USF EAD U3 Empreendedorismo Social

EMPREENDEDORISMO SOCIAL
GISELA CONSOLMAGNO
MARCO NICOTARI
VAINE FERMOSELI VILGA
SILVIA HELENA CARVALHO RAMOS VALLADÃO DE CAMARGO
Planejamento e Gestão de Negócios com Impacto Social UNIDADE 3
PLANEJAMENTO E GESTÃO DE
NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL
3
INTRODUÇÃO
A presente unidade tem como objetivo abordar questões referentes ao planejamento e
gestão de negócios com impacto social. O primeiro capítulo, Negócios com impacto
social, destaca importantes conceitos referentes à temática do negócio de impacto,
destacando o contexto brasileiro e apontando os desafios apresentados. Por fim, é des-
tacado o modelo de negócio de impacto que pode ser desenvolvido.
O segundo capítulo, Modelo de negócios sociais e Business Model Generation, se

dedica a apresentar uma das vertentes do empreendedorismo, o empreendedorismo so-
cial. Ao longo do capítulo vocês poderão se aprofundar nas características e abordagens
do Empreendedorismo social, além de realizar uma comparação com outra estrutura, o
empreendedorismo econômico. Temas importantes serão desenvolvidos, como o Modelo
de Negócio Social e sua comparação com o plano de negócio, a Gestão do Negócio So-
cial, as diferenças entre empreendedorismo privado, responsabilidade social de organi-
zações e empreendedorismo social. Por fim, o capítulo indica alguns apontamentos sobre
o perfil do gestor de empreendimento social, além do processo de gestão de instituições
que desenvolvem atividades no campo social como negócio.
O terceiro capítulo, Planejamento e ferramentas para a gestão de projetos, será

totalmente dedicado ao estudo da concepção de projetos, todos os seus fundamentos
e aspectos centrais e, como indicação de execução, as etapas necessárias para a con-
dução de suas gestões de forma qualificada.
Por fim, o capítulo quatro, Planos de negócios para organizações sociais, procura
estabelecer os caminhos necessários para se estabelecer um plano de negócios (que
abarque aspectos financeiros, de marketing, etc.) para os denominados empreendedo-
res sociais. Neste sentido, será amplamente analisado o Marco Regulatório das Orga-
nizações da Sociedade Civil (OSC), visando estabelecer os passos corretos para que
as Organizações da Sociedade Civil possam funcionar de forma legal perante os órgãos
públicos, que sejam funcionais e que possam atingir seus objetivos com a finalidade de
contribuir para mudanças positivas para a sociedade. Então, vamos aos estudos!
1. NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL

O surgimento dos negócios de impacto – também chamados de Empreendedorismo
Social – é atribuído aos anos 1980 na Europa e nos EUA, e sua intensificação é mar-
cada pela iniciativa da sociedade civil e também das organizações (LIMEIRA, 2018).
De acordo com Limeira (2018), seu surgimento foi marcado por desafios no campo
econômico nos EUA, o que motivou os negócios a buscarem novas fontes de financia-
70
mento, apoiando-se no governo, em doações e na filantropia empresarial e teria sido
em Harvard que o termo “empreendedorismo social” surgiu.
Por outro lado, também começaram no mesmo período as discussões em torno do

3
desenvolvimento sustentável que versam tanto sobre a sustentabilidade financeira e a
geração de valor social, o que até então pareciam duas vertentes incompatíveis (PE-
TRINI; SCHERER; BACK, 2016).
Universidade São Francisco

O presente capítulo tem como objetivo abordar os conceitos envolvidos no tema de ne-
gócio de impacto, bem como o cenário brasileiro, seus desafios e o modelo de negócio
de impacto, sendo dividido, portanto, em quatro partes.
1.1. O QUE É UM NEGÓCIO DE IMPACTO SOCIAL?

Na literatura, diversos termos podem ser encontrados para trabalhar os conceitos de
negócios com algum tipo de ênfase social. Segundo Petrini, Scherer e Back (2016),
obtemos as perspectivas e nomenclaturas abaixo:
9 visão europeia – Empresa social: funciona com a complementação de serviços pú-

blicos, como por exemplo: cooperativas, focando em populações marginalizadas;
9 visão norte-americana – Negócio social: focado na base da pirâmide (BoP –
base of pyramid) (público de baixa renda) ou um negócio comercial;
9 visão dos países em desenvolvimento – Negócio inclusivo: foca na redução da
pobreza e inclusão social.
No quadro a seguir, observe, com base em Petrini, Scherer e Back (2016), a diferença
entre os conceitos abordados acima sob a perspectiva dos clientes, estrutura de lucros
e também com exemplos.
Figura 01. Nomenclaturas de negócios com impacto social
Fonte: Petrini, Scherer e Back (2016, p. 213).
Empreendedorismo Social 71
Planejamento e Gestão de Negócios com Impacto Social
Observe que suas diferenças versam sobre o público atingido, bem como suas
estruturas de lucros, visando ou não a distribuição de dividendos, o cliente alvo,
entre outros.
3
Além dos dois exemplos citados acima, também é possível encontrar negócios sociais
híbridos, que combinem as características mencionadas nos exemplos e também vi-
sem lucro.
1.2. NEGÓCIO COM IMPACTO SOCIAL NO BRASIL

Em um relatório sobre Negócio com Impacto e se baseando na PIPE.Social, o Sebrae apre-
senta que o país é um local recheado de oportunidades para negócios com essa ênfase.
As oportunidades do setor versam sobre três áreas: saúde, saneamento básico e edu-
cação (SEBRAE, 2019). Em 2019, os números apontavam que o país contava com uma
concentração de apenas 11% na região nordeste.
Segundo o Sebrae (2019), 76% dos negócios apontavam que contavam com in-
vestimento próprio, 43% ainda não faturavam, enquanto 34% faturavam até R$
100.000,00 por ano. Além disso, apenas 17% destes negócios adotavam uma me-
dição do impacto causado.
No último mapeamento de negócios de impacto realizado pela PIPE.Social, o cenário

em 2019 se apresentava da seguinte forma (PIPE.SOCIAL, 2019, [n.p.]):
9 46% apresentavam soluções em tecnologias verdes;
9 62% se concentravam no Sudeste;
9 66% dos fundadores eram homens;
9 a presença de mulheres é mais intensa em empresas de impacto em cidadania

(36%) e educação (37%);
9 no uso tecnológico, 27% reportam o uso de Big Data, 26% de Internet das Coi-
sas e 20% utilizam energias renováveis.
No mapeamento de 2021 (PIPELABO, 2021), em um cenário de crise gerado pela pan-

demia do Covid-19, a pesquisa mostra grandes dificuldades enfrentadas pelo setor de
impacto. No entanto, também demonstra que os negócios tomaram medidas para ex-
pandir a distribuição (adotando o online) e também para promover os produtos e servi-
ços e, assim, driblar a crise.
Segundo o relatório (PIPELABO, 2021), a pandemia também trouxe um grande

destaque para o ESG (Environmental, Social & Governance), o que coloca os
negócios de impacto e práticas mais sustentáveis em destaque, o que pode ser
promissor para o setor.
Em 2021, os setores com maiores impactos podem ser vistos na figura a seguir:
72
Figura 02. Mapa de impacto

Fonte: Pipelabo (2021, p. 18).
Um dado importante do último mapeamento é que 27% das empresas que participaram
já contavam com patentes de suas inovações (PIPELABO, 2021). Em termos de ten-
dência, a pesquisa aponta que o Brasil possui um potencial para o desenvolvimento de
tecnologias verdes, que vêm crescendo desde 2016, tanto no setor agro, florestal, no
uso de solos, no uso de energia, biocombustíveis, água, entre outros.
1.3 MODELO DE NEGÓCIO DE IMPACTO

Um modelo de negócio, também denominado como Canvas, originalmente de Oste-
rwalder e Pigneur, foi adaptado para o contexto do ecossistema empreendedor social.
Desse modo, apresenta-se com um campo exclusivo: o impacto social.
Tradicionalmente, o Modelo de Negócios Canvas é formado por 9 partes: preposições

de valor, atividades, parceiros e recursos chaves, custos, receitas, canais, relaciona-
mento com clientes e segmento de clientes. A partir dele, diversos autores realizaram
sugestões para a criação de um modelo que direciona o foco no âmbito social. Abaixo
apresentam-se os conceitos do modelo de negócio tradicional e, em seguida, os mode-
los adaptados, observe nos quadros e figuras.
Figura 03. Modelo de negócio Canvas – Tradicional
Segmento de clientes Proposta de valor

Inclui os grupos de indivíduos ou organiza- Criado para o segmento de clientes definido pela organiza-
ções que a empresa deseja atingir. ção, consiste em um conjunto de produtos e serviços que
3 Pode se tratar do mercado de massa, ni- criarão valor para o cliente, e destacará da concorrência.
cho de mercado especifico, entre outros. Pode ser inovação, desempenho, personalização, entre outros.
Canais Relacionamento com clientes
Tratam-se dos canais diversos que auxi- Trata-se da forma que a organização estabelece com os clientes,
liarão no alcance entre a organização e o podendo se apresentar como: conquista, retenção e ampliação.
cliente: canais de distribuição, comunica- As interações podem se basear em diversas estratégias, dentre
ção e vendas. elas: assistência pessoal (com contato pessoal), self-service
Trata-se das lojas próprias, atacado, (sem contato pessoal com o cliente), serviços automatizados,
venda online, entre outros. entre outros.
Fontes de receita Recursos principais

Corresponde às formas em que a orga- Referem-se aos recursos físicos, humanos, intelectuais e
nização obterá receita, a partir do que financeiros.
foi estabelecido nos demais campos do Recursos físicos são relacionados às estruturas prediais,
modelo de negócio. Pode ser através de máquinas, redes de distribuição, etc.
compras únicas ou recorrentes, oriundas Recursos humanos e intelectuais são cruciais para dar
de pós-venda, entre outros. Ainda é possí- suporte ao modelo, além de gerar conhecimento e inovação.
vel estabelecer assinaturas (como Netflix e Do lado intelectual, são os registros e patentes, enquanto
Spotify), licenciamento, entre outros. humanos são relacionados aos profissionais.
Atividades-chaves Estrutura de custos
Relacionam-se às atividades principais Referem-se aos custos que as operações envolvem, por
para executar os processos da empresa exemplo: custos fixos e variáveis. Uma empresa pode ser
com sucesso. Por exemplo: produção, direcionada pelos custos – tentando minimizá-los ao máximo,
distribuição, finanças, entre outros. ou direcionada pelo valor entregue ao consumidor.
Parcerias principais
Tratam-se das alianças estratégicas para alcançar os objetivos da organização e entregar a proposta de
valor. Ocorrem, por exemplo, através do desenvolvimento de bons fornecedores e do fortalecimento da
relação fornecedor-empresa.
Figura 04. Modelo de negócio social proposto por Sparviero (2019)
74
3

Os custos ambientais e sociais se tratam dos impactos negativos possíveis a serem
originados do negócio, enquanto os benefícios ambientais e sociais consistem no agru-
pamento de aspectos positivos que o modelo de negócio trará para a sociedade (SPAR-
VIERO, 2019).
O autor também sugere que a modelagem de negócio também se apresente com vari-
áveis relacionadas à missão, visão e valores, além de trazer a proposta de valor social
agregada ao modelo.
Deste modo, para ilustrar este modelo com impacto imagine uma empresa que atua
neste modelo. Os benefícios que tal organização pode oferecer à comunidade ou pú-
blico-alvo podem se referir tanto ao aspecto social quanto ambiental. Tomemos como
exemplo a empresa Good Truck. Segundo o site institucional Good Truck (2022), a
empresa já alimentou 157.000 pessoas e possui 1.500 voluntários, doando mais de
360 toneladas de alimentos. Destaca-se que os benefícios oferecidos pela organização
consistem em diminuir a pobreza e a fome, que são parte dos Objetivos de Desenvol-
vimento Sustentável.
Como custos poderíamos apontar possíveis impactos negativos que a organização

possa ter, por exemplo: uso intenso de plástico nas marmitas, o que gera um grande
volume de lixo.
1.4 DESAFIOS DO NEGÓCIO COM IMPACTO SOCIAL
De acordo com Sparviero (2019), a tentativa de criar valores sociais e ambientais atra-
vés dos negócios apresenta diversos desafios no âmbito estratégico, de governança e
de legitimidade. A iniciar pela estratégia, uma vez que o desafio é permanecer no mer-
3 cado e ainda assim equilibrar demais objetivos e missão. No âmbito da estratégia de
preços, desafia-se as organizações a pensarem em preços competitivos, que cubram
os custos operacionais e que ainda possam alcançar o mercado-alvo, equilibrando o
aspecto social.
SAIBA MAIS
A iniciativa PIPE.Social, plataforma que trata do Programa Pesquisa Inovativa Em Pequenas
Empresas com ênfase em impacto social, realizou uma pesquisa (PIPESOCIAL, 2020) du-
rante a crise gerada pelo Covid-19. Segundo os entrevistados, os maiores desafios foram,
de fato, comercializar seus produtos e serviços, seguido pela produção dos produtos, rece-
bimento das contas dos clientes, realizar os pagamentos de salários e contas e, por último,
pagar os fornecedores.
Oliveira (2004) destaca que os desafios enfrentados pelos negócios de impacto

versam sobre:
9 a criação de capital social, visto que ainda há um comportamento individualista

e focado nos próprios ganhos. Investimentos podem encontrar barreiras ao se
depararem com menos retorno que um negócio tradicional;
9 o empoderamento do sujeito afetado pelo negócio, de modo que ele se desen-

volva e comece a atuar na sociedade, com seu caminho fortalecido e com novas
possibilidades.
Além disso, existem possibilidades de resgate de autoestima dos participantes de um

negócio com essa ênfase, além da geração de novos valores, inovação, cooperação,
dinamismo e resultados de impacto (OLIVEIRA, 2004).
Em um relatório sobre o tema, o Sebrae (2019) complementa que, além da captação de

recursos, estima-se que um grande desafio no âmbito do impacto social é, de fato, im-
plementar métricas que mensurem o impacto gerado pelo negócio e que seja possível
apontar os efeitos dos negócios de impacto na sociedade.
CONCLUSÃO
Em suma, este capítulo apresentou os conceitos de negócio de impacto encontrados na
literatura, abordando algumas diferenças entre nomenclaturas similares.
Nota-se que o mapa de negócios de impacto no Brasil ainda está em fase de crescimen-
to, e, como consequência, ainda há espaço para desenvolvimento. É possível notar um
grande foco na utilização de tecnologia e tecnologias verdes, além de um foco expres-
sivo de negócios de impacto na região sudeste do país.
Figura 05. Negócio de impacto
76
Modelo de negócio
Conceito
04 Divide-se, além das 9 partes
01 Focam em resolver tradicionais do Canvas, em
problemas ligados à pobreza
(educação, saneamento, mais duas: custos e
beneficios ambientais e
habitação)
Negócio de sociais 3
02 Foco Impacto
Indivíduos de baixa renda, Desafios
preferencialmente 05 • Criação do capital social;

• Estratégia de preços
• Empoderamento do sujeito
03 Aspectos econômicos afetado pelo negócio
Pode visar lucros ou não No Brasil
06 •• 46 % visa soluções em
tecnologias verdes;
• 62% se concentra no Sudeste
• 66% dis fundadores sao
homens
• Foca na educação, saúde e
sanemaneto básico
SAIBA MAIS
TED TALK:
Os cinco passos para criar um modelo de negócio replicável | Guilherme Oliveira.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Mt7JfqYeWYU. Acesso em: 14 fev. 2023.

O Ted Talk apresentado por Guilherme Oliveira.
SAIBA MAIS
Muhammad Yunus: uma oportunidade para os pobres
Muhammad Yunus é responsável pela criação de um banco – chamado de Grameen Bank
– que oferece microcrédito para a população pobre não atingida pelos serviços bancários
tradicionais. Foi destaque em sua atuação, devido ao sucesso de suas operações bancárias,
o que conferiu à Yunus o Nobel da Paz.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Md12zaRCCnA. Acesso em: 14 fev. 2023.
SAIBA MAIS
O texto complementar se trata de uma pesquisa realizada pela PIPE.Social em 2019 e nova-
mente em 2021, que retrata o mapa dos negócios de impacto no Brasil. A leitura trará insights
sobre o cenário brasileiro, no que tange os setores mais abordados pelos negócios, assim
como as regiões, as tecnologias utilizadas e seus desafios.
Pesquisa 2019: Disponível em: https://noticiasdeimpacto.com.br/pipe-social-apresen-
ta-resultados-do-2o--mapa-de-negocios-de-impacto-social-ambiental/#:~:text=Na%20
pr%C3%A1tica%2C%20a%20Pipe.,nos%20diferentes%20est%C3%A1gios%20de%20
matura%C3%A7%-C3%A3o.
Pesquisa 2021: Disponível em: https://mapa2021.pipelabo.com/downloads/3_Mapa_

de_Impacto_Relatorio_Nacional.pdf. Acesso em: 14 fev. 2023.
IMPORTANTE!
3 Um aspecto importante do negócio de impacto é que ele é, por diversas vezes, confundido
com Organizações Sem Fins Lucrativos (ONGs). No entanto, faz-se necessário destacar
que, com a evolução do modelo de negócio, atualmente é possível constatar que é uma for-
ma legal e ética de obtenção de lucro e ainda assim contribuir positivamente com a sociedade
ou determinadas causas. Discorrer sobre um caso específico.
2. MODELO DE NEGÓCIOS SOCIAIS E BUSINESS MODEL

GENERATION
A prática do Empreendedorismo não é nova nem surgiu há poucas décadas. Atitudes
empreendedoras já eram observáveis na história. Obviamente, desde então, o empre-
endedorismo evoluiu muito, mas, sem que houvesse a metodologia da prática empreen-
dedora histórica não teríamos, certamente, chegado aos tempos atuais. E, nessa trilha,
o empreendedorismo atual é base para os próximos tempos, e, assim, sucessivamente.
Então, o que queremos afirmar? Que isso é Evolução! Evolução é processo de modifi-
cação de um determinado estado para outro estágio, só que melhor.
Neste capítulo vamos tratar de uma vertente do empreendedorismo: o Empreen-

dedorismo Social.
Entenderemos o que é Empreendedorismo Social, suas características e abordagens,

e sua comparação com o empreendedorismo econômico.
O modelo de Negócio Social e sua estrutura é tratado em seguida, incluindo sua com-
paração com plano de negócio.
Apresenta-se o Business Model Generation (BMG) e a ferramenta Business Model Can-

vas, que estrutura, basicamente, três grupos de áreas de análise. Servem tanto novos
empreendimentos, incluindo o social, como organizações em já existem.
Por fim, trata-se da Gestão do Negócio Social. Poder-se-á verificar as diferenças bá-
sicas entre empreendedorismo privado, a responsabilidade social de organizações e o
empreendedorismo social. O perfil do gestor de empreendimento social também será
abordado. E, também, o fluxo do processo de gestão de organizações que atuam no
âmbito social como negócio.
78
Figura 06. O Empreendedor e a Cooperação

Fonte: 123RF.
2.1. O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Antes de sabermos um pouco mais sobre o significado de Empreendedorismo Social,
vamos tratar do Empreendedorismo Econômico.
¾ Empreendedorismo Econômico
Empreender não é apenas criar um negócio que gera dividendos ou lucros aos seus
fundadores. Empreender é tomar um conjunto de atitudes, ter ideias, inovar, tomar deci-
sões, que trazem contribuições e benefícios aos indivíduos e/ou grupos de pessoas ao
adquirirem seus bens e serviços.
Figura 07. Ideias conjuntas, benefícios coletivos
Fonte: 123RF.
Então, se não é tão simples assim ser empreendedor, qual o perfil esperado? O SE-
BRAE, uma destacada entidade especializada em estudos, pesquisas, consultorias e
cursos a micro e pequenos empresários, destaca alguns requisitos do candidato a em-
3 preendedor: visão de futuro; coragem para assumir riscos calculados; responsabilidade
sobre o negócio e pessoas; facilidade de comunicação e expressão; capacidade de
liderança; habilidades de lidar com equipes de trabalho; ser excelente ouvinte; com-
petência em planejamento e organização; [se possível] criatividade, inovação; ter pre-
disposição, indo em busca de informações, soluções, ideias, visando melhoria ao seu
próprio negócio; persistência; disciplina. Sim, não é nada simples. Caberiam aqui mais
substantivos e adjetivos ao perfil do empreendedor.
Mas, duas coisas são evidentes: a primeira é que nada garante o sucesso ou o êxito
de organização própria – depende de muitas variáveis que não estão sob o controle do
empreendedor, como economia da localidade/região/estado/país, clima, políticas públi-
cas e governamentais, aspectos socioculturais, tecnologia acessível, movimentos dos
concorrentes, entre outras; e, segundo, que é fundamental, portanto, indispensável, a
capacidade de gestão do empreendedor.
Em qualquer empreendimento, seja das áreas da saúde, sociais, humanas ou exatas,

a gestão competente é a que enxerga, analisa, decide - pensa o negócio o tempo todo
-, logo, mesmo que o futuro empreendedor não domine aspectos técnicos de gestão,
recomenda-se que ele se apoie em instituições especializadas voltadas para empreen-
dimentos; profissionais de consultorias especializadas em novos negócios e gestão das
que já existem; universidades; e tudo o que for possível para aprender, saber, conhecer,
acompanhar de perto o seu negócio.
SAIBA MAIS
É de Joseph Schumpeter a frase que o empreendedorismo é o agente de destruição cria-
tiva, que é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista.
Empreendedorismo provoca a destruição criativa?! Assista a esse vídeo – um mapa mental
- para conhecer um pouco dos importantes dos pensamentos de Schumpeter (economista,
1883-1950) sobre economia, inovação tecnológica, destruição criativa, desenvolvimento eco-
nômico e empreendedorismo.
“Quem foi Schumpeter? Entenda suas contribuições para Economia nesse Mapa Mental”.
Disponível em: https://youtu.be/x5qO0sFAtcU.
Se você deseja um vídeo de animação mais curto sobre Schumpeter e Empreendedorismo,

assista a esse vídeo com um exemplo. “Joseph Schumpeter - Inovação e empreendedoris-
mo”. Disponível em: https://youtu.be/hD238op0Q9A.
Tem um bom texto do site InfoMoney, especializado em análises econômicas e negócios

tratando, também, de Schumpeter: “Schumpeter: inovação, destruição criadora e desenvolvi-
mento”. Disponível em: https://www.infomoney.com.br/colunistas/terraco-economico/schum-
peter-inovacao-destruicao-criadora-e-desenvolvimento/. Acesso em: 14 fev. 2023.
80
¾ Empreendedorismo Social
Estabelecer um conceito único para empreendedorismo não é tão simples. Pode-se

dizer que se trata de uma tarefa multifacetada, uma vez que o empreendedor tem no
3
seu caráter características bem particulares de percepção da realidade em seu entorno,
como comportamentais, perfil e de atitudes.

Os termos Empreendedor Social e Empreendedorismo Social, de acordo com Dorne-
las (2001, p. 26) apud Silva, Mota, Borges, Couto e Silveira (2012, p. 105), “[...] são
traduções de termos originários da língua francesa Social Entrepreneur e Social Entre-
preneurship”. Começaram a ser utilizados em inglês entre as décadas de 1960 e 1970.
Ainda de acordo com Silva et al. (2012, p. 105), “o termo foi de fato distribuído durante
as décadas de 1980 e 1990 por Bill Drayton, o fundador da Ashoka Empreendedores
Sociais, e por Charles Leadbeater, escritor inglês”.
SAIBA MAIS
Conheça a Ashoka Empreendedores Sociais.
Disponível em: https://www.ashoka.org/en-nrd/who-we-are. Acesso em: 14 fev. 2023.
O empreendedorismo social surge como alternativa de olhar para o empreendedorismo.

Justamente por causa das características pessoais de cada indivíduo empreendedor.
Associa-se o empreendedorismo social a caridade, assistencialismo, voluntariado, mas,

o que é comum dentre essas práticas é a conscientização da necessidade de solucionar
ou minimizar um problema social pela criação de valor ao negócio em si e aos que dele
participam ou desfrutam.
Vejamos um quadro-resumo sobre algumas formas internacionais de conceitos de em-

preendedorismo social:
Quadro 01. Formas internacionais de conceitos de empreendedorismo social
INSTITUIÇÃO INTERNACIONAL CONCEITO

“É alguém que trabalha de uma forma empreendedora, para um
benefício público ou social, em vez de ter por objetivo a maximização
School for Social Entrepreneur- do lucro. Os empreendedores sociais podem trabalhar em negócios
ship (Reino Unido) éticos, organizações públicas ou privadas, em voluntários ou no setor
comunitário. Os empreendedores sociais nunca dizem “não pode ser
feito”. (MANUAL, 2012, p.14)
“Um empreendedor social é inovador, e possui características dos em-
Canadian Center for Social Entre- presários tradicionais como a visão, a criatividade e a determinação, as
preneurship (Canadá) quais aplicam e focam na inovação social. São líderes que trabalham
em todos os tipos de organizações.” (MANUAL, 2012, p.14)
“Os empreendedores sociais são agentes de mudança da sociedade

mediante:
i) a criação de ideias conducentes à resolução de problemas sociais,
3 pela combinação de práticas e conhecimentos de inovação, criando
assim procedimentos e serviços;
ii) o estabelecimento de parcerias e meios de autossustentabilidade
Schwab Foundation for Social dos projetos;
Entrepreneurship (Suíça)
iii) a transformação das comunidades através de associações estra-
tégicas;
iv) a utilização de abordagens baseadas no mercado para resolução
dos problemas sociais;
v) a identificação de novos mercados e oportunidades para iniciar
uma missão social.” (MANUAL, 2012, p.14)
“Empreendedores sociais são executivos do setor de negócios sem
fins lucrativos que prestam maior atenção às forças do mercado sem
Institute for Social Entrepreneurs perder de vista a sua missão social, e são orientados por um duplo
(EUA) propósito: empreender programas que funcionem e que estejam
disponíveis para as pessoas, tornando-as menos dependentes do
governo e da caridade.” (MANUAL, 2012, p.14-15)
“Os empreendedores sociais são pessoas visionárias, criativas,
pragmáticos e com capacidade para promover mudanças sociais
ASHOKA (EUA) significativas e sistémicas. São indivíduos que apontam tendências e
apresentam soluções inovadoras para problemas sociais e ambien-
tais.” (MANUAL, 2012, p.15)
“Os empreendimentos sem fins lucrativos são o reconhecimento da
Erwing Marion Kauffman Founda- oportunidade de cumprir uma missão para criar, de forma sustentada,
tion (EUA) valor social, sem se apoiar exclusivamente nos recursos.” (MANUAL,
2012, p.15)
Fonte: adaptado de Manual Empreendedorismo Social (2012, p. 14-15).
Tem muita diferença entre o empreendedorismo econômico ou privado e o empreende-

dorismo social? Sim, há diferenças. O empreendedorismo privado tem focos no mer-
cado, no desenvolvimento das organizações, na inovação e no lucro; geralmente as
ações são concentradas no indivíduo. Já o empreendedorismo social é coletivo, que,
com o envolvimento, a integração e o desenvolvimento ativo da comunidade onde está
inserido, o intuito é solucionar carências sociais.
Obtém-se lucro com o empreendedorismo social? Sim, mas a riqueza pessoal do funda-
dor não é o foco. Num olhar ampliado, o empreendedorismo social pode requerer inves-
timentos sociais e comerciais, os quais devem produzir retorno lucrativo aos investido-
res, mesmo tendo objetivos sociais. Há, também, as atividades sociais corporativas não
lucrativas. Ou, ainda, as híbridas, com as duas vertentes (lucrativas e não lucrativas) no
mesmo negócio. Em qualquer das ênfases de negócio social o enfoque é a inovação
invés de replicação de negócios já existentes.
Vejamos a seguir as dez (10) características dos empreendedores sociais:
82
Quadro 02. As 10 características dos empreendedores sociais – Os 10 ‘Ds’
OS 10 DS CARACTERÍSTICAS
Os empreendedores sociais conseguem visionar o que o futuro pode trazer, não apenas
Dream
aos próprios (o que sucede com os empreendedores privados), mas às organizações e 3
(Sonhadores)
à própria sociedade onde estão envolvidos.
Decisiveness Os empreendedores sociais são por natureza indivíduos que rapidamente tomam

(Decididos) decisões.
Qualquer plano de ação que vise alcançar o objetivo a que o empreendedor se propõe
Doers (Ativos) é decidido e implementado de forma rápida, mesmo que ele requeira ajustes de modo a
adaptar-se às necessidades específicas da comunidade ou sociedade onde se insere.
Determination Os empreendedores sociais são muito responsáveis e bastante persistentes, não desis-
(Determinados) tindo perante obstáculos que à primeira vista parecem incontornáveis.
O empreendedor social trabalha incessantemente quando se propõe avançar com um
Dedication
novo projeto ou negócio, mesmo que essa dedicação coloque em causa alguns relacio-
(Dedicados)
namentos pessoais, como, por exemplo, familiares.
Devotion Os projetos ou negócios em que o empreendedor social se envolve são executados por
(Devotados) ele com verdadeiro prazer, facilitando a sua “venda”, seja ela efetiva ou figurada.
O controle dos detalhes é um fator de o empreendedor social acautela de modo a maxi-
Details mizar o sucesso do seu projeto ou negócio. No caso do empreendedor privado a tónica
(Minuciosos) é colocada no controle dos detalhes para minimização dos riscos (como o empreende-
dor social), mas também para a maximização do lucro.
Destiny Os empreendedores preferem ser “donos” do seu destino a estarem dependentes de
(Destinados) outrem.
O enriquecer não consta do topo da lista das motivações de um empreendedor social.
Dollars
Embora seja um indicador do sucesso do projeto ou negócio, a minimização ou resolu-
(Dinheiro)
ção do problema social em causa é para si a recompensa prioritária.
Os empreendedores sociais partilham o controle do projeto ou do negócio com os
Distribute
demais colaboradores ou parceiros, os quais representam peças fundamentais para o
(Partilha)
seu sucesso.
Fonte: Manual Empreendedorismo Social (2012, p. 17-18).
EXEMPLO
Conheça aqui 10 empreendedores sociais internacionais.
Disponível em: https://santandernegocioseempresas.com.br/conhecimento/empre-

endedorismo/empreendedores-sociais-que-estao-mudando-o-mundo/. Acesso em:
14 fev. 2023.
No Brasil temos alguns conceitos de empreendedorismo social:
Quadro 03. Conceitos de empreendedorismo social brasileiros
AUTOR CONCEITO
O empreendedor social é uma das espécies dos empreendedores. [...] São
3 Leite (2002) empreendedores com uma missão social, que é sempre central e explícita.”
(OLIVEIRA, 2004, p.12)
“Os empreendedores sociais possuem características distintas dos empreen-
dedores de negócios. Eles criam valores sociais pela inovação, pela força de
Ashoka Empreendedores recursos financeiros em prol do desenvolvimento social, econômico e comu-
nitário. Alguns dos fundamentos básicos do empreendedorismo social estão
Sociais; Mackinsey e Cia.
diretamente ligados ao empreendedor social, destacando-se a sinceridade,
INC (2001) a paixão pelo que faz, clareza, confiança pessoal, valores centralizados, boa
vontade de planejamento, capacidade de sonhar e uma habilidade para o
improviso.” (OLIVEIRA, 2004, p.12)
“Quando falamos de empreendedorismo social, estamos buscando um novo
paradigma. O objetivo não é mais o negócio do negócio [...] trata-se, sim, do
Melo Neto; Froes (2001) negócio social, que tem na sociedade civil o seu principal foco de atuação e
na parceria envolvendo comunidade, governo e setor privado, a sua estraté-
gia.” (OLIVEIRA, 2004, p.12)
“Empreendedores sociais, indivíduos que desejam colocar suas experiên-
Rao (2002) cias organizacionais e empresariais mais para ajudar os outros do que para
ganhar dinheiro.” (OLIVEIRA, 2004, p.12)
“Constituem a contribuição efetiva de empreendedores sociais inovadores
cujo protagonismo na área social produz desenvolvimento sustentável, quali-
Rouere; Pádua (2001)
dade de vida e mudança de paradigma de atuação em benefício de comuni-
dades menos privilegiadas.” (OLIVEIRA, 2004, p.12)
Fonte: Oliveira (2004, p. 12).
EXEMPLO
Conheça 5 exemplos de empreendedorismo social no Brasil.
Disponível em: https://meusucesso.com/artigos/5-exemplos-de-empreendedorismo-so-

cial--no-brasil-173/. Acesso em: 14 fev. 2023.
2.2. MODELO DE NEGÓCIO SOCIAL

Modelo de Negócio é sobre o que a empresa faz, a sua atividade empresarial, o seu
negócio; isto é, um documento com a ideia de criação de uma empresa, como gerará e
entregará valor para os clientes1. Plano de Negócio é uma arquitetura que contempla
o estudo prévio sobre como a empresa será ou está estruturada.
IMPORTANTE!
Esse artigo explica as diferenças entre Plano de Negócio e Modelo de Negócio, e 13 tipos e
exemplos reais de modelos de negócio.
Disponível em: Disponível em: https://neilpatel.com/br/blog/modelo-de-negocio/.
1
A metodologia mais conhecida e usada para elaborar um modelo de negócio é o Business Model Generation
(BMG) ou pela ferramenta Business Model Canvas – ver subitem 3.
84
MODELO DE NEGÓCIO PARA O EMPREENDEDORISMO SOCIAL
Os negócios com impacto social objetivam geração de valor social. Os aspectos econô-
micos desse tipo de negócio são tratados como a condição necessária para assegurar 3
a viabilidade financeira.
Os negócios com impacto social – algumas publicações os tratam pela sigla NIS

- podem ser contextualizados num modelo híbrido de organização e gestão: as com-
petências do setor privado e os conhecimentos do Terceiro Setor, que visa resolver os
problemas sociais por meio de mecanismos de mercado.
SAIBA MAIS
Saiba mais sobre o Terceiro Setor com exemplos.
Disponível em: Disponível em: https://www.gestaoeducacional.com.br/terceiro-setor-o-

-que-e/. Acesso em: 14 fev. 2023.
Os modelos de negócios com impacto social podem ser descritos pelas seguintes formas:
01. Negócios para a base da pirâmide. São negócios que oferecem acesso a bens
e serviços para a população de baixa renda, contribuindo para a diminuição do déficit
social. Por exemplo, preços mais baixos, embalagens menores.
02. Negócios sociais. Modelo que funciona para o benefício e atendimento de

necessidades sociais – incluem: clientes, funcionários, fornecedores, investidores,
sociedade em geral. Há empresas privadas tradicionais que possuem essa vertente
em seu interior; há outras que abrem uma organização com finalidades sociais pa-
ralelamente. Por exemplo, uma atividade ou organização que direcionam esforços a
práticas assistencialistas.
03. Negócios inclusivos. São negócios que estabelecem elos entre o negócio e a po-
pulação, gerando benefício mútuo. Contempla a efetiva inserção da população de baixa
renda no processo produtivo do negócio e não somente ao consumidor. Envolvem, efe-
tivamente, pessoas de comunidades de baixa renda nos processos do negócio.
Quadro 04. Modelos de negócios com impacto social - NIS
ÊNFASE BASE DA PIRÂMIDE NEGÓCIO SOCIAL NEGÓCIO INCLUSIVO

Que solucionam problemas
ligados a pobreza (educação, Qualquer produto que inclui
Qualquer produto para
Bens ou saúde, habitação, serviços a população de baixa renda
venda direta a população
Serviços financeiros), ao meio am- no processo de produção,
de baixa renda.
biente, e aos portadores de fornecimento ou distribuição.
deficiências.
Qualquer cliente: consumidor
Exclusivamente para pes- Preferencialmente pessoas de qualquer classe social,
Clientes
soas de baixa renda. de baixa renda. ou empresas que adquirem
esses produtos.
Não visa lucros; as sobras

Estrutura de Visa lucros; há distribuição Visa lucros; há distribuição
financeiras são reinvestidas
Lucros de dividendos. de dividendos.
no negócio.
3 Joint-venture da Gramen Dano-

Empresa que compra
Empresa de grande porte ne: grandes empresas investem
matéria-prima de pessoas
que desenvolve um novo dinheiro e conhecimento no
de baixa renda. Os funcio-
produto para venda desti- processo de fabricação de
Exemplo nários que limpam, embalam
nado a pessoas de baixa iogurtes. O produto possui alto
e distribuem o produto são
renda. Exemplo: um suco teor de nutrientes e é vendido a
de comunidades carentes,
de baixo preço. população de baixa renda por
gerando emprego e renda.
um preço acessível.
Fonte: Petrini, Scherer e Back (2004, p. 213).
EXEMPLO
Conheça 8 exemplos práticos de empreendedorismo social.
Disponível em: https://institutolegado.org/blog/8-exemplos-praticos-de-empreendedo-

rismo-social/. Acesso em: 14 fev. 2023.
2.3. O BUSINESS MODEL GENERATION – BMG

O Business Model Generation (BMG) ou Modelo de Gerenciamento de Negócios ou
Modelo Canvas é uma metodologia empresarial que se assemelha ao plano de negócio.
Caracteriza-se pelo agrupamento de informações de modelos de novos negócios ou
já existentes como ferramenta de gerenciamento estratégico. Foi criado por Alexander
Osterwalder e Yves Pigneur.
Essa ferramenta permite que o empreendedor tenha maior controle, maior conheci-
mento sobre o negócio, saber seus pontos fortes e pontos fracos, aprimorar e otimizar
suas atividades.
O BMG foi desenvolvido como um mapa visual pré-formatado em blocos com quatro
pilares: Oferta, Clientes, Infraestrutura e Finanças. Contém as principais categorias em
vários setores do empreendimento: (1) O quê? Proposta de Valor. (2) Para Quem?
Relacionamento com Clientes; Canais; Segmentos de Clientes - (3) Como? Parcerias
Principais; Atividades Principais; Recursos Principais – (4) Quanto? Estrutura de Cus-
tos; Fontes de Receita.
SAIBA MAIS
Leia o resumo do livro Business Model Generation de Alexander Osterwalder.
Disponível em: https://analistamodelosdenegocios.com.br/business-model-generation-

-livro/. Acesso em: 14 fev. 2023.
86
Figura 08. Apresentação do Modelo de Negócio Canvas
Parceiros-chave Atividades-chave Proposta Relacionamentos Seguimento

de valor com clientes de clientes 3

Recurso-chave Canais de
distribuição
Estrutura de custo Linhas de receita
Fonte: 123RF.
SAIBA MAIS
Leia mais sobre o Business Model Canvas.
Disponível em: https://www.sebraepr.com.br/canvas-como-estruturar-seu-modelo-de-

-negocios/.
Disponível em: https://novonegocio.com.br/empreende/business-model-generation/.

Acesso em: 14 fev. 2023.
SAIBA MAIS
Assista a vídeos com explicações e exemplos de aplicação do Business Model Canvas.
Disponível em: https://youtu.be/OTOJ8RUy75c.
Disponível em: https://youtu.be/mSJARw1iCHA.
Disponível em: https://youtu.be/_9Fst3Os3Ds.
Disponível em: https://youtu.be/dPDrK43pqZg.
Disponível em: https://youtu.be/3zie3De4jKA.
Disponível em: https://youtu.be/gTLMz8mz4nQ. Acesso em: 14 fev. 2023.
2.4. GESTÃO DE NEGÓCIO SOCIAL

As Organizações Não Governamentais (ONG) e entidades assistencialistas, que não ge-
ram lucros, não conseguem dar conta de atender às muitas e variadas demandas sociais.
3
Os negócios sociais ganharam espaço efetivos a partir da década de 1970 na estei-
ra de suprir privações e transtornos vividos por indivíduos, famílias e outros grupos
sociais, e com um diferencial: são capazes de gerar lucro. O termo empreendedor
social surgiu com Bill Drayton na década de 1980 nos Estados Unidos. No Brasil,
desde 1987, a organização Ashoka, presente em muitos países pelo planeta, é pio-
neira na criação do conceito e na caracterização do empreendedorismo social como
um campo de trabalho.
Por sua natureza econômica, os negócios sociais promovem impactos sociais, cujos
resultados são obtidos pela capacidade de gestão sobre esses negócios. Trata-se, as-
sim, da autossuficiência financeira, ou seja, obter receita, pagar os custos, promover
investimentos e contemplarem-se com resultados econômicos e financeiros. É um ne-
gócio! Ou seja, utiliza-se de mecanismos de mercado oferecendo maiores benefícios a
setores da sociedade com dificuldades sociais e estruturais, sendo um meio e não um
fim em si mesmo.
A fim de esclarecer possíveis confusões entre o empreendedorismo privado, responsa-

bilidade social empresarial e empreendedorismo social, vejamos o quadro comparativo:
Quadro 05. Empreendedorismo Privado versus responsabilidade social versus empreendedorismo social
EMPREENDEDORISMO RESPONSABILIDADES SOCIAL

EMPREENDEDORISMO SOCIAL
PRIVADO EMPRESARIAL
É individual É individual com possíveis parcerias É coletivo
Produz bens e serviços Produz bens e serviços para si e Produz bens e serviços para a comu-
para o mercado para a comunidade nidade local e global
Foco no mercado e atende a Foco na busca de soluções para os
Foco no mercado comunidade conforme sua missão problemas sociais e necessidades
empresarial da comunidade
Sua medida de desempenho é o
Sua medida de desempe- Sua medida de desempenho é o im-
retorno aos envolvidos no processo
nho é o lucro pacto social e a transformação social
junto aos stakeholders2
Visa satisfazer as neces- Visa agregar valor estratégico ao Visa resgatar pessoas da situação
sidades dos clientes e negócio e atender expectativas do de risco social e promovê-las, e a
ampliar as potencialidades mercado e a percepção da socieda- gerar capital social, inclusão e eman-
do negócio de e consumidores cipação social
Fonte: Sucupira (2015, p. 23).
O modelo de empreendedorismo requer um processo de gestão apropriado. Para tanto,

os gestores possuem características particulares:
2
STAKEHOLDERS. Conceito criado na década de 1980 pelo filósofo norte-americano Robert Edward Free-
man. Stakeholder é qualquer indivíduo ou organização que, de alguma forma, é impactado pelas ações de
uma determinada empresa. Em uma tradução livre para o português, o termo significa parte interessada. Por
exemplo, sócios, investidores, funcionários, fornecedores, clientes, sociedade em geral, parceiros.
88
Quadro 06. Perfil do empreendedor social
CONHECIMENTOS HABILIDADES COMPETÊNCIAS POSTURAS

Ter visão clara; ter Ser visionário; ter senso de
iniciativa; ser equilibrado; responsabilidade; ter senso Ser inconformado 3
Saber aproveitar ser participativo; de solidariedade; ser sensível e indignado com
as oportunidades; saber trabalhar em aos problemas sociais; ser a injustiça e a
ter competência equipe; saber negociar; persistente; ser consciente; desigualdade;

gerencial; ser saber pensar e agir ser competente; saber usar ser determinado;
pragmático e estrategicamente; ser forças latentes e regenerar ser engajado; ser
responsável; saber perceptivo e atento aos forças pouco usadas; saber comprometido e
trabalhar de modo detalhes; ser ágil; ser correr riscos calculados; leal; ser ético; ser
empresarial para criativo; ser crítico; ser saber integrar atores em profissional; ser
resolver problemas flexível; ser focado; ser torno dos mesmos objetivos; transparente; ser
sociais. habilidoso, ser inovador; saber interagir com diversos apaixonado pelo que
ser inteligente; ser setores da sociedade; saber faz (campo social).
objetivo. improvisar; ser líder.
Fonte: Sucupira (2015, p. 25).
Para uma gestão consistente do negócio social, há sete princípios dessa operação
apresentados por Yunus (2010) apud Sucupira (2015, p. 42):
1. O objetivo do negócio é a superação da pobreza ou de um ou mais problemas em

áreas como educação, saúde, acesso à tecnologia, meio ambiente etc., que ameaçam
as pessoas e a sociedade – e não a maximização dos lucros.
2. A empresa alcançará a sustentabilidade econômica e financeira.
3. Os investimentos recebem de volta apenas o montante investido. Não se paga ne-

nhum dividendo além do retorno do investimento inicial.
4. Quando o montante do investimento é recuperado, o lucro fica com a empresa para

cobrir expansões e melhorias.
5. A empresa será ambientalmente consciente.
6. A força de trabalho recebe salários de mercado e desfruta de condições de trabalho

que as usuais.
7. Faça-o com alegria!
O modelo de gestão de um negócio social prevê em seu processo a geração de valor.
Vejamos o fluxo que merecem atenção de seus gestores:
Figura 09. Fluxo do processo de geração de valor na gestão do negócio social
INPUTS OUTPUTS OUTCOMES IMPACTO

3
OU recursos OU resultados OU Resultados de Es�ma�va dos
Investidos na imediatos: são os médio e longo Resultados de
atividade: são os produtos diretos e prazo: trata-se da Médio e longo
meios pelos quais o tangíveis ob�dos mudança gerada na Prazo (outcomes),
negócio a�ngirá o por meio da vida das pessoas excetuando-se o
impacto social a�vidade, com expostas à a�vidade que teria ocorrido
pretendido. número de cliente, do negócio, como de qualquer forma,
unidade de geração de renda, mesmo sem a
produto vendidas redução da intervenção do
ou volume de vulnerabilidade ou negócio.
crédito concedido. aumento do capital
social.
Fonte: adaptado de Sucupira (2015, p. 34).
Figura 10. Negócio Social integrando pessoas, comunidades e parceiros
Fonte: 123RF.
CONCLUSÃO
Pode-se entender, em várias frentes de abordagens, do que se trata a prática do em-
preendedorismo social.
O empreendedorismo social é um negócio, uma atividade que obtém lucros, mas que
esses não são o seu objetivo principal. Seu foco está voltado para atividades centradas
90
nas pessoas e grupos sociais que necessitam de apoio e oportunidades para sua inclu-
são no mercado de trabalho e na própria comunidade que vive.
Como negócio, o empreendimento de caráter social é uma atividade cujos objetivos,

3
processos, monitoramento, estratégias, tomadas de decisões e monitoramento de de-
sempenho, são, como num empreendimento econômico privado convencional, igual-
mente tratados por mecanismos e instrumentos que o estrutura estabelecendo suas

diretrizes e ações tanto de investimentos como de prioridades em termos de resultados
previstos e apurados.
Assim, pode-se depreender que o empreendedorismo social é uma variante do empre-

endedorismo que contribui intensamente com as camadas sociais com menos opor-
tunidades, promovendo a essas possibilidades de inclusão e visibilidade requeridas
àqueles que, um motivo ou outro, não tiveram chances de aproveitá-las.
3. PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS PARA GESTÃO DE

PROJETOS
Frequentemente as organizações se veem diante de decisões importantes que impli-
cam em novos desafios ou mudanças que exigem da administração estudos, pesqui-
sas, levantamentos e busca de dados de informações precisas de maneira que tenham
maior clareza assertiva.
Os projetos são estruturas que orientam as organizações a respeito de vários aspectos

que envolvem determinadas intenções, proporcionando maior amplitude de análise an-
tes de tomar a decisão desejada.
Neste capítulo, estudaremos o que são projetos, seus fundamentos, os aspectos e pas-
sos que dirigem sua gestão qualificada.
3.1. O QUE É PROJETO?

Você já deve ter ouvido ou lido sobre projetos! Vamos fazer uma reforma em casa?
Projeto! Vamos abrir uma empresa? Projeto! Vamos ampliar nossa empresa? Projeto!
Vamos inovar o nosso portfólio de produtos? Projeto! Vamos incluir atividades sociais
em nossa organização? Projeto!
Sim, os projetos estão presentes nos variados propósitos e objetivos.
Por que eles são tão requeridos? Porque antes de se transformarem em realidade, pos-
tos em prática, os projetos podem ser ajustados, alterados, reduzidos, ampliados até
serem aprovados e confirmados ou não. Sim, os projetos não são garantias e certezas,
também podem apontar objetivos e desejos que são inviáveis.
Projeto, ou Project, é um esforço concentrado temporário (tem começo, meio e fim)

empreendido para criar um resultado desejado, e, muitas vezes, exclusivo. Projetos
existem em todas as áreas da organização, de qualquer tipo e tamanho, e devem ser
gerenciados de forma consistente e eficiente.
Os projetos não são adotados ou utilizados ou aplicados apenas em organizações de

médio ou grande porte. Portanto, projetos podem ser grandes, complexos, como tam-
bém mais simples e menores.
3
Exemplos de projetos de pequeno porte: desenvolvimento de um programa de capa-
citação de funcionários; criação de um website; implantação de um telemarketing; de-
senvolver um programa de assistencialismo na organização. Exemplos de projetos de
grande porte: o desejo de exportar produtos; expandir a marca por meio do franquea-
mento; abrir uma nova unidade de negócio; iniciar um empreendimento organizacional
(privado, social etc.).
Camargo (2018, p.18) afirma que

[o]rganizações privadas ou públicas de grande porte que trabalham seguin-
do uma metodologia de gerenciamento de projetos formalizada, com escri-
tórios de projetos e toda uma estrutura padronizada para aprovação, plane-
jamento e realização de projetos, podem optar por organizar seus projetos
sob a forma de programas e agrupar esses programas sob portfólios. O nível
do portfólio garante que a organização alcance suas metas estratégicas. O
nível do programa permite agrupar projetos que compartilhem necessidades
semelhantes para otimização dos recursos. O nível do projeto produzirá um
resultado ou produto único e exclusivo que irá resolver um problema ou per-
seguir uma oportunidade conforme visão estratégica da organização.
3.2. FUNDAMENTOS DE PROJETOS

Na década de 1960, a disciplina Gerenciamento de Projetos passou a reconhecer o pro-
fissional de Gerente de Projetos. Assim surgiram instituições interessadas em discutir e
desenvolver as práticas de gestão de projetos.
Um dos principais institutos foi o Project Management Institute (PMI), localizado na Fi-
ladélfia, nos Estados Unidos. Com o PMI surgiu um guia chamado Guide to the Project
Management Body ok Knowledge (PMBOK) – Guia do Conjunto de Conhecimentos em
Gerenciamento de Projetos, que fornece uma visão geral sobre como os processos de
gestão interagem no desenvolvimento de projetos.
CAIXA DE DESTAQUE - TEXTO E LINK
Conheça o PMI. Disponível em: https://www.pmi.org/brasil. Acesso em: 17 jan. 2023.
Conheça o PMBOK. Disponível em: https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/fou-

ndational/pmbok?sc_camp=8A8BABF66EF9499DB5CCD1C1044CB211. Acesso em: 17
jan. 2023.
O PMBOK a referência padrão em gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo.

Sua quarta versão, lançada em 2008, descreve os seus fundamentos de gerenciamento
de projetos:
92
ESCOPO
É o que será feito no projeto. Uma vez identificadas as partes interessadas no projeto,
ou seja, as áreas que serão atendidas no projeto, o escopo do projeto deve ser bem e 3
amplamente elaborado.
Entende-se por escopo de projeto todas as etapas e recursos necessários para atingir

os objetivos desejados no projeto, orientando sua execução.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre o escopo do projeto no vídeo “Escopo Do Projeto: Para que serve e
Como fazer”.
Disponível em: https://youtu.be/Icqbp40SxIs. Acesso em: 17 jan. 2023.
ESTRUTURA ANALÍTICA DO PROJETO – EAP

Em inglês, Work Breakdown Structure (WBS), a estrutura analítica do projeto deve con-
ter: a organização e a confirmação do escopo do projeto; detalhamento de todas as
etapas do projeto (previstos no escopo).
O gerenciamento do projeto estima custos, prazos e recursos necessários para a exe-

cução do projeto. O EAP, então, decompõe o escopo em componentes menores e es-
pecíficos a cada parte interessada no projeto.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a EAP no vídeo “Como Elaborar Uma Eap - Estrutura Analítica Do Pro-
jeto - Cinco Regras Básicas”.
Disponível em: https://youtu.be/WcNE8p4R0-g. Acesso em: 17 jan. 2023.
CRONOGRAMA
O cronograma de um projeto corresponde exatamente o seu significado: é planejamen-
to do tempo necessário para realizar o projeto e obter seus objetivos.
9 Inclui as a informações obtidas a partir das ferramentas previstas no projeto, a

comunicação aos gestores de áreas interessadas e afins sobre a necessidade
e a disponibilização de recursos, como os recursos serão atribuídos, o tempo
distribuído para cada processo de execução das etapas do projeto.
SAIBA MAIS
3 Conheça mais sobre pensar e elaborar o cronograma do projeto no vídeo “Como Definir As
Atividades E O Cronograma De Um Projeto?”.
Disponível em: https://youtu.be/RA9jhRXtPNY. Acesso em: 17 jan. 2023.
CUSTOS
O projeto deve conter a estimativa de gastos para sua execução. Para tal, um orça-
mento deve ser detalhadamente preparado. Além dos gastos previstos com o projeto,
reservas de contingência, destinadas a riscos previstos, e as reservas gerenciais, que
visam cobrir gastos imprevisíveis, devem constar no orçamento de custos do projeto.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a estimativa de custos de projetos no vídeo “Gestão De Custos Em
Projetos (Como Fazer)”.
Disponível em: https://youtu.be/6HcHot6pfcM. Acesso em: 17 jan. 2023.
QUALIDADE
A qualidade de um projeto é imprescindível, pois ela estabelece formas de garantir que
expectativas das partes interessadas sejam atingidas. Portanto, a qualidade de um proje-
to é planejada. A inspeção pode ser verificada à medida que a execução do projeto evolui.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a qualidade nos projetos no vídeo “Entenda A Área De Qualidade Do
Pmbok Em Tempo Recorde”
Disponível em: https://youtu.be/LwCVnGq7bdQ. Acesso em: 17 jan. 2023.
RECURSOS
São os itens necessários para a qualidade de execução do projeto, como os materiais,
os equipamentos e as pessoas envolvidas direta e indiretamente no projeto.
94
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a área de pessoas envolvidas no projeto no vídeo “Entenda A Área De 3
Recursos Humanos Do Pmbok Em Tempo Recorde”.
Disponível em: https://youtu.be/DJ8zBWys8-g. Acesso em: 17 jan. 2023.

COMUNICAÇÃO
Destina-se a definir as formas e processos de comunicação que serão utilizados para
dar andamento nas providências em relação ao projeto a todas as partes interessadas.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre como se dá se a comunicação nos projetos no vídeo “Gestão De Proje-
tos De Comunicação: Qual Sua Importância?”.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=c1_JpV2J1VM. Acesso em: 17 jan. 2023.
RISCOS
Os riscos de um projeto geram uma Estrutura Analítica dos Riscos (EAR) ou Risk Break-
down Structure (RBS), em inglês. Não confunda com a EAP, que é a Estrutura Analítica
do Projeto.
Riscos são acontecimentos inesperados, imprevisíveis ou incertos que podem afetar o

projeto de alguma forma.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre o EAR no vídeo “Gestão De Riscos Em Projetos”.
Disponível em: https://youtu.be/6txJFlLvwpM. Acesso em: 17 jan. 2023.
AQUISIÇÕES
Ou procurement, em inglês, refere-se a tudo o que for necessário adquirir para o bom
andamento do projeto em termos de produtos, mercadorias, serviços e terceiros.
Aquisições também devem ter um processo dentro do projeto, no qual se estabelece

com clareza o que, quanto, como e quando as aquisições são necessárias e indispen-
sáveis para a qualidade do projeto.
Por ser uma etapa de elevada complexidade no contexto do projeto, recomenda-se a

elaboração de um Plano de Gerenciamento das Aquisições.
3 SAIBA MAIS
Conheça mais sobre a etapa de aquisições no projeto no vídeo “Entenda A Área De Aquisi-
ções Do Pmbok Em Tempo Recorde”.
Disponível em: https://youtu.be/GCyXsTRzLn8. Acesso em: 17 jan. 2023.
PARTES INTERESSADAS
Partes Interessadas no projeto são todas as pessoas ligadas direta ou indireta-
mente no projeto, e afins. Essa identificação se inicia tão logo o projeto é autori-
zado a ser arquitetado.
SAIBA MAIS
Conheça mais sobre as partes interessadas no projeto no vídeo “Entenda A Área De Partes
Interessadas Do Pmbok Em Tempo Recorde”.
Disponível em: https://youtu.be/-WAifpucGGQ. Acesso em: 17 jan. 2023.
3.3. FERRAMENTAS DE GESTÃO DE PROJETOS

Figura 11. Gestão de projetos e a integração no processo
Fonte: 123RF.
Em Fundamentos de Projetos (item 2) vimos os componentes específicos do PMBOK.

Agora, vamos conhecer algumas ferramentas e técnicas genéricas para o desenvolvi-
mento de projetos
96
REUNIÕES
As reuniões de planejamento e execução dos projetos devem ser produtivas de modo que
a pauta deve ser delineada com clareza e com foco. Os participantes devem ser todas 3
as pessoas ou partes interessadas e envolvidas de alguma forma no projeto em questão.
OPNIÃO ESPECIALIZADA

As orientações e informações de profissionais e técnicos de diversas áreas afins inter-
nas, ou, até mesmo de consultorias externas, a depender da extensão e complexidade
do projeto, devem ser requeridas. A seguir, o Quadro 07 resume as principais opiniões
especializadas previstas no PMBOK apresentadas pelo site PMO Escritório de Projetos,
por Eduardo Montes (2020, [n.p.]):
Quadro 07. Principais opiniões especializadas para os projetos
PROCESSO PRINCIPAIS USOS

Para lhe ajudar em todo processo de análise dos riscos, iniciando pela
Analisar os riscos identificação dos riscos, depois priorizando e por fim definindo como tratar os
riscos priorizados.
Para garantir ampla identificação de cada parte interessada e de seu perfil
(poder, influência etc.).
Solicita opinião e conhecimento de grupos ou pessoas que tenham treinamento
ou conhecimento especializado na área ou disciplina em questão, tais como:
Identificar as partes 9 Alta administração.
interessadas
9 Principais partes interessadas identificadas.
9 Gerentes de projetos que trabalharam em projetos da mesma área.
9 Especialistas no assunto da área de negócio ou do projeto
9 Grupos e consultores do setor.
Contratos, compras, aspectos jurídicos e disciplinas técnicas.
Planejar as aquisições Redação cuidadosa do contrato pode mitigar ou transferir riscos para fornecedor.
Revisão dos critérios para avaliar as propostas dos fornecedores.
Avaliação das propostas.
Conduzir as aquisições Equipe multidisciplinar de revisão.
Redação do Contrato.
Fonte: Montes (2020, [n.p.]).
5W2H
Essa é uma técnica que orienta as pessoas envolvidas no projeto a como entender de-
terminadas situações, documentá-las, identificar alternativas e compor planos de ação.
É um roteiro com perguntas para entender o que se está avaliando. O site PMO Escri-
tório de Projetos sintetiza no Quadro 08:
Quadro 08. A técnica 5W2H e sua estrutura
CATEGORIA 5W2H TRADUÇÃO DESCRIÇÃO

Assunto What? O que? O que está sendo tratado?
3
O que será feito?
Objetivo Why? Por quê? Qual o objetivo? Quais as necessidades?
Periodicidade When? Quando? Quando será feito? Em qual periodicidade?
Local Where? Onde? Onde será feito?
Pessoas Who? Quem participa Quem é o responsável? Podemos adaptar aqui para
e como? gerar uma matriz de responsabilidade RACI*.
*RACI (Responsible - Responsável), Accountable

- Aprovador, Consulted - Consultado e Informed -
Informado).
Conhecida como Matriz de Responsabilidades ou Ma-

triz de Atribuição. Estabelece as funções e responsabi-
lidades de cada pessoa envolvida em um projeto.
Método How? Como? Como faremos? Qual o procedimento, ferramentas,
formulários usados?
Custo How Quanto Custa? Qual o custo necessário para fazer?
Much?
Fonte: Montes (2020, [n. p.]).
SAIBA MAIS
Nesse vídeo o autor explica sobre metodologia e o uso de ferramentas genéricas para a ges-
tão de projetos: “Melhores Ferramentas Para Gestão De Projetos 2021 - Como Escolher?”.
Disponível em: https://youtu.be/gVKrUwqqzCc. Acesso em: 14 nov. 2022.
SAIBA MAIS
Os links a seguir são de empresas especializadas em gestão de projetos. Contém diversas
ferramentas específicas e genéricas.
Ferramentas e técnicas do Guia PMBOK®. Por: Eduardo Montes. Disponível em: https://es-
critoriodeprojetos.com.br/ferramentas-e-tecnicas-do-guia-pmbok. Acesso em: 17 jan. 2023.
Conheça as 7 principais ferramentas de gestão de projetos. Por: Sankhya. Disponível

em: https://www.sankhya.com.br/blog/ferramentas-de-gestao/. Acesso em: 17 jan. 2023.
5 ferramentas para gestão de projetos para facilitar o seu dia a dia e alcançar grandes
resultados. Por: Siteware. Disponível em: https://www.siteware.com.br/projetos/ferramen-
tas-acompanhamento-de-projetos/. Acessos em: 14 nov. 2022.
98
3.4 PASSOS PARA GESTÃO DE PROJETOS
Um dos grandes desafios dos projetos é garantir a sua execução, o seu monitoramento
até o encerramento.
3
EXECUÇÃO

A execução é colocar em prática tudo o que foi planejado para o projeto de maneira que
sua elaboração possa ser exitosa.
Para Camargo (2018, p.191), as áreas de conhecimento para o processo de execução

de projetos são integração, qualidade, recursos, comunicações, riscos, aquisições, e
partes interessadas, como se pode observar no Quadro 09:
Quadro 09. Atividades da execução de projetos
ÁREAS DE
ATIVIDADES
CONHECIMENTO
Integração Manter as áreas e os recursos do projeto integrados
Qualidade Realizar a garantia da qualidade
Adquirir Recursos
Recursos Desenvolver a equipe
Gerenciar a equipe
Comunicações Gerenciar as informações
Riscos Implementar as respostas aos riscos (quando isso for aplicável)
Aquisições Efetuar as aquisições e contratações
Gerenciar as expectativas das partes interessadas
Partes Interessadas Gerenciar as estratégias para manter um alto nível de engajamento das
partes interessadas
Fonte: Camargo (2018, p. 191).
SAIBA MAIS
Nesse vídeo o canal explica desde o que é projeto até os passos de como aplicar a gestão de
projetos de forma eficiente e eficaz: “GERENCIAMENTO DE PROJETOS (05 DICAS CER-
TEIRAS PARA TRABALHAR O GERENCIAMENTO DE PROJETO).
Disponível em: https://youtu.be/Usv5V0vNHuI. Acesso em: 14 nov. 2022.
MONITORAMENTO
Monitorar o projeto é acompanhar passo a passo se sua execução está em conformi-
dade com o planejado.
As atividades e os documentos necessários ao monitoramento e controle do projeto, de

acordo com Camargo (2018, p. 207), estão resumidas no Quadro 10.
Quadro 10. Atividades e Documentos do Monitoramento e Controle de Projetos
ÁREAS DE
MONITORAMENTO E CONTROLE DOCUMENTOS
CONHECIMENTO
3 Monitorar e controlar o trabalho
Integração Realizar o controle integrado de Plano de Gerenciamento de Projeto
mudanças
Verificar escopo
Escopo EAP e Dicionário da EAP
Controlar escopo
Cronograma Controlar cronograma Cronograma
Custos Controlar custos Orçamento
Listas de Verificação (Checklists) e Matriz
Qualidade Controlar a qualidade
de Rastreabilidade e plano de aquisições
Matrizes de recursos, matriz RACI, crono-
Recursos Controlar os recursos
grama e plano de aquisições
Plano de Comunicações
Comunicação Controlar as comunicações Relatórios de Desempenho
Atas de Reuniões
Riscos Monitorar os riscos Análise de Riscos
Aquisições Controlar as aquisições Plano de Gerenciamento das Aquisições
Monitorar o nível de engajamento Matriz de Gerenciamento das Partes
Partes Interessadas
das partes interessadas Interessadas
Fonte: Camargo (2018, p. 207).
O monitoramento do projeto deve permitir que a gestão possa comparar o planejado

com o realizado, aplicar medidas corretivas quando necessário e compartilhar dados e
informações obtidas sobre o percurso da execução do projeto.
SAIBA MAIS
Nesse vídeo o canal explica o papel do gerente de projetos: “(Entenda) O Papel Do Gerente
De Projetos”.
Disponível em: https://youtu.be/g2Ct6Iu5Ksw. Acesso em: 14 nov. 2022.
ENCERRAMENTO
É o fechamento de todas as atividades do projeto.
Atividades previstas para o encerramento do projeto:
Área de Conhecimento → Integração
Atividades:
Reunião de encerramento;
100
9 Apresentar um relatório do projeto quanto aos aspectos apreendidos;
9 Confirmar a conclusão do projeto em conformidade com os requisitos nele previstos;
9 Apresentar os relatórios de desempenho da execução do projeto; 3
9 Apresentar os contratos com fornecedores e apoios externos encerrados ou a

encerrar;
9 Manter arquivos de todos os documentos, processos e comunicações;
9 Disponibilizar os recursos materiais e as pessoas que trabalharam no projeto.
Perguntas que norteiam a reunião de encerramento de projeto:
1. O que foi ou não bem-sucedido no projeto?
2. O que poderia ser feito de diferente?
3. Quais as surpresas no decorrer do projeto que afetaram o trabalho planejado?
4. Quais circunstâncias imprevistas do projeto?
5. Os objetivos do projeto foram atingidos? Se não foram, o que precisa ser mudado
para os próximos?
SAIBA MAIS
Nesse vídeo o canal dá um exemplo simulado sobre como gerenciar um projeto: “Como ge-
renciar um projeto na prática?”.
Disponível em: https://youtu.be/E2R9HOwKRAg. Acesso em: 14 nov. 2022.
CONCLUSÃO
Neste capítulo estudamos o que são projetos, seus fundamentos, os aspectos e passos
que dirigem sua gestão qualificada.
Tendo em vista várias decisões das organizações sobre mudanças estruturais, investi-
mentos, retomada ou busca de novos caminhos, lançamentos de novos produtos etc.,
serem de tamanha relevância, a gestão dispõe da ferramenta projeto como grande alia-
do no sentido de se proceder análises e discussões que forneçam elementos seguros
para que, com maior convicção, se entenda com profundidade o que se deseja, bem
como suas repercussões, facilitando o processo.
4. PLANOS DE NEGÓCIOS PARA ORGANIZAÇÕES SOCIAIS

Entende-se que uma organização social é formada por pessoas que buscam melhorar a
vida dos outros, sem exigir nada em troca. São pessoas que lutam pelos mesmos ideais

em prol de uma mudança social, e cujos objetivos são o bem público de maneira geral,
sem restringir-se aos interesses individuais ou de determinado grupo da sociedade.
Portanto, pode-se dizer que uma grande parte das organizações sociais são fundadas
3 sem o plano de negócios (plano financeiro, de marketing, dentre outros).
Seus fundadores são considerados empreendedores sociais, pois identificam um pro-

blema na sociedade, partem para propor uma solução e resolvem um problema urgen-
te/emergencial. O empreendedorismo social no Brasil surgiu como uma maneira de re-
solver o problema de certa forma urgente, pedindo ajuda aos amigos/vizinhos/parentes:
primeiro resolvesse o problema e depois pensa-se nos conceitos. Nesse contexto, é
possível observar pessoas, diversas entidades e pequenas empresas, trabalhando em
parceria para prover o bem comum em prol dos que necessitam de alguma ajuda/apoio.
Conhecida como Marco Regulatório das Organizações da Sociedade Civil (OSC), a Lei
13.019/14 representa um avanço no âmbito do novo regime jurídico das parcerias por
meio de instrumentos jurídicos capazes de assegurar a continuidade das atividades das
organizações junto aos entes públicos, assim, beneficiando diretamente a sociedade civil.
O Marco Regulatório das OSC foi pensado para que as entidades tenham um norte a
seguir uma vez que seus fundadores são visionários e nem sempre conseguem apoio
ou recursos para que a entidade comece “certo”, “legalizada” perante os órgãos públicos.
IMPORTANTE!
Filme: O curta metragem Sorry: um filme sobre pessoas com deficiência e atitude ilustra uma
cena rápida no elevador de um shopping que está sobrecarregado. Uma metáfora ao individu-
alismo e ao direito que cada um acha que possui, fazendo com que o elevador não se mova.
Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=_uYb7c2ao78. Acesso em: 22 jan. 2023.
Leituras complementares: CARRENHO, A. C. do Novo Marco Regulatório do Terceiro Se-

tor. Disponível em: https://ligasolidaria.org.br/site/wp-content/uploads/2018/06/Apresenta%-
-C3%A7%C3%A3o-Marco-Regulat%C3%B3rio_.output.pdf. Acesso em: 22 jan. 2023.
DINIZ, A. A. A importância do marketing social para o terceiro setor. Disponível em: https://co-
nafasf.fasf.com.br/anais2020/arquivos/10142020_181044_5f8772b41f169.pdf. Acesso em:
22 jan. 2023.
Prahalad (2005, p. 17) defende a necessidade de melhorar a forma de como ajudar os

pobres e os necessitados. Uma das propostas do autor é por meio da inovação para
atingir ganhos sustentáveis, em que haja uma participação engajada daqueles que fa-
zem parte do processo somada a possibilidade de obtenção de lucros por parte das
empresas que os suprem de produtos e serviços. Além do mais, Wolf (1999) define que
as organizações sociais devem ter cinco características:
1ª: ter uma missão de serviço e interesse público;
2ª: estar organizada dentro de algum modelo de organização sem fins lucrativos defini-
do pela legislação;
102
3ª: ter estruturas de governança que excluam de antemão qualquer possibilidade de
trabalhar por interesses privados ou de obter qualquer ganho financeiro individual;
4ª: estar isentas de tributos;

3
5ª: possuir status legal que garanta isenções tributárias às pessoas físicas ou jurídicas
que fizerem qualquer contribuição financeira à organização.

Muitas entidades do terceiro setor foram criadas sem o plano de negócios e muitas não
tem interesse em colocar em prática, acreditam que é perda de tempo parar para escre-
ver algo enquanto precisam de recursos financeiros para desenvolver suas atividades.
Portanto, ao iniciar uma entidade social, é importante levantar as seguintes perguntas:
9 Onde será a sede?
9 Quem pagará os gastos iniciais com a abertura da entidade?
9 Quem pagará o contador?
9 Quem pagará as despesas de registro em cartório?
No primeiro momento é possível encontrar um profissional da contabilidade que realize

essas tarefas gratuitamente, sem custos para a entidade, mas, em certos casos, a en-
tidade também precisará de um advogado parceiro, para elaborar o Estatuto Social e
posteriormente realizar a Assembleia de constituição da entidade.
SAIBA MAIS
Antes de iniciar a atividade é importante que todas as pessoas que farão parte da entidade
tenham acesso ao Estatuto Social para a leitura antes da realização da primeira assembleia.
A leitura e a interpretação do Estatuto são necessárias para que cada membro, ora convidado
para fazer parte da entidade, conheça o propósito a que se destina a ONG, para que pessoas
façam uma análise e contribuam para o seu desenvolvimento do respectivo documento e
para posterior registro em cartório.
¾ Iniciando o novo negócio com transparência
No primeiro momento algumas entidades surgem com o trabalho de voluntários que vão
arrecadando algo e gerando os primeiros recursos, ou a pessoa tem algum ente querido
que nasce com algum problema e, diante das dificuldades encontradas, vai buscando
forças para superar o dia a dia (empreendedor por necessidade). Não é difícil nos de-
pararmos com vendas de rifa, almoço, jantar, quermesses, dia do sorvete e da pizza,
bazar, ou festa em prol de uma determinada entidade.

Figura 12. Festa da entidade: bazar, quermesses, almoço, jantar
Fonte: 123RF.
Outra maneira de arrecadar recursos são as doações de voluntários ou associados. Em

geral, são pessoas que estão dispostas a contribuir mensalmente com o trabalho que a
entidade irá desenvolver. Nesse interim já se percebe que o plano financeiro está sendo
colocado em prática mesmo antes da entidade existir e, não menos importante, o plano
de marketing também já foi colocado em prática sem que seus fundadores percebam.
Então, vamos colocar as mãos na massa/obra e definir as estratégias de trabalho de
cada membro com algumas perguntas:
¾ Quem vai fazer? O que?
Chegamos, assim, à organização e gerência da organização.
¾ Como será a estrutura operacional em linhas gerais?
Ao analisar a proposta do empreendimento é preciso ter ciência de que para buscar re-
cursos em órgãos do poder público será necessário seguir alguns protocolos no tocante
a elaboração de projetos, analisando o ambiente interno e o externo. Certas perguntas,
no ambiente interno, por exemplo, surgem como iniciais:
` Quem será o público-alvo?
` Quem a entidade irá atender?
` Quem será o cliente?
` Como irá realizar os atendimentos?
` Quando irá realizar os atendimentos?
104
` Quais serão as atividades principais – primárias - secundárias?
` Qual é a proposta de valor?
` Como será o relacionamento com o cliente? 3
Com a ideia em mente, parte-se para a elaboração do Estatuto Social da Entidade. Atu-

almente a busca na internet tem ajudado na elaboração do Estatuto com maior coerên-
cia. Busca-se vários e aproveita-se o que um tem de bom e vai melhorando em função
da proposta da entidade. Outro fator levado em consideração é, logo no início, pensar
na transparência das ações que serão realizadas.
4.1. ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS PAUTADO NO

ESTATUTO SOCIAL
No primeiro momento, sugere-se que se faça uma busca em modelos de Estatuto So-
cial prontos. Em seguida, que seja feita uma análise e, por fim, que se discuta com o
grupo de trabalho como deve ser cada parágrafo do Estatuto, lembrando que o que
deve prevalecer, é o Código Civil Brasileiro. Partindo do pressuposto que o advogado
chegou em um consenso na redação do Estatuto e já enviou aos interessados para
fazer uma leitura prévia, o próximo passo será convocar uma Assembleia para a organi-
zação e gerência da entidade que, em geral, possui as seguintes estruturas:
9 Assembleia geral Ordinária e Extraordinária;
9 Presidente, Tesoureiro, Conselho Diretor;
9 Conselho Consultivo; Conselho Fiscal;
9 Equipe contratada;
9 Voluntários.
A Assembleia Geral é o órgão máximo da organização, responsável pelas principais

decisões, como eleger ou destituir o Presidente, Tesoureiro, Conselho Diretor ou Con-
selho Fiscal. Dentre os cargos, o Conselho Diretor, por exemplo, “[...] funciona como um
guardião do interesse público, e nesse sentido, tem a função de verificar se a organiza-
ção está trabalhando de maneira eficiente, investindo seus recursos de modo a gerar o
máximo impacto” (RAMAL, [s.d.], [n.p.]).
Nem sempre os membros do Conselho terão conhecimento suficiente para elaborar o

planejamento de curto, médio e longo prazo, a definição da missão, a visão, os valores
da empresa e a aprovação da agenda de atividades. O mesmo acontece com o plane-
jamento financeiro e orçamentário e das contas da entidade, em que é preciso colocar
a pessoa certa no lugar certo. Caso o Conselho não possua as habilidades necessárias
para desenvolver alguma atividade, o Conselho Consultivo (como o próprio nome diz,
função consultiva) deve estar à disposição para tomar as decisões necessárias. Por
outro lado, o Conselho Fiscal tem a função de fiscalizar e aprovar as contas da orga-
nização, sugerir auditoria preventiva e se incumbir da transparência das informações.

Após definido o Estatuto e aprovado em Assembleia, é o momento de elaborar o plano

de negócios, o organograma,
[...] definir ainda os cargos da equipe operacional, e como será a distribuição
3 de tarefas e responsabilidades entre as pessoas, assim como que compe-
tências são necessárias para cada cargo. É preciso ainda definir qual será
a remuneração das pessoas e o programa de motivação. Também deve-se
definir que responsabilidades e tarefas ficarão na mão dos voluntários, e
qual será a estratégia de motivação dos mesmos para mantê-los vinculados
à organização o maior tempo possível. (RAMAL, [s.d.], [n.p.])
Estudiosos de empreendedorismo relatam que ao elaborar o plano de negócios, um cui-

dado especial deve se ter com o Sumário Executivo, que talvez seja o único documento
que será lido por um interessado em ajudar a entidade social. Em uma ou duas páginas
é preciso despertar o interesse do leitor para que possa prosseguir com a leitura dos
próximos itens, ou convide o empreendedor social para uma reunião. Como o próprio
nome diz, o Sumário é uma espécie de resumo do conteúdo no plano de negócios, con-
tendo no máximo três páginas. É o instrumento de vendas propriamente dito do plano,
e por isso deve ser atraente, convidativo e ter o poder de convencer a importância do
trabalho que se propõe a realizar como:
a. fornecer marmitas aos moradores de rua no período noturno;
b. atender crianças, jovens e adultos em situação de vulnerabilidade social;
c. acolher idosos etc.
Segundo RAMAL,
[...] o Sumário Executivo deve conter as seguintes informações:
• Objetivo do Plano de Negócios;
• A oportunidade de trabalho percebida e como será desenvolvida;
• O público-alvo que se pretende atender e suas características principais;
• A missão da organização;
• A formação do Conselho Diretor;
• Quais produtos/serviços serão fabricados, vendidos, prestados, forne-
cidos pela organização;
• Como será abordado o público alvo;
• Como serão vendidos os produtos/serviços;
• Como a organização será estruturada para cumprir seus objetivos;
• As características (perfil) do pessoal da empresa e dos voluntários;
• O volume total de investimentos necessários para a organização reali-
zar o trabalho que se propõe;
• O volume de recursos mensais para manter a organização em
funcionamento;
• O fluxo de caixa previsto para a organização: como evoluirão suas re-
ceitas e despesas;
• A previsão da organização de tornar-se autossustentável; e
• Que impactos a organização espera obter e como estes serão mensu-
rados. (RAMAL, [s.d.], [n.p.])
Uma vez definido o plano de negócios, ora de começar a buscar recursos: onde? Como?
106
PARA REFLETIR
Na reunião de apresentação dos possíveis associados de uma determinada entidade um 3
dos membros pega o telefone, liga para um empresário e pede uma bicicleta para fazer uma
rifa para os custos iniciais da abertura da entidade. O empresário imediatamente concede a
bicicleta. Outro membro informa que ganhou um cavalo para a entidade. De imediato, veio a

pergunta: você sabe quanto custa manter um cavalo? Onde esse cavalo vai ficar? Quem vai
cuidar dele? O que dá para fazer com esse cavalo nesse momento? Nada.
Passados dois anos de organização estabelecida, as portas se abrem com mais facili-
dade. Com a organização estabelecida é possível buscar recursos na Prefeitura Muni-
cipal, na Secretaria da Educação, no Fundo Social e dentre outros. Antes, é preciso ler
os editais de chamamento e interpretar para que os projetos sejam desenvolvidos de
acordo com cada necessidade. Outras fontes de recursos são as emendas parlamenta-
res, juízes (recursos de multas), empresas privadas, comunidade local.
4.2. ELABORANDO O PLANO DE NEGÓCIOS PAUTADO NO

ESTATUTO SOCIAL
Toda empresa precisa de alguém para executar alguma atividade, damos a essa pes-
soa o nome de funcionário. Em geral, os funcionários irão desenvolver suas atividades
e, consequentemente, precisam receber seus salários, horas extras, adicional noturno,
insalubridade, periculosidade, férias, 1/3 de férias, 13. Salário, FGTS, a contribuição
social e dentre outros encargos trabalhistas. Por isso, é importante pensar como será
feita a gestão de pessoas e os respectivos encargos para delinear as metas e a busca
de recursos juntamente com os membros do conselho diretivo.
As reuniões dos membros do conselho é exatamente para estabelecer metas, designar

tarefas e buscar recursos. As pessoas se juntam para fortalecer as entidades onde não
existe recurso, inclusive esse é o lema de muitas organizações sociais no Brasil. Definir
as estratégias de trabalho, e a missão da entidade estão alinhados com os objetivos
estratégicos. De acordo com Ramal,
[...] estes objetivos estratégicos devem estabelecer-se em um prazo de um a
três anos, e dizer respeito ao:
• Volume de pessoas a atender [elaborar um mapeamento]; [...]
• Impactos sociais desejados;
• Definição dos segmentos de atuação.
Uma vez dentro da organização, ao implementar o plano de negócios, a
equipe deverá dividir cada um dos objetivos em metas quantificáveis com
prazo para serem cumpridas e respectivos responsáveis. No entanto, es-
sas metas não precisam ser incluídas no plano de negócios. (RAMAL, [s.d.],
[n.p.])
As metas podem ser, por exemplo:
9 conseguir espaço apropriado ou recursos junto a prefeitura municipal para a

sede da entidade, que pode ser um espaço alugado;

9 conseguir recursos de prefeituras municipais para o pagamento dos salários e

encargos do clínico geral, do psiquiatra, do fisioterapeuta, psicólogo, pedagogo,
psicopedagogo, dentre outros profissionais;
3
9 conseguir doações de ovos de páscoa, cobertores, brinquedos, computadores,
alimentos, móveis e utensílios, veículos etc.
Lembrando que as parcerias são fundamentais para o sucesso de qualquer negócio,

pois quanto mais engajado o corpo diretivo se dispuser a trabalhar buscando recursos,
melhor será o desempenho na ajuda ao próximo.
SAIBA MAIS
Leia os textos a seguir para enriquecer seu conhecimento.
Plano de ação:
https://www.ribeiraopreto.sp.gov.br/portal/pdf/semas120202112.pdf. Acesso em: 19 out. 2022.
Entrada de recursos:
https://www.hospitalsj.com.br/UPLarquivos/031020221526534.pdf. Acesso em: 19 out. 2022.
Média e alta complexidade:
https://sismac.saude.gov.br/teto_financeiro_detalhado. Acesso em: 19 out. 2022.
4.3. PARCERIAS COM O PODER PÚBLICO E PRIVADO

Abrir as portas da entidade para a sociedade é o caminho mais rápido para receber doa-
ções. O hospital do câncer, por exemplo, recebe cabelo em doação e os voluntários con-
feccionam perucas para mulheres que perdem seus cabelos no tratamento contra o câncer.
Além de receber a doação, existe o acolhimento humano e o carinho para quem necessita.
A corporação do corpo de bombeiros, por meio de apresentações nas escolas arreca-

dam aneizinhos de latas de alumínio, vendem o alumínio e compram cadeiras de banho
ou rodas. Outro caso de atendimento de demanda pela sociedade pode-se citar o caso
da Associação Comunidade Auxiliadora Recuperando Vidas de Batatais.
108
CURIOSIDADE
A Associação Comunidade Auxiliadora Recuperando Vidas de Batatais, em São Paulo, é uma 3
comunidade terapêutica que oferece acolhimento voluntário e transitório, para pessoas com
problemas decorrentes do uso e/ou dependência de substâncias psicoativas. Com o objetivo
de promover a organização biopsicossocial do indivíduo, com a garantia de direitos, qualida-

de de vida e autonomia (COMAREV, 2022, [n.p.]).
A matéria relativa às Entidade sem Finalidades de Lucros está regulamentada, do ponto de

vista contábil, pela Resolução do Conselho Federal de Contabilidade 926/2001, com a altera-
ção dada pela Resolução do Conselho Federal de Contabilidade 966/2003.
Disponível em: https://www.lefisc.com.br/materias/2007/122007societarios.htm. Acesso

em: 19 dez. 2022.
Além disso, a entidade se mantém ativa com recursos vindos do poder público como o
Programa Recomeço do Governo do Estado de São Paulo e a Secretaria Nacional de
cuidados e Prevenções à Drogas (SENAPRED) do Governo Federal. Além do poder pú-
blico, a entidade também se mantém ativa com recursos vindos de empresas privadas
e da sociedade, como a Usina Batatais, Família do Sr. João Martins de Barros, Sócios
contribuintes e dentre outros. Nesse caso, a entidade pode adotar a estratégia de sócio
contribuinte, grupo de pessoas que contribuem mensalmente com a entidade por meio
de depósito bancário ou valor em espécie.
Outra opção utilizada por algumas entidades é o telemarketing, o qual existe um call
center onde um grupo de funcionários, por meio de ligações telefônicas, solicita a con-
tribuição em espécie naquele mês. Após a solicitação e a aceitação da doação, um
motoboy vai até o local recolher o valor doado (em espécie).
CURIOSIDADE
Na entidade AAA, a tesoureira, mãe de um incapaz, recebe diariamente os valores arrecada-
dos em espécie pelo malote. O malote sai do prédio do telemarketing e vai para a sede. Sua
função é fazer a conferência do relatório e enviar os valores para depósito bancário. Acontece
que a contabilidade é terceirizada e o contador nunca parou para pensar como é de fato o
funcionamento da entidade. Por uma falha no processo, o estagiário do curso de Direito pre-
senciou por várias vezes a tesoureira colocando o dinheiro em espécie em sua bolsa. O fato
é que os valores arrecadados pelo telemarketing em espécie nunca foram depositados e não
foram contabilizados. Com o passar dos anos, surgem atritos e o estagiário então, se torna
advogado e coloca câmeras para gravar os fatos. O rombo foi em torno de R$3.200.000,00
(processo em segredo de justiça).
Outra opção de arrecadação de recursos é a captação de notas fiscais, em que parte

do ICMS (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços) pode retornar para a
entidade como recurso. É comum, em supermercados, encontrar uma caixinha onde o
consumidor pode deixar sua nota fiscal para posterior digitação pela entidade.

4.4. ATENDENDO A DEMANDA DA SOCIEDADE

O empreendedorismo social surge da visão da necessidade de descobrir o que a socie-
dade precisa e o que o poder público não consegue atender. Oliveira (2004) faz algumas
3 distinções de conceitos que comumente são confundidos com empreendedorismo social.
O empreendedorismo social não é Responsabilidade Social Empresarial,
pois a mesma supõe um conjunto organizado e devidamente planejado de
ações internas e externas, e uma definição centrada na missão e atividade
da empresa, face as necessidades da comunidade. Não é uma profissão,
pois não é legalmente constituída, não há formação universitária ou técnica,
nem conselho regulador e código de ética profissional legalizado; também
não é uma organização social que produz e gera receitas, a partir da venda
de produtos e serviços, e muito menos um empresário que investe no cam-
po social, o que está mais próximo da responsabilidade social empresarial,
ou quando muito, da filantropia e da caridade empresarial [...]. (OLIVEIRA,
2004, p. 12)
A relevância pública e social no primeiro momento é o que mais chama a atenção para
atender a demanda da sociedade. O poder público por si só não dá conta de atender todas
as demandas existentes por diferentes tipos de diagnósticos e necessidades. Por exemplo:
9 Quantas pessoas estão dormindo na rua e podem morrer de frio por não que-
rer ir para o abrigo? É uma opção não querer ir para um abrigo, pois lá existem
regras.
9 Quantas pessoas na sua cidade possuem o transtorno do espectro do autismo?

E como elas vivem? Quem ajuda a cuidar para que a mãe, o pai ou responsável
possa ter um descanso?
9 Qual a capacidade de atendimento de atendimento aos cegos? A sua cidade

está adaptada para que eles possam se locomover?
Com o objetivo de promover a cidadania e a inclusão social é preciso ter comprometi-

mento do poder público com a sociedade nas habilidades adaptativas e na capacidade
de contribuir com a sociedade. Nesse atender a demanda da sociedade não é tão sim-
ples como se pensa.
¾ Exemplo de Atividade para Atender Demandas
Para auxiliar uma entidade que cuida de crianças de comunidades carentes, um grupo
de jovens se propôs a trabalhar distribuindo hambúrguer e, para isso, denominaram
como o dia da Hamburgada do Bem (s.d.). Além de levar amor, diversão, cuidados e
informações, o grupo listou os pontos principais que os levaram a tomar essa iniciativa:
9 Missão: promover a integração social entre voluntários e crianças através de

uma experiência inédita a fim de torná-las pessoas melhores.
9 Visão: servir de inspiração às pessoas, gerando nelas uma inquietude para

transformar o mundo ao seu redor.
9 Valores: Excelência, Amor, Empatia, Ética, Respeito e Equipe.
110
A questão é: como irão organizar os próximos passos para que todos saiam satisfeitos
desse dia especial de comunhão e solidariedade?
Figura 13. Crianças comendo na confraternização
3

Fonte: 123RF.
Resolução do problema: para resolverem essa situação, primeiro o grupo realizou o

estudo de caso da confraternização, denominando a natureza econômica da entidade.
Depois, listam a Atividade Secundária, em que vão orientar as regras e os cuidados
durante a confraternização. Em seguida, planejam as seguintes categorias:
9 Público-alvo;
9 Prestação de serviços;
9 Demanda;
9 Resultado;
9 Voluntários; e
9 Resultado financeiro da ação.
No final, tudo o que foi discutido e planejado, em reunião, o grupo irá oferecer essas informa-
ções em forma de sumário (Quadro 11) tanto para os membros quanto para os voluntários.

Quadro 11. Sumário disponibilizado ao voluntário
Prezado voluntário,
Ficamos felizes em tê-lo conosco, participando desse dia especial: a Hamburgada do Bem.
3
A inquietude está estampada nos nossos rostos quando nos unimos em prol do bem-estar de crianças que
não tiveram privilégios ou sentem falta de paz e alegria em suas vidas. Por isso, pensamos realizar essa
confraternização de recreação e adoção, passando um dia com essas crianças e realizando seus simplórios
sonhos e desejos. Para começar, pedimos para a entidade que suas crianças escrevessem uma cartinha
com seus pedidos particulares, como: querer que os pais parem de brigar, ao invés de um brinquedo; que
sua avó volte...lá do céu...; ter um amigo para brincar, ou seja, coisas que o dinheiro não compra.
Os tópicos abaixo apresentam as propostas, as regras e o passo-a-passo que vamos realizar no dia.
O Estudo de caso: Hamburgada do bem
A natureza econômica da entidade é: 94.93-6-00 - atividades de organizações associativas ligadas à
cultura e à arte.
Atividade secundária: 94.30-8-00 - atividades de associações de defesa de direitos sociais; 94.99-
5-00 - atividades associativas não especificadas anteriormente; 88.00-6-00 - serviços de assistência
social sem alojamento.
9 O atendimento à demanda da sociedade é feito por meio de trabalho voluntário, ou seja, são de
preferência jovens que estão em busca de curtir algo diferente a cada final de semana. O jovem
paga para fazer parte desse grupo de voluntários, ou seja, para participar do evento ele precisa
fazer a inscrição, e, no dia e horário da prestação de serviços, estará à disposição da organização
para realizar o trabalho voluntário. No ato da inscrição a informação é de que o voluntário está
custeando o café da manhã (seu), o almoço (seu e de uma criança), que seria hambúrguer, batata
e refrigerante, milk-shake de sobremesa e muita diversão.
9 O voluntário fica responsável por acompanhar uma criança o dia todo na recreação, outro time fica
na organização do evento, na cozinha, churrasqueira, fazendo desde o hambúrguer com o manu-
seio da carne até a entrega do hambúrguer pronto às crianças e muita diversão.
9 O primeiro trabalho é descarregar o caminhão logo cedo e começar a montar os brinquedos da
recreação, ou seja, trabalho voluntário o dia todo. Além de trabalhar gratuitamente para a ONG, o
voluntário também contribui com doces e brinquedos. Pelos grupos dos WhatsApp, os voluntários
se agrupam por atividade e vão arrecadando doces, brinquedos, roupas, calçados, itens de higiene
pessoal etc.
9 Após o evento o voluntário é convidado a realizar o sonho de uma criança que esteve presente
nesse evento: um ursinho de pelúcia, computador, celular, bicicleta, compra de supermercado etc.,
pois os sonhos são variados e tem aqueles que pedem que a vó volte, o pai e a mãe parem de
brigar, a polícia prenda os ladrões e assim por diante.
Público-alvo: criança feliz de uma escola da rede pública de ensino.
Prestação de serviços: por voluntários dispostos a prestar serviços e pagar para proporcionar um dia
feliz na vida de uma criança.
Demanda: uma escola da periferia.
Resultado: a criança não quer ir para sua casa, então, pela cor da pulseira a criança vai sendo chamada
pela equipe de recreação para receber sua lembrancinha e é direcionada para o portão da escola. E no
término dos eventos, alguém da equipe da recreação faz agradecimento aos voluntários, canta o hino da
Hamburgada e são recolhidos os brinquedos.
Voluntários: alguns vão para suas residências e não participam mais de eventos, outros mais assíduos
vão para o after.
Resultado financeiro da ação: a entidade não disponibiliza a prestação de contas no portal da transparência.
Fonte: elaborado pela autora.
112
PARA REFLETIR
O pulo do gato
3
Gestão participativa: com o trabalho de voluntários a empresa não cria vínculo empregatício,
ou seja, não possui encargos trabalhistas. Em sua atividade principal retrata cultura e arte.

Atividade secundária: informa “defesa de direitos sociais” e, “assistência social”. O “hambúr-
guer” é apenas uma desculpa, ou melhor, o voluntário paga para participar da ação, trabalha
gratuitamente, faz o marketing da “ONG” divulgando sua participação nas redes sociais e
compra os produtos da lojinha. No final, quem fica com lucro? E o que é feito com o lucro?
A entidade não informa na transparência. Conclusão?
Os voluntários fazem sua parte no trabalho voluntário “antes, durante e depois do evento”.
Após a realização do evento a entidade deve ser transparente na prestação de contas do
resultado daquele evento, se deu lucro, ou prejuízo.
Nesse caso, a entidade deveria apresentar no portal da transparência da entidade filantrópi-

ca “Associação”, a prestação de contas à sociedade. Deveria disponibilizar aos associados
as Atas de reuniões de Assembleias Ordinárias e Extraordinárias, além dos Demonstrativos
Financeiros, como:
1) Balanço Patrimonial assinado por contador e diretor estatutário responsável;

2) Demonstração do Superávit ou Déficit do Exercício;
3) Demonstração das Mutações do Patrimônio Líquido;
4) Demonstração do Fluxo de Caixa.
Para mais detalhes de como foi de fato a confraternização da Hamburgada do Bem.
Disponível em: https://www.hamburgadadobem.com.br/. Acesso em: 19 out. 2022.
CONCLUSÃO
Diariamente nos deparamos com pessoas pedindo dinheiro ou comida, uma ajuda qual-
quer, ou as vezes, a pessoa nem pede, pega restos de alimentos do lixo. Alguns optam
por recolher lixo reciclado, vende no depósito mais próximo em função do peso que car-
rega e dorme na rua, calçada ou qualquer lugar coberto. Um retrato triste da realidade
em qualquer cidade no Brasil.
Não é difícil encontrar famílias, igrejas, grupo de amigos, comunidades que se juntam
em prol desses necessitados, preparam refeições, arrecadam alimentos, fazem o pre-
paro e saem para distribuição. Do jeito que vem e vai, pede arroz, feijão, café, roupas,
agasalhos, calçados etc., monta-se uma cesta básica e alguém fica responsável por
entregar. Parece simples, pedir e ajudar em pequena proporção e esse negócio é como
se fosse um vício, você ajuda, e vai recebendo forças para ajudar mais, ajuda uma
família e quando vê, já são dez, cem, mil e por ai vai, somasse tudo que é palpável e o
amor ao próximo.

A parte mais difícil é entender que se tornou um negócio e que alguém já faz um con-
trole de quem precisa e de quem pode ajudar, a soma vai aumentando na medida que
vão surgindo as necessidades. Ninguém tem tempo para parar e escrever o “plano de
3 negócios” para organizações sociais, ele vai sendo moldado na cabeça dos integrantes
que vão fazendo com que o negócio dê certo.
O fato de atender quem necessita se torna mais importante do que atender a burocracia
e a formalidade do negócio. Parar para elaborar o plano de negócios pautado no Esta-
tuto Social, estabelecer metas e buscar recursos, é algo que acontece naturalmente, é
como apagar um incêndio, “deixa que depois alguém faz”, “é só papel mesmo” e dentre
outros jargões que as pessoas falam no cotidiano. Tudo o que importa é buscar parce-
rias com o poder público e privado, atender a demanda da sociedade e, em seguida,
resolver os problemas.
SAIBA MAIS
Leitura complementar para entender um pouco sobre as legislações que amparam o
terceiro setor.
BRASIL, Lei nº 10.406/2002.Terceiro Setor.
Disponível em: https://www2.senado.leg.br/bdsf/bitstream/handle/id/509179/terceiro_

setor_1ed.pdf?sequence=1. Acesso em: 24 out. 2022.
114
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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de parcerias do marco regulatório das organizações da sociedade civil. Lei Nacional nº 13.019/2014 e
3
Decreto Distrital nº 37.843/2016. Manual MROSC-DF, Brasília – DF, nov. 2018. Disponível em: https://www.
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nia/wp-content/uploads/2014/04/CGU-2013-GUIA-cria%C3%A7%C3%A3o-de-se%C3%A7%C3%A3o-de-a-
cesso-%C3%A0-informa%C3%A7%C3%A3o-1.pdf Acesso em: 2 fev. 2023.
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WOLF, T. Managing a Nonprofit Organization in the Twenty-First Century. New York: Simon &Schuster, 3
1999.

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EMPREENDEDORISMO SOCIAL

O segundo capítulo, Modelo de negócios sociais e Business Model Generation, se

O terceiro capítulo, Planejamento e ferramentas para a gestão de projetos, será

1. NEGÓCIOS COM IMPACTO SOCIAL

Por outro lado, também começaram no mesmo período as discussões em torno do

Universidade São Francisco

1.1. O QUE É UM NEGÓCIO DE IMPACTO SOCIAL?

9 visão europeia – Empresa social: funciona com a complementação de serviços pú-

Fonte: Petrini, Scherer e Back (2016, p. 213).

1.2. NEGÓCIO COM IMPACTO SOCIAL NO BRASIL

No último mapeamento de negócios de impacto realizado pela PIPE.Social, o cenário

9 46% apresentavam soluções em tecnologias verdes;

9 62% se concentravam no Sudeste;

9 66% dos fundadores eram homens;

9 a presença de mulheres é mais intensa em empresas de impacto em cidadania

No mapeamento de 2021 (PIPELABO, 2021), em um cenário de crise gerado pela pan-

Segundo o relatório (PIPELABO, 2021), a pandemia também trouxe um grande

Universidade São Francisco

1.3 MODELO DE NEGÓCIO DE IMPACTO

Tradicionalmente, o Modelo de Negócios Canvas é formado por 9 partes: preposições

Segmento de clientes Proposta de valor

Fontes de receita Recursos principais

Figura 04. Modelo de negócio social proposto por Sparviero (2019)

Universidade São Francisco

Como custos poderíamos apontar possíveis impactos negativos que a organização

1.4 DESAFIOS DO NEGÓCIO COM IMPACTO SOCIAL

Oliveira (2004) destaca que os desafios enfrentados pelos negócios de impacto

9 a criação de capital social, visto que ainda há um comportamento individualista

9 o empoderamento do sujeito afetado pelo negócio, de modo que ele se desen-

Além disso, existem possibilidades de resgate de autoestima dos participantes de um

Em um relatório sobre o tema, o Sebrae (2019) complementa que, além da captação de

Universidade São Francisco

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Mt7JfqYeWYU. Acesso em: 14 fev. 2023.

Disponível em: https://www.youtube.com/watch?v=Md12zaRCCnA. Acesso em: 14 fev. 2023.

Pesquisa 2021: Disponível em: https://mapa2021.pipelabo.com/downloads/3_Mapa_

2. MODELO DE NEGÓCIOS SOCIAIS E BUSINESS MODEL

Neste capítulo vamos tratar de uma vertente do empreendedorismo: o Empreen-

Entenderemos o que é Empreendedorismo Social, suas características e abordagens,

Apresenta-se o Business Model Generation (BMG) e a ferramenta Business Model Can-

Universidade São Francisco

2.1. O QUE É EMPREENDEDORISMO SOCIAL

Em qualquer empreendimento, seja das áreas da saúde, sociais, humanas ou exatas,

Se você deseja um vídeo de animação mais curto sobre Schumpeter e Empreendedorismo,

Tem um bom texto do site InfoMoney, especializado em análises econômicas e negócios

Estabelecer um conceito único para empreendedorismo não é tão simples. Pode-se

Universidade São Francisco

Disponível em: https://www.ashoka.org/en-nrd/who-we-are. Acesso em: 14 fev. 2023.

O empreendedorismo social surge como alternativa de olhar para o empreendedorismo.

Associa-se o empreendedorismo social a caridade, assistencialismo, voluntariado, mas,

Vejamos um quadro-resumo sobre algumas formas internacionais de conceitos de em-

INSTITUIÇÃO INTERNACIONAL CONCEITO

“Os empreendedores sociais são agentes de mudança da sociedade

Fonte: adaptado de Manual Empreendedorismo Social (2012, p. 14-15).

Tem muita diferença entre o empreendedorismo econômico ou privado e o empreende-

Vejamos a seguir as dez (10) características dos empreendedores sociais:

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Fonte: Manual Empreendedorismo Social (2012, p. 17-18).

Disponível em: https://santandernegocioseempresas.com.br/conhecimento/empre-

No Brasil temos alguns conceitos de empreendedorismo social:

Quadro 03. Conceitos de empreendedorismo social brasileiros

Disponível em: https://meusucesso.com/artigos/5-exemplos-de-empreendedorismo-so-

2.2. MODELO DE NEGÓCIO SOCIAL

Disponível em: Disponível em: https://neilpatel.com/br/blog/modelo-de-negocio/.

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