaes, deve ser considerados:

O que deve ser comunicado; Como deve ser comunicado; Quando deve ser comunicado; De quem deve vir a informao; Para quem deve ir a informao; Por que deve ser comunicado; e Quanto deve ser comunicado.

Likert (1971, p. 71) observa: a capacidade para exercer influncia em uma empresa depende, em parte, da eficcia de seus processos de comunicao. Por conseguinte, no surpreendente a constatao de que a influncia tem uma relao com o desempenho, comparvel da comunicao. Thompson (1967, p. 76) afirma que: o fato de aqueles indivduos que so, tradicionalmente, encarregados de tomar todas as decises j no possurem a bagagem de conhecimentos necessrios para \tom-las cria uma boa aurola de aparncia fictcia nas atividades das empresas. Oliveira (2002, p. 100) comenta Thompson argumentando:
E isso leva a uma situao em que a realidade escondida por meio de conversa fiada, que pode provocar a transmisso de informaes entre pessoas que no esto altura de suas funes. Num caso desse, o rudo nas comunicaes pode atingir uma situao bastante desagradvel. Na

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transmisso de informao, deve-se considerar a interferncia denominada rudo, que compreende qualquer coisa que se mova no canal que no sejam os sinais ou mensagens reais desejados pelo emissor.

Pelo comentrio do autor percebe-se a necessidade da verificao de que a estrutura organizacional estar de acordo com as necessidades de comunicao da empresa, a fim de que esta circule com a garantia de efetividade, sem interferncias de rudos indesejveis. Oliveira (2002, p. 100) apresenta alguns aspectos bsicos do sistema de comunicao garantidores do seu bom funcionamento. So eles:
A Esquemas de comunicao: de maneira genrica, existem dois tipos diferentes de formao de esquemas de comunicao numa empresa. So eles: O formal, que conscientemente planejado, facilitado e controlado. Ele segue a corrente de comando numa escala hierrquica; e O informal, que surge espontaneamente na empresa, em relao s necessidades de seus membros. As relaes informais no devem ser combatidas. Isso, porm, no implica que o formal deva ceder ao informal. Dois pontos devem ser salientados: A oposio ao informal no destruir a informalidade; isso servir apenas para forar o informalismo a uma posio mais afastada do formalismo; e Por meio do estudo do informal, em que a informalidade existente eficaz, as lies podem ser aplicadas para fortalecer o formal e julgar mais eficientemente o que e o que no formal. Na realidade, a comunicao informal pode ser ruim para a empresa, quando, por exemplo, propaga boatos, ou ser boa, quando facilita a ajuda entre os membros. Uma boa estratgia para amortizar os efeitos negativos da comunicao informal cada chefe fazer parte de seu fluxo. E deve-se considerar que a alta administrao da empresa pode aumentar ou diminuir a comunicao informal, com o uso de determinados artifcios, entre os quais so citados: Alterao de arranjo fsico; Utilizao de pequenas salas de reunio uo de caf; Alterao da estrutura organizacional; e Prticas de competies esportivas. B Fluxos da comunicao: podem ser realizadas por intermdio dos seguintes fluxos:

Horizontal, realizado entre unidades organizacionais diferentes,


mas do mesmo nvel; Diagonal ou transversal, realizado entre unidades organizacionais e nveis diferentes; Vertical, realizado entre nveis diferentes, mas de mesma rea de\atuao.

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As principais vantagens da comunicao horizontal e diagonal so: Propicia maior rapidez no processo de comunicao; Apresenta menor distoro no processo de comunicao entre as pessoas; Aproxima pessoas por meio da comunicao direta; Proporciona viso mais integrada da empresa, pois cada indivduo passa a conhecer, de maneira mais adequada, as vrias atividades desenvolvidas e quais os responsveis; e Evita sobrecarga nas chefias, pois determinados problemas so resolvidos diretamente pelas pessoas envolvidas. As principais desvantagens da comunicao horizontal e diagonal so: Apresenta informao menos confivel; Pode reduzir a autoridade da chefia; Pode prejudicar o planejamento, a coordenao e o controle, porque o chefe tem menos informaes; e Pode provocar conflitos e antagonismos. Em muitas empresas, a comunicao horizontal e diagonal uma necessidade e no deve ser eliminada. No deve ser estimulada, mas o importante que seja administrada. C Custo da comunicao: no estudo das comunicaes entre pessoas ou unidades organizacionais, deve-se levar em considerao o aspecto custo para a empresa, pois a anlise da transmisso das informaes mostra que esta muito mais custosa do que se poderia pensar, no tanto devido s despesas de apoio necessrias, mas principalmente em funo do tempo que ela absorve e das demoras que acarreta (LITTERER, 1970, p. 82). Lodi (1972, p. 49. In: Oliveira, 2002, p. 102) analisa esse aspecto, informando que numa empresa h comunicaes sobre elementos codificados e no codificados. As primeiras referem-se a grficos, estatsticas, tabelas, ordens de fabricao etc. As segundas referem-se formulao de polticas, planejamento, organizao. Uma estrutura eficaz deve minimizar as comunicaes no codificveis trocadas entre grupos separados. Oliveira (2002, p. 102) ressalta que outro aspecto a ser analisado referente lei de N. C. Parkinson: todo o trabalho se dilata de maneira a ocupar todo o tempo disponvel. Tambm observa o autor que no deve esquecer o fato de alguns empresrios terem a idolatria da dimenso.

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Lodi (1972, p. 51) comenta o que Parkinson considerou como causas do aumento de custos na estrutura organizacional: Demasiado nmero de nveis hierrquicos envolvidos na superviso de atividades correntes a curto prazo; Demasiado nmero de estgios na elaborao das decises; Existncia de grandes servios funcionais ou de assessorias; Complexidade da estrutura, responsabilidades diludas, comisses de coordenao etc.; Unidades organizacionais sem objetivos mensurveis, funo vaga e qualitativa, chefia sem agressividades; Unidades organizacionais sem meios completos e autnomos para atingirem seus objetivos; e Unidades organizacionais que trabalham abaixo da dimenso necessria. Um aspecto importante que, normalmente, se consideram somente as comunicaes que levam a aes. Nesse ponto, deve-se verificar que tipo de ao a comunicao est provocando. Portanto, fundamental a administrao da comunicao. D Subsistema de procedimentos: dentro do sistema de comunicaes, deve-se considerar tambm o subsistema de procedimentos, que o resultado da definio das formas pelas quais as atividades so desenvolvidas (mtodos utilizados) e suas interrelaes (sequncias, dependncias e tramitaes).

Na verdade, o sistema de comunicaes de uma empresa deve funcionar com um grau de confiabilidade mximo sem o que as decises a serem tomadas com base nas informaes veiculadas no contexto empresarial podem comprometer os resultados almejados. 2.9. Sistema de decises Segundo Drucker (1962, p. 88) necessrio que se proceda uma anlise das decises para se estabelecer qual a estrutura organizacional que melhor se adqua realidade de cada empresa. Entretanto, ressalta o autor, em qualquer situao devem-se considerar os seguintes aspectos:

Que decises so necessrias para ser o desempenho indispensvel realizao dos objetivos; De que espcie so essas decises; Em que nvel da empresa devem ser tomadas; Que atividades elas acarretam ou afetam; Que executivos devem participar dessas decises, pelo menos at aqueles que devem ser consultados previamente; e Que executivos devem ser informados, depois de tomadas as decises.

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O autor (bid, p. 89) ao analisar os pontos mais baixos em que deve e pode ser tomada a deciso, ressalta duas regras bsicas a serem observadas:

A deciso deve ser tomada sempre no nvel mais baixo possvel e o mais perto possvel da cena de ao; e A deciso deve ocorrer sempre em nvel que assegure a considerao plena de todos os objetivos e atividades afetadas.

2.10. Condicionantes da estrutura organizacional Sumariamente alguns condicionantes que incidem sobre a estrutura organizacional sero elencados para demonstrar sua importncia dentro do contexto empresarial. De per si e no conjunto, todos eles contribuem sobremaneira para a obteno dos objetivos organizacionais, portanto, ignor-los para empresa, sinnimo de suicdio empresarial. Ao contrrio, analis-los dentro de um quadro de relevncia, a chave para o sucesso empresarial. 2.11. Fator humano Dentro de uma empresa, o fator dinamizador de todas as suas atividades o humano. Com as pessoas e por meio delas, os executivos buscam contemplar seus objetivos organizacionais. Portanto, a eficincia de uma estrutura organizacional depende fundamentalmente da qualidade e da capacidade de integrao dos seus colaboradores em prol da consecuo dos objetivos preconizados. Nessa perspectiva, o desenvolvimento de uma estrutura organizacional eficaz deve considerar prioritariamente o comportamento e o conhecimento das pessoas que a integram e que devero desempenhar as funes que lhes forem atribudas. Simeray (1970, p. 90) afirma que o coeficiente humano que pondera a qualidade da estrutura fruto dos seguintes fatores:

O valor dos homens; O conhecimento que eles possuem da estrutura; e Sua motivao para faz-la funcionar da melhor forma possvel.

Para Fayol (1976, p. 27), as capacidades: tcnicas, de comando, administrativa, de cooperao e de integrao so ingredientes indispensveis como qualidades do profissional, e que devem ser ampliadas medida que ele galgue nveis hierrquicos mais altos. 2.12. Fator ambiente externo Nesse aspecto o que se torna relevante a qualidade dos relacionamentos travados entre a empresa e o seu entorno e o ambiente externo mais ampliado. Isto porque, sendo uma empresa um sistema aberto, sofre influncia constante do meio externo, mesmo que ela no queira, assumindo uma postura excessivamente entrpica. Oliveira (2002, p. 106) comenta: 41

Quando se considera esse fator, deve-se analisar o processo de relacionamento entre a empresa e seu ambiente externo. Naturalmente, esse aspecto no est relacionado apenas a uma estratgia inicial poca do nascimento da empresa, mas tambm avaliao contnua das constantes mudanas no ambiente relevante da empresa e o efeito destas em sua estrutura organizacional.

O autor (Ibid) atenta para outro fator importante a ser considerado qual seja o da anlise do fluxo de decises: na qual so identificadas as decises administrativas necessrias para se dirigir uma empresa e as relaes entre elas. Ackoff (1974, p. 51) apresenta um roteiro facilitador dessa anlise:

Determinar de quais pessoas, fora da empresa, so necessrias e os desejos que a empresa tenta atender; Determinar como essas necessidades ou desejos so comunicados empresa; e Determinar como a informao necessria registrada e transmitida a outras pessoas na empresa.

A constante interao da empresa com o seu ambiente externo alm de ser uma necessidade de sobrevivncia requer a promoo de um dilogo permanente e produtivo em que o fluxo de informao seja pertinente s necessidades da empresa e direcionado a quem de direito. 2.13. Fator sistema de objetivos e estratgias Estabelecer objetivos e estratgias para atingi-los uma obrigao dos gestores de qualquer empresa. Sem saber, onde chegar e como se quer chegar, nenhuma empresa se mantm no mercado. O uma ferramenta administrativa importantssima para uma estrutura organizacional e acrescido de uma viso estratgica passa a ser fundamental parao desempenho otimizado de qualquer empresa. Para Oliveira (2002, p. 106):
O fator sistema de objetivos e estratgias tem influncia na estrutura organizacional medida que, quando os objetivos e estratgias esto bem definidos e claros, mais fcil organizar, pois se sabe o que esperar da cada membro do grupo que compe a empresa. O autor (Ibid, p. 107) conceitua: Objetivo: o alvo que se pretende atingir. Estratgia: a definio do caminho mais adequado para alcanar o objetivo.

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Sabendo pois definir o alvo e a maneira como atingi-lo, a empresa estabelece as bases para um desempenho eficiente e eficaz. Ou seja, define como caminhar com segurana para a consecuo dos objetivos preconizados. 2.14. Fator tecnologia Na atualidade a mudana no padro tecnolgico tem sido responsvel pela rapidez com que alguns produtos e servios so obsoletados no mercado. Acompanhar de perto o fator tecnolgico passa a ser a garantia de atualizao necessria empresa que deseja se consolidar no mercado em meio a muitas turbulncias. Vasconcellos (1972, p. 7) considera: o fator tecnolgico como o conjunto de conhecimentos que so utilizados para operacionalizar as atividades na empresa para que seus objetivos possam ser alcanados. Como vive-se a Era do Conhecimento, a sua gerao constante e progressiva o que provoca nas empresas uma corrida constante para atualizao dos seus conhecimentos em prol da manuteno das condies ideais para cumprir com seus objetivos organizacionais. 2.15. Departamentalizao Dentre todos os componentes de uma organizao, a departamentalizao talvez seja o fator mais conhecidos dos funcionrios. Isto porque, mesmo desconhecendo a estrutura organizacional por completo, ou seja, o seu organograma, cada funcionrio capaz de se situar num contexto mais restrito para ele conhecido como departamento. Segundo Oliveira (2002, p. 120):
Departamentalizao o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais.

Comumente a estrutura organizacional de uma empresa representada graficamente no organograma, sem contudo esgotar todos os aspectos da estrutura organizacional. Para Oliveira (Ibid), organograma a representao grfica de determinados aspectos da estrutura organizacional. Como frisa o autor, determinados aspectos, porque ele no esgota todos os aspectos que englobam uma estrutura organizacional, que pode ser composta das mais variadas formas. Para Oliveira (Id. Ibid, p. 121) as empresas podem se organizar em departamentos conforma a tipologia abaixo:

Departamentalizao por quantidade; Departamentalizao funcional Departamentalizao territorial (ou por localizao geogrfica);

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Departamentalizao por produtos (ou servios); Departamentalizao por clientes; Departamentalizao por processo; Departamentalizao por projetos; Departamentalizao matricial; e Departamentalizao mista.

Importante ressaltar que cada tipo de departamentalizao possui caractersticas prprias, vantagens e desvantagens como se demonstra a seguir.

2.16. Departamentalizao por quantidade A caracterstica desse tipo de departamentalizao o agrupamento de certo nmero de pessoas de um mesmo nvel cuja obrigao executar tarefas sob o comando de um superior. Atualmente sua utilidade tem diminudo levando-se em conta os seguintes argumentos: 1. O desenvolvimento dos recursos humanos; 2. Os trabalhos de equipes especializadas so mais eficientes que os baseados em nmero de pessoas; e 3. No serve para os nveis intermedirios e mais elevados da empresa. E, mesmo para os nveis mais baixos da hierarquia empresarial, sua validade restringe-se a determinados setores do processo produtivo. (OLIVEIRA, 2002, p. 121). Abaixo exemplo da departamentalizao por quantidade:

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_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 122.

Uma outra forma de se apresenta a departamentalizao por quantidade a por turno, quando um conjunto de atividades similares so distribudas em unidades organizacionais diferentes, considerando o turno em que cada uma dela ser realizada. 2.17. Departamentalizao funcional Sem dvida esse o tipo de departamentalizao mais usado pelas empresas. Nele as atividades so agrupadas em conformidade com as funes da empresa. Vale salientar que esse tipo de departamentalizao pode priorizar as reas funcionais clssicas da empresa, como tambm as funes administrativas. Para melhor visualizao de ambos os tipos, pode-se assim represent-los graficamente:

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DEPARTAMENTALIZAAO FUNCIONAL POR REAS FUNCIONAIS

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 123. Esse tipo de departamentalizao na prtica demonstra-se inconveniente uma vez que as funes departamentalizadas, na verdade devem fazer parte de todas as unidades organizacionais. DEPARTAMENTALIZAO FUNCIONAL POR REA DE CONHECIMENTO Diretoria Geral

Gerncia de Hidrulica Fonte: Id. Ibid.

Gerncia de eltrica

Gerncia de eletrnica

Gerncia de mecnica

Oliveira, 2002, p. 123) adverte:


Desde que a empresa esteja numa situao de padro de desempenho adequado, a departamentalizao funcional um tipo bastante racional e interessante para ela. Entretanto, podem surgir atritos provenientes de formao de igrejinhas, imprios ou feudos, problemas de comunicao e de entendimento, excesso de burocracia na execuo das atividades. Para resolver esses problemas, a alta administrao deve fazer uso de instrumentos adequados, e no dos que estiverem mais mo. Se por exemplo, utilizar os comits ou comisses para resolver esses problemas, e seu estabelecimento e implementao forem inadequadamente estabelecidos, poder ampliar a gama de problemas, em vez de resolv-los.

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O autor (Ibid, p. 124) apresenta algumas vantagens da departamentalizao funcional: Maior estabilidade, sendo que essa situao est relacionada em termos
relativos a outros tipos de departamentalizao, tais como de projetos, matricial; Maior segurana, baseada tanto na execuo das tarefas, como no relacionamento de colegas, pois cada funcionrio tem maior facilidade de saber sobre sua rea de atuao; Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto vantagem quando se consideram a estabilidade e as definies claras e precisas das tarefas. Talvez essa vantagem seja uma das mais importantes para as empresas; Maior concentrao e uso de recursos especializados, pois estes esto alocados em unidades organizacionais especficas. Por exemplo, a rea de informtica ter todos os analistas, programadores e computadores da empresa; Influncias positivas sobre a satisfao dos tcnicos, pela proximidade com elementos de mesma especialidade, pela estabilidade da equipe e por ter um chefe da mesma rea tcnica. Permite economia pela utilizao mxima de mquinas e produo em massa; Orienta pessoas para uma especfica atividade, concentrando sua competncia de maneira eficaz; Indicada para circunstncias estveis e de pouca mudana que requeiram desempenho continuado de tarefas rotineiras; e Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos ou servios, que permaneam inalterados por longo tempo.

Oliveira (2002, p. departamentalizao funcional:

124-125)

apresenta

algumas

desvantagens

da

Insegurana das pessoas, aspecto ente relacionado situao da empresa, com grande crescimento e consequente aumento de complexidade, provocando a transformao do que antes era uma vantagem em uma grande desvantagem; Especializao do trabalho, sendo que esse aspecto aparece como desvantagem quando cada chefe funcional estabelece que sua funo a mais importante da empresa. Esse aspecto leva situao de possvel isolamento da rea funcional considerada dentro do sistema empresa; A responsabilidade pelo desempenho total est somente na cpula, j que cada executivo fiscaliza apenas uma funo estreita;

A comunicao geralmente deficiente, isso porque as decises so, normalmente, centralizadas nos nveis mais elevados da empresa. Essa situao, desde que no seja muito bem estruturada, definida e estabelecida, pode provocar vrios problemas para a empresa; Baixa adaptabilidade,, relacionada ao possvel estabelecimento de feudos de especializao dentro da empresa;

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Viso parcial da empresa, pois, de maneira genrica, apenas os elementos lotados nos nveis mais elevados de empresa tem uma viso de conjunto. Esse aspectos pode provocar problemas de compreenso e de operacionalizao das decises superiores; Resistncia ao ambiente pr-inovao, pois esse critrio de departamentalizao tem alta estabilidade e baixa adaptabilidade. Portanto, algumas idias novas podem ser destrudas no incio, em vez de serem discutidas e analisadas; e Pior cumprimento de prazos e oramentos, pois este tipo de departamentalizaao no cria condies para uma perfeita interligao das vrias atividades da empresa.

Esse tipo de departamentalizao mais indicado para aquelas empresas que desenvolvem atividades muito repetitivas e especializadas. 2.18. Departamentalizao territorial ou por localizao geogrfica o tipo de departamentalizao usada por aquelas empresas que esto em territrios distantes. Nessa categoria, as atividades realizadas em determinado territrio so agrupadas e comandadas por um administrador. O exemplo mais claro pode ser apresentado pelo organograma:

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DEPARTAMENTALIZAO TERRITORIAL OU POR LOCALIZAO GEOGRFICA

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira (2002, p. 126). Par Oliveira, (2002, p. 126) o seu uso justifica-se pelas seguintes condies:
Obter as vantagens econmicas de determinadas operaes locais; Possibilidade de maior treinamento de pessoal pela atuao direta ao territrio considerado; Possibilidade de uma ao mais imediata em determinada regio; Maior facilidade de conhecer os fatores e os problemas locais por ocasio da deciso.

Quanto s desvantagens o autor (Ibid) aponta:


Duplicao de instalaes e de pessoal, se no houver u planejamento muito efetivo; Pode deixar em segundo plano a coordenao, tanto nos aspectos de planejamento, execuo e controle da empresa, como nos aspectos de mtodos, em face do grau de liberdade e autonomia colocado nas regies ou filiais; e A preocupao estritamente territorial concentra-se mais nos aspectos mercadolgicos e de produo, e quase no requer especializao. As outras reas da empresa, tornam-se, geralmente, secundrias.

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2.19. Departamentalizao por produtos ou servios Esse tipo segue a orientao do agrupamento das atividades comuns a cada ou dos produtos ou servios, como apresentado abaixo:

DEPARTAMENTALIZAO POR PRODUTOS OU SERVIOS

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 127. Oliveira (2002, p. 127) aponta as seguintes vantagens desse tipo de departamentalizao:
Facilita a coordenao dos resultados esperados de cada grupo de produtos ou servios, pois cada um desses grupos funciona como uma unidade de resultados; Propicia a alocao de capital especializado para cada um dos grupos de produtos ou servios; Facilita a utilizao mxima da capacitao dos recursos, inclusive os humanos, por meio de seu conhecimento especializado; Fixa a responsabilidade dos departamentos para um produto, ou linha de produtos, ou servios. O departamento orientado para todos os aspectos bsicos de seu produto ou servio, como comercializao, desenvolvimento, etc; Propicia maior facilidade para a coordenao interdepartamental, uma vez que a preocupao bsica o produto ou servio, e as diversas atividades departamentais tornam-se secundrias e precisam sujeitar-se ao objetivo principal que o produto ou servio. Permite maior flexibilidade, pois as unidades de produo e servios podem ser maiores ou menores, conforme as condies mudem, sem interferir na estrutura organizacional;

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O enfoque da empresa , predominantemente, sobre os produtos e servios, e no sobre sua estrutura organizacional interna. Portanto, esse tipo de departamentalizao apresenta maior versatilidade e flexibilidade; e Propicia condies favorveis para a inovao e criatividade, j que estas requerem cooperao e comunicao de vrios grupos contribuintes para o produto ou servio.

Entretanto, salienta o autor (2008, p. 128), tambm apresenta suas desvantagens:


Pode ser de coordenao mais difcil, quando do estabelecimento das polticas gerais da empresa; Pode propiciar o aumento dos custos pela duplicidade de atividades nos vrios grupos de produtos ou servios; Pode criar uma situao em que os gerentes de produtos ou servios se tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da empresa; e Pode provocar problemas humanos de temores e ansiedades quando em situao de instabilidade externa, pois os empregados tendem a ser m,ais inseguros com relao a alguma possibilidade de desemprego ou retardamento em sua carreira profissional.

2.20. Departamentalizao por cliente Esse tipo de departamentalizao privilegia o cliente. Portanto, as atividades so agrupadas de forma a melhor atender as necessidades dos clientes da empresa. O organograma abaixo apresenta a configurao desse tipo de departamentalizao. DEPARTAMENTALIZAO POR CLIENTE

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_____________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 129. Oliveira (2002, p. 129) aponta as vantagens desse tipo de departamentalizao:
Propiciar para a empresa situao favorvel para tirar proveito das condies de grupos de clientes definidos; e Assegurar reconhecimento e atendimento contnuo e rpido aos diferentes tipos e classes de clientes.

Mas, tambm aponta desvantagens, so elas:


Podem existir dificuldades de coordenao entre esse tipo de departamentalizao e outros tipos, devido aos gerentes dos departamentos por clientes exigirem, em boa parte das vezes, um tratamento especial; e Provoca a utilizao inadequada de recursos humanos e de equipamentos, em termos de grupos de clientes.

2.21. Departamentalizao por processo Nesse caso, as atividades so agrupadas atendendo em funo das etapas de um processo. Enfatiza a maneira pela qual os trabalhos so executados ou os processos

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desenvolvidos objetivando a obteno dos resultados ou metas estipuladas. Sua aplicao freqentemente observada em empresas do setor industrial, especialmente nos nveis hierrquicos mais baixos da empresa. Para melhor visualizao, o grfico abaixo exemplifica a estrutura organizacional desse tipo de departamentalizao. DEPARTAMENTALIZAO POR PROCESSO

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 130. Segundo Oliveira (2002, p. 130) suas vantagens so:
Mais especializao de recursos alocados; e Possibilidade de comunicao mais rpida de informaes tcnicas.

O autor tambm cita as desvantagens:


Possibilidade de perda da viso global do andamento do processo; e Flexibilidade restrita para ajustes do processo.

Existe a tendncia na reengenharia de processo para utilizar esse tipo de departamentalizao de maneira ampliada, ou seja, no mbito global da empresa, no restringindo a sua utilizao to somente aos nveis hierrquicos mais baixos dos processos industriais. 2.22. Departamentalizao por projetos Nesse tipo de departamentalizao as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. Cabe ao gerente de projeto a responsabilidade pela sua realizao, quer na totalidade ou parcialmente. O que caracteriza esse tipo de departamentalizao a sua capacidade de agrupar-se e dissolver-se atividades to logo o projeto seja concludo. E as pessoas que o integraram so recambiadas para outros departamentos ou outro projetos.

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Essa estrutura baseia-se na definio de projeto, que para Oliveira (2002, p. 131) pode ser assim definido: um trabalho, com datas de incio e trmino, com resultado previamente estabelecido, em que so alocados e administrados recursos, tudo isso sob a responsabilidade de um coordenador. Abaixo um organograma representativo dessa modalidade.

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 131. Oliveira (2002, p. 131) aponta as vantagens desse tipo de departamentalizao:
Permite alto grau de responsabilidade do grupo de execuo do projeto;

Possibilita que os funcionrios envolvidos tenham alto grau de conhecimento de todos os trabalhos inerentes ao projeto; Tem alto grau de versatilidade e adaptabilidade, aceitando novas idias e tcnicas durante o desenvolvimento dos trabalhos; Possibilita melhor atendimento ao cliente do projeto; e Permite melhor cumprimento de prazos e oramentos.

Suas desvantagens ainda sob a tica do mesmo autor, so:


Se o coordenador do projeto no estiver cuidando, adequadamente, da parte administrativa, ou dando excessiva ateno parte tcnica, pode gerar uma situao de recursos ociosos ou mal empregados, prejudicando a empresado ponto de vista econmico; Geralmente, no apresenta um sistema adequado de comunicao e de tomada de deciso, principalmente porque

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cada grupo procura dedicar-se a seu prprio projeto, esquecendo que parte integrante da empresa; e O tamanho do grupo tem-se apresentado, na maior parte das vezes, como um problema, pois sua eficcia e eficincia esto, diretamente, relacionadas com seu tamanho, isto , quanto maior for o grupo, menor a probabilidade de sucesso do mesmo. Se um grupo se tornar muito numeroso, seu poder de maleabilidade, manobra, flexibilidade e seu sentido de responsabilidade coletivo tendem a ser diminudos; por outro lado, suas limitaes internas e relacionamento humano podem ficar evidenciados.

Vasconcellos (1980, p. 6) elenca algumas condies que podem favorecer maximizao das vantagens numa estrutura por projetos. So elas: Existncia de projetos multidisciplinares, em que h necessidade de interao frequente entre as especialidades tcnicas; Projeto de longa durao, com grande equipe em tempo integral, mas pouca oscilao no nvel de utilizao; Atendimento a prazos e fundamental; Mudanas no ambiente exigem constantes alteraes no projeto; Equipe tcnica de alto nvel podendo prescindir de um chefe funcional, ou ento baixo nvel de diversificao, o que permite ao gerente do projeto melhor superviso tcnica; Gerentes e projetos altamente capacitados, tanto tcnica como administrativamente; e Equipe tcnica com caractersticas de personalidade favorveis para resistir ao maior nvel de incerteza instabilidade.

2.23. Departamentalizao matricial A estrutura matricial implica na sobreposio de dois ou mais tipos de departamentalizao sobre a mesma pessoa. Pode por exemplo se configurar na juno da estrutura funcional e por projetos sob o comando de uma nica pessoa. Nesse sentido, ele foge ao princpio fayolista de administrao (1916) que defende a unidade de comando. Para que esse tipo de departamentalizao possa funcionar sem maiores problemas faz-se necessria a definio de atribuies clara e precisa de cada um dos componentes da estrutura. Essa condio de importncia vital porque se sabe da resistncia apresentada por alguns gerentes de projetos compartilhar responsabilidade sem que tenha plena autoridade sobre os demais componentes funcionais. Tal raciocnio tambm se aplica aos integrantes da estrutura funcional que no gostam de ter muitos chefes. Diante de tal situao, Oliveira (2002, p. 133) tece o seguinte comentrio: 55

A departamentalizao matricial, tendo em vista sua caracterstica de responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana mtua e capacidade de improvisao na soluo de problemas. Dessa forma, importante o estudo de liderana dos elementos de alta administrao, que tem grande influncia em relao ao conflito inevitvel desse tipo de departamentalizao, que pode ser minimizado se administrado com eficincia.

O autor (Ibid) tambm enfatiza:


Outra tendncia dos gerentes de projetos, na departamentalizao matricial, a de tentar alocar a maior quantidade de recursos para si por meio de monopolizao dos setores funcionais. Se esse processo no for evitado, as funes so enfraquecidas e, eventualmente, perdero toda a sua fora. Por outro lado, permitir aos grupos funcionais que no se envolvam com as necessidades dos gerentes de projetos anula os benefcios potenciais assegurados pela departamentalizao matricial, e pode ocorrer que os gerentes de projetos desistam de levar a cabo suas tarefas e desistam da empresa.

O autor (Id. Ibid) finaliza seu comentrio:


O grande inconveniente da departamentalizao matricial a dificuldade de definir, claramente, atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura e minimizar conflitos inevitveis; no entanto, para as empresas que possam utiliz-la adequadamente, proporciona vantagens interessantes.

Abaixo, para departamentalizao.

maior

visualizao

apresenta-se

grfico

desse

tipo

de

56

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 134. A departamentalizao matricial surge como uma proposta de superao das formas tradicionais de organizar que no se apresentavam capazes de lidar com atividades cada vez mais complexas, envolvendo vrias reas do conhecimento cientfico alm dos prazos determinados para sua realizao. Vasconcellos et al (1977, p. 2), expem as principais razes que contriburam para inviabilizar a departamentalizao funcional para lidar com situaes de trabalho com maior grau de complexidade. Segundo os autores, so elas:
Baixo grau de integrao entre reas cada vez mais especializadas; Falta de um coordenador geral para o projeto com viso ampla para integrar as vrias especializaes e relacion-las com as necessidades dos clientes; e Falta de motivao dos especialistas responsveis por parte de uma atividade maior, sem entendimento satisfatrio de como elas esto relacionadas com o esforo total.

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Oliveira (2002, p. 134) tambm aponta algumas razes pelas quais a departamentalizao por projetos se tornou insatisfatria. So elas:
Existncia de capacidade ociosa de recursos materiais e humanos; Falta de oportunidade para troca de experincias entre especialistas de mesma rea; Duplicao de esforos quando dois ou mais tcnicos trabalham em um mesmo problema ou assunto, mas em projetos diferentes; Baixo nvel de desenvolvimento do especialista em sua rea; e Instabilidade na formao de grupo.

Diante das dificuldades apresentadas, tanto pela departamentalizao funcional quando por projeto quando implantadas isoladamente, surge a departamentalizao matricial como uma forma de contemplar as duas estrutura, quando propem a consorciao das duas perspectivas, no pressuposto de que seria capaz de assimilar as vantagens que ambas oferecem bem como minimizar as suas desvantagens. Em alguns casos, a departamentalizao matricial implementada com o cruzamento das departamentalizao dos tipos funcional e por produtos. Como se v, sua aplicao serve de uma certa maneira aos objetivos da empresa, da a preferncia por determinadas combinaes departamentais. Segundo Oliveira (2002, p. 135), as vantagens da departamentalizao matricial so:
Possibilidade de maior aprimoramento tcnico de sua equipe de trabalho; Coordenao da equipe de forma mais adequada e coerente; Maior desenvolvimento da capacitao profissional; Maior especializao nas atividades desenvolvidas; Uso adequado dos vrios recursos; Maior cumprimento de prazos e do oramento. E Melhor atendimento aos clientes do projeto.

Entretanto, salienta o autor, tambm apresenta desvantagens, tais como:


Dupla subordinao, gerando um clima de ambiguidade de papis e relaes; e Conflitos de interesse entre os chefes funcionais e os chefes de projetos.

Vasconcellos et al (1977, p. 7) chamam a ateno para a necessidade do executivo ter noo dessas razes para atuar com eficincia a reduo dos nveis de conflitos. Os autores, apresentam dentre outras as seguintes razes:
a) Razes de ordem causas podem ser: racional, e nesse caso, as principais

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Prazos das etapas do projeto; Contedo tcnico do projeto; Padro de qualidade; Indefinio de autoridade e responsabilidade; Disputa sobre recursos humanos; e Disputa sobre equipamentos.
e, nesse caso, as

b) Razes de ordem emocional principais causas podem ser? Antipatias pessoais; e Disputa pelo poder.

Vasconcelos et al (1979, p. 9) sugerem alguns aspectos bsicos para reduzir o nvel de conflito dentro de uma estrutura matricial. So eles:
Definir e divulgar objetivos e prioridades; Definir autoridade e responsabilidade; Distribuir o mrito e os benefcios do projeto; Ter sistema duplo de avaliao: uma para o gerente de projeto e outro para o gerente funcional; Acmulo de funes, ou seja, um gerente de projeto, tambm pode ser gerente funcional e vice-versa; Trabalhar com uma equipe responsvel pela resoluo de conflitos; e Ter uma implantao bem-feita, por meio de participao, treinamento e avaliao peridica da estrutura organizacional.

2.24. Departamentalizao mista a usualmente mais aplicada nas empresas. Isto porque cada empresa escolhe a estrutura que melhor de enquadra sua realidade organizacional. Por esta razo no se pode afirmar que um modelo de departamentalizao melhor que o outro. Apenas pode-se afirmar que cada uma deles apresenta-se melhor aplicvel a cada realidade empresarial, no obstante o fato de no ser perfeito, e nessa condio apresentar vantagens e desvantagens. Cabe, portanto, empresa avaliar qual deles melhor se aplica a sua realidade realizao dos seus objetivos organizacionais. Abaixo, modelo do organograma de departamentalizao mista.

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_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 137 2.25. Estruturas para Resultados A busca por resultados se tornou uma febre para as empresas na atualidade. Essa situao se explica pelas constantes mudanas provocadas pelo ambiente externo no meio organizacional, obrigando as empresas a se preocuparem com a concorrncia, com as questes ambientais, com a remunerao dos seus principais executivos, alvos constantes da seduo do mercado. Isto apenas para citar algumas situaes de interferncia do ambiente no meio empresarial. Para fazer frente a essas contingncias, as empresas buscam se organizar de forma a garantir os resultados almejados. Assim, surgem as UEN Unidades Estratgicas de Negcios. Oliveira (2002, p. 143) define: UEN Unidade Estratgica de Negcio uma unidade ou diviso da empresa responsvel para desenvolver uma ou mais AEN reas Estratgicas de Negcios. O autor (Ibid) tambm define: AEN rea Estratgica de Negcio uma parte ou segmento de mercado com o qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira estratgica, ou seja, de forma otimizada. Nunca se ouviu tanto falar de estratgica no meio empresarial como na atualidade. Pensar a empresa como um negcio rentvel e competitivo, passa necessariamente pela viso estratgica que se tem do prprio negcio. Assim, o executivo deve avaliar portanto, 60

se efetivamente est atuando dentro dos pressupostos da filosofia UEN Unidades Estratgicas de Negcios. Oliveira (2002, p. 144), chama a ateno para esse aspecto, quando comenta:
Esse aspecto importante, pois no se deve visualizar a administrao por UEN simplesmente como uma experincia pela empresa, mas como um processo de alta importncia para a concretizao de uma situao otimizada de seus resultados, considerando suas interaes, tanto internas quanto externas. A filosofia de administrao por EUN j uma realidade no e para o desenvolvimento empresarial.

O autor (Ibid) cita alguns dos resultados que podem ser auferidos com a utilizao da UEN. So eles:
Incremento do faturamento; Otimizao de utilizao dos vrios recursos existentes; Ter melhor interao com as oportunidade de mercado; Auxiliar na operacionalizao do plano tributrio; Desenvolver o nvel de qualidade das atividades; Ter um saudvel clima competitivo interno; e Ter uma situao otimizada de sinergia empresarial.

Oliveira (2002, p. 144) tambm enfatiza: quando da definio de uma UEN, devese, tambm, fazer uma anlise da estrutura organizacional, principalmente pela passagem de uma especializao por funo para uma especializao por finalidade. A implementao de uma administrao por UEN requer cuidados uma vez que seu planejamento deve ser bem elaborado, considerando inclusive os aspectos comportamentais, que de forma alguma podem ser ignorados nessa construo. Isso porque, segundo Oliveira (Ibid), os aspectos comportamentais esto relacionados diretamente com as seguintes questes:
Ser que os executivos de alta e mdia administrao da empresa esto dispostos a aceitar uma administrao por resultados em sua forma mais ampla? Ser que esses executivos aceitam uma remunerao por resultados, dentro de uma filosofia de risco empresarial? Ser que esses executivos aceitam debater uma reestruturao na escala de poder formal distribudos? Ser que os executivos da empresa aceitam debater cenrios, parmetros e maneiras de atuao que alterem a atual situao estratgica e operacional da empresa? Ser que os executivos da empresa percebem que a estrutura por UEN representa uma evoluo administrativa? E qual o esforo que se tem feito para se consolidar uma evoluo administrativa?

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O autor finaliza com o comentrio: se as respostas a essas perguntas forem basicamente sim, a empresa pode estar apresentando uma postura pr-UEN, e o resultado desse trabalho ser otimizado. Abaixo, grfico do organograma representativo de uma estruturao na filosofia UEN Unidades Estratgicas de Negcios.

_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 145. Observa-se pelo organograma que as divises que atuam como UEN esto agrupadas em separado da Diviso Administrativa/Financeira. Elas atuam como unidades de negcio, podendo inclusive, ter ou no, dentro de cada diviso uma ou mais empresas especficas. 2.26. Vantagens e precaues no uso de UEN Oliveira (2002, p. 145), aponta algumas das vantagens que as empresas podem apresentar quando atuam com uma estrutura de UEN. So elas:
Maior facilidade de anlise e de atuao sobre o ambiente estratgico; Melhor formulao de estratgias; Melhor balanceamento das atividades frente aos objetivos gerais da empresa/UEN ou, mesmo, em nvel de corporao; Ter o processo de planejamento estruturado e simplificado; e Ter, na maior parte das vezes, melhor qualidade nas estratgias formuladas.

Mas, o autor tambm aponta algumas dificuldades que podem advir da utilizao de UEN, entre as quais esto:

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Adotar a tcnica de UEN de maneira generalizada; Considerar que a tcnica de utilizao de UEN algo altamente vlido em si; No considerar os custos de transio para filosofia de UEN; Esquecer que as UENs no so, normalmente, aplicveis s atividades de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento); Adotar a filosofia de UEN para novas aventuras de negcios; e Implementar UEN em empresas no diversificadas, em seu sentido amplo ou restrito.

Quando se observam os vrios aspectos apresentados sobre as UEN, percebe-se que elas surgem quando ocorre uma baixa performance dos negcios da empresa, ou seja, quando o resultado global da empresa ficou abaixo do projetado, evidenciando que se fossem administrados isoladamente como UEN, a contribuio de cada um poderia ser mais efetiva. Ainda tem-se a considerar que , mesmo sendo analisados de forma positiva globalmente, os resultados positivos dos negcios de uma empresa podem espelhar a alta performance de algumas funes administrativas comuns a todos os negcios, tais como a rea de finanas, suprimentos e recursos humanos, que so reas concentradas na alta administrao da empresa. Ainda resta salientar os aspectos do nvel de risco, analisado em cada unidade de negcio, a flexibilidade empresarial, para promover as mudanas necessrias e a perfeita sintonia com os objetivos da empresa. Segundo Oliveira (2002, p. 146-147), a implementao de uma UEN, ainda em estgio embrionrio, quando do seu delineamento, o executivo deve ser capaz de responder as seguintes indagaes, para que o seu implementao seja exitosa. So eles:
a) Quanto definio do negcio de UEN. Qual o seu ramo? (est dentro ou fora da misso) Quais e onde esto seus mercados? O que seus mercados valorizam? Como podem seus mercados mudarem com o tempo? b) Quanto definio dos fatores-chave para o sucesso de UEN: O que, realmente, faz a diferena entre o sucesso e o fracasso em seu negcio? Como se pode diferenciar os vencedores dos perdedores? Como podero esses fatores mudar com o tempo? Como a UEN pode influenciar ou modificar esses fatores-chave? c) Quanto anlise do posicionamento competitivo da UEN e de seus maiores concorrentes: Diante dos fatores de sucesso, onde a UEN se situa em relao a seus concorrentes? Ela, ou algum de seus concorrentes, tem alguma vantagem competitiva exclusiva? Como melhor tratar essa vantagem competitiva? Como sua posio competitiva poder mudar com o tempo?

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d) Quanto ao desenvolvimento de estratgias para alcanar objetivos da UEN: Como a UEN pode dispor melhor de suas vantagens competitivas contra as de seus concorrentes e desenvolver ou adquirir uma vantagem slida e conhecida pelo mercado? Como ela pode criar seu prprio futuro? As estratgias so, perfeitamente, definidas dentro da UEN? As estratgias da UEN so consistentes com a filosofia da corporao como um todo? e) Quanto construo do plano de diversificao de negcios: Quais as necessidades da UEN em termos de desenvolvimento do produto, marketing, produo etc). H ROI (retorno sobre investimento) satisfatrio? Pode a UEN arcar com os investimentos? O que ela deve fazer para implementar sua estratgia?

Respondidas essas perguntas de forma satisfatria, tem-se um mnimo de garantia de bons resultados de uma UEN, uma vez que, garantia total de sucesso dentro de uma lgica ambiental turbulenta, praticamente impossvel de se obter. Caso a empresa consiga desenvolver uma estrutura organizacional para atuar com UENs, precisa necessariamente ter a viso estratgica aliada ao bom senso para promover as mudanas requeridas pelo mercado, atuando com flexibilidade para se adaptar ao ambiente externo com rapidez e eficincia de maneira a no comprometer os seus resultados. Afinal, elas surgiram com o compromisso primeiro de otimizar os resultados do negcio. 2.27. Linhas e Assessoria A definio correta das atividades de linha e assessoria so de grande relevncia para as empresas, muito embora, uma grande parcela dessas, no d a devida importncia ao assunto. O limite dos campos de atuao dos profissionais de linha e de assessoria passa a ter muito importncia at para evitar e diminuir consideravelmente os conflitos organizacionais. Para Oliveira (2002, p. 156) existem duas formas de diferenciar as atividades de linha e assessoria nas empresas. Comenta o autor: Na primeira, considera-se que as unidades organizacionais de linha tem ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria no tem ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no desempenho de suas atividades. No grfico abaixo tem-se a definio de:

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_______________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 157. Tambm diz o autor, outra forma de se apresentar a diferenciao considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da empresa, enquanto que as unidades organizacionais de assessoria esto ligadas as atividades-meio da empresa. Na figura abaixo, pode visualizar melhor essa configurao:

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_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira (2002, p. 157). A diferena entre as atividades de linha e de assessoria que a primeira est ligada s atividades inerentes operacionalizao da empresa, enquanto que a segunda reflete as atividades ligadas ao aconselhamento, anlise e estudos das atividades do chefe, de maneira a instrumentaliz-lo na sua ao, na medida em que o libera de algumas tarefas de estudos e pareceres importantes para sua tomada de deciso. Entretanto, como bem salienta Oliveira (2002, p. 158) a assessoria no estar isenta de trabalhos especficos, ligados s atividades gerais da empresa. O autor, chama a ateno para: em termos estruturais, importante a considerao das unidades de linha como atividades-fim e das unidades de assessoria como atividades-meio para desenvolver o processo da seguinte forma:

As unidades organizacionais inerentes s atividades-fim devem ser as primeiras a ser estruturadas, de maneira, perfeitamente, integrada com os fatores ambientais da empresa (mercado, fornecedores, concorrentes, legislao etc); e As unidades organizacionais inerentes s atividades-meio devem ser estruturadas posteriormente, tendo em vista atender s necessidades das unidades organizacionais ligadas s atividades-fim da empresa.

Quando esses procedimentos no so observados pelas empresas, provocam uma gama de problemas estruturais que ao longo do tempo podem comprometer o desempenho da empresa a ponto de inviabiliz-la enquanto negcio.

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2.27. Atuao da Assessoria Muito embora no exista consenso entre os autores sobre a atuao da assessoria, pode-se inferir o assessor atua como uma extenso do executivo, suprindo suas necessidades de conhecimentos tcnicos, bem como na otimizao do seu tempo, quando o alivia da execuo de algumas tarefas. Desta forma, a funo de assessoria, permite ao executivo delegar algumas atividades-meio ao seu assessor, de maneira a que possa destinar seu tempo til a tarefas que requerem tomadas de decises. Evidentemente que, a funo do assessor, permite ao executivo, imprimir aes balizadas em informaes precisas e confiveis passadas pela sua assessoria. Litterer (1970, p. 187) aponta como prerrogativas da unidade organizacional se assessoria:
Facilitao do controle e coordenao organizacionais; Aquisio e manuteno de recursos; Como agente para adaptao organizacional; e Desenvolvimento de conselhos e servios.

J Oliveira (2002, p. 159) salienta que uma empresa pode ter os seguintes tipos bsicos de assessoria:
Assistente, que corresponde a um auxiliar pessoal do chefe; Assessoria geral, composta por elementos que fazem com que o trabalho do executivo seja executado de modo adequado; Assessoria especializada, composta por elementos que tem treinamento ou qualificao especializada, de modo a deter conhecimentos especficos; e Servios de operao, q eu so os sistemas de trabalho de importncia secundria e que apenas existem para apoiar ou prestar servios ao principal sistema de trabalho da empresa.

O autor ressalta algumas das desvantagens no uso da assessoria, tais como:


Quando usada como uma vlvula de escape aos erros do superior imediato (unidade de linha). Quando a assessoria dificulta a delegao de tarefas ao pessoal de linha; Quando a assessoria assumir funes de linha, dificultando o processo administrativo; Quando o executivo tender a ignorar seus subordinados de linha, em benefcio dos subordinados de assessoria; Quando ocorrem diferenas pessoais entre o pessoal de linha e de assessoria, prejudicando o desenvolvimento dos trabalhos na empresa; e Quando os custos operacionais da unidade organizacional de assessoria forem muito elevados em relao aos benefcios proporcionados empresa.

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Simeray (1970, p. 143) cita alguns requisitos bsicos para o sucesso do trabalho de assessoria, so eles:
Facilitar ao assessor o aceso s informaes necessrias, por meio de contatos frequentes e de fcil comunicao; Consultar o assessor antes de tomar qualquer deciso no setor que lhe est afeto; Deixar ao assessor a iniciativa de promover a ao necessria nas atividades em que estiver envolvido; e Insistir em que o assessor venda suas idias para as unidades organizacionais de linha.

Oliveira (2002, p. 159), tambm ressalta algumas limitaes ao uso da assessoria:


Sobrecarregar o pessoal alocado nas unidades organizacionais de linha; Enfraquecer a influncia do superior de linha;

Provocar uma administrao autocrtica e inflexvel; e Criar atritos com o pessoal de linha da empresa.

O autor enfatiza que o executivo deve atentar para o uso correto da assessoria que implica nas seguintes condies favorveis:
Quando abrange, apenas, um aspecto secundrio da operao total considerada; Quando os chefes das unidades organizacionais de linha no possuem o necessrio conhecimento tcnico para o desenvolvimento do trabalho considerado; e Quando essencial assegurar ao uniforme em e entre vrias unidades organizacionais de linha.

Restam ainda algumas consideraes que merecem a ateno do analista de sistemas, organizao e mtodos, sobre o problema da localizao das unidades organizacionais de assessoria na empresa. Segundo Oliveira (2002, p. 160), cabe ao esse profissional, analisar os seguintes aspectos:
Maior necessidades ou utilizao; Importncia do servio realizado; e Requisitos que devem ser levados em conta para a operao efetiva da assessoria.

O autor afirma que a unidade de assessoria pode executar diferentes tipos de funes, de acordo com o nvel hierrquico ao qual faz parte. O quadro abaixo permite a melhor visualizao dessa situao:

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_________________________________________________________________________ Fonte: Oliveira, 2002, p. 160). 2.28. Atuao da Linha Aos executivos encarregados das funes bsicas da empresa delegada a responsabilidade e autoridade sobre as atividades relacionadas com as funes principais, seja direta ou indiretamente. Vasconcellos (1972, p. 24) apresenta no quadro abaixo, as principais razes de conflitos entre unidades organizacionais:

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Fonte: Oliveira (2002, p. 161). Oliveira (2002, p. 161-162) conclui: se o conflito bom ou mau para a empresa, ou pode tornar-se til para ela, no depende tanto da manipulao do conflito, como das condies subjacentes de toda a empresa. Portanto, ressalta o autor: esse conflito deve ser visto como um sintoma dos problemas mais bsicos que requerem adequada ateno dos executivos e como uma varivel interveniente na empresa, que precisa ser considerada, usada e mantida dentro de certas fronteiras. O autor (Ibid) apresenta algumas sugestes para reduzir os conflitos entre linha e assessoria:
Verificar se o assessor realiza tarefas de linha; Especificar, divulgar e provocar conversa quanto s atribuies do assessor; Promover a participao da linha nas atividades de assessoria; Procurar assessores com experincia de linha; Dividir o crdito ou o fracasso das realizaes entre assessoria e linha; Sensibilizar a assessoria e a linha para possveis causas de conflito. Uma forma para corrigir essa situao executar reunies entre pessoal de linha e assessoria e discutir casos em que cada um se coloca na posio do outro; e Contratar, principalmente os assessores, com habilidades interpessoais.

2.29. Assessoria Interna e Assessoria Externa 70

A assessoria interna prestada por profissional contratado via CLT, prestando servio dentro da empresa o tempo todo. na verdade um funcionrio da empresa, que exerce a funo de assessoria. J a assessoria externa prestada por um profissional autnomo, ou uma empresa terceirizada, cuja especializao a torna capaz de assessorar atuando com um consultor da empresa para assuntos especficos. Entretanto, tanto um quanto outro, apresenta vantagens e desvantagens. Segundo Oliveira, 2002, p. 162), as vantagens so as seguintes:
Vantagens do assessor interno: Maior conhecimento da empresa; Possibilidade de maior sigilo com referncia a dados e informaes da empresa; e Possibilidade de vivenciar os resultados do trabalho executado. Vantagens do assessor externo (Consultor). Maior imparcialidade, pelo fato de estar menos envolvido no problema; Trazer conhecimento e experincia de trabalhos em outras empresas.

A forma ideal para a empresa, seria poder contar com um profissional interno, desenvolvendo a atividade de assessoria, e um profissional externo, atuando como consultor, e que entre ambos houvesse a sintonia suficiente para produzir os resultados esperados pela empresa. O que no se pode negar a relevncia da atuao de ambos os profissionais e das funes que exercem para o bom desempenho da empresa no que se refere consecuo dos seus objetivos organizacionais. 2.30. Organograma A configurao que dispem a empresa dentro de um quadro de representaes funcionais, hierrquicas e autoridade pode ser expressa por meio de grficos conhecidos como organograma. Portanto, a ordenao grfica dos departamentos, funes, hierarquia etc, de que compem uma empresa, graficamente representada. Dentre as formas mais usuais de representao de organograma esto: a linear e a vertical. 2.31. Organograma linear Para os autores, Vasconcelos et al (1984, p. 14) o organograma linear de responsabilidade revela:
A atividade ou deciso relacionada com uma posio ou cargo organizacional, mostrando quem participa e em que grau, quando uma atividade ou deciso deve ocorrer na empresa; e As relaes e os tipos de autoridade que devem existir quando mais de um responsvel contribui para a execuo de um trabalho comum.

Suas principais caractersticas, so:

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Um conjunto sinttico de informaes relevantes encontrveis em organogramas e manuais de organizaes dispostos na forma de uma matriz; Um conjunto de posies e/ou cargos organizacionais a serem considerados, que constituem as colunas da matriz; Um conjunto de responsabilidades, atividades, decises etc. dispostas de forma que constituam as linhas da matriz; e Os smbolos que indicam o grau de extenso de responsabilidade e autoridade de forma que explicitem as relaes entre as linhas e colunas, inseridos nas respectivas clulas de matriz.

Abaixo, exemplo de organograma linear:


ORGANOGRAMA LINEAR

________________________________________________________________________________ Fonte: OliveirA(2002, P. 139)

Segundo o autor, as principais vantagens do organograma linear so:


Permite a visualizao da responsabilidade pela funo;

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Possibilita caracterizar s forma pela qual uma posio se relaciona com as demais dentro da empresa; Permite a efetivao de anlises objetivas de estrutura. E Possibilita eliminar ambiguidades no processo decisrio.

Mas, ressalta o autor, tambm apresenta desvantagens tais como:


No considera a estrutura informal que, alis, uma desvantagem de todo e qualquer tipo de organograma; e No de leitura fcil, pois as pessoas no esto acostumadas a trabalhar com essa forma de representao grfica.

2.32. Organograma Vertical O organograma vertical uma outra maneira de representar graficamente a estrutura de comando e responsabilidade de uma empresa. Esse no o mais usual entre elas, porm serve para demonstrar outras possibilidades de visualizao das linhas de comando da empresa. Oliveira, 2002, p. 140) d um exemplo grfico desse tipo de organograma: ORGANOGRAMA VERTICAL

Fonte: Oliveira, 2002, p. 140.

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Muito embora no seja o organograma vertical o mais usual entre as empresas, no resta dvida que para visualizar quem manda em quem seguindo uma hierarquia de cargos, ele proporciona excelentes condies de identificao. 2.32. Delegao Delegar o ato de atribuir a algum a autoridade sobre outros responsabilizados pela execuo de uma tarefa. Implica pois numa transferncia de autoridade de um chefe para seu subordinado. Oliveira (2002, p. 190) define: Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu subordinado, criando a correspondente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada. Portanto, os elementos bsicos de delegao pode ser resumidos em:

A tarefa que foi transferida do chefe para o subordinado; e A obrigao (responsabilidade) que o subordinado tem para com o chefe na realizao dessa tarefa transferida.

Assim, o ato de delegar pode tambm ser entendido como a transferncia de autoridade obedecendo ao princpio de hierarquizao. Acontece sempre se cima para baixo, sem que haja a menor possibilidade de inverso dessa ordem. 2.33. Centralizao Acontece quando todas as decises ficam concentradas em uma nica pessoa dentro de um departamento ou da empresa. Pode tambm ser entendida como a negao da delegao, isto , quando um chefe, pode transferir para seu subordinado a autoridade sobre determinadas tarefas, mas, por alguma razo no o faz, concentrando em si todas as decises da administrao. Oliveira (2002, p. 199) assim comenta:
Centralizao a maior concentrao do poder decisrio na alta administrao de uma empresa. Na realidade, quando se considera a situao de centralizao ou descentralizao, deve-se lembrar que o estilo da empresa pode ser influenciado por: Pelas condies internas encontradas na empresa; Pelos fatores do ambiente da empresa; e Pela maneira de ser do executivo e/ou preferncia da alta administrao.

O autor (Ibid) adverte:


O analista de sistemas, organizao e mtodos deve saber que a centralizao ocorre, normalmente, nas seguintes situaes bsicas:

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Para manter maior nvel de integrao das atividades da empresa; Para manter uniformidade de decises e aes; Para melhor administrar as urgncias; Quando o executivo no quer uma segunda pessoa que lhe faa sombra; Quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao; ou Para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.

O autor (Id. Ibid), conclui:


As principais vantagens da centralizao podem ser resumidas da seguinte forma: Menor nmero de nveis hierrquicos; Melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros; Melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao; Maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos; Decises estratgicas mais rpidas; e Maior segurana nas informaes.

Portanto, tendo o analista de sistemas, organizao e mtodos o conhecimento de todos esses aspectos que o autor se refere, fica mais fcil desenvolver uma estrutura organizacional que seja mais compatvel com o estilo da empresa e ao mesmo tempo possa atender as suas necessidades de funcionamento. 3.34. Descentralizao Ao contrrio da centralizao, a descentralizao a forma de se administrar distribuindo mais o poder decisrio, na medida em que ele seja esvaziado na alta administrao. Oliveira, (2002, p. 200) define:
Descentralizao a menor concentrao do poder decisrio na alta administrao da empresa, sendo, portanto, mais distribudo por seus diversos nveis hierrquicos. Portanto, a descentralizao no significa uma separao fsica de uma empresa do seu escritrio central com a fbrica ou filiais. A descentralizao, normalmente, ocorre nas seguintes situaes bsicas: A carga de trabalho da alta administrao est volumosa e/ou demasiadamente complexa; A situao anterior provoca morosidade no processo decisrio; Pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto versus mercado; Para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa administrao; e

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Para proporcionar comprometimento.

maiores

participao,

motivao

O autor (Ibid) alerta:


As principais questes que o analista de sistemas, organizao e mtodos deve considerar no processo de descentralizao so:

Grau de confiana dos chefes sobre os subordinados; Capacidade do subordinado de lidar com suas responsabilidades; Nvel de treinamento e preparo da chefia; e Forma de atuao das unidades organizacionais de assessoria.

O autor (Id, Ibid) aponta as seguintes vantagens da descentralizao:

Possibilidade de gerar maior especializao nas diferentes unidades organizacionais; Menor exigncia de tempo nas informaes e decises; Maior tempo alta administrao para outras atividades; Possibilidade de gerar efeito competitivo, o que pode aumentar a produtividade; Maior facilidade de definio de objetivos e metas para as unidades organizacionais e as pessoas; Possibilidade de maior desenvolvimento das pessoas nos aspectos administrativo e decisrio; Possibilidade de maiores motivao e comprometimento; Possibilidade de maior participao; Possibilidade de atendimento mais rpido s necessidades da empresa e das unidades organizacionais; Melhor desenvolvimento da capacidade gerencial e profissional; Tomadas de deciso mais prximas da ocorrncia dos fatos; Diminuio de conflitos entre os vrios nveis hierrquicos da empresa; Tendncia a maior nmero de idias inovadoras.

O autor tambm aponta algumas desvantagens que o analista de sistemas, organizao e mtodos deve se atentar, tais como:

Inabilidade de quaisquer pessoas em manter observao sobre as modificaes das condies locais ou e uma operao complexa, provocando decises sem viso de conjunto; Sistemas inadequados no sentido de compreenso do desenvolvimento dos subordinados; Possibilidade de efeitos negativos na motivao; Maior necessidade de controle e de coordenao; Risco de duplicar esforos para executar determinadas tarefas; Maior dificuldade de normatizao e de padronizao;

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Maior ineficincia na utilizao de recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) da empresa; e Maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de interdependncia.

Diante do exposto, cabe ao profissional de sistemas, organizao e mtodos, antes de iniciar qualquer tipo de estruturao de uma organizao, identificar em primeiro lugar o tipo de estilo administrativo para, a partir deste, adequar estrutura organizacional de maneira a atender s expectativas e necessidades da empresa.

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III CAPTULO Fluxograma Estudo de Layout Anlise e Desenho de Formulrios 3.1. Fluxograma D-se o nome de fluxograma ao estudo de processos administrativos. Entretanto, essa tcnica tambm pode ser utilizada apresentando outras denominaes tais como: grfico de processos; grfico de procedimentos; fluxo de pessoas e papis oi ainda fluxo de documentos. A tcnica do fluxograma tenha, ela o nome que se quiser d, apresenta o passo a passo do processo, identificando ao por ao. Isto quer dizer que toda e qualquer ocorrncia verificada dentro de um processo deve ser objeto de identificao e registro no fluxograma. Existem vrios tipos de fluxograma com diferenas fundamentais sob o ponto de vista do registro das aes. Alguns no priorizam o registro de todas as ocorrncias, o que leva tambm a minimizar as aes decorrentes. Outros se atm apenas ao fluxo de documentos, descartando o registro do posso a passo das aes e do processo. Sendo assim, faz-se necessrio conhecer os mais usuais tipos de fluxograma utilizados pelas empresas. 3.2. Indicadores de Problemas no Processo A identificao de falhas dentro de determinado processo sempre uma possibilidade para o gerente que estiver atento ao fluxo do trabalho a ser desenvolvido. Um indicador de falhas, usualmente utilizado pelas organizaes pblicas a formao de filas. Este procedimento permite identificar: morosidade no atendimento, o conhecimento tcito servindo de base para enxugar o processo interno da unidade permitindo mesmo assim, manter o funcionamento regularmente; identificao dos dias de maior incidncia de trabalho, os chamados dias de pico, tais como dia de pagamento, ltimo dia de recebimento, qualquer tipo de compra que se faa com prazo estabelecido, etc., demonstrando filas no processo. Nesses casos, o forte indicador da formao de filas o grande nmero de reclamaes sobre a operacionalizao do processo. Sabe-se hoje, que no adianta estudar um determinado processo isoladamente. As empresas por viverem sob o paradigma sistmico que prioriza a integrao das partes, tambm se utilizam desse modelo para proceder s anlises dos seus processos interrelacionados. Arajo (2001, p. 65), comenta:
As modernas ferramentas de estudo e gesto organizacional apontam a anlise de processo, principalmente os processo crticos, como a melhor alternativa para a busca de uma melhor dinamicidade do cotidiano das organizaes. A gesto das

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empresas, com base em organogramas e manuais de organizao, cedeu lugar anlise do dia a dia, da movimentao, da informao, do melhor uso da informao e ao conhecimento de processos, em especial os processos crticos.

Nesse sentido, o fluxograma passa a ser uma ferramenta de grande utilidade para as empresas, como uma abordagem contempornea para a anlise e gesto organizacional. 3.3. Objetivos Em sntese, pode-se dizer que um processo formado pela movimentao de papis entre funcionrios e unidades organizacionais, tendo delimitado o seu incio e finalizao da operao. Sua seqncia demonstra claramente como os passos foram delineados, desde o incio at a sua concluso, permitindo identificar as pessoas envolvidas em todo o seu percurso. Tambm se pode com a visualizao do processo, identificar os graus de responsabilizao pela sua operacionalizao, e que nem sempre podem coincidir as posies hierarquicamente definidas pela estrutura de comando da empresa. O objetivo do estudo do processo tornar seguro a movimentao do fluxo do processo, de maneira a garantir as tomadas de deciso de acordo com os princpios que visam preservar a eficincia e a eficcia do processo. Para Harry Miller (1988), no existe apenas um objetivo para os estudos de processos, e sim uma variada combinao de objetivos secundrios que visam atender s necessidades do trabalho operacional de uma empresa. Segundo o autor, tais objetivos so: O autor (Ibid) argumenta:
O cumprimento desses objetivos secundrios exige profunda capacidade analtica do gerente. Tudo isso deve ser feito passo a passo, momento a momento. O primeiro item citado no deixa claro que o trabalho de identificao da utilidade das vrias etapas deve ser exaustivo. Identificar a utilidade de cada etapa do processo; Varificar as vantagens em alterar a seqncia das operaes; Procurar adequar as operaes (passos) s pessoas que as executam; e Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho especfico de processo.

Par a anlise de processo, as alternativas que se tem de fluxogramas so variadas. Assim, o gerente pode escolher aquele que melhor atenda as suas necessidades para o processo de anlise. 3.4. Estratgia para o estudo de Processo

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A estratgia a ser aplicada pelo gerente responsvel pela anlise do processo contempla todas as etapas de um processo, de maneira a que possa analisar toda a seqncia do processo objetivando chegar a um resultado tcnico confivel e digno de todo o esforo despendido nesse trabalho. Arajo (2001, p. 66), apresenta algumas condies bsicas para garantir uma anlise bem elaborada:
a) Escolha do processo a estudar: a simples identificao do problema causado por um processo no fator determinante de seu estudo. Um processo percorre certo nmero de unidades ou pessoas dentro da organizao. Portanto, a identificao por um chefe ou funcionrio qualquer no indicadora da permanncia do estudo desse ou daquele processo; b) Coleta dos dados e sua representao grfica: definido o processo, o movimento seguinte exigir muita ateno, pois a coleta dos passos e posterior fluxogramao , sem a menor dvida, o mais exaustivo esforo que o gerente e a equipe desenvolvem nos estudos de simplificao do trabalho. A exigncia tcnica a busca, passo a passo, do que faz cada um, onde faz e como faz. (...) Mesmo que a tcnica escolhida seja a que exige menos esforo, isto , que exija a tomada dos passos sem o rigor de certos tipos de fluxogramas, ainda assim o trabalho ser de razovel magnitude. Por isso, convm ao gerente e equipe, antes de iniciar essa etapa, conversar a nvel informal com aqueles que tero a tarefa de detalhar o trabalho que executam. preciso que se deixe claro que essa tarefa de detalhamento feita individualmente e, no mnimo, cansativa; c) Anlise dos mtodos empregados no processamento atual: Ronchi ( 1976 apud Arajo, 2001, p. 67), d a essa etapa a caracterstica de anlise de todo o processo, incluindo a as pessoas, o que feito, co o que feito e a viso que essas pessoas tem de sua parte e de todo o processo. Enfim, a anlise de tudo o que contribui para a realizao do processo. Essa a etapa mais importante e delicada. Dela devem emergir as crticas ao mtodo seguido, base para a determinao de alternativas futuras mais interessantes. S maioria dos autores formulam um questionrio-padro para uso durante a investigao, procurando alargar um pouco mais o espectro da anlise, e, por via de consequncia abrindo o questionamento alm dos limites convencionais da anlise processual. Segue um exemplo: 1. O que faz? Quais as informaes a passar, controlar e coletar? 2. Onde se faz? Isto , onde so executados os registros? De que forma so executados esses registros? Se so arquivados, onde? So desarquivados para algum outro trabalho? 3. Quando se faz?

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4. Com se faz? Como so transmitidas as informaes (uso em rede), os documentos e outros dados? 5. Na rede, como ocorrem as interfaces entre o processo em anlise e os demais processos? So esses os pontos de contato importantes para o melhor conhecimento desse processo? 6. Quais as dificuldades percebidas? Essas dificuldades so especficas do processo? So dificuldades criadas em outros pontos da rede cujo reflexo nesse processo? 7. Por que se alimenta a rede de tal ou qual forma? 8. Podem ser eliminados passos? Podem ser criados passos? Ou ento, alterar a sequncia dos passos? Nesse caso, qualquer modificao feita traria benefcios para este e outros processos que, de uma forma ou de outra, dependem do processo em anlise? 9. As pessoas que acessem o processo sentem alguma dificuldade relativamente ao processo em anlise? 10. As alteraes iro afetar as relaes pessoais internas? 11. Convm reunir as vrias gerncias que participam do processo para debate das dificuldades encontradas? 12. Os formulrios integrantes do processo merecem um estudo pormenorizado? 13. Na eventualidade de excluir o processo, quais seriam as resistncias execuo e suas origens? d) Implantao de novo processo: em tudo e por tudo, os cuidados com a implantao de novo processo so semelhantes a qualquer outra implantao. Entretanto, salutar ressaltar que, a exemplo dos estudos de layout. O estudo de processo envolve a grande parte daqueles que o acessam, e por essa razo deve o gerente responsvel pelo estudo estar sempre presente durante o perodo de implantao e de adaptao do pessoal ao novo procedimento; e e) Manualizao do processo: aps o cumprimento dos ajustes e adaptaes sempre necessrias, compete ao gerente responsvel pelo estudo desenvolver esforos com o intuito der manter os movimentos que compem o processo de forma que seja possvel sua rpida internalizao, ou de forma que outros possam dela tomar conhecimento, medida que isso lhes seja relevante.

3.5. Tcnicas Os autores inovam quando buscam desenvolver fluxogramas que possam representar graficamente o fluxo processual das suas operaes organizacionais. Assim, caso existam falhas de pequeno porte no processo, mas que no importam em risco para a organizao, utiliza-se uma representao grfica que priorize os passos considerados relevantes do processo, desconsiderando aqueles em que foram detectadas falhas, porm, de pouca representatividade para a obteno do resultado final. No entanto, quando o processo no est bem desenvolvido causando embaraos para a organizao, a tcnica para criao

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do fluxograma dever levar em considerao os pontos relevantes que causam perturbaes. Existem algumas tcnicas para elaborao de fluxogramas que apresentam especificidades e objetivos diferenciados. Assim, passa-se a apresentar algumas alternativas de fluxogramas: 3.6. Fluxograma sinttico Indicado quando se quer apenas representar uma sequncia dos vrios passos relativos a determinado processo. Segundo Arajo, 2001, p. 68, essa tcnica fica restrita a trs alternativas:
Quando desejamos um esboo, a fim de decidir sobre o detalhamento ou no; Quando queremos apresentar o processo a um grupo de pessoas pouco acostumado com a leitura e interpretao de grficos; e Quando o propsito apenas o de demonstrar o processo com o intuito de anlise superficial.

EXEMPLOS

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FLUXOGRAMA SINTTICO DO PROCESSAMENTO DE ENTRADA DE TTULOS PARA DESCONTO EM UM BANCO.

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3.7. Fluxograma de blocos

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3.8. Descrio dos smbolos

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3.9. Fluxograma esqueleto

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3.10. Fluxograma de procedimentos

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3.11. Fluxograma vertical e horizontal

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3.12. Fluxograma vertical

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3.13. Fluxograma de documentos

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3.14. Planilha de fluxograma integrado

_________________________________________________________________________ Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Organizao, Sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional. So Paulo: Atlas, 2001.

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3.15. Estudo de Layout As mudanas que so operadas nas empresas do ponto de vista do seu layout, devem refletir o cuidadoso estudo sobre esse aspecto, uma vez que, antes de promover as alteraes positivas que se espera, podem acarretar problemas de difceis solues. A simples mudana de uma cadeira ou mesa de um lado para outro dentro de um espao organizacional pode produzir efeitos inesperados, como conflitos de propores maiores do que as alteraes estruturais objetivas e que foram motivadoras para tal transformao. Evidentemente que a preservao de um espao fsico confortvel e harmnico algo que se tem que buscar e preservar dentro de uma organizao. Entretanto, sabe-se que a empresa sendo um organismo vivo e dinmico, necessita de constantes alteraes para adequar o fluxo de papis e pessoas dentro de um dado espao fsico. Portanto, da responsabilidade do gerente a interveno no espao fsico objetivando facilitar a burocracia de sua unidade operacional. Segundo Lerner (1996), o arranjo fsico deve ser estabelecido a partir do estudo planejado do sistema de informaes relacionado com a distribuio de mveis, equipamentos e pessoas pelo espao disponvel, da forma mais racional possvel. O autor conclui: o arranjo fsico acaba por influir na motivao, gerando maior ou menor eficincia no trabalho. Ignorar, portanto, os efeitos de uma m disposio desses fatores, em nada contribui para a harmonizao de interesses, entre os objetivos organizacionais e os objetivos dos funcionrios, dentre os quais, o bom ambiente de trabalho fator preponderante para a preservao da motivao para o exerccio laboral. 3.16. Indicadores de problemas no layout

Arajo (2001, p. 51) aponta alguns indicadores de um mau aproveitamento de espao: a) Demora excessiva: a anlise de processos pode demonstrar,
longe de falhas em seus passos, uma deficincia da distribuio espacial. O gerente de perceber, na demora um indicador de que algo naquele ambiente precisa ser modificado. Podem ser postos de trabalho, ou deslocamentos de unidades inteiras, ou arquivos. Enfim, a demora acima de expectativas pode propiciar um indicador de falhas no uso do espao fsico;

b) Fluxo confuso do trabalho: esse fluxo pode ser uma


conseqncia de a, mas,s vezes, o fluxo indevido no causa to-somente demora no andamento burocrtico, porm decises errneas, consultas desnecessrias a pessoas s pelo fato de estarem prximas e demora excessiva em fluxos secundrios. O fluxo confuso de trabalho pode ser de origem espacial e pode, tambm, estar afetando o trabalho de outras unidades da organizao;

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c) Excessiva acumulao: a m distribuio espacial pode gerar


acmulo de pessoas e documentos. As unidades crescem e fica difcil aumentar o espao fsico, pois esta deciso aumentar o espao fsico no depende da unidade que cresceu e, em muitas oportunidades, nem mesmo da prpria organizao. A funo do gerente, nesse caso, extremamente difcil e de resultados finais positivos pouco alcanveis;

d) M projeo de locais de trabalho: essa uma deficincia


ligada especificamente ao layout projetado para os postos ou locais de trabalho. Decorre, na maioria das vezes, do fato de a projeo ter sido elaborada por pessoal no qualificado, ou, ento, ter sido elaborada segundo a vontade de cada grupo de pessoas destinadas a determinado espao. eu quero ficar aqui, melhor; vejo as pessoas passarem no corredor. Aqui no fico. Detesto atender telefone. No falo com fulano, nem sento ali. E assim por diante; e

e) Perda de tempo no deslocamento de uma unidade a outra:


relacionado com a demora excessiva, mencionada logo acima. Aqui, tratada de uma forma especfica, mestra que, tambm, os desejos pessoais terminam por criar enormes prejuzos organizao, por causa do lapso de tempo decorrido entre unidades da organizao. A elaborao e anlise de processos, embora no especficas para aproveitamento espacial, podem detectar esse tipo de deficincia.

Arajo (2001, p. 52) ressalta que, por meios dos indicadores citados, fica simples traar os objetivos dos estudos de layout.
a) b) c) d) e) f) obter um fluxo eficiente de comunicaes administrativas dentro da organizao; obter um fluxo de trabalho eficiente; facilitar a superviso; reduzir a fadiga do empregado no desempenho de sua tarefa (isolar rudos, reduzir espao desnecessrios etc.); impressionar favoravelmente clientes e visitantes; e aumentar a flexibilidade para as variaes necessrias.

Pela magnitude dos objetivos, percebem-se a responsabilidade do gerente que tem a misso de proceder aos estudos do layout. Desta forma, para que o seu trabalho possa resultar numa eficiente adoo de um layout, o gerente deve obter informaes sobre:
detalhes do trabalho executado em cada unidades; quantidade de pessoal empregado; necessidade de comunicaes entre as pessoas includas no campo da anlise; necessidade de arquivamento e armazenagem; isolamento auditivo e visual;

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compartimentao (isolamento fsico); intensidade de iluminao; portas e janelas; status obtido pela localizao de mesas e cadeiras; e quantidade e tipos de mquinas e equipamentos.

Essas informaes so essenciais a qualquer estudo sobre o layout, sem as quais no se ter uma primeira viso das dificuldades da rea em que se pretende desenvolver o estudo. 3. 17. Estratgia para o estudo de layout Aps a compilao das informaes preliminares, compete a gerncia responsvel pelo estudo do layout cumprir algumas etapas visando a melhor adequao do espao fsico. Arajo (2001, p. 53-54), aponta as seguintes etapas a serem cumpridas:
1. calcular a rea (necessria ou existente): o primeiro movimento parece simples, mas no . O que queremos evitar so os estudos de layout baseados no olhar. comum o desenrolar desse tipo de estudo cuja origem o freqente eu acho que, eu penso que, no vai dar para colocar a mesa aqui, e assim por diante; 2. fazer a planta baixa: estreitamente vinculada fase anterior est a busca ou elaborao da planta da situao real da rea em anlise. As plantas das salas de trabalho so facilmente encontradas nos arquivos relativos construo ou compra do imvel. So, entretanto, plantas de engenharia utilizadas para fins de construo e de comprovao do cumprimento de exigncias das mais variadas posturas municipais. O trabalho, ento, o de elaborar a planta com os arquivos, mesas, cadeiras, enfim, tudo o que d vida, ritmo, quele espao. De posse da planta baixa, fica o gerente responsvel pelo estudo pronto para dar incio ao processo de mudana efetiva no espao fsico; 3. verificar o fluxo de pessoas e papis: o correto conhecimento da movimentao de pessoas e papis garantir um melhor resultado final, sem dvida. A funo aqui identificar os vrios fluxos existentes, os fluxos principais e secundrios e o trnsito de documentos em geral (formulrios, correspondncia etc.). Embora o estudo seja de arranjo fsico, recomendvel que o pessoal envolvido conhea e saiba desenvolver anlise de processos. Para um estudo adequado de distribuio espacial, vale o conhecimento dos processos internos, isto , dos processos que formam toda a movimentao no contexto em anlise. provvel que o novo arranjo fsico seja proposto e implementado em funo do fluxo principal. No pode,

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contudo, prejudicar sensivelmente os demais fluxos, somente pelo fato de existirem algumas vantagens tcnicas na determinao daquele novo layout. 4. determinar a quantidade e natureza dos mveis e equipamentos: praticamente, essa etapa de mera constatao da existncia e das formas de utilizao dos mveis e equipamentos. Convm questionar sobre a utilizao de mveis e equipamentos, j que as propostas de mudana devero estar acompanhadas de informaes ou de propostas de fornecedores que comprovem o conhecimento desses equipamentos. Naturalmente, essa especificao, ter sua utilidade na proposio de troca do mobilirio e de equipamentos; 5. determinar a extenso e localizao das instalaes eltricas e hidrulicas: essa uma fase simples, pois depende apenas de uma rpida visualizao na planta no prprio local onde est sendo realizado o estudo. Com o avano da tecnologia eletroeletrnica, no difcil realizar modificaes nesse campo. A funo do gerente perceber as necessidades e tentar facilitar o fluxo interno, valendo-se das inovaes tecnolgicas. O mesmo vlido para a parte hidrulica que, embora no tenha conseguido o mesmo padro de crescimento, oferece alternativas mais adequadas do que no passado, ainda que recente; 6. preparar e dispor as miniaturas de mveis e equipamentos: quando um professor falou-nos sobre a excelncia do preparo de miniaturas, como providncia facilitadora dos processos de anlise espacial, confesso que eu e meus colegas duvidamos da alternativa. Tempos depois, num trabalho dessa natureza, foi possvel arranjar um melhor espao para diretores, assessores e secretria com o uso de uma planta em escala mais miniaturas dos mveis e equipamentos, tambm em escala correta. Tudo isso em pouco tempo, numa nica tarde. No foi necessrio empurrar um arquivo aqui, uma mesa ali, cadeiras para l e para c. Como dizia o professor> miniatura no pesa nada. lgico que no foram resolvidos os grandes dilemas da organizao nem encaminhadas estratgias de valor inestimvel. Foi, contudo, a demonstrao prtica do conhecimento terico disseminado em sala de aula; 7. apresentar alternativas do novo layout: o novo arranjo fsico dever, necessariamente, ser discutido pelo maior nmero de pessoas envolvidas no estudo, seno por sua totalidade. Basta reler o incio deste captulo e constatar os cuidados que devem ser tomados. A funo do gerente da rea apontar opes,, procurando explicar e tridimensionar seu trabalho. Sabemos que nem todos tem facilidade para ler plantas, grficos e anlogos. Cabe ao gerente responsvel pelo estudo interpretar o

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grfico no caso, a planta baixa e a disposio dos mveis e equipamentos a fim de tornar simples a escolha final; e 8. implantar e acompanhar: essa etapa igual mesma etapa de implantao a que nos referimos na estratgia da atuao dos gerentes, em captulo anterior. interessante apontar algumas especificaes peculiares ao estudo do arranjo fsico, como, por exemplo:

o transtorno causado em funo de mudanas fsicas (pessoas, mquinas, arquivos etc.); adaptao do pessoal ao novo espao; adaptao do corpo social (novas relaes em virtude de novo posicionamento) no espao modificado; e observao dos novos fluxos (principal e secundrios) e das repercusses na distribuio do trabalho, afetado em funo das modificaes ditadas pelo estudo.

Oliveira (2001, p. 55) ressalta a necessidade de se ter maior cuidado com a adaptao do corpo social ao novo posicionamento, isto porque gera um relacionamento interpessoal e grupal de razovel grandeza. Comenta o autor:
Mudar de ambiente como mudar de residncia. E no h nenhum exagero na colocao. A mudana de um funcionrio de um local para outro ir criar nele uma expectativa em relao ao novo territrio a ser descoberto, semelhante ao caso de uma mudana de uma rua para outra ou de um prdio para outro. Essa certeza deve estar sempre presente enquanto feito o acompanhamento das mudanas espaciais. Reaes individuais e/ou grupais devem ser entendidas como relevantes ao estudo de arranjo fsico.

Corroborando com o autor, Addison (1976) ao analisar a possibilidade de estudos de layout serem conduzidos de forma pragmtica, assim comenta:
.... as necessidades psicolgicas devem ser estudadas tanto quanto as necessidades fsicas. As pessoas necessitam de ambiente em que possam desenvolver suas habilidades e uma razovel medida de segurana social. A inexistncia de um clima psicolgico razovel torna difcil a melhor disposio dessas pessoas numa dada rea de trabalho. O gerente responsvel pelo estudo deve estar cnscio da obrigao social e proporcionar, por meio do trabalho, uma certa segurana e um ambiente no qual as pessoas possam tornar-se melhores.

Como se percebe, o estudo de layout, no pode ser desenvolvido, tampouco implementado de forma aligeirada. Deve sim, considerar os aspectos fsicos do ambiente em estudo, mas tambm o aspecto psicolgico dos seus integrantes, j que estes iro habitar o novo espao, com expectativas a serem concretizadas. Desconsider-las, significa em 96

primeira instncia, contribuir para o fracasso operacional do novo espao, que alm da perda da produtividade, tambm ser agravado por conflitos que poderiam ser evitados caso houvesse a preocupao com o bem-estar social dos seus integrantes. 3.18. Tcnicas evidente que o estudo de layout no pode ser desenvolvido com base em achismos. Essa evidncia prende-se a fatos incontestveis, tais como: 1. Existe disponvel tecnologia para desenvolver o estudo com maior grau de assertividade. 2. Exatamente pelo fato do gerente responsvel no ser um especialista no assunto, que ele depende de informaes tcnicas fornecidas por outras reas. Diante desses argumentos, recomenda-se ao gerente responsvel pelo estudo de layout que busque conhecer ainda que superficialmente algumas tcnicas de engenharia e arquitetura alm de se mostrar sempre aberto para incorporar sugestes dos profissionais dessas reas. Em alguns casos, a contratao de profissionais dessas reas se faz necessria, assim, cabe ao gerente fornecer as informaes pertinentes movimentao de pessoas, papis, mobilirios, equipamentos etc. Existem alguns tipos de composio de arranjos fsicos. algumas estruturaes. 3.19. Layout em corredor com certeza o mais conhecido arranjo fsico. utilizado principalmente quando o trabalho desenvolvido em equipes, uma vez que tambm considerado como um forte elemento aglutinador, servindo de incentivo para as relaes em grupo. Evidentemente que a forma de estruturao de uma organizao uma determinante para se adotar um tipo de arranjo fsico. Seja portanto, de que maneira for, as organizaes sempre disporo sues funcionrios dentro de uma concepo de arranjo fsico em seu ambiente de trabalho. Entretanto, tambm apresenta as suas desvantagens que, segundo Addison (1976) podem ser simplificadas em dois aspectos: 1. o preo que se paga pelas divisrias e 2. o espao que se perde na distribuio das salas. O autor exemplifica:
Verifique a planta da sua residncia. Mensure o espao utilizado pelas paredes divisrias de seu espao fsico. Certamente, 5% ser o ndice mnimo de ocupao das paredes. assim nas organizaes. Uma outra desvantagem que as divisrias terminam por agir contrariamente aos ideais do bom relacionamento da estrutura social. As divisrias demarcam os grupos, isto , os grupos formam-se, muitas vezes, independentemente da vontade de cada um. A sala de trabalho limitada por paredes contendo um certo nmero de pessoas que iro interagir entre si com uma

Abaixo exemplos de

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frequncia muito maior do que com as pessoas de outra sala. Portanto, a alternativa fazer desse grupo o melhor. Caso contrrio, os problemas surgiro e tornaro difceis as relaes de trabalho.

Diante dessa contingncia que se diz que a adoo de um determinado tipo de arranjo fsico prerrogativa da empresa, que deve orientar sua estruturao da melhor maneira possvel para favorecer aos seus objetivos organizacionais. 3.20. Layout em espao aberto Esse tipo de arranjo fsico com frequncia mais aplicado a grandes reas que apresenta tambm uma grande concentrao humana. Em geral, ocupam todo um andar onde os funcionrios so alocados num espao comum, sendo reservado os espao privados apenas paras as chefias e supervises. Evidentemente que favorece a maior comunicao, tendo em vista a proximidade das pessoas que podem trocar idias e conversarem mais facilmente, alem de facilitar tambm o fluxo de documentos. Entretanto, ressalva-se que esse tipo de arranjo fsico, s deve ser aplicado nos espaos em que as tarefas desenvolvidas no requerem maior concentrao. Arajo (2001, p. 57) comenta:
Fica difcil imaginar 25 assessores de todas as reas preparando o planejamento para o ano seguinte. Mesmo com a chefia colocando uma mesa de frente pata todo o pessoal, fica difcil o controle disciplinar. O deslocamento da chefia para certo ponto desguarnece outros pontos de interesse da mesma. como o professor em dia de exame, numa sala de 60 ou 70 alunos. A ateno dada a um aluno, num certo ponto da sala, oferece condies aos demais para pequenas confabulaes.

O autor tambm comenta sobre sua desvantagem:


Uma outra desvantagem est ligada ao fato de no layout aberto existir maior possibilidade das pessoas distrarem-se, podendo cometer erros que normalmente no cometeriam. No serve, tambm, para maior manifestao de status funcional. No aglomerado ou no grande contingente - , as posies de destaque so poucas. A chefia geral pode e deve ficar de frente para todos os subalternos. J as chefias intermedirias, existindo, sero identificadas por tipo, tamanho e cor da mesa. E isso nem sempre possvel da forma desejada.

Como se percebe esse tipo de arranjo fsico tambm apresenta suas deficincias. Na tentativa de suprir as deficincias dos modelos apresentados de layout - em corredor e aberto surge outra alternativa que, vem cumprir com as exigncias da burocracia e da disciplina organizacional.

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3.21. Layout panormico Arajo (2001, p. 58) comenta:


A sala individual imaginada pela maioria das pessoas como a melhor para se trabalhar. Independentemente de ao, privacidade, certo status, medida que o layout panormico pouco difundido no Brasil, e envolvimento pessoal apenas quando isso desejado ou ditado pela burocracia da organizao, so as vantagens que identificamos para o uso desse tipo de layout.

Assim, o layout panormico se apresenta como uma alternativa diferente das divisrias convencionais porque: 1. a divisria transparente e no vai at o teto. 2. com a diferenciao das mesas pela sua tonalidade, apesar de seguirem o mesmo padro, no esto de todo padronizadas, o que favorece identificao dos elementos dentro da estrutura social da empresa; 3. muito embora exista divisria, apesar de ser transparente no tira a privacidade, uma vez que existe um espao demarcado. Importante salientar que a parte que no transparente nesse tipo de arranjo fsico, serve para demarcar as reas no ambiente de trabalho. 4. no existem maiores dificuldades para que as chefias possam exercer a superviso dos seus subordinados, at existe um facilitador, uma vez que esta exercida de maneira pouco percebida sem prejudicar a quem supervisionado. 5. O nvel de rudo pode ser reduzido pelo tratamento acstico dado ao ambiente de trabalho. Esse tipo de tcnica de arranjo fsico provoca nas pessoas reaes diversas como o medo por se sentir expostas, insegurana ao se perceber numa vitrine, acomodao diante do inevitvel e a sensao de perigo, sendo alvo de constante observao pela gerncia/superviso. O fato que esse tipo de arranjo, por no ser ainda muito utilizado, causa uma certa apreenso nos indivduos, que o enxergam muito mais como uma ameaa do que como uma melhoria do ambiente organizacional. A desvantagem que se pode perceber o fato de que, tanto quanto o layout de corredor, tambm ele propicia o contato visual entre as pessoas das diversas unidades, que ficam expostas ao olhar crtico de todos. preciso considerar que a mudana fsica provoca mudana de atitude e de comportamento inevitavelmente. No caso do layout panormico, j se pode observar em alguns ambientes de trabalho sua utilizao com alteraes, como no caso de se colocar em cada espao definido, duas pessoas por sala, o que fere tcnica concebida para essa modalidade. Entretanto, devem-se considerar as razes que levam as empresas a essa deturpao. Na maioria das vezes, isto acontece por uma questo de otimizao de espao. De qualquer forma, utilizando qualquer que seja a tcnica de arranjo fsico, cabe ao gerente responsvel pelo estudo, bem como de outros profissionais especialistas no assunto,

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deve priorizar os aspectos abordados como determinantes fundamentais para o sucesso do estudo e da sua implementao. Abaixo, alguns exemplos de arranjos fsicos. 3.22. Tipos de arranjos fsicos Fonte: HESSEL, Jos Ribeiro. Organizao e mtodos. Porto Alegre: DC Luzzato, 1985. 3.23. Anlise e Desenho de Formulrios O formulrio pode ser entendido como o canal por onde circula as informaes entre as pessoas, entre as unidades e entre as empresas. Em sntese, define Arajo (2001, p. 96): a materializao do dado, da informao, armazenada ou disseminada, veiculada por pouco perodo de tempo ou no. O autor (Ibid) estende seu comentrio argumentando:
Assim entendemos o formulrio, e, para que seu desempenho seja eficiente e eficaz, fundamental que as gerncias tenham pessoal com alguma qualificao em sua anlise, em seu desenho e na elaborao via computador. Certamente, no o que acontece, visto que o formulrio no , positivamente, o tema que mais inquieta o gerente. A razo talvez esteja no fato de os gerentes ou mesmo chefias subalternas manipularem os formulrios com grande frequncia, sendo essa intimidade interpretada como conhecimento tcnico, ocasionando com isso reformulaes constantes sem a competncia necessria. Outra razo poderia ser o prprio descaso com que o formulrio tratado. Simplesmente, no se consideram importantes sua anlise e seu desenho.

Apesar da pouca popularidade entre os funcionrios, no se pode negar a importncia dos formulrios para a eficincia da burocracia de uma empresa. Seu estudo to importante quando o estudo de processos. 3.24. Indicadores da anlise e desenho de formulrios Arajo, (2001, p. 96) aponta o que ele chama de nossas inquietaes e propostas no campo de atuao dessa ferramenta na dinmica da empresa:
Porque um documento que transita pela organizao por meio de vrias pessoas, por vrias unidades, e, tambm, pelo fato de ser parte integrante de processos, fica um pouco problemtico a indicao especfica da anlise e do desenho dos formulrios. Vamos, contudo, enumerar e comentar os indicadores que apontam, de uma forma ou de outra, a necessidade de um interesse maior para sua elaborao e uso:

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Contnua dificuldade na compreenso e preenchimento. Durante o trabalho de anlise na organizao, possvel identificar os graus de dificuldade no manuseio do formulrio, bastando para isso o exerccio da observao pessoal, ou, ento, incluir nas questes a serem formuladas as que disserem respeito a esse aspecto. Essa constatao pode conduzir o estudo a eventual modificao no corpo do formulrio, ou conduzir necessidade de capacitar melhor aqueles que tem alguma ao a praticar em termos de interpretao de seu contedo ou preenchimento. Formao de filas. evidente que a formao de filas no indica, necessariamente, implicaes negativas na manipulao de formulrios. Contudo, leva o gerente nessa direo tambm. Alguns documentos de uso especfico da administrao pblica servem como exemplos de filas formadas pela impossibilidade de i usurio entender o que deseja a administrao pblica com aquela papelada, o que inclui, com certeza, alguns formulrios conhecidos de todos ns. Permanncia de problemas aps a racionalizao do trabalho (no incluindo a racionalizao do formulrio). Os estudos de processo, de layout, ou de espao fsico, por vezes, no incluem uma preocupao mais substantiva com o uso de formulrios. Isso percebido to logo os responsveis pelo estudo, aps realizados os ajustes necessrios, contatem a permanncia de algumas dificuldades. A, certamente, voltaro suas indagaes para os formulrios existentes naquela rea de estudo. Demora na utilizao. Os procedimentos burocrticos tendem a se deteriorar medida que passam a ocorrer atrasos e demora. Buscas de responsabilidades, reclamaes internas, descontentamento do pblico usurio etc., tudo isso causado porque algo no identificado impede a rpida circulao dos formulrios.

3.25. Objetivos Ao contrrio do que se possa pensar, a anlise e desenho dos formulrios no visa apenas a correo de possveis falhas. Permite tambm, a transmisso, assimilao e armazenagem da informao facilitando o fluxo de trabalho em qualquer organizao. Portanto, quando se fala em anlise e desenho de formulrio, Arajo (2001, p. 07) aponta os seguintes objetivos:
Facilitar o fluxo de informaes na empresa, com o mnimo custo e provendo os melhores resultados; Uniformizar procedimentos;

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Centralizar controles, evitando disperses e gasto desnecessrio de tempo; Promover s criao e o desenvolvimento de formulrios; Fixar padres uniformes para projeto e especificaes fsicas de formulrios; Harmonizar seu uso junto aos demais componentes que colocam a organizao em movimento; Compatibilizar sua ao com a expectativa demonstrada pelo pessoal (interno e externo organizao) em termos de seu preenchimento e manipulao; e Dar ao formulrio o papel de agente integrador da informao na empresa e de grande destaque na formulao e alimentao de sistemas de informaes computadorizadas ou no.

O autor alerta para o fato de que aparentemente, esses objetivos podem estar superestimados, quando ao papel do formulrio junto s organizaes. Entretanto, quando se observa na prtica a falta da informao desejada, ou por outra, a quebra do seu fluxo em algum momento do processo, a de tem a medida exata da importncia da anlise e desenho de formulrio para manter o sistema de informao de uma empresa eficiente e eficaz. 3.26. Estratgia na anlise e desenho de formulrios Para Arajo (2001, p. 98-101), a estratgia a ser acionado composta de um conjunto de fases ou etapas. Contudo, convm ao gerente aplicar um questionrio numa fase preliminar, para, em seguida, desenvolver o ciclo de fases ou etapas. Segundo o autor (Ibid), o questionrio dividido em trs grupamentos distintos:
a) Questes abrangentes, que so as que versam os formulrios todos da organizao; sobre

b) Questes especficas, que so aquelas a serem aplicadas ao formulrio em estudo e, portanto, vlidas apenas para o formulrio; c) Questes de integrao, que so as que abordam o formulrio em estudo e as relaes que mantm com outros formulrios e demais aspectos da empresa; Questes abrangentes

Os formulrios usados por toda a empresa foram estudados por uma gerncia ou por todas as gerncias?

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A aprovao de formulrios centralizada em uma nica gerncia? Se no, por que mais de uma gerncia faz essa aprovao? A gerncia responsvel pelos formulrios existindo apenas uma verifica periodicamente a necessidade de se continuar com os formulrios em uso? Os formulrios so classificados e codificados? Existe algum processo que encaminhe as sugestes de melhora contnua dos formulrios? H padres de medida uniformemente seguidos na seleo de papel para formulrios? Existe suprimento para 60 dias, por exemplo, de um formulrio de uso frequente? As caractersticas de impresso (fonte, tamanho etc.) diferem de um formulrio para outro? Em outras palavras: h uniformidade na impresso e/ou digitao dos formulrios?

Questes especficas

O objetivo est claramente colocado na parte superior? O tamanho apropriado para seu manuseio, incluindo seu preenchimento? O corte do formulrio obedece aos padres estabelecidos pela ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas? Os campos a serem preenchidos, sob forma de digitao ou no, foram corretamente delimitados? Os lanamentos so feitos de forma a economizar esforos? Se o formulrio para ser preenchido no computador, o espaamento dado respeitado tanto na horizontal como na vertical? A informao mais frequentemente necessitada, ou pela qual o formulrio preenchido, est localizada na parte superior? A informao est no formulrio, seguindo a mesma ordem em que aparece no formulrio da qual foi tirada? As perguntas indicam, com evidncia, a informao desejada?

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O formulrio numerado? O ttulo aparece claramente? O papel de qualidade prpria? O papel no mais caro (ou barato) do que deveria ser? O papel adequado para a colocao dos dados, quer sejam a mo livre, computador, lpis etc.? Se o formulrio em cores, h algum motivo especial para o uso dessa ou daquela cor? Se o formulrio extenso ou complexo, h instrues que facilitam seu preenchimento e entendimento?

Questes de integrao

Os dados contidos no formulrio em estudo so utilizados como dados de entrada ou de controle em outro formulrio (utilizados em computador ou em rede)? Quais? Qual a importncia do formulrio em estudo no processo em que se situa? O formulrio oferece condies de vir a compor um sistema de informaes til organizao? Num sistema de informaes computadorizadas, o formulrio em estudo tem alguma participao nesse sistema? Qual? Que dados oferece? O formulrio tem tramitao fsica no prejudicial aos demais fluxos de pessoas e papis? Existe um fluxograma de documentos do formulrio em estudo? O formulrio traz problemas de manuseio que resultam em insatisfao e irritao pessoal? comum funcionrios e titulares de outras unidades solicitarem maiores informaes a respeito do formulrio em estudo? O pblico usurio tem algum contato com o formulrio em estudo? Existindo esse contato, h problemas de interpretao dos vrios itens que o compem?

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Arajo (2001, p. 101) complementa: com as respostas dadas totalidade ou a parte do questionrio apresentado, o gerente estar preparado para o incio de sua ao estratgica por meio do ciclo de fase ou etapas. E conclui, apresentando as etapas:
Inventrio dos formulrios existentes, classificao e codificao. Inventariar conhecer a existncia, saber com quais documentos a empresa faz girar a informao. A classificao e a desejvel modificao permitem ao gerente dar ordem a seu trabalho. Caso essa classificao e modificao j existam, bastam a checagem e a confirmao desse ordenamento; Levantamento do fluxo de trabalho e da presena de informaes. Isso implica a adoo de tcnicas especficas que possibilitem a assimilao da vida de cada formulrio; Estudo da viabilidade do aproveitamento dos formulrios existentes ou sua adaptao. Num trabalho de anlise de formulrios, a probabilidade de manuteno da maior parte muito grande. Talvez seja necessria uma adaptao, mas no se pode pensar em criar novos formulrios. Isso deve ser feito aps o desenvolvimento dessa etapa; Criao de novos formulrios. Agora sim. Criar formulrios ocorre aps as tentativas de aproveitamento do que j existe. O cuidado na elaborao de novos formulrios deve ser muito grande, pois as pessoas que fazem o manuseio que esto aptas a prestar esclarecimentos, e at mesmo so capazes de sugerir maneiras diversas de criao de novos formulrios. Assim como em outros estudos, nesse tambm de altssima relevncia o envolvimento daqueles que tem alguma intimidade com os formulrios em anlise. importante no esquecer que formulrios transitam por toda a organizao, via rede, e isso implica dizer quer o nmero de funcionrios que tero contato com ele, ou por necessidade de preenchimento, ou por necessidade de verificaes, comparaes, considervel, razo pela qual o cuidado na criao de formulrios deve ser maior; e Teste de formulrios. A mais importante das etapas, sem dvida. A implantao de novos formulrios depende de um teste que tem de ser feito com as pessoas que guardam alguma relao com o novo formulrio. O uso de cpias indicado para testes, pois o custo pequeno.

A elaborao de um formulrio no dispensa o uso de tcnicas em seu desenvolvimento. Portanto, existem algumas maneiras de se elaborar um formulrio que funciona como um roteiro a ser seguido.

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3.27. Tcnicas para elaborao de formulrios Arajo (2001, p. 102102-103) apresenta algumas tcnicas de elaborao de formulrio, comentando suas especificidades para cada tipo de formulrio estudado. So elas:
Tcnica perifrica: consiste numa implementada pelo condutor dos vale para cada formulrio estudado. sequenciao a ser estudos de formulrios e

Escalonamento das informaes pro prioridade de consulta. Isto , o que importa, nesse momento, a constatao da presena das informaes relevantes para consulta, na ordem em que so consultadas. Assim, com o formulrio preenchido, vai-se verificar de que forma, e em que ordem, os dados sero retirados para fins de consulta; Ordenamento das informaes segundo sua origem. um procedimento inverso ao da etapa anterior. Aqui, o destaque est na maneira pela qual os dados e as informaes entram no formulrio, e no na forma como saem. Por exemplo: o formulrio sobre pedido de emprego originado de informaes apresentadas pelo postulante, pelos documentos de identidade, CPF, carteira de trabalho etc. O exemplo simples, pois a origem fcil de ser identificada. Na realidade, o que vamos encontrar so formulrios com diversas origens, o que torna a anlise mais interessante e complexa; Dimensionamento dos campos a serem preenchidos. Essa a etapa conhecida de todos ns, experientes ou no no campo da anlise organizacional. Campos so os espaos destinados ao preenchimento da informao solicitada. Esse dimensionamento muitas vezes o que diferencia o bom do mau formulrio. /muitos concluem pela qualidade de um formulrio, conforme o grau de dificuldade no preenchimento de seus boxes. /O cuidado est, evidentemente, em preparar espaos que permitam a alocao dos dados de forma correta. O teste dos campos (boxes) a melhor maneira de evitar essa falha to comum; e Atender ao contraste das cores. O padro de cores a ser empregado merece destaque. Apesar de sabermos que algumas cores no vo bem com outras, o melhor aceitar a relao de contrates elaborada pelos profissionais do ramo:

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Impresso em preto verde azul branco marrom preto amarelo vermelho

Cor do papel amarela branca branca azul-escuro branca branca preta amarela

Clculo de consumo e estabelecimento do estoque mnimo e mximo. muito importante verificar de que forma se faz o clculo para o consumo, bem como se o estoque mnimo e mximo esto de acordo com as quantidades realmente necessrias. s vezes, um estoque mnimo demais causa srios transtornos, obrigando a organizao a dar ordem de impresso por preo acima da mdia do mercado, em virtude da urgncia. O mesmo ocorre com o estoque mximo, pois se corre o risco de colocar no lixo uma quantidade grande de formulrios, porque j no so necessrios, ou porque tero de ser substitudos por outros mais bem elaborados; e Determinao do tempo de durao e freqncia de manuseio do formulrio. Essa etapa tambm se refere a uma questo sugerida anteriormente. O formulrio impresso em cartolina, pesado, pode constituir um custo desnecessrio empresa. H que se questionar tambm sobre a utilidade de um formulrio impresso em papel extremamente leve, que sofre manipulao constante e por razovel nmero de pessoas. Por isso, importante saber em que circunstncias ser utilizado o formulrio, para se poder, ento, dimensionar corretamente o tempo e a frequncia dele.

Tcnica comparativa. A tcnica comparativa exige do responsvel um conhecimento acima do razovel do funcionamento da organizao. Foi elaborada para permitir a anlise comparativa dos dados contidos no formulrio. Contm os campos especficos para a identificao (data da anlise, unidade condutora do estudo e nome do profissional). Em seguida, temos a coluna itens, onde sero listados os itens selecionados para a comparao dos formulrios (nome, endereo, quantidade, preo, etc.) e as colunas dedicadas aos formulrios que tem alguma interveno, com seu ttulo ou nmero de codificao. A coluna observaes tem seu uso medida que surgem dados no usuais. Nos retngulos formados para a indicao da presena do item, o profissional dever colocar a sigla da unidade de onde se origina o item. Por exemplo: o item nome e no formulrio a origem do preenchimento o Departamento de Contabilidade. Ento, o profissional colocar DC, ou a sigla convencionada. importante que, na elaborao dessa matriz, o profissional libere um espao geralmente, no canto superior direita para o detalhamento de

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cada sigla, ou qualquer outra conveno utilizada, a fim de identificar a unidade de onde se origina a informao.

O grfico abaixo permite a completa compreenso da maneira como se deve preencher um formulrio utilizando a tcnica comparativa. FOLHA DE ANLISE COMPARATIVA

_________________________________________________________________________ Fonte: ARAUJO, 2001, p. 104. Esse grfico tambm possibilita o debate sobre muitos formulrios e com muitas pessoas. Embora no seja concebido como um instrumento para resoluo de problemas, ainda assim, permite a discusso sobre as vrias alternativas de ao possveis na reformulao de formulrios. 3.28. Recomendaes importantes. Em se tratando de formulrio para uso interno, o nome da empresa pode ser suprimido e substitudo pelo seu logotipo. Quando s instrues para a utilizao dos formulrios, elas devem ser sumrias e devem ser colocadas antes ou logo aps o que perguntado. Em caso de necessidade de oferecer uma instruo mais longa, deve-se optar por oferec-la em folha em separado, jamais ser colocada no verso do formulrio. Quanto redao do formulrio, esta de ser clara e concisa, mas, principalmente, deve ser acessvel a quem responde ao formulrio e no a quem pergunta. Alis, importante tambm no se utilizar terminologias muito tcnicas, especficas de

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determinadas reas, para no dificultar o entendimento e as respostas de quem est preenchendo o formulrio. Determinar os espaos para as respostas, de maneira a que estas possam ser fornecidas segundo as expectativas de quem as perguntas. Facilitar a leitura das perguntas, evitando o uso de linhas pontilhadas ou tracejadas para a colocao das respostas. Elaborar o formulrio prevendo sempre a utilizao de equipamentos eletrnicos. Usar as cores conforme as instrues fornecidas no item tcnica perifrica, no tpico que se refere a atender ao contrate das cores. Preocupar-se constantemente com os custos que incidem sobre a confeco dos formulrios, mantendo estreito relacionamento com a grfica que os confecciona. No esquecer da participao do usurio na criao do formulrio de maneira a no desprezar suas sugestes. Seguindo padro convencional, as informaes mais frequentes devem constar direita e na parte superior do formulrio. De igual maneira, no esquecer que a margem esquerda a utilizada normalmente para arquivamento do formulrio. Utilizar a prova do formulrio enviada para grfica como teste do formulrio, fazendo vrias fotocpias para este fim. No desprezar jamais os pedidos de reformulao ou de criao de novos formulrios, por mais estranho que parea a sugesto. As informaes gerais que se repetem em quase todos os formulrios devem ser primpressas e, para o caso de haver necessidade de uma questo alternativa, a soluo est na criao de um boxe para a resposta com o x convencional. A linha contnua forte (grossa) deve ser usada para separar categorias de questes. Caso no haja a necessidade, todo o formulrio deve apresentar linha contnua e forte. Usar o campo das instrues tambm para explicitar os significados das siglas e abreviaes constantes no formulrio. Essas consideraes so necessrias para que o formulrio possa cumprir com os objetivos almejados, oferecendo a informao da maneira mais correta e clara para quem o preenche e para quem o manipula. 3. 29. Manualizao: elaborao e uso de manuais 109

Os manuais mais importantes so aqueles cujo contedo de aplica a partes importantes da empresa e que esto vinculados movimentao de processos. Objetivam definir o como fazer, ou seja, ensinar o passo a passo do trabalho. Arajo (2001, p. 106), comenta:
Quando o estudo orientado no sentido dos processos, o resultado final pode ser a elaborao de fluxogramas, seguido da anlise da situao atual e escolha de alternativas. Nesse momento, a manualizao discutida e avaliada, elaborando-se o manual de processo ou equivalente . (....) a deciso de manualizao independe da realizao de algum estudo especfico. Basta que o gerente utilize os instrumentos de anlise de que dispe (questionrio, entrevista e observao pessoal) para concluir pela elaborao de informaes sistematicamente colocadas no papel e transformadas em guias orientadores.

Segundo o autor (Ibid) os indicadores para uso de manuais esto ligados aos processos de:
a) divulgao: a existncia de filas, a contnua formulao de perguntas semelhantes pelo pbico-usurio, o desconhecimento do funcionamento interno de dado servio e o desejo de fortalecimento da imagem de um servio ou atividade frente organizao, tudo isso, por exemplo, pode gerar a montagem de manuais divulgadores do trabalho exigido para a consecuo de determinado objetivo. Os exemplos so facilmente percebidos na rea do governo, em que as guias de preenchimento de imposto sobre a renda agem com grande eficincia. Na rea privada, os exemplos, tambm, so vrios. Os bancos que atuam junto ao sistema Financeiro da Habitao entregam ao futuro muturio verdadeiros manuais de orientao relativos ao financiamento da casa prpria. As universidades fornecem aos vestibulandos cartilhas ou guias. Isso quer dizer que os servios internos, que mantm relao com o pblico, so agilizados pelo fato de serem conhecidos por uma razovel parcela do pblico que deles faz uso. Hoje, com as organizaes cada vez mais preocupadas com sua integrao junto ao ambiente, notamos a necessidade do estabelecimento dessa ligao, til a ambas as partes; b) coordenao: esse um indicador tpico do ps-estudo tcnico de anlise de processos, quando notamos a vantagem da atomizao pela organizao dos resultados positivos do estudo. Alteraes num processo de recrutamento e seleo, por vezes, precisam ser disseminados pela organizao para, ento, atuar como agente coordenador da ao de recrutar e selecionar pessoal;

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c) anlise: esse um indicador tpico do pr-estudo tcnico de racionalizao do trabalho, com feitos vigorosos no ps-estudo. A existncia de manuais de processo, procedimentos, servios e outros uma enorme valia no estudo organizacional. Se os gerentes imaginassem as vantagens de se ter manuais prontos para consulta, sugeririam sempre sua elaborao, logo aps a concluso de qualquer estudo, quer seja setorial quer estrutural; e d) treinamento: talvez esse seja o indicador dos indicadores do uso de manuais na organizao. As vantagens na adoo do manual para fins de treinamento, visando reduzir a ineficincia e aumentar a capacidade da organizao no enfrentamento de suas dificuldades, problemas e demandas de toda ordem, so inmeras. E isso tudo! O treinamento com base no uso de manuais ter sempre a tendncia do resultado final extremamente gratificante. I desenvolvimento de programas de treinamento tem como destino a melhor capacitao do recurso organizacional mais importante que o recurso humano, e a manualizao uma tcnica que subsidia o crescimento da organizao.

3.30. Objetivo da manualizao A manualizao tem como objetivo, reunir informaes de maneira sistematizada, criteriosa e segmentada em um instrumento de consulta capaz de facilitar o funcionamento da organizao. Independentemente do seu contedo e para quem foi criado, importante ressaltar sua importncia como fator de agilizao da dinmica da empresa quando utilizado corretamente pelo gerente. Entretanto, vele enfatizar que seu uso no obrigatrio, muito embora se reconhea a sua necessidade. Alis, h tambm quem o critique dentro do meio organizacional, inclusive afirmando ser ele um instrumento restritivo e limitado. Os que assim entendem, defendem a maior liberdade e criatividade para o executivo, ao invs de seguir normas, procedimentos e orientaes que de certa forma limitam a sua ao. Araujo (2001, p. 108) combate essa crtica com o seguinte comentrio:
Contudo, essa colocao do uso de manuais incorreta. Talvez os consultores organizacionais, as empresas de consultoria em organizao e a literatura existente tenham permitido tal interpretao, segundo a qual o manual faz a cabea das pessoas. H autores que sugerem sua utilizao em funo subsidiria, principalmente. Haver momentos nos quais ele ter uma ao restritiva, pois exigir a observao de certos comportamentos funcionais e organizacionais. No entanto, seu uso essencialmente acessrio, subsidirio.

O autor complementa seu comentrio:


O manual vale como instrumento de permanente consulta, sem ser o nico no qual executivos e executantes devem pautar seu trabalho.

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Por isso, deve ser bem elaborado, claro, lgico, sem ser limitador da criatividade humana. As recomendaes que encerram este captulo insistiro no sentido de que o pessoal responsvel por sua elaborao e utilizao tenha em mente, sempre, o objetivo maior, que agilizar o funcionamento da organizao. Com o advento da micro-computao, revitalizou-se o uso do manual. Afinal, o help, a ajuda presente nas categorias/comandos para personalizao da barra de ferramentas, nada mais do que item de um manual que todos utilizamos com razovel frequncia. 3.31. Estratgia para a manualizao

Segundo Arajo (2002, p. 108-109) a ao do gerente voltado consolidao do uso correto de manuais requer o cumprimento de quatro etapas:
a) itemizar os modelos manualizados: antes da aplicao de modelos, necessrio que sejam identificados os vrios tipos de manual que a organizao demanda. Assim, de posse do rol de modelos, torna-se mais simples o trabalho de manualizao. Essa etapa deve ser cumprida de acordo com informaes j existentes sobre a estrutura e funcionamento e outras informaes a serem coletadas junto gerncia e seus funcionrios; b) qualificar a manualizao: vencida a primeira etapa, seguimos no sentido da qualificao, do detalhamento do que ser manualizado, ou seja, sero relacionados os modelos, de acordo com as demandas apresentadas; c) elaborar o manual: a colocao em prtica dos estudos realizados anteriormente. A elaborao vai depender, evidentemente, do modelo escolhido; d) distribuir o manual: certa vez, uma pessoa amiga disse-nos que, finalmente, havia recebido o manual da organizao. Lembravase de ter contribudo para que aquele manual fosse confeccionado. Conversou muito com o gerente. Depois, nunca mais ouviu nada a respeito. Quem entregou o manual foi o garoto da reprografia! Houve muita resistncia para adoo das sugestes (decises) do gerente.

Vale salientar que em se tratando de qualquer instrumento normativo que implique em ato disciplinar de qualquer natureza no se pode deixar de considerar o aspecto da cultura do grupo social que integra uma empresa. Em se tratando de Brasil, o povo de uma maneira geral demonstra uma tendncia para o que se convencionou chamar de jeitinho brasileiro, que em ltima instncia, a forma encontrada para burlar normas, procedimentos e regras impostas sociedade mais ampla. Essa cultura internalizada nas empresas de maneira a dificultar qualquer iniciativa de normatizao. Entretanto, no pode ser motivo para a recusa da manualizao, uma vez que sabendo lidar com a resistncia, o

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gerente pode demonstrar a necessidade do procedimento, vencendo as dificuldades iniciais impostas pelos seus futuros usurios. Algumas decises so importantes para que uma empresa possa demonstrar eficincia e eficcia na produo dos seus resultados. Portanto, por maior resistncia que possa haver por parte dos funcionrios, cabe aos gerentes atuar com forte liderana no sentido de diluir a m impresso sobre determinada deciso, deixando claro a importncia dos objetivos a serem alcanados para a sade da empresa. Com a adoo de manuais essa condio tambm se faz necessria. 3.32. Tipos e tcnicas de manualizao Existem modelos de manualizao para todos os gostos e tipos de organizao. Entretanto, a sua aplicao deve obedecer a determinadas necessidades que devem ser bem explicitadas, at para facilitar a sua aceitao. Assim, conforme enfatiza Arajo (2001, p. 109), existem alguns tipos de manuais cuja aplicao deve ser recomendada quando:
a) Manual de Organizao, Manual de Estrutura: tem como escopo a prpria organizao. b) Manual de Instrues, Manual de Normas e Procedimentos, Manual de Processos, Manual de Procedimentos, Manual de Servios: definem normas, diretrizes e o detalhamento de como fazer o trabalho de natureza burocrtica. c) Manual de Formulrios: funciona como um ndice onde constam as informaes pertinentes necessidade da sua existncia. Define sua finalidade, forma de preenchimento, sua circulao e utilizao nas diversas reas da empresa. d) Manual de Sequncia Administrativa (ou de mtodos operacionais): esse um manual que conjuga informaes obtidas por meio da anlise da distribuio do trabalho e da anlise de processos. Tem a desvantagem de aprisionar o executante, medida que estabelece limites de tempo, de distncia e de volume. Positivamente, no o manual que mais se recomenda, tratando-se de Brasil; e e) Manual de Normas: muito semelhante a qualquer regulamento interno ou regimento. O manual constitudo apenas de informaes cuja origem qualquer documento entendido como legal. de certa forma interpretativo, procurando dar a letra e o esprito da lei manualizada.

Arajo (2001, p. 110), quando defende o uso do manual parte de alguns questionamentos para definir cada modelo a ser adotado pelas organizaes, como se segue: 113

Como manaualizar? Como facilitar a compreenso de um texto legal, no caso da administrao pblica? Como escrever e ajudar o novo funcionrio no desempenho de seu cargo? Como colaborar na redao de um manual a ser utilizado pelo pblico-usurio, to estranho aos servios internos de uma organizao?

O autor conclui:
Essas so algumas perguntas que devem ser mentalizadas e exteriorizadas pelos gerentes em toda a organizao. aqui que a tcnica de elaborao torna-se importante. A adoo de um modelo tarefa complexa, porque do modelo depende a viabilizao do entendimento e da assimilao. O propsito o de apontar alguns modelos possveis de serem utilizados em qualquer organizao. Manual de Instrues Instrues Origem reas de operao Justificativas das instrues Detalhamento Instrues: desse modelo no emana nenhuma instruo. O manual apenas acolhe a instruo originada mediante a divulgao de x documento. No entanto, se do Manual de Instrues originam-se novas instrues, devemos desconsiderar o segmento do modelo logo a seguir. Exemplo: o horrio de atendimento ao pblico segue o mesmo horrio de funcionamento das demais unidades localizadas na Administrao Central. Origem: se prevalece o primeiro pargrafo do segmento Instrues, posto nesse espao a informao completa da origem da instruo. Exemplo: comunicado n 7, da Diretoria Administrativa, 25 de janeiro de 2xxx. reas de operao: as reas de operao so equivalentes primeira grande horizontalidade do organograma. So as gerncias, departamentos, superintendncias, divises. Justificativa das instrues: o funcionrio saber as razes pelas quais a instruo foi emitida com a explicao detalhada. Manual de normas e procedimentos

Objetivo Classificao dos assuntos Preparo e emisso de normas Padres para redao de

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comunicaes normativas Modificaes de normas Detalhamento (LERNER, 1996). Objetivo: estabelecer normas e procedimentos orientadores de todas as comunicaes de carter normativo. Exemplo: estabelecer normas e procedimentos referentes ao uso da Internet e correio eletrnico emitidos at a data de vigncia do manual. Classificao dos assuntos: os assuntos tratados em normas devem ser classificados em grupos e subgrupos, se for o caso. Exemplo: Grupo 1. Assuntos Gerais 2. Assuntos de Marketing 3. Assuntos de Recursos Humanos 4. Assuntos Industriais Subgrupos 4.1. Planejamento dos Recursos Industriais 4.2. Administrao dos Recursos Industriais 4.3. Planejamento e Controle da Produo 4.4. Administrao das Compras 4.5. Logstica Preparo e emisso de normas: nesse segmento, convm relacionarmos: a responsabilidade da elaborao da minuta, a obrigatoriedade de exame da proposta, a indicao da autoridade para aprovar as normas e os procedimentos para a emisso da norma. Exemplo: responsabilidade: a elaborao da minuta inicial de qualquer comunicao normativa de inteira responsabilidade da gerncia. Propostas de modificao devem ser emitidas apenas pela gerncia. Padres para redao de comunicaes normativas: qualquer comunicao normativa dever ser redigida, obedecendo-se uma sequncia predeterminada. Exemplo: para o caso de numerao das sees que compem o texto de uma comunicao normativa, deve ser observado a Norma Brasileira NB-69 da Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT). Modificao de normas: apenas a gerncia tem autoridade para modificar normas. As sugestes para modificao devem ser encaminhadas quela unidade. Exemplo: a partir da data supramencionada, todas as unidades devero encaminhar suas sugestes em formulrio cujo fac-smile encontra-se anexo. Manual de processo

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Normas bsicas Processo Interface Detalhamento Normas bsicas: origem documentada do processo. Processo: nada impede que haja incluso de fluxograma do processo. imprescindvel, porm, que o processo seja escrito de forma convencional. A incluso dos cargos e das unidades envolvidos uma exigncia. Interface: tradicionalmente, os manuais no tratam de integrao das vrias funes da organizao. Manual de servios (a) Normas bsicas Roteiro de execuo Roteiro de superviso Detalhamento Normas bsicas: aquelas que estabelecem as diretrizes e princpios legais. Roteiro de execuo: vai demonstrar os passos dos processos que compem o roteiro. Aqui, os processos devem ser detalhados passo a passo tambm. fundamental a indicao dos cargos e das unidades participantes. Roteiro de superviso: vai demonstrar o que o titular (ou superviso) da unidade deve fazer em relao ao processo. Manual de servios (b) Normas legais Roteiro de execuo Formulrios Interface Roteiro de superviso Detalhamento Normas legais: na impede seja dado a esse segmento o rtulo de normas bsicas, como no modelo de Manual de Servio A e tambm a exemplo do Manual de Processo. Tal como no Manual de Processo, aqui so registrados os documentos que deram origem ao servio manualizado.

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Roteiro de execuo: os vrios processos so apresentados de forma integrada. Primeiro, faz-se o registro do processo e, em seguida, estabelece-se a integrao, apontando a dependncia e a interdependncia dos vrios processos. O registro do processo pode ser feito da mesma maneira que o manual de processo, Cada processo pode ter tambm o seu fluxograma. Formulrios: os vrios formulrios presentes nos vrios processos devem ser anotados. Dependendo do interesse e da necessidade, devem ser tambm registradas as instrues de preenchimento. Interface: registra o confronto de um servio com os demais da unidade ou da organizao. Alguns servios acontecem no mbito de uma s unidade. Outros dependem de informaes de outras unidades. Por isso, importante ter-se o registro da relao do servio manualizado com outros servios ou processos da unidade ou da organizao. Roteiro de superviso: esse segmento auxilia o responsvel pelo controle do conjunto de processos de execuo e tambm pelo item Normas Legais. um segmento basicamente voltado para controle e inclui informaes referentes atuao comportamental do supervisor. Manual de formulrios Objetivo Frequncia Preenchimento Fluxograma Interface Anexos Detalhamento Objetivo: qual a finalidade do uso do formulrio? O que se pretende alcanar com seu uso? Frequncia: a frequncia com a qual utilizado deve ser registrada em termos de uso dirio, semanal, mensal, espordico etc. Preenchimento: todos os campos de preenchimento do formulrio devem aparecer nesse segmento. Se for possvel, dividir todo o formulrio campo a campo e exemplificar cada um.

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Fluxograma: o fluxograma a ser apresentado deve guardar relao com o Fluxograma de documentos, sobre anlise de processos. Apenas a trajetria do formulrio, nada mais. Interface: possivelmente, o segmento mais importante do manual. A dinmica do formulrio comeou no segmento anterior e continua nesse item. Aqui, devem ser realados todos os contatos que o formulrio mantm na organizao, com outros formulrios. E dessa maneira que conheceremos o grau de interdependncia do formulrio com os demais. Anexos: o prprio formulrio tem de estar anexado. Sendo conveniente, outros formulrios podem estar a anexados, com os campos relevantes claramente indicados e at preenchidos, ainda que como mero exemplo. Completa-se, assim, a viso grfica iniciada no item Fluxograma. Manual de sequncia administrativa Processo Formulrios Volume Espao Fsico Cuidados na superviso Detalhamento Processo: deve ser relatado com os passos, as unidades e os cargos envolvidos. O tempo estimado possvel dentro das circunstncias normais de execuo. Pode ser anexado um fluxograma qualquer, sendo o fluxograma integrado j aponta o tempo e a distncia. Formulrios: os formulrios utilizados no processo so aqui melhor explicitados. Dependendo do estudo, convm instruir com relao ao preenchimento dos dados exigidos pelo processo apenas. Volume: a quantificao um ingrediente desse modelo. Se h possibilidade, a informao quantitativa tem de ser fornecida: quantos cheques, pedidos, telefonemas, formulrios, indivduos, produtos, movimento esperado de venda etc. A medida de tempo fica a critrio do analista. (Ele escolhe qual medida usar para fazer a anlise quantitativa). O movimento estimado para o dia, semana, ms etc. Espao fsico: Por onde segue o processo? Quais as distncias percorridas? Como podemos ver a seqncia? Isso pode ser demonstrado mediante a elaborao de um

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layout que mostre o percurso dos vrios passos. Esse um segmento em que o grfico bem elaborado de real importncia. Cuidados na superviso: a chefia ou os responsveis devem tomar certos cuidados na busca da melhor execuo. E como esse manual cerca o processo por todos os lados, vital que aqui sejam registradas todas e quaisquer informaes consideradas relevantes.

3.33. Comentrios finais Em geral o manual desenvolvido para suprir eventuais falta de conhecimento sobre os processos de uma organizao. Quem os consulta evidentemente so aqueles que desconhecem os fluxos operacionais da organizao. Mesmo aqueles que se dizem conhecedor da dinmica operacional da organizao, aqui e ali, podem vir a consultar o manual para tirar algum tipo de dvida. Nesse caso, est provado tambm que ele no conhece efetivamente a organizao. Desta forma, o manual feito para oferecer as informaes necessrias para o bom andamento dos trabalhos desenvolvidos dentro de uma organizao. Assim, sua confeco deve priorizar o detalhamento de todas as informaes, por mais elementar que possa parecer. recomendvel que o manual seja elaborado em folhas soltas, porque esse procedimento facilita a sua substituio sem maiores dificuldades. A entrega do manual a qualquer funcionrio deve ser feita pelo prprio gerente. Isto porque no se trata de um documento rotineiro da organizao e sim, um instrumento de trabalho muito importante que serve como fonte de consulta permanente. Os formulrios devem ser elaborados para atender s necessidades de cada organizao. Assim, muito embora exista farta literatura sobre com confeccion-los, o que na verdade ele tem que objetivar atender s necessidades operacionais da empresa. Portanto, as informaes nele contidas devem refletir essa dinmica. Entretanto, importante que se suga um padro esttico comum, em que inclua obrigatoriamente a redao e a apresentao de cada manual. Seguir uma apresentao de grande impacto visual contribui para a valorizao do documento, porm, nada vale se o contedo nele aplicado no for tambm bem elaborado. Forma e contedo devem harmonizar-se em prol do objetivo para o qual foi criado. importante tambm que se elabore uma forma de fcil identificao de cada manual. Uma espcie de ndice onde contenha o nome do documento e o assunto por ele abordado. Isto para facilitar a busca quando se faa necessria. Toda e qualquer alterao de dados contidos em um manual jamais devero ser feitas verbalmente. Esse procedimento ajuda a desvalorizar o documento alm de torn-lo desnecessrio, uma vez que perde a sua vitalidade. Assim, muito embora no se recomende constantes modificaes nesse tipo de documento, quando necessria, deve ser feita, para 119

que todos possam seguir as mesmas orientaes e o documento no se tornar mera pea decorativa. Referncias Bibliogrficas ADDISON, Michael E. Fundamentos de organizao e mtodos. Rio de Janeiro: Zahar, 1976. ARAJO, Luis Csar G. de. Organizao, sistemas e Mtodos e as Modernas Ferramentas de Gesto Organizacional. So Paulo: Atlas, 2001. FARIA, A. Nogueira de. Organizao e Mtodos. Rio de Janeiro: Livros Tcnicos e Cientficos, 1982. HESSEL, Jos Ribeiro. Organizao e mtodos. Porto Alegre: DC Luzzato, 1985. LERNER, Walter. Organizao participativa. So Paulo: Atlas, 1996. MATTOS, Alexandre M. de. Organizao: uma viso global. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1980. MILLER, Harry. Organizao e mtodos. Rio de Janeiro: Fundao Getlio Vargas, 1988.. RONCHI, Luciano. Organizao, mtodos e mecanizao. So Paulo: Atlas, 1976.

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IV CAPTULO Benchmarking Empowerment Reengenharia

4.1. Benchmarking: ser o Melhor entre os Melhores O benchmarking uma ferramenta de gesto organizacional de grande utilidade quando se pretendem aprimorar, processos, produtos e servios. Parte do pressuposto de que preciso explorar, conhecer, compreender, analisar e utilizar as solues de uma empresa seja ela, concorrente ou no, como um modelo a ser seguido, evidentemente que adaptando s realidades distintas. Nunca foi to importante buscar sadas para manter uma empresa produtiva e rentvel diante de uma concorrncia to acirrada. As mudanas provocadas pelas interferncias de um ambiente de negcio, complexo, turbulento e confuso, levaram as empresas a repensar suas formas de gesto, questionando velhos paradigmas que j no se sustentam ao longo dos tempos. Para sobreviver em meio a tantos problemas, h de se buscar solues criativas para gerir empresas, mantendo-as produtivas e lucrativas. Nesse sentido, conhecer novas tcnicas de gesto passa a ser uma necessidade e, o benchmarking se apresenta como uma soluo vivel para o enfrentamento de muitos dos problemas que assolam o meio organizacional. Conhecer a experincia de outras empresas na resoluo de problemas comuns decorrentes do ambiente de negcio sempre uma alternativa vivel de soluo possvel, j que foi testada positivamente. Araujo (2001, p. 185) conceitua benchmarking como:
Um aprendizado especial que revela as melhores prticas de uma organizao tida como a nmero um de\ seu ramo ou setor, de seu pas, ou at mesmo do mundo, no intuito de promover, a quem inicia um estudo desse gnero, uma perspectiva do que poderia ser modificado, melhorado na prpria organizao, usando-se como referencial a outra empresa ou parte dela que serviu investigao. Sem dvida, essa a posio dos estudiosos da ferramenta.

Spendolini (1993) considera essa ferramenta de grande utilidade no apenas pela sua flexibilidade como tambm porque pode ser aplicada a qualquer tipo de organizao. Quando se fala em benchmarking logo se pensa na idia de processo. Alis, essa ferramenta est intrinsecamente ligada concepo de processos organizacionais. Seu estudo em ltima anlise implica na observao dos processos organizacionais das mais variadas reas, que demonstraram eficincia e eficcia quando aplicados e, por isso mesmo, passam a ser referncia para outras empresas, do mesmo ramo e setor, quer sejam do mesmo grupo empresarial ou at faam parte da concorrncia. Entretanto, no uma

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tcnica que deva ser aplicada em pouco tempo. importante que seja aplicada por um bom tempo, funcionando como um indicador da sua posio no mercado. Araujo (2001, p. 185-186) adverte:
O estudo sempre obedecer a um mtodo. No existe estudo deste gnero que possa sustentar-se ou alcanar resultados positivos desprovido de ordem. Um modelo que guiar a organizao precisa ser construdo e adotado.

O autor (Ibid) fornece algumas passos para se utilizar o benchmarking com eficincia. So eles:
Avaliar, compreender, medir, comparar, apreciar O benchmarking um processo de investigao. Assim, destina-se mensurao de dados por consequncia lgica. Se a inteno com essa ferramenta posicionar as prticas de uma empresa em relao ao que existe fora dela, necessrio quantificar as informaes de algum modo. Essa a essncia: explorar o desconhecido e converter o resultado em ao empreendedora. Prticas de negcio, produtos, servios, processos de trabalho, operaes, funes possvel fazer tudo que interessa a determinada organizao. Essa ferramenta no se limita a nenhuma faceta organizacional. Se algo pode ser medido, existe um candidato a aplicar essa ferramenta na empresa. Empresas, organizaes, instituies Como j mencionado, essa uma tcnica de amplo uso e extrema flexibilidade, cujo embasamento terico se aplica, perfeitamente, a qualquer tipo de organizao. Reconhecidas, identificadas O processo envolve uma investigao inicial que tem por intuito descobrir quem, provavelmente, ser examinado como detentor das melhores prticas, e que, portanto, deve possuir informaes valiosas para oferecer. De classe mundial, melhores da classe, representantes das melhores prticas Como dissemos, trata-se de um estudo voltado para a identificao das organizaes que resolveram questes crticas de desempenho e superaram crises. Representam, assim, o estado da arte em determinado ramo e assunto. Comparao organizacional, melhoria organizacional A preocupao central do estudo no apenas descobrir e mensurar o gap entre uma organizao e outra que seja considerada 100% eficiente em certa questo, mas tambm propor medidas que alterem essa situao, promovendo a aproximao de quem realiza o estudo dos mesmos padres

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de excelncia que foram identificados e analisados. Isto , a ferramenta destina-se ao geradora de mudana.

4.2. Tipos de Benchmarking Tanto qualquer tipo de tcnica que objetiva identificar e analisar as melhores prticas, o benchmarking tambm tem sua utilizao ampliada. Isto significa dizer que ele no se aplica apenas ao uso externo, ou seja, importar novas prticas por meio de um processo investigativo direcionado a outras empresas. Dessa forma, resulta em formas diferenciadas de aplicao da ferramenta. Spendolini (1993, p. 11, apud 2001, p. 187) explica que entre vrios tipos de benchmarking, alguns fatores devem ser considerados, tais como:
O benchmarking que no se volta para o espao externo da empresa, denominado interno. O benchmarking interno possvel, porque hoje em dia as organizaes se dispersaram em territrios geogrficos distintos, o que viabiliza diferenas de toda sorte, includas as diferenas de carter cultural, levando a alterar formas de executar prticas idnticas. Os objetivos do benchmarking interno so a identificao do grau de desempenho da organizao, bem como a compilao de informaes sobre a prpria organizao que o promove para, no futuro, servir de base a uma investigao de benchmarking externo. No tocante ao externo, cabe a distino entre benchmarking competitivo e benchmarking funcional ou genrico. A categoria competitiva assim se chama porque se orienta para a identificao das melhores prticas dos concorrentes. Uma vantagem do competitivo o posicionamento que proporciona aos produtos, servios e processos da organizao que aprende em relao ao mercado. J o funcional ou genrico tem como objetivo a promoo da atividade de investigao sem um alvo especfico em mira pela organizao que aprende. Faz-se assim para identificar as melhores prticas relativas a processos, produtos ou servios, sem se levar em considerao a concorrncia direta. Por isso mesmo, esse tipo admite a investigao em qualquer organizao e no apenas nas do ramo da organizao que aprende.

4.3. Caractersticas do Benchmarking

Quando se trata da utilizao da ferramenta benchmarking torna-se importante atentar para alguns pressupostos para o enquadramento perfeito da tcnica s necessidades da empresa. Em primeiro lugar necessrio que se trabalhe com objetivos muito claros, como por exemplo: de que forma o objetivo ser traado para se obter os resultados esperados. Em nada adianta utilizar essa ferramenta sem que antes se saiba exatamente aonde se quer chegar com a sua utilizao. Por outro lado, h de entender que a sua

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utilizao passa necessariamente pelo conhecimento de algumas noes fundamentais. Nesse ponto, Araujo, (2001, p. 189) corrobora com outros autores quando estabelece:
a) no um evento nico e, portanto, deve ser entendida como ao contnua, permanente; b) no um processo de investigao do qual resultam respostas simples, pois permitir o acesso a informaes valiosas; c) no ato de copiar, fazer igual, e sim fazer melhor, ou seja, pode ser entendida como um constante aprendizado; d) no uma ferramenta de aplicao imediata; demanda tempo, pois exige cuidadoso planejamento, pelo envolvimento de valores expressivos em cada ao; e e) no um modismo; leitores, insistimos, no um modismo. O autor ressalta a semelhana dos fundamentos do benchmarking com os da gesto da qualidade. Entretanto, enfatiza o autor que essa ferramenta tem suas especificidades de aplicao e isto deve-se em grande parte, aos esforos despendidos pelos seus ardorosos defensores.

4.4. Mitos do Benchmarking Muito embora no se possa negar os benefcios do benchmarking observa-se no meio organizacional certa resistncia por parte de um expressivo grupo de empresas que no acreditam em sues resultados. Tal resistncia reflete alguns mitos criados com relao ao uso dessa ferramenta. Feltus (2000 apud ARAUJO, 2001, p. 189-190), reconhece que alguns mitos so responsveis por essa rejeio e apresenta cinco dos mais conhecidos argumentos que a rodeiam e impedem sua realizao:
Mito 1 benchmarking caro demais: claro que o estudo implicar gastos. Entretanto, isso no significa que proibitivamente caro. Alm do mais, uma coisa certa: os investimentos direcionados a um estudo rendem ganhos futuros extraordinrios e altamente F compensadores; Mito 2 a gerncia, no entende, no oferece o devido suporte: esse tipo de afirmao tambm no tem procedncia. Muitos gerentes entendem todos os esforos e promovem o suporte competente. Muitos so os que a compreendem como uma extenso natural e moderna do atual papel da gerncia, qualquer gerncia. Mito 3 voc s pode fazer benchmarking com o melhor: voc no precisa fazer benchmarking com os melhores para alcanar os resultados que deseja. s vezes, um estudo sobre as prticas das organizaes que so quase to boas quando as lderes o bastante para sua empresa. Alm disso, muitas companhias que detm as

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melhores prticas no abrem espao para a realizao de parcerias voltadas para o estudo. Por fim, fazer com os melhores pode trazer resultados malficos a curto prazo. Se a diferena entre as prticas do lder e as de sua empresa forem muito grandes, o desestmulo para as pessoas envolvidas ser certo. Mito 4 no h processo anlogo para estudar em minha indstria: no pode haver ingenuidade maior do que acreditar que apenas empresas iguais, ou seja, do mesmo ramo, podem ser parceiras de benchmarking. As empresas possuem, ainda que provenientes de ramos de negcio completamente distintos, processos organizacionais semelhantes. Seria como se existisse uma espcie de modelo generalizado ou estrutura generalizada que pudssemos encontrar em qualquer organizao. Mito 5 - benchmarking algo para grandes companhias apenas: nisso, no poderia haver maior impropriedade. bvio que grandes companhias dispem d e mais recursos para a promoo dos estudos, mas isso no significa que empresas menores no possam usufruir de seus benefcios.

Na verdade essa ferramenta est disponvel para todo e qualquer empresa que deseje desenvolver um estudo comparativo de gesto, independentemente de tamanho, ou ramo de atividade que exera. No entanto, por tudo quanto j foi dito, alguns cuidados devero ser tomados para que essa empreitada no redundo em prejuzos.

4.5. Princpios do Benchmarking Evidentemente que a utilizao do benchmarking deve partir do pressuposto de que a tcnica se alicera em alguns princpios para produzir os efeitos desejados. Watson (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 190-191) aponta alguns princpios que devem ser observados ainda na fase de preparao e durante a implementao do estudo. So eles:

a) Reciprocidade: lembrar que uma ferramenta que se baseia em


relaes recprocas. As empresas que concordam em se tornar parceiras precisa compreender que as informaes devem ser trocadas com honestidade, tica, visando ao bem e a resultados positivos para ambas; b) analogia: para que o estudo seja proveitoso, a empresa envolvida deve procurar analisar processos operacionais ou qualquer outras vertentes organizacionais que se assemelhem a suas prprias;

c) medio: a ferramenta destina-se comparao entre prticas, portanto, medir faz parte de sua essncia, pois ser o processo de medio e

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observao cuidadosos que capacitaro a oportunidades valiosas de aperfeioamento; e

empresa a identificar

d) validade: todos os participantes de estudos deveriam sempre validar as amostras ou informaes obtidas. Isso leva certeza quanto ao que foi levantado durante a investigao.

4.6. Cdigo de tica Inegavelmente que os estudos de benchmarking so uma fonte de desenvolvimento organizacional. Algumas empresas efetivamente acreditam nessa ferramenta como uma possibilidade real de promover as mudanas necessrias em seu meio organizacional, por meio do estudo comparativo das prticas exercidas em outras empresas. Entretanto, tal procedimento exige no apenas a obedincias aos princpios j elencados, como principalmente, que assumam uma atitude tica durante todo o processo de elaborao e implementao do estudo. Muitos autores atribuem a essa postura, a condio primeira para a obteno dos resultados positivos que levam as empresas a utilizar tal ferramenta. As empresas vitoriosas na aplicao do benchmarking so aquelas que seguem o que Watson (1994) denomina de Cdigo de tica do benchmarking, que segundo o autor deve estar balizado nas seguintes premissas:
Legalidade: Um estudo presta-se coleta de dados a respeito de processos empresariais alheios. Dessa forma, seria impossvel esquecer dos cuidados quando da requisio ou obteno de informaes. A empresa que promove o estudo precisa sempre estar certa de que os dados em seu poder foram conseguidos com a anuncia do parceiro. Isso necessrio para que no se cometa o gravssimo erro de dispor de informaes confidenciais ou segredos empresariais. Troca Os parceiros envolvem-se no estudo visando obteno de resultados positivos significativos e que conduzam melhora de suas prticas. Por esse motivo, a troca tem de ser benfica a ambos os lados, sempre. Confidencialidade Aqui jaz uma regra to simples, quanto fundamental: jamais revele a\ outra empresa as informaes que seu parceiro lhe confiou durante o estudo. Trate-as adequadamente. Uso As informaes obtidas em estudos tem como nico propsito melhorar os processos organizacionais da empresa que patrocina o estudo. Nunca se deve usar tais informaes como meio de propaganda, marketing ou venda. Primeiro contato

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Os primeiros contatos no estudo devem ser iniciados sempre com os responsveis diretos pelo objeto que se pretende investigar, na empresa escolhida como parceira, por meio de pessoal especificamente designado para esse tipo de situao. Terceira parte No devemos compartilhar com pessoas estranhas s organizaes envolvidas no estudo os nomes de seu parceiro, sem que autorizados para tal procedimento. Preparao Antes de contatar seu parceiro de benchmarking, esteja certo de que concluiu todo o trabalho preparatrio ao estudo, o que inclui a pesquisa profunda a respeito da realidade de sua prpria organizao. Concluso No assuma nenhum compromisso com outra empresa, sem ter plena certeza de que ser possvel prosseguir com o estudo de forma adequada. Certifique-se, portanto, de que ser vivel alcanar os resultados de maneira satisfatria e conveniente para ambas as partes. Compreenso e ao Antes de comear o estudo obtenha compreenso explcita e um acordo formal de como as empresas envolvidas gostariam que as informaes fossem manuseadas e tratadas. O acordo celebrado, no qual constaro as diretrizes que conduziro o esforo, dever ser honrado. Em sntese, a meta de benchmarking o desenvolvimento organizacional com o aperfeioamento de processos, produtos e servios. Para tanto, essa ferramenta prope que sejam investigadas e analisadas as prticas das empresas consideradas as melhores. Durante tal esforo, o patrocinador do estudo precisa saber quem selecionar para ser objeto de sua investigao, o que investigar e, principalmente, como investigar, isto , deve ser traado um plano ou modelo de ao.

Por fim resta salientar o carter inovador que essa ferramenta apresenta. Quando se prope investigar outra empresa visando conhecer outras prticas de gesto para comparar com suas praticadas, o objetivo no outro seno a possibilidade de encontrar o diferencial que a permitir alavancar os ndices de produtividade e lucratividade da empresa patrocinadora do estudo. 4.7. Empowerment Na atualidade observa-se no meio organizacional, mudanas acentuadas de paradigmas no que tange s prticas de gesto e as estratgias pelas quais so concebidas. O mundo dos negcios sofreu uma inflexo, e com ela algumas formas de se gerir uma empresa, passaram a ser consideradas obsoletas. Entretanto, o novo convive com o velho, nesse aspecto, porque muito embora a literatura apresente um vasto material no campo da administrao de empresas, a verdade que as prticas tradicionais ainda so muito 127

utilizadas. As inovaes so fruto de uma nova tica empresarial que inclui a viso estratgica na forma de pensar e gerir cada empresa. Assim, o que\ vai de fato determinar a mudana na gesto olhar para a empresa de forma estratgica, conhecendo suas especificidades, estrutura funcional e objetivos organizacionais, para partir dessas condies, escolher o melhor caminho a ser trilhado em busca da consecuo dos seus objetivos finais. Trabalhar com estrutura funcional enxuta ou expandida resultante do tipo de negcio que a empresa opera e mais ainda, reflete uma filosofia de trabalho que prioriza o aumento de nveis de hierarquizao, ou e eliminao. Alguns autores definem o empowerment como:
Empowerment, ou seja, reduo de nveis hierrquicos e delegao e equipes interfuncionais exemplificam atitudes empresariais empregadas para superar situaes de crise. Contudo, tais estratgias j no so o bastante, quando falamos, atualmente, de competitividade. Obviamente, a utilizao de estratgias cada vez mais necessria, porm elas devem agora vir acompanhadas de um novo estilo gerencial: o empowerment (MILLS, 1996, apud ARAUJO, 2001, p. 194-195). Empowerment significa fortalecimento do poder decisrio dos indivduos da empresa ou criao de poder decisrio para os indivduos, no caso das empresas mais rgidas e controladoras. Por meio dessa ferramenta, pretende-se conceder, s pessoas que trabalham na empresa, maiores oportunidades de participarem ativamente do processo de escolha dos caminhos a serem trilhados na eterna busca pela sobrevivncia (ARAUJO, 2001, p. 198). O termo empowerment sintetiza um processo de transformao no qual a energizao torna-se o principal foco da empresa. Power significa poder, fora e quando a ferramenta aplicada, miniminiza-se a hierarquia ou a distncia entre as fraes organizacionais, valorizando-se quem est em contato direto com a clientela. Assim, em certo sentido, o empowerment promove a inverso da pirmide organizacional (CASTRO, 1994 apud ARAUJO, 2001, p. 195). Empowerment um ato de construir, de desenvolver e incrementar o poder entre os indivduos por meio da cooperao, compartilhamento e trabalho em conjunto (ROTHSTEIN, 1995 apud ARAUJO, 2001, p. 195).

Araujo (2001, p. 195) conclui:


Enfim, aderindo ao empowerment, uma organizao compreende que est em seus indivduos o principal elemento gerador de competitividade. Responsabilizando seu pessoal, demonstrando que acredita e confia na capacidade daqueles que trabalham para ela, a empresa ganha em todos os sentidos, pois empregados dotados de empowerment so empregados no

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apenas mais atentos e comprometidos com as tarefas que desempenham, as tambm empregados motivados, criativos, imbudos do esprito de cooperao, de compartilhamento de misso, de comunho de objetivos e interesses. Esses indivduos daro tudo de si empresa, porque faro das metas organizacionais suas prprias metas.

4.7. Por que usar empowerment ?

Apesar do forte apelo para o uso do empowerment essa estratgia pouco aplicada nas empresas. A resistncia a sua popularizao decorre de uma cultura empresarial tradicionalista, em que os fundamentos da viso da administrao taylorista ainda esto muito presentes. Portanto, delegar poder e fora aos empregados ainda se constitui numa grande dificuldade para os gestores, cuja formao foi elaborada sob os paradigmas do controle dos processos e das pessoas. Mills (1996 apud ARAUJO, 2001, p. 195) comenta: usar empowerment ou no uma questo de escolha entre duas espcies de posicionamentos empresariais. So eles:

Cumprimento de ordens Esse tipo de postura, muito comum entre as empresas, determinado, basicamente, por dois fatores que conduzem a questo da gesto de pessoas: Certeza de que somente a empresa est certa ou seja, acreditar que a\ organizao acerta sempre em suas previses e orientaes. Essa absoluta infabilidade empresarial no possvel, principalmente nos dias atuais. Se uma organizao pudesse, sem margem de erro, saber que decises tomar, no passaria por crises que desafiam sua sobrevivncia; e A empresa conhece melhor do que ningum o que o cliente deseja esse item tem a ver com o anterior. Uma organizao no pode imaginar que conhea seus clientes com extrema preciso sem considerar as opinies, sugestes e observaes daqueles que trabalham fdiretamente com eles, isto , seus indivduos. Esse gnero de empresa arrisca, de forma muito sria, sua sobrevivncia. Uso do prprio discernimento Essa a postura organizacional defendida pelo empowerment. Constituem fatores associados gesto de recursos humanos: Melhor forma de se realizar a misso - indivduos que detm empowerment avaliam as situaes vividas pela organizao, confrontando-as com os seus conhecimentos e experincias, na busca pelas melhores oportunidades e caminhos para a realizao da misso da empresa; Melhor informao quando se responsabilizam indivduos e promovese a abertura comunicao dentro da empresa, o nvel de qualidade das informaes circulantes aumenta sensivelmente. As pessoas, por

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conseguinte, trabalham com maior interao e conseguem atingir melhor os objetivos organizacionais; e Isso o que a empresa espera de seus indivduos a empresa quer pessoas dedicadas e realmente comprometidas com suas metas. A empresa quer que seus indivduos contribuam.

4.8. Condies para o uso de empowerment A utilizao do empowerment no to simples como se pensa. necessrio que a empresa se prepare adequadamente para atuar sob esse postulado. Mills (1996 apud ARAUJO , 2001, p. 196-197), aponta cinco requisitos bsicos no processo de implementao de empowerment:
1. competncia e experincia se uma empresa quer indivduos responsveis por suas aes e decises e comprometidos com os objetivos que traa, deve estar atenta para o fato de que apenas indivduos competentes, habilidosos, bem como experientes, podem fornecer contribuies valiosas; 2. informaes necessrias j mencionamos o carter absolutamente necessrio da informao quando falamos de empowerment, ao abordarmos os dois tipos de postura organizacional possveis na gesto de recursos humanos. No concebvel implementar a ferramenta em ambientes em que a circulao da informao seja restrita a alguns nveis da empresa. Empowerment responsabilizao de indivduos, de sorte que a empresa possa aproveitar melhor o potencial dos mesmos. Como imaginar empregados responsveis e comprometidos com o ideal de eficincia e excelncia organizacional em suas aes e decises sem o suporte da informao de qualidade ? 3. recompensa adequada - a empresa que busca o comprometimento de seus indivduos no atingimento de suas metas precisa reconhecer os esforos de seu corpo social. Caso contrrio, haver frustrao e desnimo. Afinal, uma caracterstica humana o desejo de ser parabenizado por uma atitude ou sugesto significativa. Uma empresa que no reconhece seus indivduos despreza o tempo e trabalho que eles dedicaram aos objetivos organizacionais; 4. conhecimento da misso indivduos com empowerment precisam saber do que trata a misso organizacional. Diferente no poderia ser. Para que eles alcancem as metas da empresa, necessrio que saibam onde, como, quando e por que suas decises e aes podem impactar positivamente a realidade organizacional; e 5. tolerncia a erros uma empresa em que empowerment palavra-deordem tolera os erros de seus indivduos. Se a empresa espera que seus funcionrios contribuam, sugiram, deve estar predisposta a aceitar

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algumas falhas. Caso contrrio, se punir feroz e exemplarmente aqueles que participam do processo de crescimento organizacional, incutir o medo. A tentativa de implementar empowerment no obter sucesso, porque as pessoas se sentiro receosas quanto a agir por conta prpria.

4.9. No confundir empowerment com outras tendncias administrativas Pode-se considera o empowerment como uma ferramenta de gesto revolucionrio no meio organizacional. Entretanto, no difcil identificar uma tendncia das empresas para confundir essa ferramenta com outras tendncias administrativas. Evidentemente que Lea tem similitudes, uma vez que trata de um universo comum, porm com distines importantes que a torna diferenciada das demais em vrios aspectos. Essa questo fica melhor esclarecida na viso do Mills (1996 apud ARAUJO, 2001, p. 198), quando assim comenta:
O empowerment contrape-se a um estilo tradicional de gesto denominado ODS (sigla de Organizar, Delegar, Supervisionar). Neste ltimo, prega-se a noo de que um gerente ou executivo deve, primeiramente, decidir qual ser o trabalho a ser desenvolvido pela organizao, o que implica a imediata diviso de tarefas entre os vrios indivduos e unidades da empresa. Ele, portanto, organiza. O prximo passo estabelecer que pessoas sero as responsveis pela realizao de determinadas atividades ou funes. O gerente ou executivo, ao proceder dessa forma, delega. Finalmente, chega-se etapa em que ele prprio, ou quem ele selecionou para tanto, deve averiguar o desempenho de cada funcionrio, para assegurar que todos estejam realizando suas tarefas adequadamente e no tempo correto. O gerente ou executivo, portanto, supervisiona. O sistema (ODS), portanto, constitui um estilo de gerncia extremamente diretivo, no qual h uma pessoa que d ordens em relao a como tudo transcorrer e\ aquelas a quem cabe cumprir o estabelecido. Esse sistema, entretanto, comporta uma diferenciao:

ODS A - aqui, o gerenciamento tradicional feito autocraticamente, isto , o executivo ou gerente toma todas as decises sem consultar ningum. O funcionrio apenas informado a respeito do que foi determinado. ODS P nessa modalidade, permitido ao funcionrio emitir opinies sobre os assuntos que devero ser resolvidos, ou seja, permitido aos empregados que participem. No obstante a possibilidade de participao, os indivduos continuam recebendo instrues para cumprirem. Dessa\ forma, mantm-se a caracterstica diretiva.

Araujo (2001, p. 198) comenta:

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Empowerment no participao, quer seja a branda participao tpica do ODS-P, quer algum nvel mais incrementado. Empresas que abrem espao para seus indivduos participar no estilo ODS-P ou qualquer outro estilo um pouco mais intenso, mas que no traduzem o verdadeiro esprito do comprometimento e responsabilizao, no esto aplicando empowerment. A ferramenta muito mais que participao, uma opo radical em gesto de pessoas que envolve a criao de vnculos profundos entre s objetivos empresariais e os objetivos dos indivduos, confundindo o desejo de crescimento organizacional com os prprios desejos dos empregados. Participar um pouco, assim, no conceder empowerment.

O autor (Ibid) acrescenta:


Constituir equipes, times, tem se tornado ultimamente uma grande moda. Muitas foram e so as organizaes que acreditam na equipe como u ma espcie de resoluo milagrosa para\ qualquer tipo de dificuldade. O uso de equipe ficou to corriqueiro e deturpado que j chegou a merecer o desprezo de alguns grandes nomes da administrao, como Peter Drucker, que criticou duramente a utilizao do trabalho em equipe sem critrios (DRUCKER, 1999). A segunda distino importante que trataremos de estabelecer parte justamente da. Criar uma equipe no implementar empowerment em uma organizao. Empowerment. muito mais do que um conjunto de pessoas reunidas em torno de um assunto em comum. E isto comprometimento, entrosamento absoluto, esprito colaborativo, sentimento de perseguir algo de grande valor para a existncia da organizao e para cada um dos indivduos envolvidos, responsabilidade, capacidade decisria e criativa direcionadas construo de uma empresa melhor.

4.9. Quando o empowerment no d certo? Evidentemente que o empowerment tanto quanto qualquer outra ferramenta de gesto tambm pode apresentar resultados negativos. Entretanto, seu grande ibope entre as empresas est justamente no fato de sinalizar com a possibilidade de atuao de funcionrios altamente engajados, comprometidos e motivados para enfrentar os desafios do sculo XXI. Argyris (1998 apud ARAUJO, 2001, p. 207) aponta algumas razes que podem levar o uso do empowerment ao fracasso. So elas:
a) os programas orientados para o uso da ferramenta so cheios de contradies internas: delegar, dar poder, incentivar a i novao e criatividade por vezes se choca com as exigncias burocrticas convencionais de obedincia ao superior;

b) os executivos e gerentes, frequentemente, sabotam os programas de


empowermet, ainda que o faam inconscientemente: na teoria, eles adoram a idia de responsabilizao dos indivduos, mas na prtica as coisas so bem diferentes. A tendncia empregar o tradicional modelo

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de comando e controle que eles conhecem melhor e no qual confiam e que pode gerar o que mencionamos em a; e c) os indivduos possuem dvidas quanto ao que venha a ser o empowerment: que na maioria das vezes no so abordadas e esclarecidas.

Araujo (2001, p. 207) analisando Argyris (1998) tece o seguinte comentrio:


Por isso, Argyris acredita que, em vrias ocasies, o uso da ferramenta assemelha-se um pouco histria das roupas \novas do imperador: todos gritam em pblico o quo vistosas so, mas, em particular, perguntam-se por que no conseguem v-las. Se esses fatores no forem cuidadosamente analisados e solucionados, nunca haver fora de trabalho transformada pelo maravilhoso toque do empowerment.

O autor prossegue com seus comentrios a respeito das colocaes de Argyris:


As dvidas mencionadas por Argyris, em relao aos funcionrios, tambm podem atingir o alto escalo organizacional, e inclusive levar ao estado de no-abandono das prticas tradicionais de gerncia descritas na letra b. Wetlaufer (1999), em entrevista realizada com os executivos Roger Sant e Dennis Bakke da norte-americana AES, afirma que indagaes do gnero que controle deve existir em uma organizao com empowerment?, o que sobrar aos lderes, quando o empowerment for estendido a todos os nveis organizacionais? constituem alguns dos fantasmas que rodam suas cabeas.

Arajo (2001, p. 207) ainda pondera:


No que tange ao aspecto controle, seria interessante comentarmos a dualidade possvel no assunto, quando pensamos em empowerment. Como dissemos, a idia de delegao que h no empowerment no se confunde com caos organizacional. A essncia da ferramenta, tampouco, permite uma atitude gerencial voltada para o excessivo controle dos indivduos. Entretanto, loucura falar em empowerment, acreditando que seria vivel deixar no passado qualquer espcie de controle organizacional. Pense o leitor nas empresas de grande porte aplicando a ferramenta. Seria razovel permitir a completa ausncia de diretrizes e superviso? A questo, como bem lembra Simons (1995), encontrar o controle adequado para um novo ambiente de trabalho, em que a flexibilizao induz liberdade direcionada, criatividade e capacidade de inovao humana. Por fim, gostaramos de acrescentar lista de Argyris outro fator tambm influenciador no insucesso de um projeto de empowement: as \dificuldades associadas mudana necessria para se ter empowerment. Como frisa Rothstein (1995), um projeto de empowerment envolve transformao nos hbitos de executivos, adoo de novas modalidades de trabalho e desenvolvimento de novas relaes entre os membros da empresa, o que inclui entrosamento, motivao e compartilhamento de informaes.

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Para finalizar, essa ferramenta busca ressaltar para as organizaes como importante aproveitar o potencial criativo e intelectual das pessoas. Se lembramos que uma empresa pode ter acesso s mesmas tecnologias e inovaes, entenderemos como o aspecto humano dentro de uma organizao pode ser determinante em termos de competitividade. Praticar empowerment, entretanto, no deixar a organizao desprovida de regras, metas, misso ou objetivos. A ferramenta envolve o estabelecimento criterioso de alguns passos, de sorte a tornar vivel as suas intenes. E praticar empowerment no confundir a mera constituio de uma equipe com a verdadeira idia de ter uma equipe, um time, com fora, poder para agir, para mudar, para ajudar os executivos superiores no processo de gesto da prpria organizao.

4.10. Reengenharia A reengenharia entre todas as ferramentas disponveis para a gesto empresarial sem dvida a mais polmica. E no sem razo que ela provoca tanta controvrsia. Criada em momentos de crise, defende o desapego s formas tradicionais de gesto organizacional para vencer os desafios dos novos tempos. A forma drstica com que foi utilizada no perodo dos anos de 1980 at meados de 1995, foi a responsvel pela averso a esse modelo de gesto. Entretanto, como os demais, h quem o defenda e por isso mesmo, vale a pena conhecer seus postulados, ressalvando que a anlise da ferramenta deve ser efetuada com base no contexto scio-econmico do final do sculo XX. Araujo (2001, p. 237) assim comenta:
Apesar de muito criticada, a reengenharia e, a nosso ver, uma ferramenta vlida de trabalho para gerentes, consultores e profissionais de administrao em geral, medida que seus pressupostos alertam a empresa quanto essencialidade de uma abordagem racional e analtica sobre a verdadeira unidade capaz de agregar valor real para o cliente: o processo de trabalho. Em que pesem as consideraes negativas sobre a tcnica, a reengenharia trouxe benefcios definitivos no que concerne ao enriquecimento e expanso do atual pensamento administrativo.

4.11. Origens da Reengenharia A reengenharia surge no final do sculo XX como uma resposta crise que se instalou no meio corporativo. Tinha como objetivo oferecer soluo para os problemas organizacionais que colocam em risco a prpria sobrevivncia das empresas. Champy e Hammer (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 237) apontam-na como uma crise de modelo, quando argumentam:
... o parmetro adotado no passado, que garantia sucesso das empresas, havia falido, vtima de inmeros fatores. Esse modelo ultrapassado, em face

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das contingncias contemporneas, era o modelo que se sustentava no princpio da diviso do trabalho enunciado por Adam Smith.

Araujo (2001, p. 238) explica o pensamento dos autores:


Esse princpio props, quando do seu aparecimento, a especializao do trabalho como mtodo de incremento da produtividade. Em tempos de psrevoluo industrial, as vantagens advindas da sua aplicao eram bvias. Aumentava-se, pela diviso da linha de montagem de um produto em vrias partes e pelo trabalho repetitivo e especializado dos operrios em apenas uma etapa da fabricao, a quantidade de produtos finais. Se o mesmo operrio desempenhasse a tarefa por completo, advertia Smith, o tempo gasto para se obter o produto final alcanava patamares muito maiores e a produtividade, portanto, reduzia.

O autor (Ibid) prossegue em sua anlise agora priorizando o modelo criado por Adam Smith:
O modelo criado por Adam Smith no teve seu perodo de aplicabilidade restrito aos anos da Revoluo Industrial, entretanto. Em virtude das circunstncias mundiais presentes nas dcadas de 50 e 60 do sculo XX, o princpio da diviso do trabalho ganhou forte adeso. Isso ocorreu porque as empresas se defrontaram, nessa poca, com um incrvel aumento da demanda. Por consequncia, tornou-se imperioso investir na ampliao dos ndices de produtividade organizacional. A maior preocupao dos executivos, portanto, era garantir a expanso da capacidade de produzir de suas empresas. lgico, assim, que o princpio da diviso do trabalho fosse perfeitamente aplicvel s necessidades do referido lapso temporal; j que permitia, com seus fundamentos, justamente o aumento da produtividade graas especializao. A fragmentao excessiva das tarefas a serem desempenhadas tornou-se, dessa forma, uma regra. As empresas atuais, quer percebam isso ou no, utilizam-se do modelo preconizado por Smith em suas rotinas, podendo, perfeitamente, resumir os mtodos de trabalho adotados s bases conceituais desenvolvidas pelo economista. Em verdade, poderamos nos arriscar a dizer que seus fundamentos representam os alicerces de 200 anos de tradio administrativa com a qual temos profunda dificuldade de romper, em razo da plena aceitao de suas premissas perpetuadas no tempo e reafirmadas nos anos 50 e 60. Os efeitos prejudiciais de nossa submisso a esse credo gerencial leva-nos perda de sensibilidade com relao a fatores importantes e cruciais para o bom desempenho organizacional. Nossa cegueira paradigmtica o que a reengenharia questiona, procurando desanuviar nossos cansados olhos administrativos com perspectivas de eficincia para alm da simplria receita da compartimentao. O ideal de lucratividade do passado, assim, revelou suas limitaes ao transformar-se em metodologia contraprodutiva a emperrar os objetivos organizacionais.

Para confirmar a assertividade dessa anlise, ou seja, que a metodologia desenvolvida com base nos pressupostos da doutrina de Adam Smith emperrava os

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objetivos organizacionais, Champy e Hammer (1994 apd ARAUJO, 2001, p. 238), apontam trs fatores como determinantes da disseminao dessa realidade:

clientes diferentes; concorrncia acirrado; e mudanas ditadas num ritmo muito superior qualquer outra
poca de nossa histria. Araujo (2001, p. 238) explica as consideraes dos autores, analisando separadamente cada determinante:
Clientes diferentes: Quando o princpio da diviso do trabalho atingiu o auge de sua aplicabilidade, nas dcadas de 50 e 60, aqueles eram tempos que comportavam a fragmentao de tarefas, pois a meta gerencial localizava-se no incremento da produtividade, de modo a atender a uma demanda cada vez mais crescente. Naquela poca, os clientes eram tidos pelas empresas como um grupo homogneo, cujas necessidades e desejos seriam todos iguais. Esse tipo de pensamento vigorava nos meios empresariais porque o consumismo demasiado, aliado ausncia de concorrncia significativa, induzia os executivos a imaginarem que no havia nenhuma razo para atentar-se com cuidado s preferncias e insatisfaes da clientela. Produzir constitua sinnimo de crescer e lucrar. Se uma empresa oferecesse um produto razoavelmente bom, a preo consideravelmente adequado, o sucesso era certo. No existia, portanto, nenhuma preocupao com a qualidade do produto ou com sua aceitao, uma vez que se considerava o mercado como um mercado de massa, isto , composto por consumidores certos de um determinado produto. Contudo, em virtude das inovaes tecnolgicas e mudanas mundiais, essa relao consumidor/vendedor teve seu plo de controle invertido. Se, antigamente, eram fabricantes/vendedores os senhores dessa relao, apoiados que estavam em um ambiente estvel que lhes era extremamente favorvel, hoje em dia, as coisas so bem diferentes. A verdadeira revoluo que passamos a presenciar no mbito da comunicao, por exemplo, viabilizou a maior troca de informaes, de modo que se tornou corriqueiro para os consumidores obterem dados a respeito da empresa da qual desejam adquirir algo e compar-la com as demais existentes no mercado atuando no mesmo ramo. Os clientes que se supunha fazerem parte de um mercado de massa, finalmente, revelaram a ingenuidade de tal crena. Agora, eles tinham opes variadas e tecnologia que lhes assessorava no processo de escolha, o que possibilitava expressar, com bastante veemncia, o desagrado com relao a algum produto. Alm disso, fenmenos como a retrao no consumo, graas a perodos de recesso econmica, geraram clientes bem mais seletos quando do momento da compra.

Diante desses fatos no restou outra sada s empresas seno compreender que a relao fabricante/consumidor cederia lugar a um no foco: o cliente. Em tempos de baixa demanda, um cliente faz a diferena, portanto, atend-lo em suas expectativas de certa

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forma garantia a sobrevivncia da empresa. Agora, dentro de uma nova lgica, j que a era do mercado de massa ruiu, junto com a forte demanda dos anos 50 e 60, a nova ordem o atendimento ao cliente eficiente.
Concorrncia A concorrncia no mais a que imperava em tempos passados, por razes obvias. Hoje, pelo fato de muitas empresas atuarem no mesmo ramo de negcio, competindo com ferocidade pelos consumidores, oferecendo caractersticas cada vez melhores a seus produtos, buscando a qualidade e satisfao plena dos clientes, adequado no o bastante. Essa filosofia acabou. Mudanas A mudana tornou-se a marca registrada do fim do sculo. Tudo evolui em um ritmo muito maior e intenso do que em qualquer poca. As descobertas e inovaes ocorrem a cada minuto pelo mundo. Aquilo que se inventa hoje, daqui a alguns poucos meses vai estar superado por algo mais moderno, demonstrando que o tempo de vida til de uma inovao caiu consideravelmente. Nesses tempos de mudanas constantes e situaes imprevisveis, imperativo que uma empresa saiba desenvolver grande capacidade de adaptao, sob pena de ficar obsoleta.

Araujo (2001, p. 240) conclui: essas trs foras destacadas por Champy e Hammer (1994) clientes, concorrncia e mudanas juntas, so as responsveis pela inadequao do modelo de produo criado por Adam Smith. Gonalves e Dreyfuss (1995 apud Araujo, 2001, p. 240) ao analisar essas trs foras, assim comentam:
... essas so variveis fora do controle da organizao. A possibilidade, assim, de conformar tais circunstncias empresa no algo vivel. absolutamente imperativo que a empresa repense sua atuao. Se a fragmentao do trabalho trouxe algumas vantagens em termos operacionais, tanto no mbito industrial como administrativo, em funo da diviso de tarefas e especializao, algo muito mais importante precisa ser considerado pelas organizaes atualmente: seus clientes, que, como vimos, so bem mais valiosos agora.

4.12. Conceito de Reengenharia Araujo (2001, p. 240) comenta:


De maneira geral, pouco tcnica, podemos conceituar reengenharia, para que todos compreendam sua essncia, como comear de novo, ou seja, esquecer o que existe, abandonar os procedimentos consagrados em uma empresa e criar novos. Seria como ter frente uma folha de papel em branco para ser preenchida. A reengenharia rejeita a sabedoria convencional e as tradies herdadas do passado, para engendrar algo completamente diferente.

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Oliveira (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 240) conceitua reengenharia como:


Um termo muito amplo que pode significar muitas coisas, a saber: recriar, refazer, reinventar u repensar. Todas essas so situaes, adverte, as quais implicam grandes doses de disponibilidade de informao, criatividade e, principalmente, ousadia.

Davenport (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 241) a conceitua como:


A combinao de uma estrutura para a realizao do trabalho, preocupandose com resultados visveis e drsticos, envolvendo um distanciamento do processo a fim de que se indague qual seu objetivo geral, para, em seguida, aplicar uma mudana criativa e radical em que se obtenham melhorias de grande vulto na forma pela qual esse objetivo alcanado.

Champy e Hammer (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 241) a definiram:


Como o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam atingir drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade.

A partir das conceituaes desses autores sobre a reengenharia. Araujo (2001, p. 241) compilou quatro palavras-chave que propiciam a real compreenso da tcnica, so elas: fundamental, radical, drstica e processos. O autor, tece seus comentrios a respeito de cada uma delas individualmente, assim se expressando:
Fundamental A reengenharia o repensar fundamental porque agora, muito mais do que nunca, as organizaes precisam de viso de evoluo. Esse o grande segredo para estar-se sempre um passo frente. Em vez de perseguir concorrentes, as organizaes, portanto, devem criar as regras, os nveis de concorrncia. A reengenharia proporciona esse passo adiante que nenhuma outra tcnica de administrao poderia. Radical Trata-se de uma metodologia que procura ir raiz dos problemas, evitando, dessa forma, a introduo de mudanas superficiais ou a convivncia com aquilo que j existia. A idia da reengenharia abandonar todos os procedimentos anteriores e inventar novas maneiras de realizar o trabalho. A reengenharia trata, portanto, de reinventar. Drstica A reengenharia no pretende melhorias marginais ou em pequenas quantidades. Se sua empresa tem 10% de custos altos demais, est 10% aqum de sua meta, se a qualidade de seus produtos est 10% abaixo do esperado pelo mercado, se o processo de atendimento ao cliente precisa de 10% de impulso, sua empresa, no precisa de reengenharia. A reengenharia

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foi idealizada para empresas que queiram \dar saltos de 1.000%. H um certo exagero, mas essa a idia: mudana drstica. Processos Essa a ltima palavra-chave e revela o principal objetivo de um esforo de reengenharia. A ferramenta preocupa-se justamente com os processos organizacionais, porque sobre eles repousa sua finalidade. Para compreender melhor as colocaes do autor, interpretando as palavras-chaves

que incidem sobre o conceito de reengenharia, pontuando a definio de Champy e Hammer, pioneiros na criao dessa ferramenta, faz-se necessrio tambm conhecer algumas definies de processos dentro da perspectiva da reengenharia. Champy e Hamer (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 242) definem processo como um conjunto de uma ou mais atividades, com uma ou mais espcies de entrada, que cria valor para os clientes. Davenport (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 242) conceitua processo como sendo uma ordenao especfica das atividades de trabalho no tempo e no espao, com um comeo e fim, entradas e sadas claramente identificadas, enfim, uma estrutura concebida para a ao. Araujo (2001,, p. 242) comenta Davenport com ressaltando: O autor ressalta a importncia de distinguir a estrutura do processo das estruturas hierrquicas. Enquanto estas, afirma, possuem uma caracterizao em torno de uma viso estanque e fragmentada das responsabilidades e relaes de subordinao, aquela possui uma viso dinmica da forma pela qual a empresa produz valor. Alertam, tambm, para o fato de que processo algo cuja definio no se apresenta de forma to simples para os gerentes, acostumados que esto a trabalhar em termos de tarefas. Influenciados pelo princpio da diviso de trabalho de Adam Smith, os executivos e gerentes emprestam maior importncia tarefa individual e a seu desempenho, esquecendo-se que nem sempre uma tarefa que faz parte de um processo ser bem desenvolvida implica em que o todo funcione. Na maioria das vezes, um setor que funciona extremamente bem tem sua competncia absorvida por outros setores. Morris e Brandon (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 242) tambm reconhecem a importncia do processo dentro da reengenharia. Para os autores, so muitos os fatores fundamentais em uma empresa, como a informao e as relaes interpessoais, porm, pontuam o processo como essencial tendo em vista ser ele o responsvel pela viabilizao de todo o trabalho organizacional. Assim, para Araujo (2001, p. 242):

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O processo constitui a unidade bsica de uma corporao, o esqueleto sobre o qual se assenta sua estrutura. Em verdade, consubstancia a essncia de uma empresa e, se lembrarmos que as empresas podem dispor de matriasprimas e capital humano idnticos, fica clara a importncia de se desenvolverem processos 100% eficazes.

O autor (Ibid) reportando-se ao posicionamento dos autores acrescenta:


Conceituando processos como atividades executadas por intermdio de uma srie de passos relacionados entre si, visando a um resultado ou grupo de resultados especficos, esses autores afirmam que os processos constituem o primeiro elemento a ser considerado rumo ao esforo e esclarecem que questo de absoluta primazia os envolvidos em seu desenvolvimento perguntarem como eles funcionam e como as organizaes que os executam se comportam. Por fim, Morris e Brandon colocam que raramente um processo planejado ou projetado. O normal que se desenvolvam informalmente no decorrer de sua existncia. De certa maneira consistente com o afirmado por aqueles autores, Hammer (1990) faz uma observao interessante, vlida e extremamente apropriada ao discutir, por meio da reengenharia, a inadequao e obsolescncia dos processos: eles no nascem ruins por natureza, simplesmente nascem de acordo com o contexto para o qual foram concebidos. O passar dos tempos e as mudanas advindas com a evoluo humana modificam esse quadro e transformam o que um dia fora bom em algo inaceitvel.

Uma idia subjaz s colocaes dos vrios autores. A que em ambiente de mudanas to rpidas, nada, absolutamente nada pode ser permanente, portanto, a disposio para rever conceitos e proceder s mudanas exigidas pelos novos tempos passa a fazer grande diferena no meio organizacional. A adequao aos parmetros vigentes torna-se necessria at como forma de sobrevivncia. A escolha, porm, da ferramenta a ser utilizada nessa direo fica inteiramente sob a responsabilidade da empresa que a patrocina. E, deve obedecer a critrios bem definidos, para no comprometer os resultados almejados. 4.13. Por que a reengenharia, s vezes no d certo? Muito embora tenha se tornado uma ferramenta muito popular para combater os males organizacionais de baixa competitividade e eficincia, a reengenharia tambm provou de crticas acirradas principalmente pelo vis de radicalizao com que se revestem seus postulados. Desta forma, importante tambm conhecer os pontos negativos elencados por alguns autores quando exercem suas crticas a respeito da reengenharia. Morris e Brandon (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 246) afirmam:
Quaisquer causas que, porventura, levem ao fracasso de um projeto de reengenharia podem ser resumidas a apenas uma palavra: paradigma. Nesse sentido, refletem sobre a fora dos padres e regras que um paradigma impe, atentos para o fato de que o paradigma cria benefcios ao fornecer

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parmetros para a investigao e soluo de problemas, mas tambm gera malefcios ao cegar, para outras realidade, os que por suas lentes enxergam.

Os autores complementam:
Um paradigma cria pressuposies inconscientes, as quais embasam as atitudes dos indivduos. Essas pressuposies desempenham o papel de filtro na percepo humana, eliminando de seu alcance informaes ou dados que simplesmente no combinam com as regras vigentes e gerando focos de grande resistncia s tentativas de transformao. Dessa forma, o paradigma pode ser considerado como um inimigo mortal da reengenharia, medida que ela visa mudanas na forma pela qual se entende a organizao do trabalho, uma vez que esta pretende o rompimento com as estruturas tradicionais. Para combater o poder de um paradigma, na hora de elaborar e implementar um esforo de reengenharia, os autores recomendam que todas as pressuposies sejam trazidas ao nvel da conscincia e examinadas com seriedade pelas pessoas envolvidas no projeto. S assim, elas tendero a desaparecer.

Hall, Rosenthal e Wade (1993) segundo Araujo (2001, p. 246) tambm abordam esse aspecto paradoxal da reengenharia (grande sucesso e grande fracasso). Araujo, comenta os autores dizendo:
Citam empresas que, embora tenham relatado ndices impressionantes de reduo de custo, de diminuio de tempo de resposta e aumento de qualidade, continuam apresentando problemas e declnio de Perguntam-se os autores, assim, quais as causas a evitar o real positivo nos processos organizacionais, e identificam dois fundamentais responsveis pelos eventuais erros no decorrer da implementao de projetos de reengenharia. So eles: a) amplitude: explicam os autores que existem dois tipos de companhias que podem lanar mo dos esforos de reengenharia. O primeiro tipo consiste naquelas empresas que enfrentam adversidades limitadas, enquanto o segundo tipo inclui as organizaes as quais passam por srias dificuldades. Se um projeto de mudana instrumentalizado pela reengenharia tiver por finalidade atender s expectativas de transformao em pontos especficos, promovendo transformaes importantes, mas localizadas, ento o escopo pouco extenso do empreendimento estar correto e bons efeitos sero alcanados. Contudo, se o projeto de mudana tiver por objetivo uma reestruturao da qual se espera resultados de forte impacto e modificaes absolutas na forma de se trabalhar em toda a organizao, ento s limitao do escopo do esforo conduzir necessariamente ao fracasso. Isso ocorre porque grandes expectativas so geradas, sem que se forneam meios para a realizao desses sonhos ambiciosos. As organizaes, portanto, precisam estar atentas adequao da amplitude que emprestam a seus projetos e os resultados que desejam obter. Muitos projetos de reengenharia falham porque no h essa adequao;

lucratividade. impacto fatores

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b) profundidade: um esforo de reengenharia que vise resultados altamente positivos precisa implicar mudanas profundas em seis nveis organizacionais fundamentais: papis e responsabilidades, avaliaes e incentivos, estrutura, tecnologia da informao, valores compartilhados e habilidades. Sem que se proceda dessa forma, as chances de sucesso sero poucas.

Davenport (1994 apud ARAUJO, 2001, p. 247) cita trs limitaes como fatores que contribuem para falhas nos projetos de reengenharia. Para o autor, esses fatores por ele chamado de limitaes de reengenharia, podem ser classificados da seguinte forma:
a) barreiras culturais ou estruturais: uma organizao que tenha sua forma de trabalhar extremamente verticalizada, e que esteja acostumada a dividir tarefas com nfase no individual, ter muitas dificuldades para implementar a reengenharia com sucesso. Isso porque tais caractersticas, bastante arraigadas a sua estrutura, no permitiro que o processo, com seus objetivos de transformao radical e substituio do tradicional, evolua e alcance os resultados desejados; b) barreiras comportamentais: natural que as pessoas de uma organizao reajam mal a um processo que prope mudanas drsticas na forma de se trabalhar. Os funcionrios podem, e com frequncia o fazem, entender a reengenharia, em funo de seus propsitos, como uma ameaa a seus empregos e rotinas. Alm disso, deve ser considerado que o novo, por natureza, assusta. Mas esse efeito de repulsa reengenharia precisa ser estendido tambm aos altos escales, os quais vem nas propostas a materializao da temida idia de perda de poder; e c) barreiras educacionais: os novos processos introduzidos pela reengenharia, invariavelmente, envolvem a aquisio de novos conhecimentos. Entretanto, essa aquisio leva, frequentemente, mais tempo do que o planejamento do processo e sua implantao. Contudo, a necessidade de funcionrios capazes de compreender e trabalhar de acordo com as modificaes pode ser premente, sendo o tempo dedicado ao treinamento um luxo no permissvel. Esse tipo de gap nas habilidades dos empregados implica grandes dificuldades para o projeto, comprometendo-o.

Araujo (2001, p. 2248) comentando Champy (1995) assim se pronuncia:

Champy (1995) explica os casos de fracasso da reengenharia como consequncia de apenas um fator: a gerncia. Para o autor, existem muitas histrias de sucesso, contudo, a reengenharia ainda est aqum de seu potencial graas gerncia, cuja mentalidade precisa ser modificada, de sorte a entender e acolher com oba vontade suas propostas. Champy acredita, assim, que enquanto a gerncia no se dispuser a rever suas atitudes e conceitos administrativos com seriedade e profundidade, todo

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comprometimento anunciado ser falso, e a revoluo da reengenharia tornar-se- uma revoluo parcial. Esse seria o fator que levaria ao fracasso;

Araujo Ibid) tambm estende seus comentrios a Hammer (1997) parceiros de Champy em uma obra anterior, na qual o autor lanou a reengenharia no mundo dos negcios, os fatores que corrompiam as chances de sucesso da tcnica, que em sua opinio so:
a) criao de organizaes irreconhecveis: depois da reengenharia, muitas empresas tornavam-se completamente estranhas a suas lideranas, que no mais sabiam como as gerenciar A transformao radical, que destrua o passado, criava organizaes desconhecidas, o que causava muito desconforto; b) esquecimento que o foco principal em reengenharia o processo: Hammer acredita que, poca em que escrevera o primeiro livro, a definio da nova tcnica enfatizara por demais as idias de mudana radical, drstica, de comeo absoluto, folha de papel em branco, como expresses que a explicavam. Como resultado, as pessoas esqueceramse de que a palavra-chave processo, ou seja, um conjunto de atividades que se agregam com vistas a criar valor para o cliente. Essa era a verdadeira proposta da reengenharia, em contraposio diviso do trabalho herdada da Revoluo Industrial, mas, infelizmente, foi ofuscada pelas noes dramticas associadas mudana; e d) pouca predisposio para aceitar a idia de que a reengenharia requer um novo tipo de funcionrio e um novo tipo de gerente: uma organizao, que deseja a reengenharia como mtodo de salto qualitativo em seus processos, no pode ser ingnua a ponto de imaginar que basta reformular a forma de trabalho para conseguir os objetivos traados. Uma empresa constituda por pessoas, ignor-las no projeto demonstrao de larga incompetncia. Araujo (Id Ibid) tambm comenta a abordagem desenvolvida pelos autores Hammer e Stanton (1995), quando relatam de forma analtica o que eles chamaram os 10 maiores erros em reengenharia. So eles: 1. dizer que est realizando reengenharia, quando isto no verdade: ou seja, empregar outra tcnica, acreditando, por ignorncia ou ingenuidade, que se trata de reengenharia; 2. tentar aplicar reengenharia onde ela no cabe: isto , achar que possvel fazer reengenharia de um departamento ou setor. Reengenharia s feita em processos; 3. despender muito tempo analisando o processo a ser reformulado: ou seja, alongar o esforo de reengenharia desnecessariamente, conduzindo ao cansao e perda de nimo. Os autores afirmam que o processo objeto da modificao deve ser compreendido e no meticulosamente pesquisado, j que, ao final, ser extinto mesmo.

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Hammer e Stanton recomendam s organizaes que no gastem mais de 14 meses. Consideramos que o tempo uma varivel que depender de cada empresa. Hoje, afirmamos que no pode ser muito tempo mas, tambm, no sabemos quantificar esse tempo. As circunstncias indicaro o tempo ideal; 4. tentar realizar a reengenharia sem a liderana necessria: isto , ignorar a essencialidade do comprometimento dos altos escales para com o esforo, ou ignorar que a reengenharia um procedimento do tipo top-down; 5. ser tmido no projeto: ou seja, esquecer que a reengenharia requer pensamento audaz e muita imaginao, de sorte a realmente quebrar as amarras da tradio administrativa e aperfeioar a eficincia organizacional. Quem no oferece subsdios aos participantes do projeto, de modo a estimul-los em idias inovadoras, comete um grave erro conceitual com relao tcnica; 6. passar diretamente da fase de elaborao do projeto fase de implementao: isto , arriscar-se a pr tudo a perder, em termos de credibilidade do projeto, graas desateno quanto necessidade de um teste; 7. levar muito tempo para realizar a reengenharia: quanto mais tempo demorar para as pessoas verem os resultados positivos do projeto, maiores as chances de abandonarem quaisquer idias a seu favor. Portanto, preciso fazer o possvel para trabalhar de forma rpida e, principalmente, angariar mudanas visveis a curto prazo; 8. restringir a abrangncia dos esforos da reengenharia, deixando parte da organizao fora de seus limites: isto , acreditar que a reformulao drstica na forma de trabalhar prescinde de modificaes em outros fatores, como planos de carreira, polticas de retribuio salarial e incentivos, estrutura propriamente dita da empresa, descrio de cargos etc.; 9. adotar um estilo incorreto de implementao : ou seja, imaginar que possvel ordenar cuidadosamente os passos de introduo dos esforos de mudana. A reengenharia, ressaltam os autores, no comporta a racionalidade excessiva comum a outros projetos. Ela fruto de uma viso, de um conceito que, por natureza, exclui a preciso absoluta. Os resultados no emergem at que estejamos inseridos completamente em seu contexto de ruptura; e 10. deixar de atender s preocupaes das pessoas na organizao: isto , no esperar que do novo processo surja automaticamente a eficincia. Uma empresa constituda de seres humanos. Acreditar que reprojetar a forma de trabalho numa folha de papel possa ser o bastante, desconsiderando os indivduos que do vida organizao, ingenuidade fatal.

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O contexto em que emergiu a teoria da reengenharia como uma tcnica revolucionria, apropriada aos novos tempos ps-revoluo industrial, contribuiu para que essa ferramenta tivesse certa popularidade em um dado perodo da histria recente do mundo dos negcios. Acenando com o aumento da produtividade, ela surge como uma possvel soluo para o aumento de competitividade e eficincia no momento em que as empresas sofrem com a concorrncia acirrada. Entretanto, seus autores, quando pincelaram com forte nfase fatores como mudana drstica, radical, fundamental etc.; passaram o entendimento ainda que errneo, de ser uma ferramenta que produziria mais estragos do que benefcios aos que dela se utilizassem. A proposta dos seus signatrios (Champy e Hammer), foi mal interpretada por muitos no meio organizacional. E por consequncia, o seu emprego tambm. Pelo carter dramtico sugerido na proposta de mudanas radicais, promovendo a ruptura com toda e qualquer prtica de gesto tradicional, a reengenharia enquanto tcnica administrativa voltada para a otimizao dos processos de trabalho, ainda hoje, provoca polmicas quando aos seus benefcios. Vale salientar que, qualquer mudana no meio organizacional ter impacto significativo entre as pessoas que o integram. Sendo assim, ignor-las em qualquer projeto dessa natureza implica em primeira anlise no enfrentamento de poderosas resistncias, que podem de fato comprometer a sua implementao e consequentes resultados. Desta feita, o caminho melhor a ser trilhado, passa necessariamente, pela conscientizao do corpo social da necessidade das mudanas a serem efetuadas, com fortes argumentos sinalizando os benefcios que o projeto visa alcanar. Esta condio vale para todo e qualquer projeto de mudana administrativa, seja ele de mbito global ou parcial, atingindo a empresa na sua totalidade, ou apenas em uma das suas partes constitutivas.

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