MARKETING

Novo paradigma de vendas

Vendedores podem estar correndo perigo, se resistirem a mudar os velhos hbitos. Como alerta Neil Rackham nesta entrevista exclusiva, urgente entenderem que vender j no sinnimo de persuadir, mas de detectar as necessidades do cliente, compreender seus problemas e procurar resolv-los

m seu mais recente livro, Rethinking the Sales Force (ed. McGraw-Hill), Neil Rackham conta que, no final do sculo 19, houve uma descoberta genial no setor de seguros de vida. At ento, um vendedor que vendesse uma aplice de seguro de vida tinha de voltar todas as semanas para cobrar o prmio, o pagamento. Assim, quanto mais aplices vendesse, mais tinha de se dedicar cobrana. At que algum se lembrou do modelo do caador/lavrador e disse: Os melhores vendedores (os caadores) vendero nossas aplices de seguro e outras pessoas (os lavradores) cobraro os prmios. Estes no precisam efetuar venda alguma; s tm de ir e coletar o dinheiro. Com isso, os melhores vendedores passaram a ter tempo livre para efetuar novas vendas. A partir da, o modelo do caador/lavrador funcionou muito bem. Infelizmente, no estamos em 1890. E, no sculo 21, esse modelo j no eficaz, pois as vendas se tornaram muito complexas, afirma o especialista, em entrevista exclusiva a Llian Feres, gerente de contedo da HSM do Brasil. A seguir, ele explica as razes das mudanas e como as empresas podem reagir. Por que, em sua opinio, o modelo caador/lavrador deixou de ser vlido? O motivo que vivemos numa poca em que as vendas se tornaram muito complexas. Para que eu possa lhe vender algo, preciso entender quem voc , seu negcio, suas necessidades. Ao mesmo tempo, os clientes gostam de estabelecer e preservar uma relao com a mesma pessoa. Portanto, se eu encaminhar o negcio para algum menos graduado que eu, o cliente se sentir insultado e no haver boa comunicao. Existe ainda outro motivo para este no ser mais um modelo vlido. Certa vez, realizei um estudo na Exxon Chemicals. O mercado estava muito difcil na poca, os preos da empresa eram bastante altos e alguns de seus vendedores comearam a perder participao no mercado. Outros vendedores, no entanto, mantinham a mesma participao. A Exxon nos pediu que descobrssemos por que o segundo grupo era capaz de preservar e, s vezes, at aumentar sua participao.
HSM Management 59 novembro-dezembro 2006

Constatamos que os vendedores que tinham por objetivo manter sua participao no mercado e deixar os clientes felizes vinham perdendo mercado. E os vendedores cujo objetivo era gerar novos negcios e buscar novas oportunidades junto aos clientes existentes conseguiam manter ou mesmo aumentar sua participao no mercado. Portanto, a melhor maneira de proteger um negcio no lavr-lo, como um fazendeiro, e sim ir atrs das coisas, como um caador. Acho que todos ns temos de ser caadores. Ser que faz sentido, ento, distinguir caadores e lavradores? Empresas que fizeram tal distino um bom exemplo, nos Estados Unidos, a Burroughs perderam centenas de milhes de dlares, pois os concorrentes-caadores derrotaram seus lavradores. No estou dizendo com isso que os vendedores devam assumir o processo inteiro ou, como dizem os norte-americanos, fazer tudo, da sopa s nozes. s vezes possvel iniciar a prospeco por meio de televendas para depois chegar gerao de clientes potenciais. O sr. diz em seu livro que vender j no sinnimo de persuadir, mas sim de compreender as necessidades do cliente, seus problemas e tentar resolv-los. Como possvel convencer a fora de vendas a aceitar e adotar esse novo paradigma? Em muitos casos, isso se tornou um grande problema. No passado, as pessoas que venciam eram as mais agressivas, impositivas, as que queriam fechar o maior nmero de negcios possvel e exerciam presso sobre os clientes. Hoje isso no funciona nem para vender automveis, muito menos em grandes vendas. Existe uma relao direta entre a presso que voc exerce e seu sucesso em vender. Em vendas pequenas, se voc fizer mais presso, poder obter resultados melhores. Mas, se voc precisar que algum tome uma grande deciso e comear a exercer muita presso, o efeito ser negativo. Se o cliente se sente pressionado, pode decidir comprar do concorrente. Muitos vendedores iniciaram a carreira fazendo negcios pequenos e obtiveram sucesso graas presso e persuaso. Falavam bem, descreviam o produto direito. Mas ns agora vivemos numa poca em que o contato face a face nas grandes vendas mudou. As vendas transacionais, ou seja, as vendas simples, so feitas pela internet ou por televendas. O que resta para o pessoal de vendas so as vendas maiores. E quanto a usar dados persuasivos sobre o mercado, o negcio, os concorrentes? Esse tipo de persuaso pode funcionar? Essa uma definio diferente de persuaso. A anterior, tradicional, est associada a presso. A persuaso pela informao, porm, algo bom. Se voc tiver dados que confirmem suas palavras, eu nem chamaria isso de persuaso, e sim de base factual ou comprovao. O cliente tem interesse por dados e no considera que a apresentao de dados seja manipulao. No h por que considerar.

Saiba mais sobre Rackham

Neil Rackham provavelmente o mais famoso estrategista em vendas da atualidade. Ganhou reconhecimento internacional nos anos 70, quando liderou uma das mais ambiciosas pesquisas sobre a rea, que levou 12 anos e custou US$ 30 milhes. O projeto, que contou com o apoio de multinacionais como Xerox e IBM, envolveu uma equipe de 30 pesquisadores que analisaram 35 mil casos em mais de 20 pases. A partir dos resultados desse estudo, Rackham escreveu dois livros que se tornaram clssicos: Spin Selling e Major Account Sales Strategy (ambos, ed. McGraw-Hill), traduzidos em mais de 50 pases. Tambm escreveu, entre outros, Managing Major Sales (ed. Harper) e Getting Partnering Right (ed. McGraw-Hill).

O desenvolvimento de novos produtos vem ocorrendo em velocidade espantosa e difcil criar uma diferenciao duradoura, ou seja, o cliente pode substituir um produto por outro e ficar satisfeito. Existe alguma maneira de resolver essa situao complexa? Se voc tiver um produto que realmente apresente vantagens, precisa aprender a vend-lo o mais depressa possvel. No entanto, geralmente, a fora de vendas demora muito tempo para aprender a vender produtos novos. Um dos motivos o mau treinamento do pessoal de vendas quando do lanamento do produto.

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Hoje h mais pessoas com essas duas aptides [necessrias a um bom vendedor]: bom entendimento do negcio e boa capacidade de vender

As empresas so muito ineficazes no lanamento de novos produtos porque falam sobre o produto para a fora de vendas. E a fora de vendas ento fala sobre o produto para o cliente. Se voc conseguir agir de outra maneira, conseguir crescer muito mais depressa. Por exemplo, se voc tem um novo produto que foi projetado para resolver os problemas do cliente, por que no comear por a? Um estudo que fizemos na Kodak influenciou meu modo de encarar a venda de novos produtos. A Kodak lanara um aparelho para analisar sangue por cromatografia um produto bastante sofisticado, com muitos, muitos recursos. O produto foi lanado, mas no vendeu bem. Todos se entusiasmaram, porm as vendas foram decepcionantes. A Kodak estava muito preocupada, pois seu futuro dependia do bom lanamento desse novo produto no mercado. Por isso, a empresa nos procurou e pediu que tentssemos descobrir o que estava acontecendo. Acompanhamos o pessoal de vendas durante um lanamento e constatamos que, quando falavam a respeito do produto, no faziam nem metade das perguntas que deveriam [aos clientes em potencial] e discursavam o triplo do que seria desejvel sobre os recursos dele. Por qu? Porque o produto lhes fora apresentado assim. Ento, em um lanamento regional, selecionamos 16 vendedores e apresentamos o mesmo produto de maneira diferente. Embrulhamos o aparelho para que o pessoal de vendas no o visse e dissemos: Dentro desse embrulho h um produto. Vocs no precisam compreender todos os detalhes; o que precisam entender o que ele faz pelo cliente. E passamos a detalhar essas solues. Em seguida, pedimos que imaginassem perguntas que os clientes poderiam fazer. Apresentamos o produto por meio de perguntas. E o volume de vendas desses vendedores foi em mdia 54% maior do que o do restante da fora de vendas. E os clientes, no sendo tcnicos, no queriam conhecer os recursos do produto, e sim que problemas ele resolveria... Isso mesmo. Devemos sempre ter em mente uma verdade simples: todo produto idealizado para resolver problemas para o cliente, e, quanto melhor compreendermos quais so esses problemas, maiores sero nossas vendas. Devemos sempre partir do cliente para chegar ao produto. A maioria das empresas, quando tem um novo produto, comea pelo produto para depois chegar ao cliente. Se um produto se torna commodity, como garantir que oferea valor real para os clientes? Tambm nesse caso, primeiro preciso entender que um produto apenas um instrumento para resolver um problema. Portanto, no importa se nossa ferramenta a mesma dos outros. Se fabrico chaves de fenda, sei que muitos outros tambm as fabricam. Mas tambm sei que, se meu vendedor for realmente proficiente no uso da chave de fenda e conseguir trabalhar melhor com ela, ento o cliente comprar nossa chave de fenda. Essa uma maneira de dizer que o valor est em parte no produto e em parte no vendedor. E mais: hoje estamos entrando numa era em que esse equilbrio de foras mudou. Antes, a maior parte do valor estava no produto; hoje, h mais valor no vendedor. Portanto, se nosso produto semelhante ao da concorrncia, caber ao vendedor fazer a diferena, pelo modo como constri relacionamentos, pelo modo como lida com o cliente, pois no h outro motivo para algum comprar uma chave de fenda em vez de outra se ambas forem igualmente boas para aparafusar. No esforo de conhecer o negcio do cliente, mais fcil treinar o vendedor para que adquira esse entendimento ou contratar uma pessoa especializada em determinado mercado ou setor e trein-la na arte de vender? H dez anos, o melhor seria recrutar vendedores e capacit-los no negcio, no setor, no produto. Hoje as coisas mudaram. As pessoas tm de entender mais sobre o negcio, sobre finanas, sobre parmetros a mensurao de resultados e tantos outros aspectos necessrios para assessorar o cliente.
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 mais importante comear por onde o cliente est e conquistar sua confiana. O cliente confia em quem entende de seu negcio

Num mundo perfeito, teramos ambas as coisas ao mesmo tempo. E hoje h mais pessoas com essas duas aptides: bom entendimento do negcio e boa capacidade de vender. Isso o ideal. Mas, se eu tivesse de optar entre uma e outra, escolheria pessoas com a melhor formao empresarial e as ensinaria a vender. Por qu? mais importante comear por onde o cliente est e conquistar sua confiana. O cliente confia em quem entende de seu setor de atividade, de seu negcio, fala a mesma lngua que ele, e no confia tanto em pessoas que, a seu ver, no possuem esse tipo de entendimento. por isso que muitas empresas do setor de equipamentos mdicos, por exemplo, preferem contratar profissionais de medicina e ensin-los a vender. Qual a diferena entre vendas transacionais e consultivas? Quando se sabe quando usar uma modalidade ou outra? Na venda transacional, o cliente j sabe o que quer e pode tomar boas decises com base no preo. Na venda consultiva, o cliente tem um problema e quer algum que o aconselhe, dispondo-se a pagar um gio por isso. Assim, um mesmo cliente pode requerer uma venda transacional em uma ocasio e consultiva em outra. Por exemplo, o Wal-Mart famoso por ser um comprador transacional em tudo o que faz sempre quer o menor preo. No ano passado, quando a empresa enfrentou dificuldades e foi alvo de publicidade bastante negativa, julgou que precisava mudar sua imagem. Seus executivos, ento, foram a Nova York buscar a melhor agncia de relaes pblicas. Voc acha que eles se perguntaram qual seria a mais barata? No, porque para eles essa era uma venda consultiva. possvel prever em que situao se encontra o cliente? Acredito que sim, at certo ponto. Muitas empresas tentam fazer perguntas que lhes permitam diagnosticar a situao, avaliar se o cliente est em busca de uma commodity, quando o preo o mais importante, ou se est precisando de ajuda e assessoria. E a que deve ser feita a distribuio para canais diferentes: vendas cara a cara, para clientes que precisam de ajuda e assessoria, ou, caso estejam buscando uma commodity, vendas por telefone, pela internet, por outros canais. Diferentes tipos de oportunidades exigem modelos de negcio distintos. Se o cliente sabe o que quer ou busca a opo mais barata, o melhor modelo de negcio um de baixo custo, um sistema de vendas que tente oferecer respostas claras e diretas. No modelo consultivo, no qual tudo gira em torno do cliente, podem-se cobrar margens mais elevadas, ser mais flexvel, ter capacidade de adaptao. O sr. poderia explicar por que hoje muitas equipes de vendas se encontram em uma espcie de terra de ningum? No passado, uma das melhores proposies de valor era a seguinte: Ns lhe ofereceremos um pequeno extra e cobraremos um pouco mais caro. Mas o cliente mudou, no quer mais isso. O que ele quer? Ou quer muitas coisas extras, pelas quais est disposto a pagar, porque precisa de muita ajuda e assessoria, ou ento ele j sabe o que quer e, portanto, no precisa de nenhuma ajuda ou assessoria, s do melhor preo possvel. Isso vem acontecendo em todos os setores: o meio-termo est desaparecendo. Os melhores negcios esto nos extremos. Deixe-me dar um exemplo simples, mas que fala muito sobre a vida nos Estados Unidos. Outro dia, recebi um telefonema da editora da revista Vows, especializada em casamentos. Ela me disse: Meus leitores so, na maioria, lojas para noivas, e, como o setor vai mal, tambm meu negcio est indo mal.
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Em todo o mundo, na maioria das foras de vendas, entre um tero e metade das pessoas tm hbitos antigos muito arraigados. So como folhetos falantes

Nessas lojas geralmente h algumas senhoras gentis que aconselham as jovens sobre o casamento e as ajudam a organizar a cerimnia. Costumava ser um bom negcio na linha Ns cobramos um pouco mais, mas oferecemos um pouco de assessoria e funcionava. Mas hoje existem sites especializados, procurados pelas pessoas que j sabem o que querem e vo l apenas para comprar coisas para o casamento. Por que pagariam 30% ou 40% a mais para obter ajuda e assessoria de que no precisam? No outro extremo esto os mais famosos consultores de casamento, que ajudaro a organizar a melhor festa possvel, com uma rentabilidade enorme e, pelo que sei, os sites tambm so muito lucrativos. No meio, porm, as pobres lojas para noivas esto fechando as portas em toda parte. O sr. afirma que o setor de vendas nunca teve tantas oportunidades de inovao e criatividade, mas, ao mesmo tempo, que esta uma poca perigosa. Poderia explicar? As duas coisas sempre caminham juntas. As melhores recompensas geralmente esto associadas a altos riscos. Nesse caso especfico, acho que o setor de vendas permanece relativamente inalterado h tantos anos que as pessoas adquiriram hbitos de vendas que, a seu ver, continuaro dando certo at o fim dos tempos. Nenhuma outra rea de negcios assim. No setor de vendas, ocorreram mudanas pequenas, como a introduo do CRM [gesto de relacionamento com os clientes, na sigla em ingls]. Na verdade, os hbitos se arraigaram, se fixaram muito profundamente. Em todo o mundo, na maioria das equipes de vendas, entre um tero e metade das pessoas tm hbitos antigos muito arraigados. So como folhetos falantes; esto ali para comunicar ao cliente como o produto que vendem bom. No entanto, sabemos que isso j no est funcionando. Os vendedores tm de criar valor, no podem apenas comunicar valor. O sr. acha que isso possvel? Existem hoje alguns vendedores de sucesso que tm muitos clientes, sempre tiveram muitos clientes e provavelmente continuaro a ter muitos clientes. E nunca mudaro, porque esto ganhando dinheiro suficiente desses clientes. Eles se sentem tranqilos. Outros vendedores, no entanto, esto descobrindo que j no ganham tanto dinheiro como antes, que esto perdendo terreno para os concorrentes. Sentem que algo est errado e esto se preparando para mudar. O problema que no sabem como mudar. Eles no tm uma imagem clara do que precisa ser diferente. Essa a funo do gerente de vendas. Por isso a gerncia das vendas mais importante para o sucesso em vendas do que os vendedores. Se eu tivesse de escolher o que alterar, o que desenvolver, que hbitos mudar, no me preocuparia muito com os vendedores. Minha preocupao seria com os gerentes de vendas. Se eu tiver bons gerentes de vendas, posso mudar os hbitos do pessoal de vendas. Se eu no tiver bons gerentes de vendas, os velhos hbitos persistiro. No futuro haver diferena entre vendas e marketing? Acho que a prxima grande revoluo nos negcios ser a integrao de vendas e marketing. Na maioria das empresas, vendas e marketing brigam entre si. Ando escrevendo sobre isso: preciso pr fim a essa guerra. Hoje as maiores empresas do mundo querem repensar vendas e marketing e o modo como as duas funes se unem. Trata-se de um conjunto de habilidades que precisam ser combinadas de outras maneiras para enfrentar os desafios frente. Por exemplo, em uma venda transacional, o cliente sabe o que quer e procura apenas o melhor preo. Quais so as habilidades necessrias para vender para clientes transacionais? No so habilidades de vendas, e sim de marketing. preciso uma marca forte, pois os clientes procuraro uma marca forte, alm de publicidade de qualidade, saber segmentar. o marketing que deve cuidar das vendas transacionais, no vendas. Por outro lado, numa venda consultiva, qual o papel do marketing? Oferecer suporte a vendas com ferramentas que ajudem os vendedores a criar valor para o cliente.
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Quais so as habilidades necessrias para vender para clientes transacionais? No so habilidades de vendas, e sim de marketing

E como isso possvel? O que valioso para o cliente muda em cada momento de uma venda. No primeiro tero de uma venda complicada, a grande preocupao do cliente : Ser que eu preciso mudar?. Portanto, voc pode criar valor para o cliente ajudando-o a analisar se, de fato, ele precisa mudar. Aqui as ferramentas de marketing mais teis sero aquelas que permitam ao cliente analisar o problema, que o ajudem a quantific-lo e que possibilitem comparar sua empresa com outras. Quando o cliente j decidiu, comea a segunda fase, definida pela pergunta: Quem devo escolher?. Nessa fase, o marketing pode criar valor para a equipe de vendas oferecendo ferramentas que diferenciem a empresa das demais. A terceira fase caracterizada pela tentativa de minimizar os riscos. Muitos clientes sabem que esto prestes a correr um grande risco nessa fase. Portanto, o marketing pode criar valor oferecendo ferramentas que ajudem os vendedores a minimizar os riscos. Por exemplo, cases de sucesso. Se eu for um cliente e no souber se devo ou no comprar de voc, mostre-me alguns cases de clientes parecidos comigo que ficaram muito satisfeitos. Ser um grande alvio para mim; eu me sentirei bem melhor. Por fim, chega a ltima fase do processo de compra, que negociar as condies de pagamento. O marketing deve ento oferecer ferramentas de precificao para que a fora de vendas possa fixar o preo certo e saber onde fazer concesses ou no. Em resumo, numa venda consultiva, o marketing tem de oferecer aos vendedores ferramentas que lhes permitam criar valor para o cliente. H risco de o departamento de marketing ser absorvido pelo de vendas? Sim. Por isso, algumas das maiores empresas do mundo esto dividindo o marketing em dois. Em dois? Sim. H o upstream marketing [marketing ascendente], envolvido com o desenvolvimento de produtos, com a gesto de marcas, com a comunicao, e o downstream marketing [marketing descendente], muito mais integrado com a fora de vendas, a quem oferece ajuda e assessoria. Isso tem funcionado muito bem em algumas empresas, como a GE. O marketing sempre nasce como uma funo de suporte para o departamento de vendas. As vendas vm em primeiro lugar, mas, de repente, algum diz: Precisamos de publicidade. Precisamos de alguns folhetos. E assim que o marketing nasce. medida que a empresa cresce, o marketing vai se tornando mais estratgico e comea a dizer: Precisamos pensar na marca. Precisamos pensar em criar uma imagem consistente e uma comunicao consistente. Precisamos pensar em sentir o mercado, em segmentar. O marketing vai se tornando mais estratgico, mas tambm menos mensurvel. Com isso, em pocas boas, o marketing tem muito poder, mas, em pocas ruins, o primeiro a ser cortado. Isso porque as vendas produzem resultados mensurveis, o que no acontece com o marketing ascendente. E hoje em dia h muitos diretores de marketing procurando emprego, mas pouqussimos gerentes de vendas nessa batalha. O sr. acha que a fora de vendas pode deixar de ser necessria no futuro? Nas vendas transacionais, no necessrio ter uma fora de vendas. E veremos cada vez mais o uso de meios eletrnicos nas vendas consultivas. Nos Estados Unidos, um dos grandes fabricantes de mveis para escritrio decidiu que seus vendedores no estavam vendendo bem a linha de mveis modulares painis, mesas, gaveteiros e estantes dos escritrios de planta aberta. Como havia mais de 2 milhes de combinaes possveis, ningum conseguia guardar todas na cabea. O departamento de marketing decidiu ento ajudar os vendedores oferecendolhes uma ferramenta de configurao on-line que lhes permitia dizer ao cliente, entre outras adaptaes: Voc quer encurtar esse painel? Ento, aperte esta tecla. A est o painel 30 centmetros mais curto. E, se o cliente aprovasse, a mesma ferramenta indicava todas as peas necessrias. Tudo isso ajudava o vendedor a ser um bom profissional consultivo, a analisar as necessidades do cliente e a oferecer a soluo desejada.
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Nas vendas transacionais, no necessrio ter uma fora de vendas. E veremos cada vez mais o uso de meios eletrnicos nas vendas consultivas

Porm, depois de certo tempo, os clientes mais sofisticados comearam a dizer: Eu no preciso de um vendedor. Mande-me apenas o programa que eu mesmo resolverei tudo sozinho. Ou seja, podem ser feitas vendas consultivas pela internet. medida que se desenvolve a inteligncia artificial, cada vez menos os seres humanos so necessrios para resolver problemas. A resoluo de problemas poder ser feita pelo prprio cliente por auto-atendimento. Isso significa que mesmo algumas vendas consultivas passaro para o formato eletrnico e usaro a internet. Mas, por enquanto, a internet ainda mais usada como uma ferramenta para vendedores, que lhes permite mostrar coisas para o cliente durante a venda consultiva. Como o gerente de vendas pode aproveitar melhor o potencial de sua fora de vendas? A coisa mais difcil que ele ou ela tem a fazer persuadir os vendedores a se concentrar mais a fundo em menos oportunidades. Os vendedores odeiam fazer isso, e fcil entender por qu. Se eu sou um vendedor e tiver dez oportunidades, dez clientes em potencial, vou me sentir seguro porque sei que terei sucesso com um ou dois desses dez. Mas, se eu s tiver cinco clientes em potencial, o risco maior. por isso que o pessoal de vendas gosta de ter muitos clientes, mas no se aprofundar em nenhum. Alm disso, h uma regra que os gerentes deveriam seguir: nenhuma fora de vendas pode fazer negcios consultivos e negcios transacionais, por dois motivos. Um deles econmico: se o gerente tiver um vendedor hbil o suficiente para efetuar uma grande venda consultiva, ele seria louco se o usasse em vendas transacionais, nas quais no cria valor e para as quais desnecessrio. E h uma razo psicolgica: quando um vendedor tem ambas as oportunidades, ele d mais ateno s vendas transacionais, pois so mais rpidas e fceis, e acaba negligenciando as grandes vendas. A primeira regra , portanto, afastar os vendedores das vendas transacionais. Depois, preciso fazer com que se concentrem mais a fundo em menos oportunidades. Os concorrentes, se forem espertos, j esto fazendo isso, j decidiram quais so os clientes que realmente querem e esto dedicando recursos para conquist-los. Portanto, se voc no agir assim, ficar para trs e sabemos que em vendas no h nenhum prmio para o segundo colocado.
A entrevista de Llian Feres, gerente de contedo da HSM do Brasil.

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