Produo, v. 18, n. 2, maio/ago. 2008, p.

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Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos em empresas de autopeas

Jos Carlos de Toledo UFSCar Srgio Luis da Silva UFSCar Drio Henrique Alliprandini UFSCar Manoel Fernando Martins UFSCar Fernanda Menezes Ferrari UFSCar
RESUMO Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de levantamento sobre as prticas e tendncias da gesto do processo de desenvolvimento de produto em empresas da indstria brasileira de autopeas. De um universo identicado no pas, de cerca de 120 empresas do setor (considerando pequenas, mdias e grandes empresas) que em 2003 realizavam atividades de desenvolvimento de produto locais, conseguiu-se visitar e entrevistar 32 empresas, mas se obteve dados completos (questionrios aproveitveis) em uma amostra de 23 empresas. Essas empresas foram visitadas pela equipe de pesquisadores (normalmente por dois pesquisadores), ocasio em que se aplicou pessoalmente o questionrio junto ao responsvel pela rea de Desenvolvimento de Produto. Alguns dos principais resultados sobre as prticas encontradas so: tem havido um crescimento da adoo de modelos de referncia para estruturao e gerenciamento do PDP pelas empresas do setor, os quais muitas vezes esto apenas parcialmente implementados; mtodos e tcnicas de gesto do PDP so aplicados pelas empresas, mas em diferentes graus de intensidade, maturidade e integrao; normalmente os projetos so conduzidos por times de desenvolvimento, embora a presena da estrutura organizacional funcional ainda seja signicativa; os projetos do tipo follow-source so os mais comuns, mas os projetos do tipo plataforma tambm so relevantes, representando cerca de um quarto do nmero mdio de projetos conduzidos pelas empresas da amostra; e as empresas sistemistas so as que mais utilizam prticas de padro internacional de gesto no PDP. Acerca das tendncias identicou-se que: a busca da reduo do ciclo de inovao dever exigir uma alocao maior de recursos para aumento da velocidade do desenvolvimento de novos produtos e possivelmente um uso mais intensivo de tcnicas de gesto no PDP (tais como Lean - Seis Sigma, DFMA- Design for Manufacturing and Assembling, alm de tcnicas de simulao do produto em desenvolvimento); e esperado que as unidades locais consigam mais autonomia em relao s matrizes, particularmente para conduo das atividades que possuem competncia para participar mais efetivamente de desenvolvimentos conjuntos com as montadoras e/ou sistemistas, seja para fornecimento local ou mais global. PALAVRAS-CHAVE Desenvolvimento de produto, gesto do processo de desenvolvimento de produtos, indstria de autopeas, prticas de gesto no desenvolvimento de produtos.

Management practices in product development in autoparts industry

ABSTRACT This paper presents the empirical ndings of survey on practices and management trends of product development process management in the Brazilian auto-parts industry. Thirty two companies, from 120 companies which carry out product development activities, answered the questionnaire, each of theses 32 companies was visited and the interviews were conduced with the managers of PDP, by members of the group of researchers. The nal sample consisted of 23 responses since 9 questionnaires were incomplete. Some of the main ndings on the practices are: widespread dissemination and use of reference models for PDP partially implemented; methods and techniques for PDP Management are applied with weak inter functional integration; development team carries out the PDP activities; functional structure is still widely used; the follow-source projects are the most common type, while platform projects were also identied (average of 25% of carry out projects); and the rst tier suppliers are the ones that more use practices of international pattern of PDP management. Regarding the trends, the reduction of the innovation cycle will require more resources to increase product development speed, and local units expect to reach more autonomy in product development activities which they are capable in order to take part effectively of co-development with the automakers. KEY WORDS Product development, product development process management, autoparts industry, management practices in product development.

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Toledo, J. C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Martins, M. F; Ferrari, F. M. Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos em empresas de autopeas. Produo, v. 18, n. 2, p. 405-422, 2008

1. INTRODUO
O processo de desenvolvimento de produto (PDP) considerado, cada vez mais, um processo crtico para a capacidade competitiva das empresas, tendo em vista a necessidade, de um modo geral, de renovao freqente das linhas de produtos, reduo dos custos e prazos de desenvolvimento, desenvolvimento de produtos mais adequados s necessidades do mercado e, para empresas que participam de redes de fornecimento de componentes e sistemas, capacitao para participar de estratgias de desenvolvimento conjunto (codesign) com os clientes. Neste sentido, a adoo de estruturas organizacionais adequadas e de boas prticas de gesto para o PDP, pode ajudar a melhorar o desempenho desse processo, que crtico para a competitividade das empresas (TAKEISHI, 2001; ROZENFELD et al., 2006). A indstria brasileira de autopeas representa um importante segmento da produo industrial do pas e, com a reestruturao ocorrida nos anos noventa, passou a ser composta, quase que totalmente, por filiais de empresas transnacionais. Vrias empresas desse setor tm realizado algum tipo de atividade de desenvolvimento na unidade local, seja para atender s necessidades das montadoras que operam no pas ou para exportao. Muitas dessas unidades dispem de competncias tcnicas especficas para a realizao dessas atividades, bem como competncias de gesto. No Brasil, as pesquisas de campo sobre essa indstria normalmente focam na gesto e organizao da manufatura, e nas estratgias e relaes com os clientes e fornecedores (cadeia de suprimentos). Pouco se conhece sobre as prticas de gesto do processo de desenvolvimento de produto das empresas dessa indstria no pas. Este artigo apresenta os resultados de uma pesquisa de levantamento, conduzida com o objetivo de identificar e analisar as prticas, bem como os principais problemas e tendncias, da gesto do PDP em empresas da indstria brasileira de autopeas. Identificou-se um total aproximado de 120 empresas de autopeas que, segundo o SINDIPEASSindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores, em 2003 realizavam atividades de desenvolvimento de produto no pas. Todas essas empresas foram contatadas inicialmente por telefone, mas muitas no aceitaram participar da pesquisa, sendo o principal motivo alegado o sigilo associado rea. Conseguiu-se visitar 32 empresas que aceitaram, em princpio, participar da pesquisa de campo, mas obteve-se o questionrio devidamente preenchido em uma amostra de 23 empresas, que realizavam atividades de desenvolvimento de produto rotineiramente. Algumas empresas no se dispuseram, ou no puderam, res406

ponder ao questionrio por completo, durante a entrevista, e outras se comprometeram a enviar algumas respostas a posteriori, mas no o fizeram, mesmo com a insistncia dos pesquisadores. Assim, os dados foram obtidos por meio da aplicao in loco de um questionrio estruturado, em visitas realizadas s empresas por membros da equipe de pesquisadores (normalmente 2 pesquisadores). Inicialmente apresentada uma breve reviso bibliogrfica sobre a indstria brasileira de autopeas e sobre a gesto do PDP. Em seguida, apresenta-se o mtodo de pesquisa, os resultados obtidos e as anlises. Por fim, so discutidas as concluses gerais da pesquisa.

2. REVISO BIBLIOGRFICA 2.1 A indstria de Autopeas Desde o incio da dcada de 1990, a indstria brasileira de autopeas vem sofrendo transformaes significativas tanto internamente s empresas, quanto setorialmente. No mbito interno das empresas, o processo de reestruturao passou pela reduo dos nveis hierrquicos e do quadro de pessoal, principalmente nas reas de produo, engenharia e gesto, e pelo uso crescente da terceirizao (mais significativa para servios e, em menor extenso, para atividades produtivas). A reestruturao setorial foi caracterizada pela sada de empresas pequenas e frgeis do mercado e pela realizao de fuses e aquisies entre as mdias e grandes empresas, o que ainda vem ocorrendo embora em ritmo menor. O resultado foi uma reduo significativa do nmero de empresas no pas, que em 1989 estava em torno de 2000 e, aps esse processo, passou para menos de 1000 empresas. As empresas remanescentes tiveram que se inserir em redes de suprimentos mais globais (SALERNO et al., 2002; TOLEDO et al., 2002). Esse contexto implicou em modificaes significativas no processo de desenvolvimento de produto das empresas e na sua gesto. Questes tais como diviso de tarefas entre as unidades locais e matrizes, descentralizao e centralizao das atividades de engenharia da corporao, coordenao e integrao das equipes de desenvolvimento, envolvimento de clientes e fornecedores nos projetos, e atendimento s demandas cada vez mais exigentes de prazo, custo e qualidade dos novos produtos, so preocupaes tpicas dos responsveis pelo PDP no setor automobilstico (TOLEDO et al., 2002). Assim, essas empresas, acompanhando a tendncia ditada por seus clientes (montadoras), tm geralmente evitado o desenvolvimento exclusivo de produtos para o mercado nacional. O direcionamento mais para projetos de desen-

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volvimento de produtos do tipo follow source, seguindo o projeto da matriz com adaptaes para o mercado local ou regional, ou um desenvolvimento integrado internacionalmente, em que h uma maior ou menor participao da filial brasileira, dependendo da estratgia da corporao, em projetos globais, geralmente conduzidos no pas sede da empresa (SILVA, 2002). A capacidade de adaptar produtos para o mercado brasileiro ou de pases em desenvolvimento no deve ser entendida como algo de menor importncia. Pelo contrrio, pode ser um diferencial competitivo para as empresas que atuam nesses mercados emergentes, dadas as suas especificidades, requerendo capacidade de desenvolvimento de produtos adequados a esses mercados. Segundo Quadros e Queiroz (2002), o tamanho relativamente mdio da indstria automobilstica no Mercosul (2 milhes de unidades por ano) explica em parte a existncia de atividades de pesquisa e desenvolvimento na regio, localizadas em maior intensidade no Brasil. Ainda que essas atividades possam ser consideradas modestas, em comparao a pases desenvolvidos, as atividades de pesquisa e desenvolvimento na indstria automobilstica tm uma importante participao no esforo de inovao do setor industrial brasileiro como um todo. E essas atividades estariam se intensificando no pas, em funo da acelerao da inovao de produto no setor, o que se reflete no aumento do nmero de engenheiros contratados pelas empresas do setor nos ltimos anos. A presena e a intensidade de atividades de pesquisa e desenvolvimento no pas, neste setor, tambm depende da estratgia de produto adotada pelas montadoras, particularmente de suas estratgias de globalizao de plataformas e modelos. Enquanto algumas montadoras adotam uma estratgia de globalizao mais ortodoxa, buscando modelos verdadeiramente globais, outras tm se engajado fortemente em projetos para mercados regionais (glocalizao) derivados de suas plataformas globais (QUADROS; QUEIROZ, 2002). Neste ltimo caso as montadoras e os fornecedores locais teriam uma autonomia relativamente maior no desenvolvimento de produtos. Esse contexto das atividades de desenvolvimento de produto das montadoras se reflete nos fornecedores de autopeas localizados no Brasil, que seguiriam padres de desenvolvimento semelhantes, em funo das estratgias e atividades de co-desenvolvimento, coordenadas pelas montadoras no pas.

2.2 Gesto do Desenvolvimento de Produto Para atingir vantagem competitiva com produtos diferenciados, alm de uma capacidade superior de produo (produo flexvel com qualidade e produtividade) as empresas necessitam de um bom desempenho no PDP, o que obtido, em grande parte, por uma estratgia de desenvolvimento de longo prazo e por uma gesto eficiente e eficaz desse processo (WHEELWRIGHT; CLARK, 1993). Alm de ser a fonte de origem da qualidade do produto e do processo, o desenvolvimento de produto tem forte influncia sobre outros fatores de vantagem competitiva, como, por exemplo, custo, velocidade, confiabilidade de entrega e flexibilidade (SLACK et alii, 2002).

tendncia de aumento do nmero de lanamentos de novos produtos, relacionada exigncia de ciclos de desenvolvimento mais curtos, revela a importncia da capacidade de oferecer variedade e opes de novos produtos aos clientes antes da concorrncia.
Contudo, a gesto do PDP complexa devido natureza dinmica do desenvolvimento de produto, grande interao com as demais atividades da empresa e quantidade de informaes de natureza econmica, tecnolgica e de mercado que so processadas. A natureza dinmica conseqncia do ciclo iterativo do tipo projetar-contruir-testar, presente nas atividades tpicas de desenvolvimento de produto, envolvendo constantes ajustes e alteraes, assim como interaes entre etapas da cadeia de produo (CLARK; FUJIMOTO, 1991). As mudanas freqentes nos ambientes econmico, tecnolgico e regulatrio tambm contribuem para elevar a complexidade do PDP. O desempenho do PDP pode ser avaliado por meio de indicadores de desempenho associados qualidade total do produto, aos custos ou produtividade do processo, e ao tempo total de desenvolvimento (CLARK; FUJIMOTO, 1991; TOLEDO; ALMEIDA, 1991). Esse desempenho depende, fundamentalmente, do modelo de organizao e do modo de gesto adotado para o PDP. O modelo de gesto do PDP envolve diversas dimenses, as quais agrupam aes diferentes com um objetivo comum e precisam ser administradas adequadamente, a fim de que seja atingido o desempenho desejado (CLARK; FUJIMOTO, 1991; ROZENFELD et al., 2006). A Figura 1 ilustra as cinco dimenses clssicas para a gesto do PDP, segundo Wheelwright e Clark (1993) e Rozenfeld et al. (2006).
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A primeira dimenso da gesto do PDP a Estratgica, preocupando-se principalmente com a estratgia de produtos e de mercados, a gesto do portfolio de produtos e o planejamento agregado do conjunto de projetos (WHEELWRIGHT; CLARK, 1993; COOPER et al., 1998). A dimenso Organizacional aborda como diferentes funes e departamentos podem ser envolvidos e integrados no PDP, particularmente durante a conduo dos projetos, por meio da formao de times de desenvolvimento e da valorizao de determinadas formas de liderana e de comportamento (WHEELWRIGHT; CLARK, 1993). A dimenso Atividade trata da delimitao e gerenciamento das tarefas, seqenciais ou simultneas, a serem realizadas ao longo do desenvolvimento. A dimenso Informao preocupa-se com o contedo, o formato e a gesto das informaes, as necessrias e as geradas, nesse processo e em particular na conduo de suas tarefas. Por fim, a dimenso Recurso aborda as tcnicas, mtodos, ferramentas, infra-estrutura e sistemas, operacionais ou gerenciais, empregados como apoio realizao das atividades e para que as outras dimenses sejam eficientes e eficazes (ROZENFELD et al., 2006). Essas dimenses estruturam-se em prticas de gesto especficas tais como: adoo de modelos de referncia para estruturao e gesto do PDP; adoo da estrutura organizacional de times multifuncionais de projeto; desenvolvimento conjunto com os clientes e fornecedores; uso de mtodos e tcnicas (CAD, FMEA, DOE, DFMA etc.); uso de Stage Gates como marcos de avaliao tcnica e econmica do

desenvolvimento do projeto; aplicao de indicadores de desempenho para avaliao do processo e de suas atividades; e atividades de auditoria e reflexo ps-projeto para registro das lies aprendidas durante o processo de desenvolvimento. Algumas prticas associadas a essas dimenses so apontadas, em pesquisas de campo, como fatores crticos para o sucesso do PDP, tais como: suporte da alta administrao (estabelecimento de uma direo estratgica, delimitao de tarefas e responsabilidades, alm de suporte financeiro ao projeto); multifuncionalidade (importncia do dilogo e da proximidade multifuncional na conduo do projeto como forma de acelerar o desenvolvimento do novo produto, o que ainda possibilita maior qualidade e variedade de informao aumentando, dessa maneira, a probabilidade de resoluo de problemas logo no incio do projeto); anlise dos requisitos e demandas do mercado (anlise adequada das necessidades do mercado) (MARCH-CHORD et al., 2002). Ao longo da cadeia de suprimentos do setor automobilstico as empresas vm sendo incentivadas, por diversas formas e estratgias das montadoras, a adotar prticas de gesto do PDP na busca de reduo de prazos, custos e melhor gesto dos projetos (SNCHEZ; PREZ, 2003; TAKEISHI, 2001; TOLEDO et al., 2002; QUADROS; QUEIROZ, 2002). No momento da realizao desta pesquisa de campo, no se conhecia sobre o uso efetivo de tais prticas na indstria brasileira de autopeas. Os resultados da pesquisa de campo, apresentados neste artigo, identificam e analisam as prticas adotadas na gesto do PDP, e as tendncias dessas prticas,

Estratgia

Recurso Gesto do PDP

Organizacional

Informao

Atividade

Figura 1: Dimenses da Gesto do PDP.

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em uma amostra de empresas da indstria brasileira de autopeas. Assim, o foco no o desenvolvimento de uma nova teoria e nem o estudo detalhado de uma abordagem ou sistemtica adotada no PDP, mas sim apresentar resultados agregados quanto ao uso de prticas de gesto do PDP, que elevem o conhecimento sobre como a indstria brasileira de autopeas est tratando questes de gerenciamento desse processo.

3. MTODO DE PESQUISA
Dado o objetivo da pesquisa, a pesquisa de levantamento, tambm conhecida como survey, a mais apropriada por permitir, por meio de uma amostra, reflexes para toda a populao de estudo, que so as empresas brasileiras de autopeas que realizam atividades de desenvolvimento de produto. Deve-se destacar que isto implica na excluso de uma parte das empresas filiadas ao Sindicato Nacional da Indstria de Componentes para Veculos Automotores (Sindipeas), uma vez que nem todas as empresas de autopeas realizam atividades de desenvolvimento de produto e ou de processo no pas. Segundo o Sindipeas, no ano de 2003 existiam no pas cerca de 90 empresas de autopeas com mais de 500 funcionrios que realizariam atividades de desenvolvimento de produto locais, ainda que em diferentes graus de complexidade e de escopo das atividades do projeto (algumas fases do desenvolvimento, por exemplo, podem ser realizadas nas matrizes das autopeas ou mesmo nas montadoras). Alm dessas empresas, tambm existiriam no pas cerca de 30 empresas de pequeno e mdio porte que realizariam atividades de desenvolvimento de produto. Para todas essas empresas (cerca de 120) havia informaes ou fortes indcios da realizao de atividades de desenvolvimento de produto, devido a algumas caractersticas das mesmas, como por exemplo: o tipo e complexidade do produto fornecido, certificaes QS 9000 (ou TS 16949) e ISO 9001(que abrange o processo de desenvolvimento de produto), uso do modelo APQP Advance Product Quality Planning e o tipo de cliente da empresa (montadora, sistemista ou mercado de reposio). Normalmente as empresas que fornecem direto para as montadoras e as sistemistas realizam atividades de desenvolvimento de produto em algum grau. Desta forma, a populao total, com potencial para fazer parte da amostra pesquisada, era estimada em 120 empresas. Todas essas empresas foram identificadas e a equipe de pesquisadores entrou em contato (por telefone e por email) com os responsveis pelo desenvolvimento de produto das mesmas. A maioria das empresas no aceitou receber a visita

dos pesquisadores para aplicao in loco do questionrio, alegando que, por razes estratgicas do desenvolvimento de produtos, no poderiam responder ao questionrio. Foram visitadas pessoalmente 32 empresas, entretanto, em 9 empresas, os entrevistados alegaram que precisavam de uma autorizao, da diretoria superior, para liberarem a posteriori o questionrio. Dessas 9 empresas, seis informaram que no foram autorizadas a fornecer o questionrio respondido e trs empresas retornaram os questionrios apenas parcialmente respondidos, os quais no puderam ser aproveitados. Assim, conseguiu-se 23 questionrios, ou seja, uma amostra que representa 19% da populao identificada. Esse ndice de resposta est coerente com pesquisas de campo sobre gesto do PDP realizadas em outros pases (GRIFFIN, 1997; MARCH-SORD et al., 2002; SNCHEZ; PREZ, 2003). O questionrio tinha a maioria das questes fechadas, e foi desenvolvido com base nas prticas associadas s dimenses tradicionais da gesto do PDP, conforme a bibliografia da rea(dimenses: estratgica, organizacional, etapas/atividades, recursos e informaes). Inicialmente o questionrio foi testado em duas empresas da regio de Campinas, para a realizao das adequaes necessrias. O questionrio abrangeu quatro conjuntos de questes: dados gerais e de caracterizao da empresa; prticas da gesto do PDP; indicadores de desempenho do PDP; e principais problemas e tendncias do PDP. A seguir, so apresentados e discutidos os resultados destes quatro blocos de temas.

4. PESQUISA DE CAMPO
4.1 Caractersticas Gerais das Empresas da Amostra Das 23 empresas da amostra: 19 (82,6%) esto localizadas no Estado de So Paulo, 2 (8,6%) no Estado de Santa Catarina, 1 (4,3%) no Estado de Minas Gerais e 1 (4,3%) no Estado do Paran. Com relao ao capital, 35% das empresas pesquisadas so de origem alem, seguidas pelas empresas americanas (30%). A nacionalidade das demais empresas se divide entre Brasil, Itlia e Japo. Quanto ao nmero de funcionrios, um pouco mais da metade das empresas (unidades visitadas) pesquisadas (56,5%) podem ser consideradas de grande porte, i.e., possuam mais de 500 funcionrios, e 43,5% so de mdio porte. Em relao ao faturamento mdio anual das empresas, 35% encontravam-se na faixa de 25 a 99 milhes de dlares e 30% na faixa de 100 a 499 milhes de dlares. Isto significa
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que 65% das empresas situam-se nos nveis intermedirios das faixas de faturamento mdio anual. Estes dados so apresentados na Tabela 1. Alm disso, 52% das empresas so sistemistas (first tier suppliers), que fornecem sistemas ou mdulos que envolvem a coordenao de fornecedores de segundo nvel (second tier suppliers) e uma responsabilidade maior quanto qualidade e ao projeto do produto (sistema). Outros 35% das empresas declararam-se no sistemistas e 13% no responderam. As empresas sistemistas da amostra possuem faturamento

xiste certa independncia entre as empresas de autopeas e as montadoras durante o desenvolvimento, mas existe uma forte dependncia em relao suas matrizes, que oferecem pouca liberdade para as atividades de inovao.
mdio anual superior s demais, alm de um maior nmero de funcionrios. Elas no so empresas novas, como a grande parte das demais empresas da amostra, e aproveitaram de sua experincia nessa indstria para assumir a funo de sistemistas. A exportao pouco representativa para as empresas pesquisadas, uma vez que 65% tm menos de 20% do faturamento advindo da exportao. A Tabela 2 detalha essa informao. Resumidamente, o perfil das empresas pesquisadas em grande parte de capital estrangeiro e de grande porte, que vm assumindo a funo de sistemistas, localizadas no Estado de So Paulo e que fornecem para clientes que so predominantemente montadoras situadas no mercado interno.

4.2 Prticas de Gesto do Processo de Desenvolvimento de Produtos Foram identificados os tipos de produtos desenvolvidos, cuja classificao baseada na intensidade de participao da empresa de autopeas no projeto para a montadora de veculos. Os produtos tipo partes proprietrias das autopeas e black-box tm alta participao das autopeas, enquanto os produtos do tipo partes de controle detalhado da montadora e adaptao de partes controladas pelas montadoras tm baixo envolvimento das autopeas. Considerando essa classificao, a Figura 2 apresenta a situao encontrada quanto aos tipos de produtos das empresas estudadas. Podese observar, nessa figura, que boa parte dos produtos desenvolvidos (60,7%, ou seja: 12,4% + 48,3%) tem alto envolvimento das autopeas, apesar de haver uma grande variao nesse percentual entre as empresas pertencentes amostra. Tambm foram analisados os tipos de projeto, considerando a intensidade de alteraes envolvidas ou o grau de inovao do projeto. Percebe-se, pela Figura 3, que, na amostra, a maioria dos projetos envolve apenas pequenas alteraes, seguindo um projeto, ou orientao, vindo da matriz ou de outra unidade do grupo (46,7% dos projetos so do tipo follow-source e 18,3% so do tipo incremental ou derivativo). O segundo tipo de projeto mais freqente, com 25,4% de participao mdia, so os projetos plataforma. Os projetos plataforma, que representam, em mdia, um quarto dos projetos das empresas estudadas, exigem uma capacitao maior no processo de desenvolvimento do produto, tanto em termos tcnicos quanto de gesto do PDP. Analisando individualmente as empresas, percebe-se que h certa especializao em termos de tipos de projetos. Cerca de um tero das empresas (30,5%) focam projetos com grandes alteraes (radical ou plataforma) e 69,5% focam em projetos

Tabela 1: Distribuio das empresas pesquisadas quanto ao faturamento.

Faixas de Faturamento (anuais) Abaixo de U$10 milhes Entre U$10 e U$24 milhes Entre U$25 e U$99 milhes Entre U$100 e U$499 milhes Entre U$500 e U$999 milhes Acima de U$1 bilho % do total das empresas 4,4% 8,6% 39,2% 30,6% 8,6% 8,6%

Tabela 2: Distribuio das empresas quanto exportao.

% Faturamento advindo da exportao 0 a 10% 11 a 20% 21 a 50% 51 a 70% No responderam % do total das empresas 35% 30,1% 21,8% 8,7% 4,4%

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com pequenas modificaes (follow-source ou incremental). Apenas uma empresa apontou um equilbrio entre projetos com grandes e pequenas modificaes. Quanto ao foco no tipo de projeto, no existem diferenas entre empresas sistemistas e no-sistemistas. Dentre as empresas no-sistemistas, quase 70% desenvolvem a maior parte de seus projetos com poucas alteraes (projetos do tipo follow-source e do tipo incremental), e essa mesma porcentagem foi observada em empresas sistemistas. Estabelecendo-se uma relao entre os tipos de produ-

tos e os tipos de projetos, observa-se que as empresas que focam em projetos de maior intensidade de modificaes (radical ou plataforma) so aquelas que possuem maior envolvimento e responsabilidade pelo desenvolvimento do produto. Em termos de parcerias no PDP, 87% das empresas afirmam possuir algum tipo de parceria. Dessas empresas, 65% fazem parceria com as montadoras, 43% com outras empresas de autopeas (geralmente sistemistas), e 43% com seus fornecedores. Universidades e servios de consultoria

60% % mdia de projetos 50% 40% 30% 20% 10% 0% Partes de propriedade da autopea Black-box Partes de controle detalhado da montadora 20,1% 12,4% 10,1% 48,3%

Adaptao de partes controladas pela montadora

Tipos de produtos desenvolvidos

Figura 2: Tipos de produtos desenvolvidos pelas empresas de autopeas.

50% % mdia de projetos 40% 30% 20% 10% 0%

46,7%

25,4% 18,3%

6,3%

Follow-source

Incremental ou derivativo

Plataforma

Inovao Radical ou de ruptura

Tipos de projetos

Figura 3: Tipos de projetos.

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apresentam menor participao nas parcerias no desenvolvimento de produtos das empresas estudadas. A Figura 4 ilustra esses dados. Levando em conta que as montadoras so clientes dos sistemistas e estes, por sua vez, so clientes de fornecedores de segundo nvel na hierarquia da cadeia da indstria automobilstica, fica evidente a forte parceria entre clientes e fornecedores no desenvolvimento de produto nessa indstria, considerando a amostra estudada. Por outro lado, a alta presena das montadoras nas parcerias encontrada em qualquer tipo de projeto, no importando a intensidade de alteraes realizadas. Contudo, medida que aumenta o grau de inovao no projeto, ou seja, se desloca para os projetos radicais, a intensidade da parceria se reduz. Os projetos do tipo incremental no seguem esse padro, pois so projetos que envolvem menor intensidade de parceria com montadoras. A fim de analisar o nvel de

parceria, foi utilizada uma escala de 1 a 5, e foram consideradas apenas as parcerias de nvel 4 ou 5 (alta intensidade). A Figura 5 ilustra o comportamento descrito: medida que o grau de inovao do projeto aumenta, o nvel de intensidade da parceria tende a diminuir. Quanto ao grau de parceria relacionado ao tipo de parceiros, foi observada uma maior intensidade de parceria com montadoras, seguida das parcerias com sistemistas e com fornecedores, conforme expe a Figura 6. Essa configurao de parceria foi observada em todos os tipos de projeto, independentemente da intensidade das modificaes realizadas. Como ilustra a Figura 7, as iniciativas de parceria ocorrem, com maior freqncia, nas etapas iniciais do processo de desenvolvimento: durante a concepo e o projeto do produto. As etapas em que a parceria menos freqente so as de projeto do processo, produo-piloto e lanamento (start-up), ou seja, nas ltimas etapas do processo. Isto

Empresas de consultoria Universidades Parceiros Centros de pesquisa Fornecedores Outras autopeas Montadoras 0% 10%

17% 26% 30% 43% 43% 65% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

% das empresas pesquisadas

Figura 4: Tipos de parcerias no PDP.

% de projetos com alto grau de parceria

40% 30% 20% 10% 0%

32%

28% 22% 22%

Follow-source

Plataforma

Incremental

Ruptura

Tipo de projeto

Figura 5: Relao entre tipos de projeto e intensidade da parceria.

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Toledo, J. C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Martins, M. F; Ferrari, F. M. Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos em empresas de autopeas. Produo, v. 18, n. 2, p. 405-422, 2008

explicado por se tratar de etapas onde so tomadas decises que tm maior impacto internamente empresa, no seu processo de produo. Essa caracterstica notada nas parcerias basicamente a mesma para os vrios tipos de projeto bem como para os diferentes parceiros. Quanto ao tipo de estrutura organizacional utilizada no desenvolvimento de produto, h predominncia maior da estrutura funcional (43% das empresas), o que indica a grande presena ainda de uma estrutura mais tradicional (funcional) e, tambm, a adoo j consistente, porm ainda no majoritria, de uma estrutura mais moderna (matricial). A Figura 8 ilustra essa distribuio nas empresas analisadas. Das empresas estudadas que utilizam a estrutura funcional, a Engenharia do Produto exerce, em mais da metade (60%), o papel de coordenadora do PDP. A atividade de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) foi citada como sendo a funo que coordena o PDP em 20% das empresas que utilizam a estrutura funcional. A Engenharia de Processo e

outras funes foram citadas com freqncias menores. Nas empresas pesquisadas com estrutura matricial, as funes mais citadas como componentes da equipe principal do desenvolvimento do produto so: Vendas/Marketing (citadas por 100% das empresas); Engenharia do Produto (100% das empresas); Engenharia do Processo (100% das empresas); Qualidade (100% das empresas); Produo (92% das empresas); Logstica (92% das empresas); Suprimentos (77% das empresas); e P&D (77% das empresas). De um modo geral, observa-se a busca por uma boa articulao entre as reas de Marketing, Engenharia do Produto, Engenharia de Processo e Qualidade. A presena de um representante da rea de Logstica no processo de desenvolvimento (em 92% das empresas) pode ser explicada pelo

% das empresas com alto grau de parceria

40% 30% 20% 12% 10% 3% 0% Montadoras Sistemistas Parcerias Fornecedores 29%

Figura 6: Relao entre os parceiros e a intensidade da parceria.

% de projetos em parceria

60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%

56% 43%

17%

17%

18%

Concepo

Projeto do produto

Projeto do processo

Produo Lanamento piloto

Fases do PDP

Figura 7: Parceria nas diferentes fases do PDP.

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aumento de exigncias dos clientes nessa rea. Suprimentos e P&D foram funes com menor presena nas equipes de desenvolvimento das empresas analisadas, mas ainda assim citadas por 77% das empresas. Em 61% das empresas, as equipes de projeto so geridas por lderes especficos para cada projeto. Esses lderes so indicados pela alta administrao, em 52% das empresas estudadas, ou pela funo ou departamento que coordena o PDP (em 35% das empresas).

ma parte signicativa dos projetos (25%) de desenvolvimento de uma nova plataforma, os quais exigem das empresas uma maior capacitao de desenvolvimento e alocao de recursos.

Todas as empresas analisadas utilizam um modelo de referncia formal para o PDP. O APQP Advanced Product Quality Planning and Control Plan, prescrito nas normas QS 9000 e na atual TS16949, utilizado por 61% das empresas, enquanto as demais fazem uso de modelos de referncia da prpria matriz. Nota-se, pela alta freqncia de utilizao do APQP, que a QS 9000 (TS 16949) tem exercido um papel importante na difuso de modelos de referncia para o PDP. O uso de modelos formais para o PDP, em 39% das empresas, foi adotado cerca de trs anos antes da entrevista, e em 22% das empresas, o modelo j estava implantado h mais de cinco anos. Como a participao de unidades locais mais intensa nas ltimas fases do PDP, como, por exemplo, no projeto do processo e na produo-piloto, observa-se que todas as empresas tm maior capacidade e se responsabilizam mais

por atividades dessas fases. Por exemplo, duas empresas que passaram a ter o capital controlado totalmente por grupos multinacionais uma fabricante de rodas e uma de sistema de freio possuem capacitao para conduzir todas as fases do PDP, porm, aps a incorporao, elas passaram a participar somente das ltimas fases do desenvolvimento de novos produtos. Entretanto algumas atividades de fases mais a montante do PDP tambm so realizadas pelas empresas, como por exemplo: pesquisa de mercado (realizada por 70%); identificao de possibilidades tecnolgicas (realizada por 74%); avaliao de estilo e layout (realizada por 78%); e realizao de testes com prottipos (realizada por 78%). Os chamados reviews (ou gates ou Stage Gates) do projeto (pontos no processo de desenvolvimento para avaliao do projeto antes de avanar para atividades ou etapas posteriores) so utilizados por 87% das empresas da amostra. Esses reviews esto presentes em todas as etapas do processo, mas com maior freqncia nas etapas de projeto do produto (as empresas tm em mdia 2,7 reviews nessa etapa) e de projeto do processo (em mdia 1,7 reviews). Na fase de start-up, os reviews so menos freqentes (em mdia 1,1 reviews). A Figura 9 ilustra a aplicao de mtodos e tcnicas de apoio gesto do desenvolvimento de produto. Os mtodos e tcnicas mais utilizados pelas empresas da amostra so: FMEA (Failure Mode and Effects Analysis) (96% das empresas); CAD (Computer Aided Design) (87%); Benchmarking (78%); EDM (Engineering Data Management) (74%);

50% 40% % das empresas pesquisadas 30% 20% 10% 0%

43% 35%

13% 9%

Funcional

Matricial

Projeto

Outras

Tipos de estrutura do PDP

Figura 8: Estrutura organizacional no PDP.

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Engenharia Simultnea (70%); DOE (Design of Experiments) (61%). O uso intensivo da FMEA comum na indstria de autopeas, pois uma obrigatoriedade presente nas normas QS 9000 e TS16949. Em relao ferramenta CAD, a expectativa era de que todas as empresas a utilizassem por ser considerada uma ferramenta bsica para projeto de produto. Os mtodos menos utilizados pelas empresas pesquisadas so: Mtodo Taguchi (23% das empresas): que pode ser confundido com DOE, que um dos mais usados nas empresas da amostra, conforme a Figura 9; TRIZ Teoria da Soluo Inventiva de Problemas (23%): uma ferramenta de apoio criatividade na etapa de concepo e que ainda se encontra em fase de difuso no Brasil; Tecnologia de Grupo (30%): a aplicao desse mtodo importante tanto devido ao conceito de reusabilidade quanto busca de reduo potencial do nmero de itens nos produtos, alm de facilitar uma melhor comunicao com a rea de PCP (Planejamento e Controle da Produo); PDM (Product Data Management) (35%): uso pouco significativo, embora relacionado ao EDM, que uma das ferramentas mais utilizadas (Figura 9);

FTA (Fault Tree Analysis) (35%): normalmente utilizada em conjunto com o FMEA; e Tcnicas de Simulao (35%): apesar do seu relativamente baixo uso na amostra, a aplicao de tcnicas de simulao no PDP vem aumentando e pode ser utilizada em conjunto com outros mtodos, como, por exemplo, o DOE. Tambm foram analisados os mtodos e tcnicas que, na percepo dos respondentes, tm maior impacto (numa escala de 1 a 5) em cada um dos critrios de desempenho do PDP: qualidade, tempo e produtividade. Os mtodos e tcnicas percebidos como os que mais influenciam a qualidade podem ser visualizados na Figura 10. O CAD foi considerado relevante para melhorar a qualidade do projeto, pois essa ferramenta garante uma rpida comunicao com montadoras e outros parceiros, alm de facilitar a discusso e soluo de problemas de qualidade, como especificaes e alternativas de projetos. O DFMA (Design for Manufacturing and Assembly) foi considerado importante pela sua contribuio qualidade de conformao do produto. A Figura 11 apresenta os mtodos e tcnicas que mais influenciam o tempo de desenvolvimento. As empresas da amostra reconhecem a importncia da Engenharia Simultnea devido ao potencial de integrao entre as fases

% das empresas pesquisadas

100% 80% 60% 40% 20% 0%

C hm AD a rra to rk in En m sd g en e ga ex ta . s ED s p i m e ge M re rim ult nc en n e t ia is os ( a da D qu OE al ) id ad e En D ga FM .d o A va lo r Pr QF ot D ot ip ag CA em P P r pi da Si FTA m ul Te a cn o ol og ia P D M de M t od gru p o Ta o gu ch i TR IZ nc 7 fe Pr o je FM EA

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Mtodos e tcnicas utilizados no PDP

Figura 9: Aplicao de mtodos e tcnicas no PDP.

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de projeto do produto e do processo e a benefcios, como, por exemplo, evitar retrabalho em fases posteriores do desenvolvimento. As ferramentas baseadas em Tecnologia de Informao, como CAD e EDM, tambm so percebidas como contribuindo para a reduo do tempo de desenvolvimento. A Figura 12 mostra os mtodos e tcnicas que as empresas consideram que mais influenciam a produtividade do desenvolvimento de produto. As ferramentas baseadas em TI, como CAD e EDM, bem como mtodos de apoio integrao como Engenharia Simultnea e DFMA, so percebidos como contribuindo para um melhor uso dos recursos de desenvolvimento. A Engenharia Simultnea bem como CAD, DFMA e EDM esto associadas aos trs critrios de desempenho do PDP (produtividade, qualidade e tempo). As empresas sistemistas da amostra utilizam em mdia 10 mtodos ou tcnicas de apoio no desenvolvimento de produto, enquanto as empresas no-sistemistas utilizam, em mdia, 7. Isso pode ser explicado pelo nvel de complexidade dos produtos projetados pelas empresas sistemistas, o que exige um aparato mais amplo de mtodos, e pelo maior nvel de exigncia das montadoras. 4.3 Desempenho do Processo de Desenvolvimento de Produto Observa-se que 26% das empresas da amostra no utilizam indicadores para gesto de desempenho do PDP. Por outro lado, cerca de trs quartos das empresas (74%) utilizam

indicadores de desempenho em qualidade, tempo e produtividade, simultaneamente. Os modelos de referncia que esto sendo adotados pelas empresas incorporam o uso de indicadores de desempenho para o PDP. A Tabela 3 apresenta a relao entre os critrios ou indicadores de desempenho e as etapas do PDP. Como pode ser observado, o critrio tempo o mais utilizado em todas as etapas, o que reafirma a importncia do acompanhamento do fator tempo para o desempenho do PDP. Os indicadores de desempenho em produtividade so os menos utilizados nas fases do PDP, exceto na etapa de start-up. O uso desse tipo de indicador aumenta medida que o projeto avana por suas fases. Isso pode ser explicado pelas caractersticas das atividades associadas s ltimas fases do PDP, que so mais tangveis, o que facilita a medio de indicadores de produtividade. Os trs tipos de critrios de desempenho so menos utilizados na fase de concepo (exceto o critrio qualidade na etapa start-up), o que pode ser explicado pela dificuldade de medir uma etapa com alto grau de abstrao, como o caso da concepo do produto. Na fase de produo-piloto, os trs tipos de critrios so mais utilizados, pois a natureza experimental dessa etapa exige parmetros para avaliaes. Os indicadores de desempenho mais utilizados na avaliao do desempenho do PDP so: satisfao dos clientes (100% das empresas), custos de falhas internas de novos produtos (94%), taxa de devoluo de novos produtos (82%) e custos de falhas externas de novos produtos (76%). A satisfao dos clientes um indicador orientado para a

Contribuio para a qualidade (escala de 1 a 5)

5,0 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
is O E hm ar En ga kin g .d o va lo r nc D a M ED ne FM CA ia FM EA A D ul re nc t D

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Figura 10: Mtodos e tcnicas utilizados e a inuncia no desempenho em qualidade.

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Mtodos e tcnicas utilizados no PDP

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5,0 Contribuio para o tempo (escala de 1 a 5) 4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
D O E ge re nc Be ia is nc hm ar ki ng CA D EA FM En r va lo o .d je to de ex pe rim ga .d M ul t ne a ED D FM o va lo r en to s A 7 fe rra m

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Mtodos e tcnicas utilizados no PDP

Figura 11: Mtodos e tcnicas utilizados e a inuncia no desempenho em tempo (durao do desenvolvimento).

Contribuio para a produtividade do desenvolvimento (escala de 1 a 5)

4,5 4,0 3,5 3,0 2,5 2,0 1,5 1,0 0,5 0,0
is ng a ne FM CA ED ia ki hm ar ul D FM En Pr o ga nc t EA D A M

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Mtodos e tcnicas utilizados no PDP

Figura 12: Mtodos e tcnicas utilizados e a inuncia no desempenho em produtividade.

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voz do consumidor e que sintetiza para o cliente a qualidade de projeto do produto desenvolvido. J os custos de falhas internas podem ser considerados como um indicador orientado para a voz da fbrica e que sintetiza o grau da qualidade de conformao obtido para o projeto do produto. Os indicadores de desempenho menos utilizados (apenas 26% das empresas que tm indicadores no PDP os utilizam) so: taxa de reparo de novos produtos e porcentagem do lucro advinda de novos produtos. A baixa utilizao desse ltimo indicador de desempenho se justifica pela dificuldade de medi-lo, conforme declarado por algumas empresas. Uma mdia de 46% do faturamento das empresas proveniente de novos produtos lanados nos trs anos anteriores, o que indica a importncia dos novos produtos para a competitividade, e, conseqentemente, do processo de desenvolvimento desses produtos. Entretanto, deve-se destacar que h uma considervel variabilidade dessa porcentagem entre as empresas. O tempo mdio de retorno financeiro dos novos produtos de 20 meses (num intervalo de respostas que varia de 2 a 60 meses, em funo de especificidades dos investimentos), sendo que 72% das empresas pesquisadas consideram esse tempo de retorno como dentro do esperado. A Tabela 4 apresenta o tempo mdio para o processo de desenvolvimento para diferentes tipos de projeto e a avaliao em relao expectativa.

Os dados mostram que o tempo mdio de desenvolvimento aumenta medida que se eleva o grau de inovao dos projetos algo esperado uma vez que mais etapas sero realizadas e a complexidade tambm aumenta. O tempo mdio de desenvolvimento de projetos incrementais menor que a mdia dos projetos do tipo follow-source, pois estes ltimos, apesar de geralmente apresentarem menor grau de inovao, exigem um maior relacionamento e interao com a matriz ou outra unidade. J os projetos incrementais esto associados a pequenas mudanas advindas da prpria empresa. A maioria das empresas considera esse tempo mdio dentro do esperado. 4.4 Tendncias do Processo de Desenvolvimento de Produto Trs quartos das empresas declararam como tendncia que os ciclos de inovao devero ser cada vez mais curtos, o que torna o fator tempo de desenvolvimento ainda mais relevante para o PDP. Outra tendncia, citada por 70% das empresas, o aumento do nmero de lanamentos de novos produtos que, relacionada aos ciclos mais curtos, revela a importncia da capacidade de oferecer variedade e opes de novos produtos aos clientes antes da concorrncia. Dentre as tendncias de parcerias no PDP, a intensificao de parceria com os fornecedores foi a mais citada

Tabela 3: Relao entre etapas do PDP e os critrios de desempenho (% das empresas que utilizam o critrio de desempenho).
Etapas Concepo Projeto do Produto Projeto do Processo Produo-Piloto Start-up Critrios de Desempenho Qualidade 41% 47% 41% 47% 35% Tempo 41% 65% 59% 65% 59% Produtividade 24% 35% 41% 41% 47%

Tabela 4: Tempo mdio de desenvolvimento por tipo de projeto e a percepo da durao (% de empresas).
Tipos de Projetos Follow-source Incrementais Plataforma Radicais Mdia (meses) 7,5 6,8 9,3 14,8 Mais do que o esperado 30% 28% 23% 18% Como esperado 60% 61% 62% 64% Menos do que o esperado 10% 11% 15% 18%

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(52% das empresas), seguida pelas parcerias com clientes e com outros sistemistas (43%), as quais j se encontram relativamente mais consolidadas como pode ser visto na Figura 4. A tendncia no sentido de consolidar parcerias no desenvolvimento de produto mais a montante da cadeia de suprimentos. Em termos da adoo de novos mtodos e tcnicas no PDP destacam-se: a expanso do uso da Engenharia Simultnea junto a mais fornecedores e clientes das empresas, a adoo de Programa Seis Sigma no PDP e o uso de softwares de apoio gesto do PDP que contemplam a abordagem Stage Gates. Dentre as tendncias menos citadas pelas empresas esto a realizao de parcerias com as empresas de consultoria (20% das empresas) e com institutos de pesquisa (17%) no desenvolvimento de produto. Esta situao coerente com o exposto na Figura 4. Apenas 9% das empresas consideraram como tendncia uma centralizao maior das atividades de desenvolvimento de produto na matriz, por outro lado 30% das empresas destacam a tendncia de uma maior autonomia para as unidades locais, e 61% das empresas no conseguiram se posicionar sobre essa questo. Embora no se observe uma tendncia clara a esse respeito (61% das empresas no se posicionaram), destaca-se a perspectiva de maior autonomia para algumas unidades locais, em termos do PDP, o que pode ser confirmado pelas inmeras atividades desse processo que podem ser realizadas nas unidades locais, e cujo potencial tem sido subutilizado. Isso contraria, em parte, a viso de que a tendncia de centralizao do desenvolvimento de produto nas matrizes das multinacionais, restando pouco a fazer aqui no pas. Outras tendncias citadas pelas empresas se referem adoo de sistemas para gerenciamento eletrnico do desenvolvimento de produtos, que est associada busca de uma maior integrao desse processo, e o uso mais intensivo da Tecnologia de Informao (Intranet e Internet). Essas tendncias, que esto em acordo com as boas prticas de gesto do PDP apontadas na bibliografia internacional, representam uma realidade nas empresas desta amostra do setor de autopeas, que lhe so imputadas pelas matrizes ou pelas montadoras, o que demonstra que, independentemente do porte das empresas do setor, elas apontam no caminho de uma gesto melhor estruturada para o PDP. Essas mesmas prticas e tendncias no so observadas, por exemplo, nas pequenas e mdias empresas brasileiras de alguns outros setores, como, por exemplo, do setor metal-mecnico, estudado por Kaminski et al.

(2005). Conforme esse ltimo estudo, as pequenas e mdias empresas do setor metal-mecnico adotam poucas prticas e ferramentas de gesto do PDP, inclusive as tradicionais como FMEA, Anlise de Valor e o Gerenciamento de Dados do Projeto. Essas empresas tambm realizariam poucas atividades do PDP, que normalmente so definidas internamente, e esto associadas aos procedimentos dos sistemas da qualidade com certificao ISO9001. Assim, pode-se dizer que as empresas do setor metal-mecnico, como um todo, tm uma referncia para estruturao do PDP nas empresas de autopeas sistemistas ou fornecedoras para montadoras.

s sistemistas esto desempenhando um papel mais relevante no PDP, desenvolvendo projetos em que tm maior inuncia ou controle sobre o produto.
5. CONCLUSES
De um modo geral, foi observado que as empresas da amostra j adotaram ou esto adotando modelos de referncia para a gesto do PDP. O uso desses modelos de referncia est associado a uma maior valorizao desse processo por parte das matrizes das empresas (no caso de multinacionais), difuso da QS 9000 na dcada de 1990 e da TS 16949 mais recentemente, que exigem a adoo de um modelo de estruturao mnima para o desenvolvimento de produto do tipo APQP, e necessidade de capacitao das unidades locais para participarem de projetos de co-design coordenados por clientes (montadoras e/ou sistemistas). Conjuntamente com os modelos, so adotados alguns mtodos e tcnicas de apoio gesto do PDP, como FMEA, Engenharia Simultnea, Benchmarking, Projeto de Experimentos e ferramentas de suporte tecnolgico atividade de projeto e de armazenamento de dados, como CAD e Engineering Data Management (EDM). O uso dessas tcnicas pode ser considerado como consolidado na grande maioria das empresas estudadas. Elas so percebidas pelas empresas como contribuindo positivamente para o desempenho em qualidade (qualidade do projeto), em tempo e em custo (produtividade) do PDP, sendo que a intensidade percebida dessa contribuio varia entre as empresas. Cerca de 47% (na mdia entre as empresas) dos projetos desenvolvidos pelas empresas da amostra so do tipo followsource, quando se segue um projeto da matriz ou do cliente (montadora), realizando apenas adaptaes nele. Por outro lado, uma parte significativa dos projetos (25%) de desen419

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volvimento de uma nova plataforma, o que exige das empresas uma maior capacitao de desenvolvimento e maior alocao de recursos. Os projetos plataforma so mais complexos que os follow-source, de forma que a quantidade de projetos plataforma no comparvel dos projetos follow-source. Observa-se que existe certa independncia entre as empresas de autopeas e seus clientes (montadoras) durante a realizao do desenvolvimento, mas existe uma forte dependncia em relao suas matrizes quanto tomada de decises, existindo pouca liberdade para as atividades locais em relao autonomia para a inovao.

ara parte das empresas existe a perspectiva de maior autonomia nas atividades do PDP o que, somado ao aumento da capacidade de projeto, resultante da maior interao com os centros mundiais de desenvolvimento das matrizes, pode ampliar a adoo da prtica de co-design.
Como esperado, os sistemistas estudados esto desempenhando um papel mais relevante no PDP, desenvolvendo projetos em que tm maior influncia ou controle sobre o produto. As parcerias com clientes (montadoras e outras empresas de autopeas que so sistemistas) durante o PDP j esto bem difundidas e razoavelmente consolidadas. Por outro lado, as empresas da amostra esto buscando levar e consolidar essas parcerias junto rede de fornecedores, tendendo para uma maior integrao do PDP na cadeia de suprimentos com a adoo da prtica de co-design. Apesar de a estrutura matricial para organizao das atividades de desenvolvimento de produto j estar difundida h muito tempo e ser considerada uma boa prtica, conforme Wheelwright e Clark (1993) e Rozenfeld et al. (2006), s mais recentemente ela est sendo adotada pelas empresas estudadas. A estrutura tradicional funcional ainda tem forte presena nas empresas da amostra, sendo utilizada por 43% das empresas. Devido a algumas limitaes em integrao, que pode ocorrer nesse tipo de estrutura, as empresas tm adotado a abordagem da Engenharia Simultnea e esto buscando uma maior integrao entre as reas de Marketing, Engenharia de Produto e Engenharia de Processo. Outro problema identificado na estrutura do PDP que nem todas as empresas da amostra tm, em suas equipes de desenvolvimento, um representante da rea de Produo. Das empresas pesquisadas, duas empresas apresentam esse
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problema. A falta de um representante da rea de Produo pode ser um problema grave na compreenso dos aspectos de Produo (Voz da Produo) durante o desenvolvimento e isso pode gerar dificuldades de desempenho relacionadas ao tempo e ao custo do projeto, medida que problemas com o projeto podem ser identificados tardiamente, quando as aes corretivas so mais caras e demoradas. O mtodo DFMA pode e adotado para minimizar esse problema, como foi identificado por essa pesquisa, mas a adoo dele no substitui a importncia de um representante da rea de Produo na equipe de desenvolvimento, desde o incio do projeto. Os problemas na estrutura de gesto do PDP no podem ser solucionados apenas pela adoo de mtodos de apoio. Mudanas culturais e comportamentais devem ser implementadas simultaneamente adoo desses mtodos. Outras boas prticas de gesto, que vm sendo adotadas em mbito mundial (Cooper et al., 1998), so os reviews de projeto (Stage Gates), que possibilitam, ao longo do PDP, a reviso consensual do estado do projeto, a definio de sua continuidade e a anlise das pendncias. Esse conceito adotado por 87% das empresas da amostra. Embora todas as empresas declarem adotar um modelo de referncia formal para o PDP, 26% delas ainda no utilizam indicadores de desempenho para avaliar esse processo, evidenciando a necessidade de evoluo da gesto praticada incluindo-se indicadores de desempenho e sistemticas de avaliao de desempenho e maturidade do PDP. Beaumont (1996) apresentou em sua pesquisa uma lista de 34 indicadores possveis para estimular a reflexo sobre indicadores de desempenho do PDP, os quais so divididos em sete categorias: desempenho financeiro; satisfao do cliente; satisfao do funcionrio; crescimento, inovao e aprendizagem; previso do processo de capacitao; produtividade e consumo de recursos; e controle do processo. Nas empresas de autopeas pesquisadas, foi observado um uso mais intenso de quatro indicadores de desempenho: satisfao do cliente, custo de falhas internas de novos produtos, taxa de devoluo de novos produtos, e custo de falhas externas de novos produtos. Outros tambm so adotados, mas menos utilizados, e todos podem ser associados com pelo menos uma das categorias de Beaumont (1996). No entanto, existe uma falta de indicadores associados satisfao do funcionrio ou das equipes de desenvolvimento, e de crescimento, inovao e aprendizagem. Observa-se, nas diversas prticas adotadas e prioridades definidas, que o fator tempo considerado de grande rele-

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vncia para a competitividade das empresas, tornando evidente a importncia da resposta rpida para as montadoras. Isto um desafio para a organizao e gesto do PDP, pois todas as empresas da amostra declararam a tendncia de investir na busca de ciclos de desenvolvimento mais rpidos. Segundo Ali et al. (1995), Ward et al. (1995) e Snchez e Prez (2003), reduzir o ciclo de desenvolvimento e o tempo de introduo do produto no mercado pode criar vantagens relativas em termos de participao no mercado, margens de lucro e vantagens competitivas de longo prazo. Cerca de 2/3 das empresas da amostra tambm definem como tendncia o aumento do nmero de lanamento de novos produtos. Associando-se as prticas citadas pelas empresas da amostra com aquelas identificadas por outras pesquisas (GRIFFIN, 1997; ROSENAU JR., 2000; SNCHEZ; PREZ, 2003) como boas prticas, observa-se que caractersticas como integrao, colaborao e trabalho em equipe so consideradas importantes para as empresas brasileiras de autopeas assim como para as empresas citadas nestes estudos. Um aspecto interessante observado que, ao contrrio das expectativas, 30% das empresas da amostra declararam a tendncia de uma maior autonomia para as unidades locais em relao ao desenvolvimento de produto. Em muitas empresas, a capacidade de realizar atividades de desenvolvimento superior ao que efetivamente praticado, tendo-se uma atuao limitada e subordinada s determinaes das matrizes ou de outras unidades do exterior. Essa perspectiva de maior autonomia das atividades do PDP somada ao aumento da capacidade de desenvolvimento, resultante da maior interao com os centros mundiais de desenvolvimento das matrizes, pode facilitar ou ampliar a adoo da prtica de co-design, junto a clientes e fornecedores, visando a reduo do tempo de desenvolvimento um critrio crtico de desempenho como observado anteriormente. As empresas pesquisadas, ao que tudo indica, possuem uma estrutura de PDP superior mdia de todas as empresas brasileiras de autopeas. Grande parte das empresas analisadas so unidades de grandes grupos multinacionais, ainda que algumas unidades locais sejam consideradas de mdio porte, e o prprio preenchimento do questionrio, utilizado na pesquisa, exigia que elas tivessem as atividades relacionadas ao PDP minimamente estruturadas. Observase que essas empresas esto com o PDP em padres semelhantes a empresas do mesmo setor localizadas na Espanha (conforme pesquisa de Snchez e Prez, 2003). E esto em

padres superiores aos de pequenas e mdias empresas do setor metal-mecnico, que tm interfaces com o setor de autopeas, conforme resultado de pesquisa de campo relatada por Kaminski et al. (2005). Algumas recomendaes genricas, baseadas na bibliografia sobre boas prticas de gesto do PDP (GRIFFIN, 1997; ROSENAU JR., 2000; TAKEISHI, 2001; MARCH-CHORD, 2002; SNCHEZ; PREZ, 2003) conjuntamente com os resultados encontrados nesta pesquisa, podem ser teis para outras empresas da indstria de autopeas, tais como: busca por uma maior integrao entre clientes e fornecedores (co-design), e entre funes ou reas internas envolvidas no PDP (por exemplo, com o uso de mtodos para melhorar a comunicao e quebra de barreiras funcionais); coordenao, intra e inter-empresa, das atividades de gesto de projetos; aplicao mais intensa de tecnologia de informao no processo de desenvolvimento de novos produtos, o que facilita uma melhor comunicao e integrao entre as funes, equipes, engenheiros e gerentes durante o desenvolvimento e acompanhamento de projetos, e o gerenciamento dos dados do projeto; adoo de modelos de referncia para se alcanar um alto nvel de sistematizao do desenvolvimento de produto, alm de representar uma maneira mais fcil de visualizar e compartilhar o processo por todos os envolvidos. Esses modelos devem incluir prticas como de reviso do projeto, avaliao de desempenho e aprendizagem organizacional; alm de apoio da alta administrao e uma boa anlise dos requisitos e demandas do mercado. Embora haja uma defasagem temporal entre a realizao desta pesquisa de campo e a difuso de seus resultados neste artigo, a percepo dos autores de que no houve, nesse perodo, uma mudana no setor de autopeas com implicaes significativas na gesto do PDP, e que provvel que as chamadas boas prticas de gesto estejam mais consolidadas e difundidas nas empresas brasileiras do setor, em funo da intensificao das exigncias da TS 16949, da integrao entre autopeas (sistemistas e fornecedores) e as montadoras, e da maior difuso de tcnicas de gesto de projetos e de ferramentas LeanSigma aplicadas ao desenvolvimento de produto.

Artigo recebido em 23/05/2005 Aprovado para publicao em 04/03/2008

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Toledo, J. C.; Silva, S. L.; Alliprandini, D. H.; Martins, M. F; Ferrari, F. M. Prticas de gesto no desenvolvimento de produtos em empresas de autopeas. Produo, v. 18, n. 2, p. 405-422, 2008

REFERNCIAS
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AGRADECIMENTOS
Os autores agradecem aos revisores annimos pelos comentrios e sugestes. Este trabalho resultou de atividades de projeto de auxlio a pesquisa FAPESP Proc. n 99/02197-7

SOBRE OS AUTORES
Jos Carlos de Toledo Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar Email: toledo@dep.ufscar.br Srgio Luis da Silva Departamento de Cincia da Informao da UFSCar Drio Henrique Alliprandini Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar e Faculdade ETAPA Manoel Fernando Martins Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar Fernanda Menezes Ferrari Departamento de Engenharia de Produo da UFSCar DEP UFSCar End.: C.P. 676 13.565-905 So Carlos SP Tel.: (16) 3351-8236 ramal 215
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