UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Luiz Henrique Brochetto

ANLISE DE CENRIOS LGICOS INTUITIVOS COMO APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PESQUISA-AO EM UMA PEQUENA EMPRESA DE EDUCAO A DISTNCIA

Dissertao

submetida

ao

Programa

de

Ps-

Graduao em Engenharia de Produo como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Orientador: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva, Dr.

Itajub 2007

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Ver ficha catalogrfica em arquivo .pdf anexo.

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE ITAJUB

Luiz Henrique Brochetto

ANLISE DE CENRIOS LGICOS INTUITIVOS COMO APOIO AO PLANEJAMENTO ESTRATGICO: PESQUISA-AO EM UMA PEQUENA EMPRESA DE EDUCAO A DISTNCIA

Dissertao aprovada por banca examinadora em 30 de outubro de 2007 conferindo ao autor o ttulo de Mestre em Engenharia de Produo

Banca Examinadora: Prof. Carlos Eduardo Sanches da Silva (Orientador) Prof. Osvaldo Vieira do Nascimento Prof. Paulo Mohallen Guimares

Itajub 2007

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Dedico este trabalho aos meus filhos, Anna, Caio e Ivan, Celinha, minha esposa, Aos meus pais.

AGRADECIMENTOS

Ao meu orientador, Carlos Eduardo Sanches da Silva, pelo seu apoio, pacincia e ateno. Celinha, minha esposa, pelo apoio incondicional ao longo de toda nossa caminhada juntos. minha me, por tudo que j se dedicou por mim e ao meu pai que deixou a marca do seu exemplo de vida. Adriana Candal que colaborou com seu conhecimento de lngua inglesa. A todos os que tambm colaboraram com a pesquisa. Deus, por ter me dado esta oportunidade.

Muito obrigado.

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O futuro tem por ofcio ser incerto. Annimo

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SUMRIO
RESUMO ABSTRACT LISTA DE FIGURAS LISTA DE QUADROS LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 1. INTRODUO 1.1. A questo a ser investigada 1.2. Justificativas desta pesquisa 1.2.1. As MPE`s no Brasil 1.2.2. O ambiente empresarial brasileiro 1.2.3. Rupturas tecnolgicas mudando empresas 1.2.4. Cenrios em Micro e Pequenas Empresas 1.2.5. A linha de pensamento dos cenrios lgicos intuitivos 1.3. Objetivo Geral 1.4. Objetivos especficos 1.5. Resumo da metodologia de pesquisa 1.6. Limitaes 1.7. Estrutura do Trabalho 2. PLANEJAMENTO ESTRATGICO ATRAVS DE CENRIOS 2.1. Decises estratgicas 2.2. Um resumo da histria do planejamento por cenrios 2.3. Definies: o que so cenrios? 2.4. A importncia dos cenrios no planejamento estratgico 2.5. Classificao na construo de cenrios 2.6. Horizonte de planejamento 2.7. Conceitos bsicos dos cenrios 2.7.1. Elementos pr-determinados e elementos incertos 2.7.2. Eventos, tendncias e estruturas 2.8. Caractersticas fundamentais dos cenrios 2.9. Aspectos importantes da utilizao dos cenrios 2.10. Previses, cenrios e proximidade com outros mtodos 2.11. Cenrios como ferramenta de aprendizado organizacional 2.12. Pontos fortes, fracos e fronteiras do planejamento por cenrios 3. CENRIOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS 3.1. Cenrios como instrumento de apoio deciso em MPE`s de base tecnolgica 3.2. O contexto das micro e pequenas empresas 3.2.1. Classificao de empresas quanto ao porte 3.2.2. Caractersticas de pequenas empresas 3.3. Caractersticas desejveis para mtodos de cenrios em MPEs 3.4. Uma breve reviso bibliogrfica de mtodos de cenrios lgicos intuitivos 3.4.1. O mtodo de Porter: cenrios industriais 3.4.2. O mtodo de Ross, Greeno e Sherman 3.4.3. O mtodo de Schaarns e Ziamou ix x xi xii xiii 1 1 1 2 2 3 4 6 6 6 7 7 8 9 9 11 11 14 16 19 21 21 22 23 24 25 28 30 32 32 33 33 34 35 36 37 40 41

viii 3.4.4. O mtodo de Schoemaker 41 3.4.5. O mtodo de Schwartz 43 3.4.6. O mtodo da SRIC-BI Stanford Research Institute Consulting Business Intelligence, 46 3.4.7. O mtodo de Van Der Heijden 46 3.5. Caractersticas do mtodo de Van Der Heijden 49 3.5.1. A compatibilidade do mtodo de Van Der Heijden com o ciclo gerencial PDCA 49

4. PESQUISA-AO, METODOLOGIA E ELEMENTOS DE PESQUISA 4.1. A pesquisa e suas classificaes 4.2. O protocolo do pesquisador 4.3. Questes de pesquisa e fontes de dados 4.4. O protocolo de entrevistas de Van Der Heijden (2004) 4.5. Detalhamento do objeto de estudo 4.5.1. Definies de Educao a Distncia EAD 4.5.2. A EAD como ruptura tecnolgica 4.6. Seguindo as etapas da Sistemtica de Van Der Heijden (2004) 4.6.1. Definir a Idia de Negcio 4.6.2. Analisar o posicionamento competitivo 4.6.3. Estabelecer a Agenda de Cenrios 4.6.4. Organizar e desenvolver o conhecimento 4.6.5. Estruturar os cenrios 4.6.6. Avaliar os cenrios 4.6.7. Planejar as aes 4.7. Anlise das etapas 4.8. Anlise geral do mtodo pelo protocolo do pesquisador 5. CONCLUSES 5.1. Vantagens e oportunidades de melhoria no mtodo de Van Der Heijden (2004) no ponto de vista do objeto de estudo 5.2. Consideraes finais 5.3. Sugestes para Futuros Trabalhos

51 51 53 54 54 56 56 57 57 58 61 64 67 72 78 82 84 87 91 91 93 94

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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RESUMO
As micro e pequenas empresas, especialmente as de base tecnolgica, esto sujeitas a mudanas rpidas. Neste contexto, a abordagem estratgica torna-se um diferencial competitivo. A gesto da melhoria contnua deve estar integrada a este ambiente, compondo o aprendizado organizacional. Este trabalho analisa a abordagem de cenrios lgicos intuitivos como meio de se estabelecer estratgias usando o mtodo de Van Der Heijden. Faz-se uma reviso bibliogrfica do estabelecimento de estratgias atravs de cenrios, com nfase no modelo proposto por este autor. Descreve-se o mtodo em etapas, a fim de facilitar sua implementao. Cada etapa foi avaliada em uma pesquisa-ao. Para isso, foi utilizada como objeto de estudo uma pequena empresa que atua com a educao a distncia (EAD). Em um contexto de rupturas tecnolgicas, pretende-se demonstrar e analisar as contribuies dos cenrios como apoio ao planejamento estratgico em uma pequena empresa. Foram identificadas vantagens e oportunidades de aperfeioamento. Entre outras consideraes, foi concludo que um dos pontos crticos para o sucesso deste mtodo de cenrios est nos recursos humanos e no necessariamente no porte da empresa. A qualidade dos recursos humanos mostrou-se fundamental para que o objeto de estudo chegasse a bons resultados. O mtodo exigiu poucos recursos materiais e financeiros. Um ponto de atratividade do mtodo foi a dispensa de dados histricos, permitindo estabelecer perspectivas de futuro em um ambiente de inovao. O uso de cenrios lgicos intuitivos mostrou-se no ser um fim. um processo que permite aos gestores evoluir com o tempo.

Palavras-chave: Cenrios lgicos intuitivos; planejamento estratgico; melhoria contnua; micro e pequenas empresas; educao a distncia.

ABSTRACT
Micro and small enterprises, especially the technology-based ones, are subjected to rapid changes. Within this scenario, the strategic approach becomes a competitive differential. The continuous improvement management must be integrated to this environment, forming organizational learning. This study analyzes the approach of intuitive logical scenarios as a means to establish strategies using the Van Der Heijden method. A bibliographic review of the establishment of strategies through scenarios, emphasizing the model proposed by the author is also carried out. It describes the method in stages in order to facilitate its implementation. Each Stage was evaluated through an action-research. For that purpose, a small company that acts within the segment of Distance Education was used. Within a context of technological ruptures, the intention is to show and analyze the contributions of the scenarios as a support to the strategic planning in a small company. Advantages and improvement opportunities were identified. Among other considerations, it was concluded that one of the pivotal points for the success of this scenario method may lie in the human resources and not, necessarily, in the size of the company. The quality of the human resources showed itself to be fundamental for the object of this study to reach good results. The method demanded few material and funding resources. The use of historical data was not necessary, which is attractive, for it allowed the establishing future perspectives in an innovative environment. The use of intuitive logical scenarios showed itself not to be an end. It is a process that allows the managers to evolve with time.

Keywords: Intuitive logical scenarios, strategic planning, continuous improvement, micro and small companies, distance education.

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LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Ruptura tecnolgica (Breakpoint) Figura 1.2 Resumo ilustrativo da metodologia de pesquisa Figura 2.1 A construo de cenrios a partir das estruturas e incertezas da organizao Figura 2.2 A idia de Negcio considerada em relao aos cenrios Figura 2.3 Os nveis de gerenciamento de acordo com o horizonte de tempo Figura 2.4 O equilbrio entre previsibilidade e incerteza no ambiente de negcios Figura 2.5 O Iceberg Figura 3.1 As cinco foras competitivas determinantes da rentabilidade da indstria Figura 3.2 Fluxograma das etapas do mtodo de Michael Porter Figura 3.3 O mtodo de planejamento estratgico por cenrios de Schwartz Figura 4.1 A idia de negcio genrica Figura 4.2 Diagrama da idia de Negcio do instituto baseado na obra de Van Der Heijden Figura 4.3 Adequao entre o ambiente e a idia de negcio Figura 4.4 Exemplo de uma idia de negcio revisada Figura 4.5 Diagrama da idia de Negcio adequada ao Instituto Educacional Livre Ofcio, baseada na obra de Van Der Heijden Figura 4.6 O Ciclo de gerao de idias Figura 4.7 Foto do quadro de isopor com alfinetes utilizado para agregar os temas fundamentais Figura 4.8 Foras motrizes, tendncias e padres fundamentais no objeto de estudo Figura 4.9 Estrutura de construo de cenrios Figura 4.10 A matriz dos personagens Figura 4.11 A matriz dos personagens particularizada para o objeto do estudo, baseado em Van Der Heijden 3 7 13 14 19 20 22 38 38 45 59 60 62 62 63 66 67 71 72 78 80

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LISTA DE QUADROS
Quadro 3.1 Classificao das empresas por porte Quadro 3.2 Caractersticas de pequenas empresas Quadro 3.3 Sntese dos elementos presentes em pequenas e mdias empresas em relao a inovao Quadro 3.4 Resumo das etapas de Porter Quadro 3.5 As cinco etapas de Ross, Grenno e Sherman Quadro 3.6 Os quatro passos para a construo de cenrios Quadro 3.7 Resumo das etapas de Schoemaker Quadro 3.8 Resumo das etapas de Schwartz Quadro 3.9 Resumo das etapas de SRIC-BI Quadro 3.10 Resumo do mtodo de Van Der Heijden, baseado na obra do autor Quadro 3.11 Resumo em etapas do mtodo de Van Der Heijden, baseado na obra do autor Quadro 4.1 Referncias de Anlise e os parmetros que compem o protocolo do pesquisador neste trabalho Quadro 4.2 As fontes de dados para as questes de pesquisa Quadro 4.3 Protocolo de entrevistas adaptado para o objeto de estudo Quadro 4.4 Critrios de escolha e atributos da pessoa notvel Quadro 4.5 Resumo dos cenrios trabalhados 34 34 35 39 40 41 42 43 46 47 48 53 54 55 69 74

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LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS

ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas AT&T American Telephone and Telegraph BNDS Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social CIA Cross-Impact Analysis - Anlise de Impacto Cruzados CSPFS Centre for Scenario Planning and Future Studies DS Dinamic Systems Dinmica de sistemas DSI Decision Strategies International EAD Educao a Distncia EUA Estados Unidos da Amrica FACESM Faculdade de Cincias Sociais Aplicadas do Sul de Minas FACINTER Faculdade Internacional de Curitiba FAI Faculdade de Administrao e Informtica FATEC Internacional Faculdade de Tecnologia Internacional FDSM Faculdade de Direito do Sul de Minas GBN Global Business Network GE General Eletric IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica INATEL Instituto Nacional de Telecomunicaes MEC - Ministrio da Educao e Cultura. MPEs Micro e Pequenas Empresas PDCA Plan, Do, Check, Act Planejar, fazer, checar e agir corretivamente. RH Recursos Humanos SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas empresas SESI Servio Social da Indstria SIMMMEI Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Materiais Eltricos de Itajub SRI Stanford Research Institute SRIC-BI - Stanford Research Institute Consulting Business Intelligence SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats - pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas TAIDA Tracking, Analysing, Imaging, Deciding, Acting Rastreando, Analisando, Imaginando, Decidindo, Agindo. TIA - Trend-Impact Analysis - Anlise de Impacto de Tendncias UNIFEI Universidade Federal de Itajub UNIPAC Universidade Presidente Antnio Carlos UNIVS Universidade do Vale do Sapuca UNIVERSITAS - Centro Universitrio de Itajub UFSC Universidade Federal de Santa Catarina

CAPTULO 1: INTRODUO
1.1- A questo a ser investigada
A questo motivadora desta pesquisa nasceu em uma microempresa de treinamento presencial. Esta empresa estava iniciando suas atividades utilizando a tecnologia para a Educao a Distncia na graduao e ps-graduao. Havia uma proposta para que a empresa assumisse a concesso para constituir plos avanados de um grupo educacional localizado em outro estado brasileiro. Surgiu o seguinte questionamento: Como analisar, estrategicamente, o empreendimento de plos avanados para a Educao a Distncia (EAD) de cursos superiores, em uma empresa de pequeno porte? Naquele momento, a empresa tinha poucos dados histricos para a anlise do empreendimento. O impacto desta nova tecnologia de EAD estava muito distante das informaes que se dispunha referentes a educao presencial. A empresa considerava que seria uma inovao para o nicho de mercado que atuava naquele momento. Isto poderia ser considerado como uma ruptura tecnolgica, como ser estudado posteriormente. A empresa no encontrava um meio de prever quais poderiam ser os resultados. Isto aumentava a percepo de incertezas na estratgia. Foi iniciado um processo de pesquisa pertinente nova tecnologia e meios que pudessem apoiar as decises estratgicas. Mesmo com estas

dificuldades, a empresa aceitou o desafio e iniciou suas atividades. Este trabalho veio para colaborar no aperfeioamento das anlises estratgicas feitas pela empresa, auxiliando em seu processo decisrio.

1.2- Justificativas desta pesquisa

As justificativas para a proposta desta pesquisa esto embasadas no ambiente empresarial brasileiro, nas crescentes rupturas tecnolgicas do momento presente e na possibilidade dos cenrios lgicos intuitivos contriburem para as decises estratgicas em micro e pequenas empresas (MPE`s). Estes itens sero observados a seguir.

1.2.1- As MPE`s no Brasil

Segundo o SEBRAE (2005), no ano de 2003, as MPE`s responderam por 99,2% do nmero total de empresas formais e por 53,0% dos empregos formais no Brasil. Em pesquisa realizada no primeiro trimestre de 2004, o SEBRAE (2005) levantou as taxas de mortalidade de empresas no Brasil, a partir de dados de amostras de empresas constitudas e registradas nas Juntas Comerciais Estaduais nos anos de 2000, 2001 e 2002. O levantamento das taxas de mortalidade revelou que: 49,9% das empresas encerraram as atividades com at 2 anos de existncia; 56,4% com at 3 anos; 59,9% com at 4 anos.

Os dados revelados pelo SEBRAE (2005) indicam um nmero relevante de empresas deste porte no Brasil, com grande responsabilidade social e que merecem contribuies para que se possa diminuir a taxa de mortalidade.

1.2.2- O ambiente empresarial brasileiro

Segundo Wright e Pereira (2004), o ambiente empresarial brasileiro muito dinmico e mutvel, o que cria a necessidade de encontrar abordagens explcitas para lidar com a turbulncia e com a incerteza. A competitividade est relacionada com o produto e a disputa de segmentos comerciais. Assim, as empresas investem em inovao buscando garantir sua sobrevivncia ou ganhar novos espaos de mercado (BRANCIO, 2001). O escopo da tomada de deciso gerencial afetado pela surpreendente velocidade das mudanas nas organizaes. Em geral, os gerentes baseiam suas decises em modelos mentais, fruto de experincias anteriores, que no so muito eficientes em indstrias instveis, pois podem negligenciar variveis importantes (MASON,1994). Em funo das crescentes mudanas tecnolgicas atuais, as micro e pequenas empresas (MPE`s) de base tecnolgica podem ter carncia de ferramentas simples e eficazes que dem apoio ao seu planejamento estratgico. Se existem mudanas tecnolgicas, podero existir oportunidades e, conseqentemente, decises a serem tomadas. As empresas desse porte devem conhecer os meios que dispem para tomar decises em situaes complexas. Esta pesquisa pode contribuir na difuso e aperfeioamento do conhecimento neste ambiente.

1.2.3 Rupturas tecnolgicas mudando empresas

Na dcada de 80, Foster (1986) introduziu o conceito da curva S de produtos, demonstrando que produtos tm as fases de infncia, exploso e maturao do processo tecnolgico. Como vemos na Figura 1.1, a curva S um grfico da relao entre o esforo monetrio despendido em melhorar um produto e os resultados obtidos como retorno desse investimento. Segundo o autor, no incio da curva necessrio aplicar um esforo significativo antes de obtermos os resultados. Uma vez passada a fase do aprendizado, possvel ver, com muito pouco esforo aplicado, um expressivo progresso. Neste momento, as empresas comeam a se aproximar dos limites da tecnologia empregada e perdem flego. Por mais que se esforcem, a melhoria no desempenho pequena. Nesta altura ocorre a chamada Ruptura Tecnolgica ou Breakpoint. comum o aparecimento de uma nova tecnologia com a possibilidade de oferecer um desempenho superior, pois raramente uma s tecnologia atende a todas as necessidades do cliente. Na Figura 1.1, a segunda curva S referente ao aparecimento da nova tecnologia. No momento em que a nova tecnologia est tomando flego, as empresas tm dificuldades em saber o que realmente est acontecendo. Strebel (1992) cita como limites tecnolgicos: a saturao, a fragmentao e o caos dos nichos de mercado, a exausto da capacidade e dos recursos envolvidos, as leis naturais da cincia que impem um limite fsico tendncia, a falta de investimento que interrompe o crescimento e os efeitos de realimentao negativa que minam o crescimento.

Desempenho

Esforo Figura 1.1 - Ruptura Tecnolgica (Breakpoint) Fonte: Foster (1986) A respeito de inovaes que podem ser provenientes de uma ruptura tecnolgica, Kiperstock et al. (2002, p.13) diz que:
A inovao pode ser tcnica, de mercado ou organizacional. Ela pode ser radical ou incremental e se dirige busca por uma maior competitividade das empresas, mas depende de fatores internos e externos sobre os quais as firmas podem ter maior ou menor grau de influncia. Para se inserir no processo de inovao, as firmas devem ter vontade,

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oportunidade e capacidade de mudar. A vontade depende de atitude, uma caracterstica da forma de ser da empresa e dos indivduos que a compem, mas tambm de conhecimento. J a oportunidade de inovar depende de aspectos de oferta e de demanda. As inovaes oriundas da oferta dependem de a empresa saber perceber a sua situao tecnolgica e gerencial e se comparar com as existentes ou que possam vir a existir. [...] Apesar de o indivduo inovador ter um papel importante, o sistema onde a empresa se insere acaba criando maiores ou menores condies de inovao.

Sob o ponto de vista das empresas, verifica-se que elas podem ser afetadas positivamente ou negativamente pelas rupturas tecnolgicas. Se souberem aproveitar a nova oportunidade que se abre, as empresas podero se beneficiar desta ruptura tecnolgica. Por outro lado, podero ser vtimas de uma forte concorrncia gerada pela nova tecnologia. recomendvel que as empresas tenham a viso clara dos impactos tecnolgicos de modo a garantir sua sobrevivncia e desenvolvimento. Isto nem sempre trivial, pois fatores que nunca existiram podem estar presentes na conjuntura da tecnologia emergente. Makridakis et al. (1998) alertam para o perigo de extrapolar um padro atual ou o que ocorreu no passado para saber o que ir ocorrer no futuro. Em quadros de mudanas radicais, uma previso pode ter sua acuracidade prejudicada se no levar em conta as reais tendncias. Pessoas de negcios tero que estudar outras tendncias similares cuidadosamente e debater como cenrios alternativos podero afetar seu pas, indstrias ou empresas. atravs do debate que organizaes coletivas podem desenvolver precaues. Esta sugesto um papel crtico para previso e para previsores. A previso de longo prazo requer uma mente aberta para o quadro real e exato do que pode ser formado, debatido e, finalmente cristalizado, para ser usada como uma precauo. Esta precauo , neste sentido, indispensvel para planejar a longo prazo formulando estratgias realsticas e antecipar o aparecimento de melhores chances e preparar organizaes para se adaptarem a cada mudana de modo indolor e bem sucedido se possvel. Makdridakis et al. (1998, p. 483) ainda complementam:
No entanto, quando mudanas so detectadas, ou se ns podemos conhecer quando elas podem ocorrer, o julgamento humano a nica alternativa vivel para predizer sua extenso e suas implicaes na previso. No julgamento humano tambm necessrio incorporar informaes e conhecimento, assim como o gerenciamento da experincia sobre o futuro. Antes de usar nosso julgamento para melhorar a acuracidade da previso, no entanto, ns temos que entender as lacunas entre suas limitaes e vantagens.

1.2.4- Cenrios em micro e pequenas empresas (MPE`s)

Impulsionado por grandes empresas, como a Royal Dutch/Shell, Volvo, AT&T, GE, Eletrobrs, Petrobrs, Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social - BNDES e outras conforme citaes de Schwartz (2006), Holstius e Malaska (2004), Marcial e Costa (2002) e Van Der Heijden (2004) - o estudo de cenrios expandiu-se para empresas de todos

5 os portes. Bianchi e Bivona (1999) salientaram a importncia da aplicao do planejamento de cenrios em pequenas empresas. Limitaes inerentes s micro e pequenas empresas (MPE`s) devem ser consideradas. Neste sentido, Oliveira (2003) tem afirmaes indicativas em suas pesquisas com pequenas e mdias empresas de base tecnolgica, em Santa Rita do Sapuca - Minas Gerais. Sua pesquisa concluiu que quase um quarto das empresas pesquisadas nem conheciam alguma tcnica de avaliao de projetos. Ainda assim, 43% das empresas no empregavam nenhuma tcnica formal para anlise de investimentos. A experincia dos autores Holstius e Malaska (2004) em companhias da Finlndia revelou que o gerenciamento visionrio no somente para grandes negcios. Para Van Der Heijden (2004), o estudo dos cenrios pode ajudar a entender as razes do sucesso de uma organizao, articulando a idia do negcio e, conseqentemente, apoiando o planejamento estratgico. Esta ferramenta ajuda a romper os padres habituais visualizando uma perspectiva mais abrangente, interpretando o presente e indo alm do alcance de viso atual. Alm disso, o autor observa que possvel esclarecer os muitos desenvolvimentos aparentemente no relacionados por meio de um raciocnio sistmico. preciso que haja uma boa adequao entre a organizao e o mundo que a cerca. O maior problema da anlise do ambiente de negcios lidar com a complexidade. H muito a ser considerado. Seres humanos e organizaes no agem em resposta realidade, mas sim a uma verso prpria construda internamente. Os sinais so filtrados cognitivamente atravs dos limites da amplitude de ateno e do senso de relevncia. Em tempo de mudanas sbitas, a crise de percepo torna-se quase inevitvel. Alguns autores estudados na reviso bibliogrfica desta pesquisa - como Godet (2000), Porter (2002), Van Der Heijden (2004), Schoemaker (1993), Schwartz (2006), entre outros no restringiram o uso dos cenrios quanto ao porte de empresa, possibilitando o aprofundamento do tema de forma especfica s empresas de pequeno porte.

1.2.5- A linha de pensamento dos cenrios lgicos intuitivos

Empresas como a Royal Dutch/Shell, AT&T e GE implementaram com sucesso a linha de pensamento dos cenrios lgicos intuitivos, conforme citaes de Schwartz (2006), Holstius e Malaska (2004) e Van Der Heijden (2004). Neste trabalho, pretende-se seguir o caminho j trilhado por estas empresas.

6 Bradfield (2004) observa a simplicidade dos cenrios lgicos intuitivos, e que esta linha de pensamento tem foco no processo de aprendizado organizacional e sem a necessidade de recursos intensivos. Ringland (1998) aponta que os cenrios lgicos intuitivos acompanham um modelo flexvel e participativo. Alm disso, no necessitam de sistemas computacionais. Segundo Wilson (1998), os cenrios elaborados pela lgica intuitiva provocam a intuio dos gestores a respeito das incertezas e possibilidade futuras; e tambm uma linha de pensamento lgica, formal e disciplinada no uso da informao, anlise e estruturao das tarefas. Neste trabalho foi feita uma pesquisa bibliogrfica a respeito das linhas de pensamento dos cenrios com nfase nos cenrios lgicos intuitivos.

1.3- Objetivo Geral

Analisar os cenrios lgicos intuitivos como apoio no planejamento estratgico de uma micro e pequena empresa (MPE) que atua na Educao a Distncia (EAD).

1.4- Objetivos Especficos

Os objetivos especficos para este trabalho so: Implementar o planejamento estratgico atravs de cenrios lgicos

intuitivos na empresa objeto de estudo; Analisar o mtodo implementado para estabelecimento de cenrios

considerando o porte da empresa; Identificar as vantagens e oportunidades de aperfeioamento deste

mtodo para MPE`s de EAD.

1.5- Resumo da metodologia de pesquisa

Segundo Thiollent (1983) e Silva e Menezes (2005), o problema cientfico a ser pesquisado sugere que o mtodo aplicado seja uma pesquisa descritiva na forma de pesquisaao. A figura 1.2 resume a classificao de pesquisa deste trabalho conforme Silva e Menezes (2005). O objeto de pesquisa ser a empresa onde a questo motivadora nasceu: o

7 Instituto Educacional Livre Ofcio, uma pequena empresa que atua como plo em cursos superiores na Educao a Distncia (EAD). Outros detalhes sobre a forma como esta

pesquisa foi conduzida esto descritos no captulo 4.

Figura 1.2 - Resumo ilustrativo da metodologia de pesquisa. Fonte: Silva e Menezes (2005)

1.6- Limitaes da pesquisa

Este trabalho limita-se a demonstrar a viabilidade da proposta de um autor, em uma empresa de menor porte, considerada micro ou pequena empresa e em uma situao especfica de ruptura tecnolgica: a EAD voltada a cursos superiores formais. Estas limitaes foram colocadas de forma a viabilizar este trabalho. Este trabalho se limita na ordem qualitativa. Para isso, foram utilizadas somente informaes verbais, observaes e anlises de registros. No foi necessrio que a empresa tivesse registros histricos, sendo uma restrio que pode ser comum a empresas deste porte. Neste sentido, este trabalho no se estende em fazer anlises quantitativas, matemticas ou probabilsticas. As anlises no abordadas podem se transformar em propostas para trabalhos futuros. Como ser explanado posteriormente, foi implementado o mtodo de cenrios lgicos intuitivos proposto por Van Der Heijden (2004). Devido natureza conversacional de sua sistemtica, este autor defende a necessidade de duas ou mais pessoas envolvidas no processo, alm de uma terceira pessoa externa que ir colaborar como observador profissional. Nos casos de microempresas com um nico trabalhador, isto pode ser uma limitao. Nestes casos, recomenda-se envolver ou contratar profissionais que possam auxiliar na execuo desta tarefa.

8 O protocolo de pesquisa norteou o estabelecimento de critrios para as escolhas e ser descrito posteriormente. Logo, as consideraes deste trabalho esto limitadas aos caminhos seguidos pela pesquisa-ao. Os caminhos que no foram trilhados podero compor propostas para trabalhos futuros.

1.7- Estrutura do trabalho

Este primeiro captulo uma introduo com a questo motivadora, o objetivo geral e os objetivos especficos, justificativas, limitaes, resumo da metodologia de pesquisa e, neste ponto, se esclarece a estrutura de trabalho. O segundo captulo aborda o planejamento estratgico com nfase em cenrios. Mostra suas caractersticas e desdobramentos de modo amplo. O terceiro captulo foca a utilizao de cenrios em MPE`s de base tecnolgica e detalha o mtodo seguido. O quarto captulo aprofunda a metodologia que envolve este trabalho e descreve a pesquisa realizada. Finalmente, no quinto captulo sero feitas as anlises e consideraes finais, bem como propostas para continuidade da pesquisa.

CAPTULO 2: PLANEJAMENTO ESTRATGICO ATRAVS DE CENRIOS

Este captulo aborda a relao entre planejamento estratgico e cenrios. Faz uma reviso bibliogrfica acerca da histria, definies, classificao, conceitos e caractersticas de cenrios estratgicos,

2.1- Decises estratgicas

Van Der Heijden (2004) pondera que os administradores que enfrentam problemas em suas empresas no tem solues a no ser pensar a respeito da sua situao e tentar descobrir como mudar as coisas. Segundo o autor, o desenvolvimento de estratgias pode compreender um ou mais dos seguintes itens: Reconhecer os objetivos, seja atravs de imposio externa ou da dupla finalidade orgnica de sobrevivncia e auto-desenvolvimento; Avaliar os fatores organizacionais para o sucesso, inclusive a capacidade para mudar; Avaliar o ambiente, atual e futuro, em toda a sua incerteza e ambigidade; desenvolvimento de polticas para melhorar a adequao. Na medida do possvel, o planejamento estratgico deve incluir a preveno de problemas futuros. Com o passar do tempo, novos desafios e oportunidades podem surgir. Neste sentido, Lrios (2003, p.41) observa:
Uma organizao deve estar ciente de que as mudanas so necessrias e inevitveis. Desde o inicio dos tempos, o mundo, a sociedade e as organizaes em geral passam por diversas transformaes. As empresas, que tambm no fogem a esta regra, precisam estar aptas para atuarem em um contexto em que, independentemente do tempo, do lugar ou de qualquer outro fator, as regras do jogo podem mudar a qualquer momento. O novo milnio uma dura realidade, onde as empresas tero de adotar uma nova maneira de pensar, que lhes permita administrar o inesperado de forma a antecipar o futuro.

Assim, faz parte do cotidiano das empresas decidir o que fazer agora e no futuro. Tornase importante conhecer e aplicar ferramentas de apoio deciso e as melhores prticas para as decises estratgicas. Mintzberg (1994b), por exemplo, observou que os executivos preferem as informaes verbais s numricas. Preferem a conversao leitura. Colhem informaes baseadas em casos. Desconfiam das teorias gerais alheias. Evitam decises do tipo desgnio grandioso. Preferem tomar decises incrementais menores. Em geral, deixam que surja a estratgia geral.

10 importante que as tcnicas de apoio deciso levem em conta toda a complexidade do ambiente. Neste sentido, os autores Soares, Cosenza e Gomes (1999, p.100) observam que as tcnicas qualitativas tm grande papel no processo de deciso e, tanto as tcnicas quantitativas como as tcnicas qualitativas so complementares, como pode-se ler abaixo:
As tcnicas qualitativas de previso so ferramentas de natureza subjetiva que se baseiam na opinio de especialistas que conhecem e/ou vivenciam os problemas da organizao. Capazes de antecipar e formular cenrios, analisar e resolver problemas, elas auxiliam a tomada de deciso, em todos os trs nveis de planejamento: estratgico, ttico e operacional. Estas tcnicas, de carter probabilstico-intuitivo (ou possibilstico) e de processo criativo e expansivo, utilizadas com o objetivo prospectivo, contribuem para a obteno da eficcia organizacional e determinam que todos os atores da organizao participem, julguem e faam avaliaes. As organizaes que vm fazendo uso desse tipo de processo participativo tm obtido resultados mais satisfatrios, porque as informaes apenas quantitativas que so de natureza objetiva, de carter determinstico ou probabilstico nointuitivo, lgico, analtico e de abrangncia restritiva, no so mais suficientes para garantir a melhor deciso. No entanto, as tcnicas quantitativas e qualitativas no so excludentes, mas, sim, complementares. Neste sentido, elas foram elaboradas para dar conta de um ambiente descontnuo, coberto de imprecises, riscos e crescente competitividade no qual a capacidade do tomador de deciso de obter uma antecipao dos futuros possveis (que podem acontecer com maior possibilidade) vem tornando-se cada vez mais difcil.

Para Sellin (2002), a construo de cenrios ajuda a esclarecer relacionamentos complexos dentro de uma abordagem relativamente simples, encorajando os interessados a refletir sobre as conseqncias de suas atividades de rotina, definindo ou avaliando decises relevantes do dia-a-dia em uma mdia ou longa perspectiva de tempo. Finalmente, direcionando esta pesquisa, entre inmeras ferramentas de apoio a deciso, este trabalho ir abordar o estudo de cenrios no planejamento estratgico.

2.2 Um resumo da histria do planejamento por cenrios

Bradfield (2004) coloca que a origem dos cenrios tem uma longa histria que pode ser traada desde os antigos filsofos, como Plato em sua obra Repblica. Como ferramenta de planejamento estratgico, a tcnica de cenrios foi consolidada na rea militar e tem sido empregada por estrategistas militares atravs dos tempos, geralmente em forma de simulaes em jogos de guerra. Somente no sculo 19, foi possvel resgatar documentos sobre cenrios escritos por dois militares estrategistas prussianos: Clausewitz e Von Moltle. A tcnica emergiu no perodo ps-guerra. Na dcada de 60, consta que emergiram dois centros

11 geogrficos na rea, um na Frana e outro nos EUA Estados Unidos da Amrica. As tcnicas de cenrios foram utilizadas pela Rand Corporation para projetos da US Airforce e a Douglas Aircraft Company entre 1946 at 1960. Segundo Glenn (2005), o pioneiro da utilizao dos cenrios para pesquisas futuras e anlises polticas foi Herman Kahn nos estudos militares e estratgicos conduzidos pela Rand Corporation, na dcada de 50. Segundo o autor, na dcada de 60, o conceito foi bastante difundido pela Hudson Institute, um centro de pesquisas sem fins lucrativos. Ainda na dcada de 60 foram fundadas a California Institute of Technology e a Stanford Research Institute (SRI), onde se iniciou o Future Group. Este ltimo grupo citado deu a origem a abordagem da Lgica Intuitiva, como conhecida na literatura. Em 1967, Royal Dutch Shell (Shell) iniciou um projeto chamado Ano 2000 (Year 2000). Este estudo revelou que poderia ocorrer uma descontinuidade na indstria do petrleo. Nos primeiros anos da dcada de 70, a adotou os cenrios como tcnica de planejamento permanente. Isto fez com que a Shell se beneficiasse estrategicamente durante a crise do petrleo entre os anos 70 e 80. Nesta poca a General Eletric (GE) comeou a experimentar os cenrios. (BRADFIELD,2004 e VAN DER HEIJDEN, 2004) Os resultados de uma pesquisa em 1984 na Europa, revelou que uma grande proporo de usurios eram grandes companhias que utilizavam longos horizontes de planejamento em reas como petrleo, montadoras de veculos, fornecedores de eletricidade e companhia de transporte. A pesquisa apontava para o uso predominante dos cenrios em grandes companhias que tinham recursos e inclinao para experimentar novos modelos de planejamento. (MALASKA,1984 apud BRADFIELD, 2004). Nos ltimos anos, autores como Foster (1993) e Bianchi (1998), tm salientado a importncia da aplicao dos cenrios no planejamento em pequenas empresas.

2.3- Definies: o que so cenrios?

Godet (1993) e Ringland (1998) definiram que cenrios so imagens de possveis futuros. Eles Explicaram que o futuro mltiplo e diversos futuros potenciais so possveis. Os cenrios, se bem escolhidos pela organizao, iro apontar para mundos com diferentes respostas para as questes significativas daquela organizao. Eles proporcionaro uma viso frente para decises de investimentos, inteligncia de mercado, novos produtos e mercados.

12 Segundo Glenn (2005), um cenrio uma histria que conecta a descrio de um futuro especfico realidade presente em uma srie de ligaes que ilustram decises e conseqncias. Os cenrios devem ser avaliados pelo seu apoio a quem toma as decises, criando diretrizes no momento presente que possam prevenir os planejadores sobre os impactos destes futuros plausveis. Bons cenrios so aqueles que: 1) So plausveis: uma rota racional ao futuro que cria processos causais e decises explcitas; 2) Internamente consistentes: deve-se editar cenrios alternativos para serem comparados entre si; 3) Suficientemente interessante e excitante para criar um futuro real a ponto de afetar os tomadores de deciso. Para Schwartz (2006), os cenrios podem ser definidos como uma ferramenta para ordenar as percepes de uma pessoa sobre ambientes futuros alternativos, nos quais as conseqncias de sua deciso vo acontecer. Os cenrios se assemelham a um conjunto de histrias escritas ou faladas, e que as mesmas so construdas delicadamente ao redor de enredos que destacam com ousadia os elementos significativos do cenrio mundial. Cenrios permitem uma ao, uma deciso, com um sentimento conhecido sobre o risco e recompensa, que difere um indivduo ou executivo inteligente de um burocrata ou apostador. Grisi e Brito (2003) definem cenrios como sendo um conjunto de tcnicas investigativas que visam a identificar os vrios futuros possveis e os caminhos que nos conduziro at algum deles. Em resumo, o mtodo de planejamento por cenrios consiste na anlise do presente para se buscar estruturas plausveis no futuro. As possibilidades de futuro sero a base para as decises no planejamento estratgico. No meio empresarial do objeto de estudo, foi notado que um conceito comum era de cenrios com nmeros otimistas, pessimistas e medianos. No foi esta a abordagem neste trabalho. A nfase foi para as situaes qualitativamente diferentes. Didaticamente, possvel exemplificar o uso dos cenrios atravs do planejamento de uma longa viagem de carro. O primeiro passo seria o estudo aprofundado dos recursos disponveis. Depois, o mapeamento detalhado dos possveis caminhos a percorrer e o estudo das situaes previsveis como, por exemplo, os reabastecimentos. Na seqncia, deve-se partir para o estudo das adversidades possveis como, por exemplo, os fatores climticos. Estas informaes formaro os cenrios que por sua vez sero o apoio s decises no planejamento. Erlich (2005, p.2) tem as seguintes consideraes sobre cenrios:
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente estruturadas em torno

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de idias, com propsitos de sua comunicao e de sua utilidade (por exemplo, em planejamento). As narrativas se focam sobre relaes causais e procuram nos indicar pontos de deciso. Analisam-se a natureza e os impactos dos mais relevantes Fatores Condutores (tanto os inevitveis como os incertos) de mudanas para o futuro. Distintas extrapolaes ou vises para estes Fatores Condutores conduzem a distintos cenrios. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes.

Van Der Heijden (2004) observou que os cenrios so um conjunto de futuros razoavelmente plausveis, mas estruturalmente diferentes. Uma vez escolhidos os conjuntos de cenrios, todos tero a mesma chance de ocorrer. Como mostrado na figura 2.1, o autor mostra que os cenrios devem ser construdos a partir dos elementos que compem a situao atual da organizao: sua estrutura e suas incertezas. Novas idias podem surgir a partir da situao atual. As variveis qualitativas plausveis devem ser inseridas nos cenrios compondo novas possibilidades de futuro. A partir da, os cenrios devero ser confrontados com a idia de negcio.

Figura 2.1: A construo de cenrios a partir das estruturas e incertezas da organizao. Fonte: Van Der Heijden (2004,p.55) Van Der Heijden (2004, p.57) prope o seguinte conceito: a idia de negcio o modelo mental da organizao para as foras que esto por trs do seu sucesso atual e futuro. A idia de negcio pode abranger mais de um negcio, sendo, portanto um conceito mais dinmico que o negcio central. O cerne da idia de negcio o sistema de competncias distintivas que criado e explorado pela organizao. Os cenrios possveis devem colocados frente a idia de negcio da organizao para uma anlise mais profunda. Na figura 2.2 temse a viso do que ocorre quando um cenrio realimentado com a idia de negcio. Cada cenrio ir gerar um resultado hipottico que dever ser discutido como uma possvel ameaa ou oportunidade frente a idia do negcio. O foco da idia de negcio acabar criando um filtro de relevncia para as oportunidades e ameaas geradas em cada cenrio. Segundo o autor, a meta criar um dispositivo conversacional conjunto, que ajudar a organizar a

14 criao de cenrios relevantes, apropriados para a discusso das implicaes estratgicas para a organizao.

Figura 2.2: A Idia de Negcio considerada em relao aos cenrios. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.143)

2.4- A importncia dos cenrios no planejamento estratgico

Como mencionado no captulo anterior, este trabalho tem como rea de pesquisa o processo de tomada de deciso estratgica de empresas com base tecnolgica. Neste mbito, deve-se levar em conta a dinmica do ambiente empresarial brasileiro e as rupturas tecnolgicas envolvidas no presente e futuro. A anlise da empresa e do ambiente pode ser importante para a tomada de deciso estratgica. Como observado anteriormente, a utilizao dos cenrios qualitativos pode ser particularmente importante quando existem situaes com rupturas tecnolgicas. Nestes

casos, possvel que exista pouca informao quantitativa para se analisar o ambiente de negcio. Outro ponto que agrega grande valor para a utilizao dos cenrios no planejamento estratgico que os mesmos podem ajudar a organizao a buscar e entender as novas variveis emergentes no ambiente empresarial. Neste sentido, a ampliao da percepo da empresa um benefcio do mtodo que pode ser tomado como um dos objetivos da organizao. Assim, sua utilizao pode colaborar com o aprendizado organizacional da empresa. (VAN DER HEIJDEN , 2004 e SCHWARTZ, 2006)

15 No mbito empresarial, a concepo de cenrios oferece um desafio: ajudar a organizao em um futuro em que as regras competitivas tero sido reescritas. A meta final ser a criao de valor duradouro nos diferentes futuros possveis. (LRIOS, 2003) Para Van Der Heijden (2004), a importncia dos cenrios no planejamento estratgico estende-se por uma ampla rea de conhecimento organizacional que inclui dois momentos: 1- Na etapa de pr-deciso: O planejamento por cenrios cria novos conceitos e nova linguagem na organizao; fortalece a qualidade da conversao estratgica; gerencia o foco de ateno da organizao; torna a organizao mais perceptiva em relao ao seu ambiente e, portanto, mais adaptativa; motiva a ao e a mudana; faz as pessoas pensarem; 2- Na tomada de deciso: O planejamento por cenrios deve considerar a fora da organizao e as suas caractersticas na sua idia de negcios; desenvolve capacitao e opes de portflio; desenvolve estratgia; faz um julgamento sobre uma proposta. O autor complementa que o planejamento por cenrios pode apoiar decises em longo e curto prazo. A longo prazo, desenvolvendo um sistema organizacional mais bem preparado para resistir aos choques inesperados. A curto prazo, atravs de maior adaptabilidade, por uma observao mais hbil do ambiente dos negcios. Uma vez criados os cenrios para apoiar a deciso estratgica, Schnaars e Ziamou (2001) salientam que possvel adotar quatro estratgias genricas: Estratgia ampla: A organizao fica atenta a todos os cenrios possveis, tentando minimizar seu risco. Freqentemente, esta estratgia no possvel. Ela adequada se no houver necessidade de optar. Estratgia de Mltipla escolha: Neste caso a empresa utiliza uma estratgia para cada cenrio. Assim, persegue simultaneamente mltiplas estratgias at que as oportunidades e ameaas se definam de com maior profundidade, diminuindo os riscos. Sua desvantagem chave o alto custo. Estratgia flexvel: uma proposta comprometida guardando opes abertas o mais possvel. Isto , ao invs de perseguir todas os cenrios, assume o caminho que tenha a maior flexibilidade. Tem reao rpida onde o futuro indica a direo verdadeira. Tem a caracterstica de transferir o risco ao mnimo, sem antecipar as decises. Sua desvantagem principal que outras empresas podem obter posies dominantes se houver reaes atrasadas. Esta foi a estratgia adotada neste trabalho; Foco em um simples cenrio: Pina um nico cenrio, freqentemente o mais desejado. a estratgica mais arriscada. Tem a desvantagem de negar as vantagens de mltiplos cenrios.

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2.5 - Classificao na construo dos cenrios

Baseado na lgica interna dos cenrios, Huss e Honton (1987) classificaram a construo de cenrios em trs abordagens ou linhas de pensamento. Ringland (1998) esclarece as caractersticas das trs primeiras abordagens e Bradfield (2004), mais recentemente, prope a discusso sobre uma quarta abordagem, como se pode ver a seguir: Anlise de Impacto de Tendncias (Trend-Impact Analysis-TIA): Ringland (1998) observa que esta abordagem se orienta pelos efeitos das tendncias, isolando as mais importantes. o inverso do planejamento de cenrios convencional. Ou seja, o planejamento de cenrios convencional busca o qu pode contrariar as tendncias e procura pelo inesperado. Um dos autores que utiliza esta abordagem, Glenn (2005) explica que uma tcnica para buscar as foras chaves (key measures). Os dados histricos de cada dimenso so manipulados em mtodos de sries temporais. Os eventos, expressados probabilisticamente, so combinados em uma extrapolao usando o Mtodo de Monte Carlo. Assim, produzem uma previso mdia e uma faixa de incerteza. Dada a previso quantitativa de uma dimenso baseada na descrio probabilstica dos eventos impactantes, muitos encadeamentos de causalidade se tornam aparentes, e narrativas coesas podem ser preparadas descrevendo histrias futuras. Bradfield (2004) alerta que esta linha de pensamento necessita de dados histricos, incorpora as probabilidades de eventos inesperados e seus impactos, atravs de julgamento de especialistas. seguintes consideraes:
O uso da TIA em conjuno com um estudo de cenrio particularmente poderosa. TIA requer a identificao de sries de eventos que pode derivar tendncias histricas. Muitos destes eventos afetaro mais do que uma serie temporal e mais de um cenrio. [...]. A Anlise de impacto cruzado, enquanto mais complexa em muitos caminhos, pode servir para a mesma proposta.

Gordon e Glenn (2004, p.111) ainda fazem as

Anlise do Impacto Cruzado (Cross-Impact Analysis - CIA): Ringland (1998) observa que este mtodo usado em sistemas complexos; concentra-se em analisar como as foras que influenciam uma organizao podem interagir para produzir efeitos maiores, ou alavancar o efeito de uma fora em funo de sua realimentao. Bradfield (2004) alerta que as anlises incorporam uma carga adicional de complexidade. Segundo Millet (1998), a origem deste mtodo se encontra nos estudos desenvolvidos pela RAND Corporation. Ele inter-relaciona todas as tendncias e pontos identificados na resposta a uma questo de estudo. Esta inter-

17 relao mensurada atravs de um modelo matricial que atribui valores numricos. empregado pelo Center for Futures Research, por meio da ferramenta interax (interative cross-impact simulation) e pelo Battele Memorial Institute, atravs da ferramenta Basics (battelle scenario inputs to corporate strategy). Gordon e Glenn (2004, p.109) acrescentam mais detalhes:
A Anlise de Impacto Cruzado requer um grande nmero de julgamentos sobre probabilidades condicionais. Estes julgamentos podem ser providos por um especialista (expert) atravs do mtodo Delphi, grupo foco, entrevistas, ou como pelo processo descrito por Godet. [...] o processo participativo deve ser usado se a matriz pequena. Finalmente, a anlise deve beneficiar se ele (ou ela) tem um cenrio referente para ajudar a guiar os julgamentos de probabilidade condicionais.

Lgica Intuitiva (Logics Intuitive): Ringland (1998) observa que esta abordagem destina-se a encontrar meios de mudar o pensamento dos administradores para que possam antecipar o futuro e se prepararem para tal. Enfatiza a necessidade de criar um conjunto de histrias crveis e coerentes sobre o futuro para testar planos de negcios ou projetos. Foi inicialmente descrito por Pierre Wack, e utilizado na Shell. Posteriormente, Peter Schwartz o adotou na Stanford Research Institute e na Global Business Network (GBN), onde Van Der Heijden tambm atua. A Lgica Intuitiva simples, flexvel em sua aplicao e participativa. Em sua essncia, no requer recursos computacionais. A implementao da lgica intuitiva tem, entre outras, as seguintes vantagens: a) O processo altamente flexvel: pode ser facilmente adaptado para as necessidades de uma situao particular e no requer uso de modelo de computador; b)A construo dos cenrios o construto da mente coletiva do grupo; c) Alto grau de comprometimento no produto final. Bradfield (2004) corrobora no sentido em que os cenrios lgicos intuitivos so simples, sem a necessidade de recursos intensivos e com foco no processo de aprendizado. Wilson (1998) ainda coloca que eles provocam a intuio dos gestores a respeito das incertezas e possibilidades futuras. uma abordagem lgica, formal e disciplinada no uso da informao, anlise e estruturao das tarefas.

Bradfield (2004) classifica a proposta do autor Godet como outra abordagem que mescla as trs anteriores: La Prospective: Bradfield (2004) observa que esta abordagem uma abordagem complexa e sofisticada. Em meados dos anos 70, atravs da metodologia desenvolvida por Berger, Godet comeou a pesquisar uma abordagem matemtica

18 com aproximaes probabilsticas. A construo de cenrios se d atravs de programas de computadores como ferramentas para identificar as variveis chaves, determinar a probabilidade de cada cenrio, fazer anlises morfolgicas e a anlise da estratgia dos atores. Incorpora certos detalhes da abordagem Lgica Intuitiva, porm mais elaborada, complexa e mais mecanicista que uma aproximao intuitiva. Utiliza modelos computacionais matemticos que tem razes nas outras abordagens TIA e CIA. Gordon e Glenn (2004, p.7) colocam o seguinte parecer sobre esta proposta: [...] combina vrias tcnicas de pesquisa futura no desenvolvimento do cenrio[...] e oferece uma soluo por software de computador.

Como j mencionado, a proposta desta pesquisa trabalhar com os cenrios lgicos intuitivos em MPE`s. Alguns autores fizeram observaes destas abordagens sob o ponto de vista das MPE`s, como se mostra abaixo. Segundo Bradfield (2004), as abordagens CIA e La Prospectiva tm maior grau de complexidade e, por isso, poderia criar dificuldades se for implementado em uma MPE. A abordagem La Prospectiva, por combinar vrios mtodos deduz-se que ela ser mais complexa que a Lgica Intuitiva e sua soluo por software exigir recursos e conhecimentos extras. Gordon e Glenn (2004) corroborando com Bradfield (2004), observaram que abordagem TIA necessita de recursos adicionais como utilizao de especialistas e dados histricos. Porm, um conjunto de dados histricos de uma determinada tecnologia pode no servir para outra tecnologia. Sendo assim, poder existir alto grau de complexidade para este tipo de anlise. A dependncia de dados histricos e a maior complexidade desta abordagem podem fazer com que as dificuldades aumentem caso fosse implementada em MPE`s. Bradfield (2004) observou que um grande nmero de publicaes com diferentes mtodos que fazem parte da abordagem dos cenrios lgicos Intuitivos. Cada um destes mtodos identifica um nmero discreto de passos, variando de cinco a mais de vinte. O grande nmero de propostas tambm poder criar alguma dificuldade em funo de um caos metodolgico aparente. Observa ainda que a flexibilidade da Lgica Intuitiva, como uma caracterstica prpria, possibilita uma extensa faixa de propostas para sua aplicao prtica. Conclui que as diferenas entre algumas no so significativas. Alguns praticantes tm elaborado e registrado mtodos de desenvolvimento de cenrios, a exemplo da Future Mapping que uma abordagem usada pela Northest Consulting

19 Resouces Inc. Outro exemplo a TAIDA (um acrnico de Tracking, Analysing, Imaging, Deciding, Acting Rastreamento, Analisando, Imaginando, Decidindo, Agindo), uma abordagem usando ferramentas visuais desenvolvidas pela Idon Group na Esccia. Por outro lado, Bradfiled (2004) mencionou outros autores como Mercer e Van Der Heijden que tm feito esforos para desenvolver modelos simples que utilizam poucos recursos.

2.6- Horizonte de planejamento

Holstius e Malaska (2004) dizem que o horizonte de planejamento pode ser determinado pelo interesse dos proprietrios das empresas, as velocidades de mudanas no ambiente e a capacidade intrnseca em aprender e de se renovar a si prpria. Estes fatores podem ser contraditrios, e usualmente criam um dilema de gerenciamento de curto prazo versus o sucesso de longo prazo. Estes autores ilustram como seria um possvel planejamento atravs da figura 2.3. As divises de tempo so apenas sugestes. Nos Negcios, diferente das guerras, uma contnua seqncia de oportunidades, estratgias, decises visionrias e suas modificaes de acordo com as oportunidades situacionais e de mudanas. Assim tem-se trs nveis de gerenciamento: por oportunidades, estratgico e visionrio.

Gerenciamento visionrio

Viso

Foco Gerenciamento estratgico

+1 ano

+3 anos

+5 anos

Gerenciamento das oportunidades

Figura 2.3 Os nveis de gerenciamento de acordo com o horizonte de tempo. Fonte: Holstius e Malaska (2004)

20 Van Der Heijden (2004, p.82) observa que ver mais longe no significa ver melhor [...] Olhando para o futuro, o grau de previsibilidade cai gradualmente quanto mais longe olhamos e a incerteza cresce. Na figura 2.4, observa-se um grfico da distncia do futuro com a quantidade de eventos pr-determinados e incertos. O autor observa que num prazo muito curto a previsibilidade alta. Assim, as previses freqentes constituem o modo de planejar e optar. Em um prazo muito longo, a quantidade de eventos pr-determinados (previsveis) diminui muito. Na zona intermediria, em que h previsibilidade mas tambm uma incerteza considervel, os cenrios constituem a maneira mais adequada. Correa e Caon (2002, p.266-268) colocam a idia de que, a medida em que se agregam informaes sobre uma viso futura, pode-se compensar os erros de previso, como mostrado no texto a seguir:
Sintetizando, por um lado, as decises de maior inrcia, que envolvem maiores recursos necessitam de maior antecedncia, pois tambm requerem viso de futuro com maior horizonte, portanto, esto mais sujeitas a incertezas [...]. Com a agregao, os erros de previso ficam reduzidos, compensando a necessidade de antecedncias mais longas com a possibilidade de tratamento agregado de informaes.

Qtde. eventos Cenrios Incertezas

Previso

Pr-determinados

distncia do futuro Figura 2.4 O equilbrio entre previsibilidade e incerteza no ambiente de negcios. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.82) Van Der Heijden (2004, p.134) observou que o horizonte de planejamento deve ser decidido com base nos impactos futuros das decises e estratgias atuais, definindo o termo ano horizonte. O autor define o ano horizonte como o quanto o exerccio penetrar no futuro, em termos de tempo. As organizaes slidas podem envolver-se com uma estratgia

21 de longo prazo. Porm, as empresas com problemas de sobrevivncia podem no ser capazes de arcar com a sofisticao de fazer anlises de longo prazo.

2.7- Conceitos bsicos dos cenrios

Neste ponto, necessrio que sejam observados alguns conceitos bsicos abordados na construo de cenrios dentro da lgica intuitiva.

2.7.1- Elementos pr-determinados e elementos incertos

Ribeiro et al. (1997) e Van Der Heijden (2004) definem os seguintes componentes chaves para a construo dos cenrios: Elementos pr-determinados: so os elementos futuros onde

possvel determinar antecipadamente o sentido geral de seu movimento, seja por inrcia, lgica ou quaisquer outros fatores. O planejamento est baseado no fato de que alguma coisa previsvel, ou seja, pr-determinado. Van Der Heijden (2004, p.23) observa com exagero que se o futuro 100% incerto, o planejamento obviamente uma perda de tempo. Os elementos pr-determinados devem ser colocados em todos os cenrios. Elementos incertos: so elementos em que no se sabe exatamente

como iro ocorrer no futuro. So subdivididos em trs categorias: a) Riscos: quando h precedentes histricos suficientes, na forma

de eventos semelhantes que nos permitam estimar as probabilidades (mesmo que de forma subjetiva) para vrios resultados possveis. b) Incertezas estruturais: quando se considera a possibilidade de

um evento que no suficientemente singular para nos dar uma indicao de probabilidade. A possibilidade do evento se apresenta por meio de uma cadeia de raciocnio de causa e efeito, mas no se dispe de evidncias para julgar a probabilidade sua ocorrncia. c) Impossveis de conhecer: quando no se pode nem mesmo

imaginar o evento. importante observar que alguns elementos podem ser pr-determinados e, ao mesmo tempo, podem ter elementos incertos. Um exemplo clssico a morte. Est pr-determinada, porm existe a incerteza de quando ir ocorrer.

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2.7.2- Eventos, tendncias e estruturas

A construo de cenrios parte da existncia de estruturas subjacentes, responsveis pelos eventos ou acontecimentos. O pressuposto que estes acontecimentos no ocorrem por acaso, mas sim que esto relacionados uns com os outros. A nossa percepo de causalidade que seria assim baseada em tendncias e padres que pensamos reconhecer nos acontecimentos que nos rodeiam e que utilizamos como indicadores da causalidade. (RIBEIRO et al., 1997) Van Der Heijden (2004) coloca que estes indicadores podem ser de vrios tipos como: Existncia de uma Ordem temporal que so eventos organizados em uma linha de tempo, por exemplo, tendncias nos eventos ao longo do tempo; Co-varincia, quando vemos diferentes variveis seguindo padres semelhantes ao longo do tempo; Proximidade espacial/temporal; se uma coisa sempre segue outra, assumimos uma ligao; Similaridade em forma ou padro; O mesmo autor coloca a idia da anlise do Iceberg, como mostra a figura 2.5:

Eventos

Tendncias e padres

Estrutura

Recursos, cultura, legislao, acordos, tecnologia, informaes, poltica, ecologia, limites, regulamentao, etc. Figura 2.5 O Iceberg. Fonte: Van Der Heijden (2004)

Os planejadores de cenrios partem da premissa que h muito mais a ser analisado do que apenas reportar os eventos. Alguma coisa pode estar apresentando consistncia, ou seguindo seus ciclos. Para chegar estrutura subjacente, buscam-se inter-relacionamentos

23 entre mltiplas tendncias. Quando se observam as tendncias, as idias para a estrutura se apresentam.

2.8 Caractersticas fundamentais dos cenrios

Schanaars e Ziamou (2001) definem trs caractersticas fundamentais para a construo de cenrios: Narrativas estilizadas: Provm da imagem viva da realidade, so contextuais e tem uma srie de eventos inter-relacionados e conectados por um desenho; Mltiplos: Usualmente vm em grupos de trs ou quatros cenrios; mostram possveis futuros, tendo mais do que um estado desejvel; Traam uma progresso do presente para o futuro: Determina quais caminhos o presente poder tomar; um evento segue o outro como uma conseqncia necessria.

Bradfield (2004), Van Der Heijden (2004) e Ribeiro et al. (1997) apontam as seguintes caractersticas fundamentais para os cenrios: Focados: Deve ser amplo sem perder o foco da rea de negcios. Para Van Der Heijden (2004, p.56), em geral, os cenrios genricos no tm muita utilidade porm, devem aumentar a amplitude de viso da organizao para alm do que visto tradicionalmente como relevante [...] Podem ser usados para o desenvolvimento de uma viso perifrica. Plausveis: Os cenrios devem ser plausveis. Aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser descartados; Relevantes: Devem ser relevantes para que o gestor e, preferencialmente, de modo a produzir uma viso nova e original dos temas abordados; Claros: Os cenrios devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de sua lgica; Probabilsticos ou no-probabilsticos: Como comentado anteriormente, a atribuio de probabilidade ir depender da abordagem utilizada. Caso sejam utilizadas as abordagens de Anlise de Impacto de Tendncias, Anlise de Impacto Cruzado ou a La Prospective, a quantificao de probabilidades ser exigida, devendo ser probabilsticos. Como comentado anteriormente, a abordagem da Lgica Intuitiva tem como princpio que no possvel atribuir probabilidades s diferentes estruturas sobre qualquer base estatisticamente significativa. Logo, os cenrios lgicos intuitivos devero ser no-probabilsticos. Assim, neste trabalho, sero utilizados os cenrios com caractersticas no-probabilsticas.

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2.9 Aspectos importantes do uso de cenrios

Como observou Aaker (2001), os cenrios proporcionam uma forma de trabalhar com ambientes complexos, nos quais muitas tendncias e eventos relevantes interagem e se afetam mutuamente. Para o autor, quando as de micro tendncias e eventos so agregados em um, dois ou trs cenrios de um ambiente futuro, a anlise mais administrvel. Os cenrios no esto focados no esforo de obter informaes para a reduo de incertezas. Ao contrrio, aceita-se a possibilidade como opo certeza de um cenrio. O estrategista pode lidar com uma realidade que poderia no vir a acontecer. Ringland (1998) alertou que existe um mito em relao rapidez da evoluo tecnolgica. Muitas previses da poca dos anos 60, por exemplo, anunciavam que foguetes supersnicos seriam utilizados como forma de transporte, que os veculos passariam a rodar por sobre estradas inteligentes e que a energia nuclear seria utilizada nos meios de transportes. Nos dias de hoje, percebe-se o quanto de entusiasmo tecnolgico havia no passado em relao s previses para o futuro. Algumas destas idias no seguiram adiante por serem economicamente inviveis. Estas previses foram realizadas com base no que se acreditava e no nos acontecimentos externos. Foram realizadas sem considerar, por exemplo, os aspectos comerciais e de mercado, ou at mesmo o comportamento dos consumidores para aquela poca, bem como para o futuro. Outro exemplo foi o forno de microondas. Sempre foi uma boa idia. Contudo, levaram em torno de 20 anos para serem largamente comercializados. Disso no dependeu somente a reduo de custos para a produo deste produto, mas tambm de uma mudana no estilo de vida da sociedade. Cada vez mais mulheres comeavam a trabalhar e cada vez mais aumentava o consumo por alimentos congelados, e a necessidade de utilizao dos fornos de microondas, que se tornaram uma realidade. Neste sentido, os erros do passado podem ensinar as organizaes a pensar melhor sobre os impactos de novas tecnologias. A seguir, v-se um outro aspecto na utilizao dos cenrios como ferramenta para o planejamento estratgico. Breternitz, Almeida e Ercolin (2006, p.7) observaram alguns pontos importantes no uso de cenrios:
Devem ser construdos ao menos dois cenrios, exceto em situaes muito especficas; Devem ser plausveis (razoveis, aceitveis), devendo surgir de modo lgico, num encadeamento de causas e efeitos; Devem ser internamente consistentes, o que significa que a linha de raciocnio que levou sua concepo no deve ser contraditria; Devem ser relevantes para as preocupaes da organizao, permitindo gerar idias teis, compreensivas e inovadoras e fornecer meios adequados de teste de futuros planos, estratgias ou decises da organizao;

25
Devem produzir uma viso nova e original dos temas e problemas que vem sendo considerados pela organizao; Devem ser transparentes, facilitando a e assimilao de sua lgica, facilitando sua crtica e aplicao prtica. Construdos os cenrios, a organizao poder decidir como se posicionar para enfrentar o futuro, tudo dependendo da postura de seus dirigentes e dos recursos disponveis: Ficar com um nico cenrio alternativa usualmente muito arriscada, mas que pode, por oposio, trazer resultados extraordinariamente bons; Buscar flexibilidade, para poder explorar diferentes cenrios; Desenvolver e manter rotas de fuga, no caso de se materializarem situaes adversas, ou: Protegerem-se do risco atravs da adoo de polticas de hedge (aqui entendido como um mecanismo, usualmente utilizado no mercado financeiro, para se proteger o ativo de flutuaes indesejadas), busca de parcerias ou diversificao.

2.10 Previses, cenrios e proximidade com outros mtodos

Boaventura et al. (2004) coloca que a diferena entre cenrios e previses tem raiz na lgica que utilizam. Um conceito bsico de cenrios se refere ao de futuro mltiplo, enfatizada por Godet (1993). Esta caracterstica de multiplicidade de futuros distingue a lgica dos cenrios da lgica de previses. Correa e Caon (2002, p.252-253) observam que previso uma viso obtida antes de as coisas acontecerem, estimando como ser o futuro com base no que se tem percebido no passado e no presente. s vezes, segue-se uma discusso incua sobre acertar ou errar uma previso. Incua porque, segundo o autor, sempre haver algum erro. Previses devem sempre ser consideradas com dois nmeros: a previso em si e uma estimativa do erro desta previso. Nota-se que so necessrios dados do passado e do presente para se fazer previses consistentes. Por outro lado, como descrito anteriormente, os cenrios tm como base o estudo das estruturas presentes. Em rupturas tecnolgicas, os dados do passado podem no garantir a consistncia necessria. Nestes casos, os cenrios podem ser uma maneira mais eficaz de apoio a decises estratgicas. Makridakis et al. (1998) esclarecem que os mtodos quantitativos de previso normalmente extrapolam padres estabelecidos e/ou relacionamentos existentes para predizer sua continuao, assumindo que eles no mudem no perodo futuro. Pelo fato de que mudanas podem e devem ocorrer, isto deve ser detectado to cedo quanto possvel a fim de evitar grandes, e usualmente, custosos erros. Para casos onde existe pouca ou nenhuma informao quantitativa disponvel e, por outro lado, existe uma quantidade suficiente de conhecimento qualitativo, sugere-se utilizar mtodos qualitativos para a anlise do futuro. Makridakis et al. (1998, p.472) ainda escrevem sobre os cenrios:

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Como o futuro no predeterminado, os cenrios tentam visualizar um nmero de possveis futuros e considerar suas implicaes. Cenrios so baseados em parte por informaes objetivas (cada uma extrapolando megatendncias ou desenhando analogias) e em parte com interpretaes subjetivas e suposies sobre aspectos crticos do futuro. A maior proposta dos cenrios para desafiar o pensamento convencional e evitar a extrapolao para o futuro de uma forma linear; eles representam uma ferramenta em torno de um pensamento cuidadoso que pode ser centrado e debatido para chegar em um consenso daquilo que emergente.

Alguns autores tambm alertam para as diferenas entre os cenrios e outras maneiras de encarar o futuro: Para Porter (2002), cenrios so utilizados em estratgias e consistem em vises sobre o que o futuro pode vir a ser. No uma previso, mas sim, um possvel futuro que vir. Schwartz (2006, p.17) escreve o seguinte em sua obra:
Cenrios no so previses. Simplesmente no possvel prever o futuro com um razovel grau de certeza. [...] Em vez disso, os cenrios so veculos que ajudam pessoas a aprender. Ao contrrio da previso tradicional de negcios ou da pesquisa de mercado, os cenrios apresentam imagens alternativas de futuro; eles no extrapolam simplesmente as tendncias presentes.

A leitura destes autores nos chama a ateno sobre as diferenas entre os cenrios e outras previses quantitativas tradicionais. Ambos se referem ao futuro, porm os cenrios no tm a inteno de apontar qual ser o futuro de modo determinstico. Isto , pode-se entender que os cenrios no tm a inteno de determinar o qu exatamente ir acontecer. Simplesmente deseja-se fazer um estudo aprofundado das reais possibilidades e tendncias do futuro. No uma afirmao de um nico futuro tido como certo, mas sim das possveis hipteses para o futuro. Neste sentido, os cenrios estariam mais relacionados a simulaes de futuros provveis. Por outro lado, os cenrios podem ser utilizados conjuntamente com os mtodos de previso tradicionais gerando maior consistncia na viso estratgica. Sobre este tema, Van Der Heijden (2004, p.93) escreve:
Previso e planejamento de cenrios tm finalidades muito diferentes. [...] A previso til a curto prazo, no qual as coisas so razoavelmente previsveis e a incerteza baixa em comparao com nossa capacidade de prever. Dentro desta gama, o planejamento racional de prever e controlar faz sentido e necessrio. A longo prazo, com baixa previsibilidade, ele no uma atividade til. no futuro intermedirio, no qual a incerteza e a previsibilidade so importantes, que o planejamento de cenrios faz sua contribuio. Esta tambm a rea da estratgia. Portanto, a gesto estratgica e o planejamento de cenrios esto intimamente ligados.

No entanto, Ringland (1998) mostra que mesmo com vrias possibilidades para o futuro, os cenrios permitem que o administrador tome precaues sobre o futuro, por mais incerto que ele seja. Torna-se ento uma ferramenta de apoio deciso. O autor afirma que os cenrios no predizem o futuro, mas podem chamar a ateno para um conjunto de mudanas e contextos, permitindo o entendimento e controle da situao.

27 Ehrlich (2005) explica que se deve diferenciar as previses tradicionais dos cenrios porque estes so simplesmente plausveis. Em particular, o autor observa que existem dificuldades em tratar de previses em rupturas estruturais. O monitoramento de evolues nos fatores ao longo do tempo permite estar de prontido com flexibilidade para os possveis futuros. Os cenrios tm proximidade com previses como tambm na utilizao de Dinmica de Sistemas. Os mtodos que utilizam a Dinmica de Sistemas partem da compreenso da estrutura de negcio presente e permitem simulaes ou anlises de tendncias, como mostrada por autores como Bianchi (1998 e 1999), Bastos (2003) e Ehrlith (2005), entre outros. Bastos (2003, p.38) definiu o conceito de Dinmica de Sistemas da seguinte forma:
A Dinmica de Sistemas uma metodologia que busca mapear estruturas de sistemas organizacionais ou sociais, procurando examinar a inter-relao de suas foras, vendo-as num contexto amplo e entendendo-as como parte de um processo comum. Por intermdio da simulao, quer compreender como o sistema em foco evolui no tempo e como mudanas em suas partes afetam todo seu comportamento.

Ehrlich (2005, p.1) ainda escreve sobre a ligao entre os cenrios e a utilizao de dinmica de sistemas:
O desenvolvimento de cenrios no requer a utilizao de Dinmica de Sistemas (DS). Entretanto a DS pode trazer grandes contribuies quando desejamos analisar os impactos cruzados de Fatores Condutores [...], quando desejamos analisar a consistncia de cenrios, quando desejamos projetar o impacto de percepes e de hipteses e quando desejamos quantificar [...] certas anlises. O interesse da DS pelos comportamentos dinmicos numa viso de "floresta em vez de rvore" bem apropriado s metodologias de construo de cenrios.

Este trabalho foca o mtodo de cenrios por haver indcios de ser mais apropriado a MPE`s no que tange a simplicidade e por exigir menos recursos, como ser aprofundado na pesquisa a seguir.

2.11Cenrios como ferramenta de aprendizado organizacional

Os cenrios podem ser feitos por uma nica pessoa ou por um grupo de pessoas. Quando utilizado simultaneamente por um grupo de pessoas de uma empresa, os cenrios passam a ter uma relao com o aprendizado organizacional. Van Der Heijden (2004, p.46) definiu aprendizado organizacional como um conjunto coerente de aes individuais que so apoiadas em conjunto por uma massa crtica de opino auto-sustentvel na organizao.

28 Bezerra (2006) diz que incontestvel a necessidade de descentralizar a gesto das pequenas empresas, contribuindo para o conhecimento especializado e vivencial da empresa. Assim, nota-se que as empresas de pequeno porte podem ganhar mais qualidade na sua formulao estratgica se os planejadores de cenrios buscarem informaes dentro da prpria organizao, criando um ambiente de dilogo entre seus colaboradores. Isto pode gerar ganhos para todos dentro da empresa. Brochetto e Silva (2006) dizem que recomendvel que uma sistemtica de cenrios seja periodicamente refeita para que se perceba as mudanas contnuas do ambiente. A medida em que o mtodo se tornar uma prtica constante, maior poder ser a colaborao dos cenrios ao aprendizado organizacional. Teixeira (2005) verificou em sua pesquisa que o aprendizado organizacional estimulado ou inibido em funo da cultura corporativa. A autora recomenda que as organizaes deveriam preocupar-se com a construo de ambientes favorveis para o aprendizado organizacional. Mintzberg (1994 a) aconselha que se deve planejar como as pessoas envolvidas devem ser informadas sobre as intenes das mudanas e suas conseqncias. Porm, os controles devem ser completos, especificando quais so os comportamentos esperados de departamentos e de pessoas. Van Der Heijden (2004) considera a comunicao como um importante meio para o aprendizado. Assim, coloca que possvel distinguir duas formas de patologia relativa conversao institucional: Confuso devido sobrecarga de mudanas. Quando so cercadas por informaes, dados e incerteza em demasia, as pessoas se perdem e no sabem a que dar ateno. Falta de diligncia e ateno, devida a um alto nvel de conforto na maneira pela qual nosso mundo dos negcios foi simplificado. Isso nos deixa com uma linguagem de negcios empobrecida e inadequada para os desafios enfrentados. O autor notou que o aprendizado em instituies no igual ao aprendizado dos indivduos. Ele tem aspectos adicionais do relacionamento em grupo. necessrio mobilizar recursos no sentido de maior inventividade e inovao. O desenvolvimento de conceitos e de uma linguagem comum so pr-requisitos para a ocorrncia desse processo organizacional, que ir contribuir para: Aumentar a percepo da empresa Criar uma estrutura nos eventos/padres do que ocorre no ambiente;

29 Identificar as incertezas irredutveis; Utilizar um processo de conversao onde diversas vises so confrontadas; Aproveitar os conhecimentos disponveis dos membros da organizao; Trazer perspectivas externas; Buscar as consideraes estratgicas corporativas, sendo uma ferramenta eficaz para a organizao dos dados, tornando-os mais gerenciveis; Alinhar o modelo mental do grupo, permitindo uma ao estratgica coerente. Van Der Heijden (2004) tambm chama a ateno para os filtros de relevncia. Observa-se que o conceito de aprendizagem organizacional integra ao e experincia na atividade de desenvolvimento de estratgias. Assim, coloca que seres humanos e organizaes agem em resposta a realidade, mas sim a uma verso prpria construda internamente. Somente os eventos que prendem a ateno e so considerados relevantes entraro na conscincia e passaro a constituir a matria-prima de onde so construdos os modelos mentais, com base nas aes escolhidas. Os filtros de relevncia tm vrias dimenses, como por exemplo: Tempo: enfrentados por muitos gestores, o urgente impede o importante; Distncia: eventos distantes parecem no ter impacto local; Intensidade: sinais fracos so ignorados com facilidade. Como dispositivo de percepo, os indivduos vem determinadas coisas e no vem outras, baseados em seus modelos mentais. O processo de cenrios aumenta a gama daquilo que visto pelos participantes e amplia seus modelos mentais. Bradfield (2004) e Van Der Heijden (2004) observaram que o propsito dos cenrios pode estar em pelo menos uma destas reas: Criar um senso comum em uma situao particular complexa; Desenvolver estratgias; Gerar antecipaes; Criar o aprendizado organizacional de forma adaptativa.

Neste contexto, os autores ainda colocaram que o desenvolvimento de estratgias e o aprendizado compreendem os seguintes passos: Reconhecer os objetivos, impostos pela necessidade de sobrevivncia e autodesenvolvimento; Avaliar os fatores organizacionais para o sucesso, incluindo a capacidade para mudar; Avaliar o ambiente, atual e futuro, em toda a sua incerteza e ambigidade;

30 Avaliar a adequao dos dois itens anteriores; Desenvolver polticas para melhorar a adequao atual.

2.12 Pontos fortes, fracos e fronteiras no planejamento por cenrios

Sellin (2002) observou que o mtodo de cenrios confere e organiza um nmero de fatores e variveis em um modo controlvel. Esta conversao estratgica tende a envolver as pessoas que tm interesses conflitantes e demanda que os participantes invistam tempo. Porm, o autor lembra que tempo algo que os tomadores de deciso normalmente no tm em abundncia. Um ponto fraco que a efetividade da construo de cenrios est

fortemente ligada ao condutor do mtodo. Ele dever ser capaz de fazer as pontes entre os diferentes interessados. Uma fraqueza dos cenrios, segundo Glenn (2005), pode ser dada por no participantes que vem os cenrios como configurao oficial de possveis futuros e, conseqentemente, controla ou limita seus pensamentos somente para alguns estgios. Pode haver dificuldade em preencher importantes lacunas que conectam causas e efeitos. Um dos pontos fortes dos cenrios ajudar desenvolver planos do que pode ser vivel em um leque de possveis futuros. Cenrios so os caminhos mais fceis para apresentar informaes complexas a quem toma as decises. Eles fazem as possibilidades de futuro parecerem mais reais.O processo de desenvolvimento de cenrios ajuda a antecipar situaes adversas, fazendo com que melhore a percepo e a avaliao de toda a faixa de eventos e tendncias que pode ocorrer. Gordon e Glenn (2004) observam que os cenrios podem interagir com tcnicas quantitativas e qualitativas, porm alertam para alguns pontos fracos que devem ser considerados: Acurcia e preciso so dois conceitos separados. Prognsticos quantitativos so muito precisos, mas podem ser inexatos, particularmente nesta era de computadores. Prognsticos podem tambm ser inexatos mas imprecisos, como por exemplo: h indcios de que ocorra um terremoto na Califrnia. Extrapolar uma oportunidade em direo ao erro; Prognsticos podem ser incompletos; O planejamento deve ser dinmico;

31 O futuro depende da oportunidade. Conseqncias de desenvolvimentos inicialmente parecem sem importncia e desconectados, mas depois, atravs de tnues interligaes, os seus efeitos tornam-se dominantes; Prognsticos no so livres de valores. Alguns pontos de vista podem ou no ser codificados. Muitos mtodos requerem julgamentos sobre probabilidades de eventos futuros, mas muitas pessoas no os julgam bem; Apurar prognsticos de alguns sistemas complexos e no-lineares pode ser impossvel; Sobre as fronteiras dos cenrios estratgicos, Glenn (2005) observa que os mtodos tm sua formao fundamentada em uma natureza qualitativa, e neste sentido, poucas mudanas tm ocorrido nos processos atravs dos anos. Muitos trabalhos atuais tm foco na ligao fechada sobre a formao de estratgias.

32

CAPTULO 3: CENRIOS EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS

As micro e pequenas empresas (MPE`s), especialmente as de base tecnolgica, esto sujeitas a mudanas rpidas. Estas empresas podem ser afetadas positivamente ou negativamente pelas tecnologias. Novas foras motrizes que nunca existiram podem estar presentes nesta nova conjuntura. Assim, o planejamento estratgico poder prevenir problemas futuros. Neste ambiente, os mtodos de planejamento por cenrios podem ser uma sistemtica de apoio adequada para empresas de pequeno porte que atuam em ambientes com inovaes tecnolgicas (BROCHETTO E SILVA, 2006).

3.1 Cenrios como instrumento de apoio deciso em MPE`s de base tecnolgica

Alguns autores como Schwartz, Schnaars, Ziamou e Van Der Heijden tm uma viso ampla de que cenrios quanto ao porte da empresa onde podem ser aplicados. H uma tendncia em salientar as caractersticas gerais. Para Schwartz (2006) o processo de construo de cenrios uma arte e no uma cincia, no importando se destinado a um pequeno negcio ou grande empresa. Tipicamente, se percorre um processo de cenrios por vrias vezes, de forma a aprimorar uma deciso, procurando outros elementos-chave, tentando novos enredos e ensaiando as implicaes outra vez. Schnaars e Ziamou (2001) alertam que, em empresas de todos os portes, a vantagemchave na construo de cenrios est em garantir o posicionamento de mercado em situaes que envolvam tecnologias emergentes. Por meio de rotas alternativas, as empresas podem evitar muitos riscos associados a empreendimentos agressivos, enquanto crescem suas chances de retorno financeiro. Van Der Heijden (2004, p.36) se referindo s contribuies que os cenrios podem dar para as pequenas e grandes empresas:
[...]as grandes organizaes se prendem mais a comportamentos do que as pequenas empresas. Elas precisam organizar as coisas de forma mais detalhada. Os procedimentos e mtodos, uma vez implantados, tornam-se cada vez mais difceis de mudar. Premissas subjacentes so esquecidas e so impossveis de questionar.

33 Alguns autores como Holstius e Malaska (2004, p.44), se referindo a mtodos que incluem os cenrios, observam que o gerenciamento visionrio no somente para grandes empresas. Eles complementam que o gerenciamento de estratgias avanadas e lideranas tambm so aplicveis a companhias de tamanho mdio. Observa-se que estes ltimos autores no chegam a mencionar sobre o uso em MPE`s. Por outro lado, no colocam impedimentos para empresas de menor porte. Existem autores como Bianchi et al. (1998) que salientam caractersticas especficas para a utilizao de cenrios em empresas de menor porte. Estes autores consideraram o estudo de cenrios para pequenos e mdios empreendimentos como uma sistemtica de orientao do aprendizado. Eles identificaram que as empresas de pequeno porte tm uma excessiva relutncia em aplicar mtodos para o planejamento. Para as pequenas empresas, o mtodo de cenrios uma ferramenta de orientao de aprendizado. A curto prazo, estas empresas passam a conhecer melhor a dinmica do dinheiro a qual esto envolvidas. A longo prazo, as pequenas empresas tm ganho na aprendizagem organizacional. No entanto, a pesquisa para cenrios em MPE`s indica a necessidade de se entender o contexto das empresas deste porte. Isto pode apontar as compatibilidades, as incompatibilidades e contribuies que os cenrios possam fazer.

3.2 O contexto das Micro e Pequenas empresas

Para este estudo, sero abordados os temas sobre a classificao das empresas quanto ao porte, a importncia deste tipo de empresas e, finalmente, suas caractersticas. Atravs das caractersticas somadas aos elementos encontrados no objeto de pesquisa, deseja-se chegar aos critrios para a escolha de um mtodo de cenrios a ser implementado.

3.2.1 Classificao de empresas quanto ao porte

O IBGE (1994) classifica o porte das empresas atravs do nmero de funcionrios, como visto no quadro 3.1 . Esta classificao tambm adotada pelo SEBRAE (2005). Como j mencionado, este trabalho ter como foco somente no subconjunto das MPE`s de base tecnolgica.

34 Enquadramento Microempresas Pequena Mdia Grande Indstria Comrcio/Servios At 19 At 9 De 20 a 99 De 10 a 49 De 100 a 499 De 50 a 99 acima de 500 acima de 100 Quadro 3.1: Classificao das empresas por porte. Fonte: Censo cadastro IBGE (1994)-raiz/1997 e SEBRAE (2005)

3.2.2 Caractersticas de pequenas empresas

Oliveira e Bertucci (2003) fizeram uma reviso da literatura sobre algumas caractersticas e relaes de empresas de menor porte com a tecnologia. As caractersticas levantadas por estes autores esto mostradas no quadro 3.2. As MPEs de base tecnolgica podem ser beneficiadas ou prejudicadas com inovaes. Neste sentido, Jugent et al. (2005,p.7) fizeram uma sntese da literatura no que tange a elementos apresentados por pequenas e mdias empresas em relao a gesto da inovao, como mostrado no quadro 3.3. A pesquisa concluiu que:
[...] so empresas mais centralizadas, possuem uma estrutura simples que necessita de menor nmero funes administrativas; tem menor controle sobre o ambiente externo e tendem a personalizar a gesto na pessoa de seu proprietrio-dirigente.[...] Porm, observou-se que estes empreendedores, normalmente, tm como principal problema a falta de conhecimento e experincia na rea gerencial, fator este que pode limitar o desenvolvimento de produtos inovadores por estas empresas, criando, dessa forma, obstculos para a sobrevivncia e competitividade dessas pequenas e mdias empresas frente ao ambiente em que atuam.

Caractersticas Ambiente externo Gesto e estrutura Recursos humanos Recursos financeiros Crescimento

Vantagens Estrutura simples; Reagem rapidamente ao mercado. Ausncia de burocracia; Ciclo decisrio curto. Proprietrios assumem vrias atribuies simultaneamente. No mencionados.

Desvantagens Falta de informaes; Dificuldade de acesso tecnologia. Processo produtivo emprico; Processo decisrio com pouca ateno ao ambiente externo. Falta pessoal especializado para atender a todas as necessidades internas. Escassos; Critrios pouco favorveis. Dificuldades de capital; Lideranas com pouca experincia com situaes complexas.

Agilidade, flexibilidade, inovao e difuso de novas tecnologias.

Quadro 3.2: Caractersticas de pequenas empresas. Fonte: Oliveira e Bertucci (2003)

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Dificuldades para a gesto da inovao em empresas de pequeno e mdio porte Caractersticas inovadoras presentes em empresas de pequeno e mdio porte Benefcios para a gesto da inovao em empresas de pequeno e mdio porte Inovao voltada para o desenvolvimento de produtos; Foco em pequenos nichos de mercado; Informalidade organizacional; Atendimento de necessidades imediatas do mercado. Carncia de recursos financeiros; Falta de habilidade gerencial; Dificuldade em atrair e reter trabalhadores qualificados; Pouca ousadia dos empresrios; Limitada interao com outras empresas; Maior suporte prestado pela alta administrao da empresa; Maior autonomia dos funcionrios; Multifuncionalidade dos funcionrios.

Quadro 3.3: Sntese dos elementos presentes em pequenas e mdias empresas em relao a inovao. Fonte: Jugend et al. (2005) Estas caractersticas devam ser consideradas na utilizao de um mtodo de cenrios e podero gerar impactos positivos ou negativos. Se empresas de menor porte tm

caractersticas diferentes com relao s empresas de maior porte, parece lgico dizer que alguns mtodos de cenrios podem ser qualitativamente mais atraentes para as pequenas empresas, na viso de seus administradores. Esta idia leva deduo de caractersticas desejveis aos mtodos de cenrios aplicados s MPE`s.

3.3- Caractersticas desejveis para mtodos de cenrios em MPEs

Com base nas caractersticas das MPE`s anteriormente citadas pelos autores, foram apontados os seguintes elementos desejveis para a anlise de cenrios em MPE`s: Simplicidade: critrio proveniente da estrutura simples, pela dificuldade de atrair e reter trabalhadores qualificados, pela conseqente falta de pessoal especializado e, no mesmo sentido, falta de habilidade gerencial; Facilidade de implementao do mtodo: apontado pelos mesmos elementos anteriores; Capacidade de prover consistncia nas decises: parece lgico que um mtodo de cenrios deva prover consistncia nas decises em funo das adversidades citadas, como: a falta de informaes, limitada interao com outras empresas, falta de habilidade gerencial, ciclos decisrios curtos, entre outros fatores. Utilizao de poucos recursos: isto decorre da estrutura simples das MPEs. desejvel que o mtodo possa ser implementado sem que sejam necessrias mudanas significativas

36 na estrutura. O mtodo pode ser valorizado pela MPE quando utilizar os o menor volume de recursos como dados histricos, computadores, softwares, entre outros; Menor investimento possvel: este critrio proveniente da escassez de recursos financeiros e de crditos pouco favorveis; Maior aprendizado organizacional: mtodos cenrios sero valorizados quanto maior for a contribuio para o aprendizado organizacional. Nota-se que, segundos os autores citados, as lideranas deste tipo de empresa normalmente tm pouca experincia em situaes complexas; Adequao personalidade da empresa: as peculiaridades individuais de cada empresa podem ser respeitadas em funo do foco especfico que cada empresa, ao fato de que os proprietrios assumem vrias atribuies simultneas, no nvel de informalidade organizacional, na multifuncionalidade dos colaboradores, a ausncia de burocracia e ao ciclo decisrio curto, entre outros fatores.

Estes critrios direcionaram a anlise dos cenrios lgicos intuitivos utilizados no objeto de estudo.

3.4 Uma breve reviso bibliogrfica de mtodos de cenrios lgicos intuitivos

Glenn (2005) observa que numerosos mtodos foram desenvolvidos para criar cenrios, desde os mais simples aos mais complexos. Muitos mtodos tm similaridades. Muitas aproximaes reconhecem a necessidade de entender o sistema estudando e identificando as tendncias, resultados e eventos que so crticos a este sistema. Aulicino (2002, p.97-98) observa que:
No existe um nico mtodo ou combinao nica de mtodos que seja adequada para a maioria das organizaes no processo de tomada de decises estratgicas. Todas as abordagens apresentam vantagens e desvantagens com relao aos diferentes tpicos utilizados para comparao. [...]A escolha de um mtodo de construo de cenrios depende da necessidade da organizao.

Breternitz, Almeida e Ercolin (2006, p.15) argumentam os seguintes pontos sobre a consolidao do uso de cenrios e sobre a escolha de um mtodo:
importante mencionar que a elaborao de cenrios no uma atividade isolada, mas se insere no processo de desenvolvimento e implementao da estratgia organizacional. H evidncias de que os mtodos de construo de cenrios se apresentam como um dos mais evoludos instrumentos para dar suporte ao desenvolvimento da estratgia de uma dada organizao. Embora ainda evoluindo, j h diversos mtodos suficientemente consolidados para auxiliar as organizaes no processo de estudo do futuro.[...]

37
Os estudos acerca de cenrios ensejaram o surgimento de alguns mtodos extremamente sofisticados, de aplicao cara e difcil compreenso pelos administradores, a ponto desse fato ter causado uma reduo no emprego da ferramenta. Isto demonstra que a simplicidade acaba sendo um fator extremamente importante [...] Finalizando, julgamos que se pode afirmar que, para o profissional da rea, importante o conhecimento de diversos mtodos, de forma a que se possa escolher o mais adequado a uma dada organizao num dado momento, pois no existe um mtodo que se encaixe perfeitamente a qualquer organizao. A escolha do mtodo depende das caractersticas da organizao, especialmente do que ela espera ao utilizar cenrios, o estgio de maturidade em que se encontra seu processo de planejamento estratgico, da cultura organizacional e dos recursos disponveis para aplicao no processo de construo.

A reviso bibliogrfica do captulo anterior sinaliza que muitos mtodos de cenrios possam apoiar o planejamento de cenrios de uma empresa. Para enriquecer a reviso bibliogrfica deste trabalho, passamos ao estudo de alguns mtodos de cenrios propostos na literatura que se encaixam dentro da abordagem Lgica Intuitiva.

3.4.1 O mtodo de Porter: cenrios industriais

Porter (1990) tem como base da formao de cenrios as cinco foras competitivas que devem formar a lgica no contexto da empresa, como pode ser visto na figura 3.1. A seqncia para a elaborao dos cenrios por este autor est mostrada abaixo, na figura 3.2 e no quadro 3.4. O mtodo inicia analisando a estrutura atual da indstria e monitorando todas as incertezas que podem afet-la. Os elementos da estrutura industrial devem ser divididos em: constantes, predeterminados e incertos. Elementos constantes so os que raramente sofrem mudanas. Elementos predeterminados so reas sujeitas a mudanas, mas estas so, em grande parte, previsveis. So aqueles sobre os quais existe uma grande incerteza e que podero caracterizar o desenvolvimento de diferentes cenrios. Todas as tendncias relevantes incerteza devem ser monitoradas, principalmente as menos aparentes, para se evitar omisso de fontes importantes de incerteza. As mudanas mais difceis de prever acontecem fora da indstria, como as evolues tecnolgicas e novos entrantes. O autor prope realimentaes entre as etapas do mtodo. Ribeiro et al. (1997,p.31) comenta sobre a obra de Porter :
Na Estratgia Competitiva, a unidade apropriada para a anlise de Cenrios a indstria, por isso se denominando Cenrios Industriais. Com a ptica de anlise centrada na indstria, as incertezas macroeconmicas, polticas, tecnolgicas e outras no so analisadas em si prprias, mas sim testadas na busca das implicaes para a concorrncia. O fundamento conceptual para construo dos Cenrios Industriais o modelo das Cinco Foras Competitivas: concorrentes na indstria, competidores potenciais, potenciais substitutos, fornecedores, compradores.

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ENTRANTES POTENCIAIS Ameaa de novos entrantes Poder de negociao dos fornecedores FORNECEDORES

Concorrentes na indstria

Poder de negociao dos compradores COMPRADORES

Rivalidade entre as empresas existentes

Ameaa de produtos ou servios substitutos SUBSTITUTOS

Figura 3.1 As cinco foras competitivas determinantes da rentabilidade da indstria. Fonte: Porter (1986)

Figura 3.2 Fluxograma das etapas do mtodo de Michael Porter Fonte: Ribeiro et al. (1997) As etapas propostas por Porter (1990) so descritas no quadro 3.4:

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1) Identificar as principais Incertezas na estrutura industrial: Levando-se em conta o horizonte de tempo, analisar cada um dos elementos da estrutura industrial, relacionado com as cinco foras competitivas e classifica-los em elementos da estrutura, elementos pr-determinados, elementos incertos. Esta classificao feita com base nas tendncias aparentes e incertezas. Os elementos incertos devem ser ordenados pelo seu grau de impacto sobre a estrutura atual. 2) Determinar os respectivos fatores causais: Devem ser identificados os principais fatores causais para cada elemento incerto. Tambm devem ser identificadas as interaes entre estes fatores. 3) Escolher as variveis de cenrio: O objetivo desta etapa definir os elementos incertos que apresentam maior independncia. Deve-se dividir ou graduar os elementos incertos em incertezas independentes e incertezas dependentes. Somente as incertezas independentes sero consideradas como as variveis de cenrio. Depois, deve-se identificar quais so as variveis de cenrio que podem criar configuraes diferentes no futuro. As suposies para o comportamento futuro, acrescentados aos elementos pr-determinados, sero a base para a construo dos cenrios na etapa seguinte. Neste ponto podero surgir alteraes na lgica dos fatores causais que poder implicar no retorno a segunda etapa (realimentao). 4) Definir as configuraes futuras para as variveis de cenrios: Nesta etapa deve-se definir um conjunto de suposies plausveis a cada varivel de cenrio. Os cenrios sero baseados no conjunto de suposies plausveis relativas a cada varivel de cenrio. 5) Construir os cenrios: O autor sugere que o nmero de cenrios seja limitado a trs ou quatro. Os cenrios devero ter uma viso internamente consistente daquilo que poder ser a futura estrutura industrial. 6) Analisar os cenrios: Nesta etapa deve-se analisar as implicaes de cada cenrio para o quadro de concorrncia. Assim, deve-se determinar a estrutura industrial futura, desenvolver a atratividade futura atravs de hipteses sobre a rentabilidade e, finalmente, identificar as vantagens competitivas em termos de cadeia de valor, fatores de custo ou singularidade, inter-relaes, sustentabilidade de diferentes vantagens competitivas e escolha das estratgias genricas mais provveis. 7) Visualizar o comportamento da concorrncia nos cenrios: O objetivo desta etapa escolher o melhor modo de visualizar o comportamento futuro da concorrncia, incluindo a possibilidade de surgimento de novos competidores. 8) Escolher a estratgia competitiva: Nesta etapa deve-se definir a estratgia da empresa face s possveis evolues na estrutura da indstria materializadas nos cenrios analisadas. Existem cinco mtodos bsicos para se lidar com a incerteza na seleo da estratgia: apostar no cenrio mais provvel, apostar no melhor cenrio, escolher a estratgia que produza resultados satisfatrios em todos os cenrios ou nos cenrios com maior probabilidade, preservar a flexibilidade at o futuro se esclarea, influenciar a probabilidade de um cenrio. Normalmente possvel e aconselhvel o emprego de estratgias combinadas e seqenciais.

Quadro 3.4: Resumo das etapas de Porter. Fonte: Porter (1990) Wright e Pereira (2004, p.4) comentam que o mtodo de Porter a princpio parece simples, porm a determinao integral das incertezas pode ser difcil at que tenham sido analisados alguns cenrios preliminares, da a importncia do ciclo de feedback. Marcial e Lopes (2001) observam que um dos diferenciais do mtodo de Porter est associado ao foco. O autor dirige sua anlise para a indstria e acrescenta ao mtodo o comportamento da concorrncia ao final do processo. O mtodo utiliza variveis qualitativas.

3.4.2 O mtodo de Ross, Greeno e Sherman

Os autores Ross, Grenno e Sherman (1998) fazem parte da Arthur D. Little nos EUA. So propostas cinco etapas no processo como mostrado no quadro 3.5:

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1- Priorizar os Identificar variveis significativas que possam gerar diferentes futuros; impulsionadores hierarquiza-as segundo o possvel impacto sobre o setor e o grau de incertezas; e identificar projetos de pesquisa para ilustrar os impulsionadores selecionados. Analisar as descobertas da pesquisa; debater o conhecimento acumulado sobre 2- Construir dez impulsionadores principais para um perodo de dez anos ou mais; imaginar cenrios futuros em que alguns desses impulsionadores divirjam do conhecimento conceituais acumulado; e identificar as anlises necessrias para legitimar a coerncia dos cenrios conceituais. 3- Finalizar os Examinar o trabalho de anlise; completar os cenrios com pressupostos complementares sobre outros impulsionadores; e debater estratgias que possam cenrios levar ao sucesso nos diferentes cenrios; 4- Desenvolver a Descrever o futuro que a equipe deseja para a empresa; compara-lo realidade atual; identificar as poucas iniciativas importantes e de alta alavancagem que viso desencadearo o processo de mudanas necessrias para atingir a viso; e tratar das questes de liderana. 5- Entrar em Recrutar lderes para as iniciativas; colocar equipes para trabalhar nas estratgias detalhadas; reformular processos, necessidades de recursos e ao estrutura organizacional; alinhar medies de desempenho e recompensas; e comunicar a viso, os comportamentos desejados e as aes de apoio.

Quadro 3.5: As cinco etapas de Ross, Grenno e Sherman da Arthur D. Little. Fonte: Ross, Grenno E Sherman (1998,p.106)

Ross, Grenno e Sherman (1998, p. 100-109) chamam a ateno para os seguintes pontos: [...] por mais estimulante que a construo de cenrios possa ser, eles no so o fim do processo. A meta final ajudar as empresas a criar valor para clientes, acionistas, funcionrios e comunidades (locais, regionais, nacionais e supra-nacionais) de maneira duradoura nos diferentes futuros possveis. [...]A concepo de cenrios uma ferramenta para expanso do processo pelo qual as grandes organizaes renovam sua viso, afiam sua competitividade e adaptam-se a ambientes que raramente recompensam a complacncia.[...] Os cenrios exercem impacto maior quando os executivos seniores esto totalmente engajados em seu desenvolvimento. [...]O primeiro passo em concepo de cenrios priorizar impulsionadores para definir as foras que determinam o futuro da organizao. [...]A concepo de cenrios no exige a identificao e o monitoramento de todos os avanos tecnolgicos relevante. Ela requer que as empresas compreendam os pontos de sua cadeia de valor em que a competitividade pode ser afetada por mudanas tecnolgicas.

3.4.3 O mtodo de Schnaars e Ziamou

Schnaars e Ziamou (2001,p.26) propem uma configurao genericamente aceitvel
composio de cenrio composta com princpios mais usuais em muitas situaes de negcios, de procedimentos que tem sido proferidos por consultores e acadmicos sobre as ultimas dcadas. O resultado um procedimento simples de quatro passos para a composio de cenrios que mostrado no quadro 3.6.

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1- Gerando uma lista dos fatores ou tendncias que iro influenciar: O ponto usual de incio identificar as foras-chaves que iro afetar o futuro naquele nicho. Usualmente pode-se conversar com especialistas ou instituies oficiais e buscar fontes pblicas para tendncias chaves e eventos influentes. Muitas anlises consideram os fatores do ambiente (econmicos, tecnolgicos e sociais) assim com aes estratgicas em que as partes envolvidas podem atingir. Esta parte da anlise pode ser mais pesada, dados quantitativos e assim como programas de computadores (softwares), discusses transitrias, tanto quanto tendncias no esprito da poca-. No h limites para este estgio de anlise na qual a percepo o mais importante. 2- Combinando as variveis em grupos: Neste segundo passo, quase todos os procedimentos de construo de cenrios alinham ou combinam as foras identificadas em uma nica mais significativa que pode ento ser usada para estruturar os cenrios. De novo, quando visto em detalhes, isto pode ser feito em radicalmente em diferentes caminhos. Alguns planejadores de cenrios simplesmente buscam relacionamentos ao longo de tendncias e variveis em um julgamento subjetivo.Um esquema popular faz um leque de variveis que foi identificado na etapa anterior de acordo com 2 caractersticas: seus impactos no futuro e seu nvel de incerteza inerente. Uma simples tabela 2x2 faz o cruzamento de impacto alto e baixo e foras de incerteza altas e baixas. 3- Fazendo a combinao: O terceiro passo muito atual no planejamento de cenrios. Especifica quantos cenrios devem ser feitos, quais temas a serem aprofundados, e quais tm probabilidades para mais de uma dcada. Este ser o ponto que demandar mais ateno. 4- Criando um planejamento estratgico para o cenrio: A anlise de cenrio est vinculada no planejamento estratgico. O passo final cria uma simples estratgia ou um conjunto de estratgias para iluminar o futuro da empresa.

Quadro 3.6: Os quatro passos para a construo de cenrios. Fonte: Schnaars e Ziamou (2001, p.26)
Para Schnaars e Ziamou (2001, p.25) so definidas trs caractersticas gerais no planejamento de cenrios: Cenrios so narrativas estilizadas: Prov uma imagem viva e so conceituais. Tem uma srie de eventos inter-relacionados, conectados por um mapa; Mltiplos: Usualmente vm em mltiplas configuraes, muito freqentemente em grupos de 3 ou 4 cenrios (mltiplas possibilidades). Mostra possveis futuros, com um provvel estado final. Traando progresses do presente para o futuro: Determina qual caminho o presente ir tomar.Uma pensamento segue outro como uma necessria conseqncia.

3.4.4 O mtodo de Schoemaker

Segundo Boaventura et al. (2004, p.10), Schoemaker trabalhou com Schwartz e Van der Heijden na rea de planejamento de cenrios da Royal Dutch/ Shell e hoje atua na DSI Decision Strategies International. Eles ainda observam: no supreendem, pois, que este modelo tambm se baseie na metodologia da Lgica Intuitiva, a mesma empregada na Shell e na GBN.

O mtodo de Schoemaker (1993, p.28) descrito resumidamente no quadro 3.7:

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1- Definir o Escopo: Nesta primeira etapa deve-se definir o perodo de tempo e o escopo a ser analisado. Por escopo entendem-se os produtos, mercados, reas geogrficas e tecnologias envolvidas. 2- Identificar os principais interessados (stakeholders): Esta etapa inclui no s a identificao dos principais interessados, como tambm vrias de suas caractersticas. Os Interessados mais bvios so os clientes, fornecedores, concorrentes, acionistas, empregados e governo. As principais caractersticas a serem levantadas referem-se s suas polticas, interesses, foras e posies. 3- Identificar as Tendncias Bsicas: Nesta etapa verificam-se quais as foras polticas, econmicas, sociais, tecnolgicas e legais que com certeza iro influenciar as questes contempladas no escopo; 4- Identificar as Incertezas Chave: Identificam-se os eventos cujos estados finais so incertos e que iro influenciar de forma significativa s questes do escopo; 5- Construir os Cenrios Forados: Aps a identificao das tendncias bsicas e das incertezas chave, pode-se reunir todos os estados finais das incertezas chave que levam a futuro promissor em um grupo e todos os estados finais das incertezas chave que levam a um futuro negativo em outro. Agregam-se as tendncias bsicas a estes cenrios extremos; 6- Checar a Consistncia e Plausibilidade: Provavelmente os dois cenrios extremos criados na etapa 5 no so plausveis, ou melhor, no tm consistncia interna. Trs tipos de consistncia devem ser verificadas: das tendncias, das incertezas e dos interessados; 7- Desenvolver os Cenrios de Aprendizagem: Na etapa anterior, ao se verificarem as consistncias, temas estratgicos devero surgir. O objetivo nesta etapa organizar estes temas estrategicamente relevantes e construir cenrios plausveis de aprendizagem.; 8- Identificar a Necessidade de Pesquisa: Neste ponto provavelmente aparecer a necessidade de um entendimento mais aprofundado das tendncias e incertezas. uma etapa de refinamento dos cenrios de aprendizagem; 9- Desenvolver Modelos Quantitativos: Os cenrios escolhidos serviro de base para construo de modelos quantitativos que possam formalizar as interaes em suas variveis e permitir simulaes; 10- Selecionar os Cenrios de Deciso: Finalmente, num processo interativo, deve-se chegar aos cenrios que sero empregados para testar as estratgias e gerar novas idias. Estes cenrios finais respeitaro ao menos quatro aspectos: sero relevantes, isto , conectados aos modelos mentais dos usurios; sero internamente consistentes; sero contrastantes descrevendo futuros realmente diferentes; e sero descritores de um estado final, estvel por um tempo razovel pois no se deseja chegar a futuro que seja apenas transiente.

Quadro 3.7: Resumo das etapas de Schoemaker. Fonte: Schoemaker (1993) Para Schoemaker (1995), a construo de cenrios ajuda a mapear o conhecimento sobre o futuro, dividindo este conhecimento em dois grupos de elementos: Sobre os quais acredita-se saber alguma coisa; Aqueles que podem ser considerados incertos ou desconhecidos.

Outro diferencial do mtodo do autor a preocupao quanto consistncia dos cenrios e prope checar trs tipos de consistncia: compatibilidade das tendncias com o escopo de prazo do cenrio, compatibilidade entre os estados finais das incertezas assumidos em um cenrio, e compatibilidade em relao s posies assumidas pelos principais stakeholders no cenrio em estudo. Whight e Pereira (2004, p.3) comparam os mtodos de Schoemaker e Porter com as seguintes observaes:

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O mtodo de Schoemaker, apesar de possuir passos bem definidos, menos analtico e formal que o mtodo de Porter. Ele inicia seu mtodo pela definio do tempo e do escopo. Porter, porm, s determina essas variveis quando j possui um mapeamento das incertezas e tendncias. Em seguida, Schoemaker prope identificar o maior stakeholder. Porter trabalha as variveis de cenrios e incertezas, mas no analisa diretamente os stakeholders. Este item deve ser considerado nos passos iniciais do mtodo do Porter. Em seguida, Schoemaker identifica as tendncias bsicas e as incertezas chaves. [...] O uso de mtodos quantitativos, no entanto, teve alguns inconvenientes levantados por outros autores, como Porter, que diz que a atribuio de probabilidade a cenrios tem problemas de tendenciosidade e tradicionalismo [...]Porter inicia a construo de cenrios analisando a estrutura atual da indstria e monitorando todas as incertezas que podem afet-la. Enquanto Schoemaker comea definindo especificaes do mtodo, Porter define o escopo e o mtodo conforme a projeo evolui.

3.4.5 O mtodo de Schwartz

O quadro 3.8 um resumo do mtodo proposto por Schwartz (2000 e 2006) de oito etapas. Estas etapas tambm so citadas por Boaventura, Costa e Fischmann (2004), Bretenitz (2006), Marcial e Lopes (2001), Moritz (2004) e Ribeiro et al. (1997). Bretenitz (2006) observa que a terceira etapa , em geral, extremamente trabalhosa exigindo um grande esforo de pesquisa. Marcial e Lopes (2001) observam que este mtodo tambm conhecido como o mtodo da GBN- Global Business Network e observam que o mtodo subjetivo e utiliza somente variveis qualitativas.
1) Identificar a questo ou deciso central: esta etapa tem por objetivo identificar uma deciso, uma estratgia ou uma questo especfica importante para a organizao para depois se orientar para o contexto exterior. Assim, a anlise ficar mais focada na questo a decidir. Para assegurar a pertinncia da criao do cenrio para a organizao, recomendvel que seja escolhida uma questo, estratgia ou deciso realmente importante, como por exemplo: Devemos construir agora uma nova fbrica?, Devemos adquirir uma empresa para podermos ingressar em um novo setor?. 2) Determinar as foras crticas no ambiente local: so os Fatores-Chave: Deve-se identificar os principais fatores que influenciam positiva ou negativamente na questo central tais como, os aspectos relativos aos clientes, fornecedores ou concorrentes. So exemplos tpicos de fatores relativos aos clientes so: a identificao dos principais clientes, perspectivas de mudana das necessidades dos clientes, segmentao do mercado, aqueles capazes de se integrarem para trs, fabricando e deixando de comprar. Exemplos tpicos de fatores relativos concorrncia ou fornecedores: estrutura do setor, atividades de empresas semelhantes, fornecedores capazes de se integrarem para frente tornando-se concorrentes. 3) Listar as foras principais - Foras Motrizes - que exercem alguma influncia sobre os fatores-chave identificados Identificar: pretende-se listar as foras motrizes do macroambiente que influenciam os fatores-chave identificados no item anterior, procurando mapear as inter-relaes entre elas e aqueles fatores. O autor recomenda analisar as foras sociais, econmicas, polticas e tecnolgicas, com nfase naquelas que por suas caractersticas e/ou pelo horizonte temporal escolhido, podem ser consideradas como cruciais para o sucesso da organizao. 4) Classificar as foras motrizes quanto ordem de importncia e grau de incerteza: o objetivo identificar dois ou trs fatores ou tendncias mais importantes e mais incertas. As foras motrizes devem ser hierarquizadas com base nos dois critrios: o grau de importncia para o sucesso da questo ou deciso central e o grau de incerteza em torno desses fatores e tendncias.

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5) Defina a lgica do cenrio observando os vetores em torno dos quais haver mudana: o objetivo chegar a um nmero pequeno cenrios que contenham diferenas de impacto nas decises. Recomenda-se uma representao grfica destes eixos, atravs de um vetor (caso haja um eixo), ou de uma matriz (no caso dois eixos), ou tridimensional (trs eixos). Os resultados da hierarquizao podem formar os eixos aos quais os cenrios vo se diferenciar. Esta fase crucial no processo. 6) Discorrer sobre cada um dos elementos em jogo e completar os cenrios: Cada fator-chave e tendncia devem ser detalhados em cada cenrio. Normalmente, fica claro qual desdobramento da incerteza fica condicionado a cada cenrio, mas s vezes no. Assim sendo, a narrativa deve deixar claro estes pontos. A adequada intitulao do cenrio tambm importante. 7) Indique as conseqncias dessa anlise para a questo ou deciso central : deve-se voltar questo central para verificar se os cenrios se adeqam sua anlise. Segue com a verificao de como a deciso ou estratgia se comporta em cada cenrio, bem como testa a deciso nos cenrios para saber quais as de maior ou menor risco. 8) Estabelecer os indicadores que marcaro a evoluo em direo a um ou outro cenrio: Devese selecionar os indicadores iniciais e sinais de aviso para exercer a funo de monitoramento. Com o decorrer do tempo, estes indicadores iro apontar qual cenrio mais se aproxima. Caso os indicadores sejam bem elaborados, a empresa ter a vantagem de saber o que o futuro reserva para um determinado setor e como este futuro pode afetar estratgias e decises.

Quadro 3.8: Resumo das etapas de Schwartz. Fonte: Schwartz (2000 e 2006) Segundo Moritz (2004), Peter Schwzartz criou em 1988 a GBN Global Business Network, uma empresa norte-americana. Boaventura, Costa e Fischmann (2004) atestam que o mtodo de Schwartz pertence a linha da Lgica Intuitiva. Schwartz (2000, p. 4) faz algumas recomendaes para o uso deste modelo: Deve-se ter cuidado ao usar trs cenrios, pois as pessoas tendem a apontar apenas o cenrio intermedirio como o mais provvel, desviando o raciocnio para uma alternativa nica. Com isso pem a perder todas as vantagens de trabalhar com essa metodologia de planejamento por cenrios; Deve-se evitar a atribuio de probabilidades aos cenrios, pois haver a tentao de fixar-se no mais provvel. O ideal desenvolver um par de cenrios muito provveis, ou de alto impacto. Tambm, a atribuio de probabilidades depende de vrias suposies a respeito do futuro;

Deve-se dar importncia aos nomes dados aos cenrios. Os nomes devem transmitir a lgica dos cenrios e ser to atraentes e memorveis a ponto de fixar-se na memria coletiva daqueles que tomam as decises ou as implementam;

Ao montar a equipe de desenvolvimento de cenrios, deve-se levar em conta trs coisas: a participao e o apoio da alta administrao; a representatividade de um grande nmero de divises e funes; a presena de pessoas com imaginao, critrios amplos e capacidade de trabalhar em equipe.

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Figura 3.3 O mtodo de planejamento estratgico por cenrios de Schwartz Fonte: Ribeiro et al. (1997) Ribeiro et al. (1997) fazem uma sntese da obra de Peter Schwartz. Segundo os autores, os cenrios so encarados por Schwartz como instrumentos de planificao teis nos contextos em que a planificao estratgica requer uma perspectiva de longo prazo e em que as incertezas em jogo so tanto de natureza qualitativa como quantitativa. As imprevisibilidades ou incertezas maiores se impem em vrios futuros. As incertezas qualitativas acrescem uma dimenso muito enriquecedora. Envolvem, por exemplo, as incertezas quanto s regras de jogo fundamentais em diversos cenrios, integrando perspectivas qualitativas e descontinuidades potenciais. O processo de Planificao por Cenrios deve ser encarado como um processo de aprendizagem das organizaes, compartilhando uma linguagem e uma viso conjunta por parte dos membros da organizao. Esse processo, para alm de permitir a construo de cenrios treina os gestores para enfrentar o imprevisto, pois como refere Schwartz, [...] as investigaes recentes em cincias da cognio mostraram que aquilo em que no se refletiu, no ser identificado e percebido. Schwartz aconselha que, na construo dos Cenrios, se proceda partindo do Interior - a Empresa - para o Exterior - o seu Enquadramento. Os cenrios elaborados apenas em torno das diferenas do macro-enquadramento podem no colocar em relevo diferenas significativas para o futuro de uma empresa em particular. Para o planejamento estratgico,

46 Ribeiro et al. (1997) visualizam as inter-relaes do mtodo de Schwartz como mostrado na figura 3.3.

3.4.6 O mtodo da Stanford Research Institute Consulting Business Intelligence, SRIC-BI

Segundo Boaventura, Costa e Fischmann (2004), o modelo da SRI emprega o mtodo da Lgica Intuitiva. A organizao originalmente denominada Stanford Research Institute, posteriormente transformou-se em SRI International. Mais recentemente foi fundada a empresa SRI Consulting Business Intelligence - SRIC-BI, por ex-funcionrios da SRI International. O mtodo SRIC-BI (2003) composto por quatro etapas e mostrado no quadro 3.9 :
1) Definir o foco de deciso: Definio de quais so as decises estratgicas que os cenrios devero abordar. Identificar o que a administrao deseja saber sobre o futuro para melhor poder tomar decises; 2) Analisar as foras-chave e direcionadores (drivers): Os participantes analisam os fatores-chave de deciso por meio do mapeamento das foras ambientais que influenciaro o ambiente futuro de negcios. formada por duas categorias: (1) setor econmico (micro) que mais diretamente afetam os fatores-chave de deciso, (2) mbito social, econmico, tecnolgico e poltico (macro) que atingem o ambiente de negcios. concluda com uma avaliao de cada fora de impacto, nos fatores de deciso, e no nvel de incerteza; 3) Desenvolver e construir os cenrios: o corao do processo e estabelece a estrutura bsica dos cenrios. Os participantes identificam um limitado nmero de cenrios que contemplam os direcionadores (drivers) crticos do ambiente e as maiores incertezas. Normalmente inclui uma narrao histrica, uma descrio tabulada das diferenas dos cenrios e uma quantificao seletiva dos fatores-chave; 4) Identificar as implicaes estratgicas: Os participantes analisam e interpretam os cenrios para identificar suas implicaes nas decises. A descrio anterior deve ter detalhamento suficiente para identificar as implicaes nas decises, ajudar no desenvolvimento e avaliao das opes estratgicas (risco/retorno). Incluem as oportunidades e as ameaas que estes futuros alternativos apresentam e podem tambm ser aplicados para a identificar as questes e alternativas estratgicas que os gestores deveriam considerar no processo de deciso.

Quadro 3.9: Resumo das etapas de SRIC-BI. Fonte: SRIC-BI (2003)

3.4.7 O mtodo de Van Der Heijden

Este autor no chegou a especificar etapas em sua obra. Neste estudo, para sintetizar as idias do autor, processo de construo de cenrios de Van Der Heijden ser divido em etapas. O quadro 3.10 mostra alguns trechos da obra do autor e indica os personagens sugeridos para realizar a etapa.

47 Ribeiro et al. (1997) confirmam que a esta proposta pertence aos cenrios do tipo Lgica Intuitiva.
Etapas 1 ) Definir a Idia de Negcio Citaes e Comentrios A idia de negcio o modelo mental da organizao para as foras que esto por trs do seu sucesso atual e futuro. O planejador de cenrios, visando acelerar o aprendizado organizacional, precisa articular a idia de negcio. S depois de articulada, ela pode ser estudada, discutida, modificada e melhorada. (p.57) Participantes: planejadores de cenrios e gestores. O maior problema da anlise do ambiente de negcios lidar com a complexidade. H muito a ser considerado. O que faria realmente diferena para nosso negcio? A resposta a pergunta [...] permite a identificao de vrias incertezas vitais no ambiente de negcios. (p.84).[...]Essencialmente, qualquer projeto de estratgia trata da adequao entre organizao e o seu ambiente. (p.129) Participantes: planejadores de cenrios e equipe de gesto. uma lista de temas ou reas de incerteza importantes sobre os quais a empresa est preocupada. Os temas ou reas devem ser escolhidos de maneira mutuamente independente (ortogonais). Mais do que cinco temas ou reas amplas tornaria o produto difcil de manejar cognitivamente. (p.132) [...}O planejador de cenrios deve comear pelas idias dos clientes, intuitivas ou no, do que impulsiona (ou deveria impulsionar) o sucesso da sua organizao. Isto pode ser feito atravs do processo de teMPE`stade de idias brainstorming - ou entrevistas individuais e realimentaes feedback (p.119). Participantes: envolve tanto o pessoal interno como externo, iniciando pelos clientes. Desenvolver conhecimento novo com base na agenda de cenrio identificada uma 4 ) Organizar e atividade para uma equipe. (p.154). O planejador deve tentar encontrar maneiras desenvolver o novas de conceber a rea da agenda. (p.155).Atividades[...] neste estgio: Listar os conhecimento padres e tendncias fundamentais; mapear os relacionamentos causais em diagramas de influncia; listar as foras motrizes subjacentes; classificar as foras motrizes pela imprevisibilidade e pelo impacto na agenda estratgica; listar as questes derivadas [...](p.159) Participantes: planejadores de cenrios, gestores e peritos convidados. O propsito do prximo passo estruturar uma srie de linhas histricas 5) consistentes internamente que projetem o mximo possvel do aprendizado obtido Estruturar os no projeto at aqui. H uma srie de maneiras nas quais isso pode ser obtido cenrios [...](p.163) Participantes: planejadores de cenrios, gestores e lderes de negcio. Dois tipos de testes: Quantificao dos cenrios e Teste do ator. (p. 178) Na 6) Avaliar os cenrios perspectiva interna deve-se questionar se a organizao est equipada para sobreviver aos mltiplos futuros. Faz a reviso de sua capacidade e do seu portflio; Na perspectiva externa deve-se questionar se a organizao est desenvolvendo o negcio na direo correta, considerando o tipo de organizao e o ambiente. Cria sua opo estratgica e faz a avaliao desta opo. (p.185) Participantes: planejadores de cenrios, gestores e lderes de negcio. 7 ) Planejar as aes A abordagem dos cenrios no pressuposto que toda proposta tem aspectos atraentes e negativos, e que no h critrios absolutos para pesar um contra o outro. A premissa que o futuro incerto de uma maneira fundamental e que, alm de um certo ponto, nenhuma quantidade de anlise adicional lanar qualquer luz 3 ) Estabelecer a Agenda de Cenrios

2 ) Analisar o Posicionamento Competitivo da empresa

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sobre o que possa estar acontecendo. Deve-se onsiderar mltiplos futuros que sejam igualmente plausveis. [...] Portanto, as decises sempre so compromissos, capazes de ser melhoradas a qualquer momento. (p.191-192) Participantes: gestores e lderes de negcio.

Quadro 3.10: Resumo do mtodo de Van der Heijden, baseado na obra do autor.

Para que a implementao do mtodo de Van Der Heijden pudesse ser facilitada, este trabalho separou o mtodo de Van Der Heijden em etapas distintas, corroborado pelo resumo semelhante de Ribeiro et al. (1997), como mostrado no quadro 3.11:
1) Definir a Idia de Negcio: Esta etapa tem como objetivo esclarecer qual a frmula atual do sucesso da empresa. Deve-se fazer uma anlise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. Identifica-se a vantagem competitiva da empresa, fazendo uma listagem das razes pelas quais os concorrentes no tm conseguido imitar em conjunto as competncias distintivas. O autor sugere que a Idia de Negcio seja representada explicitamente por um diagrama de influncias visando a representar de forma genrica os elementos, mostrando as relaes de causa e efeito entre variveischave expressa por setas. Isto feito com base nas vises expressas pelos gestores. 2) Analisar o posicionamento competitivo da empresa: esta etapa tem por objetivo definir o posicionamento da empresa no ambiente de negcios, onde a empresa pode influenciar. Deve-se identificar os principais clientes e sua diferenciao, incluindo a anlise de segmentao de mercado; identificar os principais concorrentes (no mesmo ramo ou potenciais); analisar os principais fatores na competio pelos custos e posicionamento dos concorrentes nesta dimenso; identificar os perfis de resposta tpica dos concorrentes; e finalmente, um resumir as principais ameaas futuras para a Idia de negcio, oriundas do jogo competitivo.. 3) Estabelecer a Agenda de Cenrios: o objetivo desta etapa chegar em uma lista de quatro ou cinco temas ou reas de interesse que ser a Agenda de Cenrios. Nesta etapa necessrio definir o ano horizonte. Faz-se a coleta de dados para construir uma base de conhecimento. A base de conhecimento pode ser resultado de um conjunto entrevistas ou reunies com todo o grupo. 4) Organizar e desenvolver o conhecimento: Deve-se agregar as informaes obtidas na etapa anterior de modo a definir categorias que englobem todas as idias e informaes recolhidas. Faz-se uma anlise do comportamento histrico de variveis histricas importantes buscando interpretaes para esse comportamento. necessrio que se encontre as tendncias, padres fundamentais e as foras-motrizes. Em seguida, deve-se classificar as foras-motrizes em ordem crescente de imprevisibilidade e destacar as questes derivadas destas foras motrizes. 5) Estruturar os cenrios: o propsito desta etapa estruturar uma srie de linhas histricas consistentes que projetem os possveis futuros. O panorama atual o ponto de partida para se questionar o que realmente faria diferena para a empresa. Este questionamento deve levar a um conjunto de cenrios que devem ser confrontados coma a idia de negcio. 6) Avaliar os cenrios: esta etapa deve assegurar que os cenrios sejam consistentes. Pode-se testar os cenrios pela quantificao dos cenrios ou pelo teste do ator. 7) Planejar as aes: com base nos critrios dos gestores deve-se proceder as escolhas estratgicas. O planejamento das aes consiste em comparar a situao presente com os possveis futuros e especificar como a empresa dever proceder para atingir seus objetivos.

Quadro 3.11: Resumo em etapas da mtodo de Van der Heijden, baseado na obra do autor. Van Der Heijden (2004) observa que o maior entrave que uma organizao pode enfrentar durante o processo de criao de cenrios a suposio de que pode-se adquirir um pacote pronto, preparado em um nico esforo de elaborao e externo empresa. Ao

49 contrrio, este no um exerccio isolado, requerendo um processo contnuo de conversao estratgica. As caractersticas deste mtodo sero detalhadas a seguir.

3.5 Caractersticas do mtodo de Van Der Heijden

Em funo das limitaes prticas e dos objetivos deste trabalho, esta pesquisa ser baseada do mtodo de Van Der Heijden e foi motivada pelos seguintes aspectos: Em sua obra, Van Der Heijden (2004) no restringe o uso de cenrios quanto ao porte da empresa. Tambm motiva o aprofundamento desta pesquisa a possibilidade de uma empresa de pequeno porte utilizar o mesmo mtodo consagrado em uma grande empresa como a Royal Dutch Shell; Nota-se que o autor citado conduz a anlise atravs de critrios qualitativos, sem descartar a possvel colaborao de critrios quantitativos como simulaes ou pesquisas referentes a situao atual da organizao; No exige dados histricos; um mtodo de cenrios lgicos intuitivos que, por sua vez, tem caractersticas apontadas por autores como Bradfield (2004), Ringland (1998), Wilson (1998) por ser simples, flexvel, participativo, no necessitar de sistemas

computacionais, lgico, formal, sem a necessidade de recursos intensivos e com foco no processo de aprendizado; O mtodo proposto pelo autor mostra-se compatvel com o ciclo gerencial PDCA (Plan, Do, Check, Act Planejar, Fazer, Checar e agir), como ser discutido a seguir.

3.5.1 A compatibilidade do mtodo de Van Der Heijden com o ciclo gerencial PDCA.
Barbdo (2004) observa que o ciclo PDCA um instrumento essencial para garantir a melhoria contnua dos processos e produtos oferecidos pela organizao. Tambm observa que a Associao Brasileira de Normas Tcnicas (ABNT, 2000) enfoca a utilizao desta estrutura. Segundo esta norma, este modelo consiste em:

50 Plan (planejar): estabelecimento de objetivos e processos necessrios para entregar resultados de acordo com os requisitos e a poltica da organizao; Do (fazer): implementao dos processos; Check (checar): monitorao de processos e produtos, relatando resultados; Act (agir): aes a fim de promover continuamente a melhoria no desempenho do processo. O mtodo de Van Der Heijden (2004) detalha a etapa de planejamento (Plan) e no termina aps sua implementao (Do). Compatibiliza-se com as outras etapas no momento em que o autor orienta para que o processo seja refeito periodicamente. Abre a possibilidade de que exista uma relao com o aprendizado organizacional e com a gesto de melhoria contnua. Neste aspecto, o autor aponta a necessidade de monitorar constantemente as estruturas do ambiente e que novas aes promovam a melhoria de desempenho. Van Der Heijden (2004, p.191), neste sentido, observa:
O planejador de cenrio de pensamento mais processual refletir no apenas em termos de escolha, mas sempre estar atento para utilizar o processo de avaliao pra melhorar o conjunto de opes disposio. Enquanto devem ser definidos compromissos de tempos em tempos, muitos parmetros na situao continuaro abertos a reforo adicional, at que o fechamento torne-se vantajoso em algum momento futuro. O instinto do planejador de cenrio a melhoria das opes em vez do fechamento das alternativas, at que a escolha seja absolutamente inevitvel.

51

CAPTULO 4: PESQUISA-AO, METODOLOGIA E ELEMENTOS DE PESQUISA

Neste captulo, sero descritos os elementos metodolgicos e os detalhes da pesquisa de campo que foram utilizados neste trabalho. Como j mencionado anteriormente no primeiro captulo, a questo motivadora desta pesquisa nasceu da necessidade de uma microempresa de base tecnolgica: Como analisar, estrategicamente, o empreendimento de plos avanados para a Educao a Distncia (EAD) de cursos superiores, em uma empresa de pequeno porte? Com base neste questionamento deu-se incio a esta pesquisa.

4.1 A pesquisa e suas classificaes

Como mostrado de forma resumida na figura 1.2, no primeiro captulo, baseando-se nos autores Silva e Menezes (2005), esta pesquisa foi caracterizada como: Pesquisa aplicada porque objetiva gerar conhecimentos para uma aplicao prtica e dirigida soluo de um problema especfico; Pesquisa qualitativa porque considera que existem relaes dinmicas entre o mundo real e o objeto de estudo. O ambiente natural foi a fonte direta para a coleta de dados e o pesquisador foi o instrumento-chave. O processo e seu significado so os focos principais de abordagem; Pesquisa exploratria porque visa proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torn-lo explcito. Este trabalho envolveu um levantamento bibliogrfico, entrevistas com pessoas que tiveram experincias prticas com o problema pesquisado e anlise de exemplos citados pelos entrevistados. Pesquisa-ao porque concebida e realizada em estreita associao com ao e a resoluo do problema. O pesquisador e participantes esto envolvidos de modo cooperativo.

Ainda sobre a classificao em pesquisa qualitativa, Teixeira (2003) refora que existem cinco grandes aspectos comuns a este tipo de pesquisa: Utiliza como fonte de dados o ambiente natural, como o cotidiano de uma fbrica, o relacionamento entre os operrios, seu modo de ser, de agir etc. O investigador

52 (pesquisador) o instrumento de pesquisa, ele tem que observar cada gesto, ato ou palavra dentro daquele contexto, caso contrrio, pode perder o significado; Apresenta os acontecimentos da forma como sucederam e em que resultaram. Ela enfatiza palavras e imagens; Os pesquisadores interessam-se tanto pelo processo quanto pelos resultados ou produtos; Os pesquisadores tendem a analisar os dados observados de forma indutiva (partindo do particular para o geral), ou seja, da prtica para a teoria; O significado de importncia vital nessa pesquisa. o outro (o pesquisado, o objeto de estudo) que se destaca, com os significados que atribui, ou

percepes/representaes que elabora. Reforando esta idia, Nakano e Fleury (1998) tambm observam que a pesquisa qualitativa, ao contrrio da quantitativa, busca enfatizar a perspectiva da pessoa que est sendo pesquisada. Observam ainda que a pesquisa-ao um dos mtodos mais ligados pesquisa qualitativa. Uma pesquisa qualitativa tem as seguintes caractersticas: O pesquisador observa os fatos sob a tica de algum interno organizao; A pesquisa busca uma profunda compreenso do contexto da situao; A pesquisa enfatiza o processo dos acontecimentos, isto , a seqncia dos fatos ao longo do tempo; O enfoque da pesquisa mais desestruturado, no h hipteses fortes no incio da pesquisa. Isso confere pesquisa bastante flexibilidade; A pesquisa emprega mais de uma fonte de dados.

Thiollent (1983, p.81-82) escreve os seguintes detalhes sobre a pesquisa-ao:

[...] consiste em estabelecer uma forma de cooperao entre pesquisadores e usurios para resolverem juntos problemas de ordem social, comunicacional, organizacional ou simplesmente tcnica. [...] o dispositivo de pesquisa interfere explicitamente no objeto investigado [...] seu princpio fundamental consiste na interveno dentro da organizao na qual os pesquisadores e os membros da organizao colaboram na definio do problema, na busca de solues e, simultaneamente, no aprofundamento do conhecimento cientfico disponvel.[...] Seu papel consiste em facilitar a aprendizagem [...] consiste em identificar problemas pela equipe conjunta, analisar os problemas, desenvolver um programa de ao a ser acompanhado e avaliado.

Neste trabalho, buscando respostas para a questo motivadora, o pesquisador interfere no objeto de estudo, aplicando a teoria, analisando resultados e, novamente, refletindo sobre o

53 contexto e o conhecimento adquirido. Para o problema cientfico deste trabalho, conclui-se que a tcnica de pesquisa-ao bem indicada. Checkland (2006) observa que, em uma pesquisa deste tipo, as idias conduzem ao. Por outro lado, a ao a fonte de idias que podem gerar novas aes. A interao com o mundo real a fora motriz. Neste ciclo de idias, faz-se necessrio entender quais aspectos foram tomados como referncias para compor o protocolo do pesquisador. Da mesma forma, faz-se necessrio tornar explcitas as fontes de dados utilizadas. Estes pontos so detalhados a seguir.

4.2 O protocolo do pesquisador

O quadro 4.1 sintetiza as referncias de anlise e os parmetros que compem o protocolo do pesquisador neste trabalho:
Referncias de Anlise 1) Pr-requisitos do(s) coordenador(es) processo; 2) Simplicidade do mtodo; Parmetros do Perfil do coordenador

Dvidas, participao dos envolvidos, tempo previsto e realizado; 3) Recursos necessrios; Recursos materiais, financeiros e tempo; 4) Implementao; Resultados esperados, limitaes e postura dos participantes na conduo do mtodo; 5) Aprendizado organizacional em relao ao Conhecimentos adquiridos, necessidades de negcio; conhecimentos e habilidades identificadas com a aplicao do mtodo; 6) Contribuies ao processo de deciso; Fundamentao para decises e resultados obtidos;

Quadro 4.1: Referncias de Anlise e os parmetros que compem o protocolo do pesquisador neste trabalho.

As referncias de anlise sero mensuradas unicamente pelos parmetros aqui mostrados. Como exemplo, a referncia simplicidade ser mensurada pelas dvidas geradas durante a conduo do mtodo, participao dos envolvidos e da relao entre o tempo previsto e realizado. Os instrumentos utilizados como fonte de dados nesta pesquisa foram entrevistas, observaes e anlise de registros. Na anlise de registros foram utilizadas tambm gravaes das sees. As referncias de anlise e seus parmetros sugerem um questionamento, ou seja, um conjunto de questes de pesquisa mostrado a seguir.

54

4.3 Questes de pesquisa e fontes de dados

O quadro 4.2 faz um resumo geral mostrando em quais fontes os dados foram coletados para cada questo de pesquisa. As fontes utilizadas foram assinaladas com x.
Questes de pesquisa possveis relaes com as referncias de anlise quadro 4.2 1, 2 2, 3 2, 3, 4, 5 2, 3 2, 4 4 3 2, 4 4, 5 x x x x Entrevistas Fonte de dados Observaes Anlise registros

a) Quais so os pr-requisitos para o(s) coordenador(es) do processo? b) Qual a durao de cada etapa? c) Como cada etapa interfere na rotina da empresa? d) Qual o contexto da empresa e como isto impacta na pesquisa? e) O mtodo simples o suficiente para ser absorvido pela pequena empresa? f) Como o nvel de participao dos colaboradores da empresa? g) Quais so os recursos necessrios para que a empresa possa implementar o mtodo? h) Quais so as posturas dos participantes durante a conduo do mtodo? i) Qual o aprendizado organizacional em relao ao negcio depois da implementao do mtodo? j) Quais so as contribuies do mtodo ao processo de deciso? l) Quais so os fatores crticos do mtodo detectados na pesquisa-ao?

x x x x x x x x x x x x x x x

6 1, 2, 3, 4, 5, 6

x x

x x

Quadro 4.2: As fontes de dados para as questes de pesquisa.

As questes de pesquisa mostraram ter possveis relaes com uma ou mais referncias de anlise do quadro 4.1. Por isso, mais uma coluna foi acrescida no quadro 4.2 explicitando estas possveis relaes. Como pode ser observado no item a do quadro 4.2, os prrequisitos para o coordenador do processo pode ter relao com as referncias de nmeros 1 e 2 (perfil do coordenador e simplicidade do mtodo, respectivamente). Da mesma forma, na segunda questo (item b), a durao de cada etapa pode ser relao com a simplicidade do mtodo (referncia 2) e com os recursos necessrios (referncia 3). Esta lgica foi seguida para as outras questes.

4.4 O protocolo de entrevistas de Van Der Heijden (2004)

Van Der Heijden (2004, p.125-129) prope um protocolo para as entrevistas. Ele observa que as entrevistas podem ou no ser gravadas. Isso depende da cultura da

55 organizao. Ainda complementa que o objetivo mais importante da entrevista que seja sentida pelo entrevistado como uma conversa informal natural, encorajando a vazo de opinies pessoais, [...]. Este protocolo, adaptado ao objeto de pesquisa, est mostrado no quadro 4.3.
1- Listar as principais preocupaes com relao a EAD, no sistema de plos. 2- Em uma situao hipottica de encontrar um vidente, quais seriam as 3 perguntas importantes que deveriam ser dirigidas a ele? 3- Assumindo o papel do vidente, quais seriam as respostas imaginando-se um futuro bom? 4- Ainda assumindo o papel do vidente, quais seriam as repostas imaginando-se em um futuro ruim? 5- Quais seriam os eventos fundamentais do passado, bons ou ruins, que se pode identificar? 6- Que decises importantes que precisam ser tomadas nos prximos meses? 7- Que restries voc est vivenciando, dentro ou fora da organizao, que limitam a excelncia na EAD pelo sistema de plos? 8 Somente para colaboradores: pelo que voc gostaria de ser lembrado na organizao?

Quadro 4.3: Protocolo de entrevistas adaptado para o objeto de estudo. Fonte: adaptado de Van Der Heijden (2004, p.125-127) Este protocolo de entrevistas um roteiro semi-estruturado que ser o apoio construo de um banco de dados.

4.5 Detalhamento do objeto de estudo

O objeto de estudo escolhido para esta pesquisa foi o Instituto Educacional Livre Ofcio. uma empresa prestadora de servios educacionais que mantm parcerias com instituies como o Servio Social da Indstria (SESI) atravs do Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e de Materiais Eltricos de Itajub (SIMMMEI), Associaes Comerciais e Industriais da regio. A pesquisa-ao acompanhou o objeto de estudo desde o incio de 2005 at meados de 2007. No incio da pesquisa, a empresa estava classificada como microempresa (SEBRAE, 2005), por ter apenas 3 (trs) colaboradores. O Instituto Educacional Livre Ofcio estava atuando com cursos livres presenciais e j tinha iniciado suas atividade com a Educao a Distncia (EAD). Ao final desta pesquisa, a empresa estava classificada como uma pequena empresa de servios, empregando 23 (vinte e trs) colaboradores. A maioria dos colaboradores com ps-

56 graduao lato ou stricto sensu. Neste sentido, o estudo foi focado para empresas de micro e pequeno porte. A empresa havia se tornado um plo avanado de um grupo educacional atravs da EAD em nvel de graduao e ps-graduao em Itajub, Pouso Alegre e Santa Rita do Sapuca-MG. No modelo de EAD empregado, os plos avanados se encarregam de proporcionar os recursos tecnolgicos e prestar servios de suporte na comunidade. Os recursos tecnolgicos utilizados neste modelo so a transmisso de televiso por satlite, tutores presenciais, materiais didticos impressos e em meio eletrnico, computadores (com internet e softwares) e as comunicaes de telefonia (via celular e linha fixa) para suporte ao aluno. Pela utilizao deste processo tecnolgico de EAD, o objeto de estudo foi considerado, neste trabalho, como uma empresa de base tecnolgica. Os seguintes fatores contriburam para a escolha do Instituto Educacional Livre Ofcio: primeiro que a questo motivadora foi originada na empresa e, em segundo lugar, porque o pesquisador teve autonomia para intervir livremente, aspecto importante para caracterizar uma pesquisa-ao.

4.5.1 Definies de Educao a Distncia - EAD

O interesse do instituto na EAD fez com que se aprofundasse no tema, em especial, quanto aos aspectos de inovao tecnologia e cultural que a ela proporciona. Com base na leitura de vrios autores, Coutinho (2003, p.10) definiu objetivamente que EAD o ensino/aprendizagem que ocorre quando alunos e professores esto geograficamente distantes um do outro. Ainda afirma que:
Diante das inovaes tecnolgicas comunicativas e informativas, as instituies de ensino tiveram, alm de seu campo de atuao ampliado e uma maior proximidade com os competidores, uma maior concorrncia entre eles. Portanto, diante desta maior concorrncia, para que possam se destacar no mercado, elas necessitam se preparar estrategicamente.

O governo brasileiro, em decreto que regulamenta a Educao a Distncia para todos os nveis - desde a educao bsica at o doutorado no nvel superior - faz a seguinte caracterizao (BRASIL, 2005, p.1):
Art. 1o Para os fins deste Decreto, caracteriza-se a educao a distncia como modalidade educacional na qual a mediao didtico-pedaggica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilizao de meios e tecnologias de informao e comunicao, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos.

No Brasil, a EAD tem sido empregada por instituies de ensino pblicas e privadas como, por exemplo, Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), Universidade Federal

57 de Itajub (UNIFEI), Faculdade Internacional de Curitiba (FACINTER) e Faculdade de Tecnologia Internacional (FATEC Internacional). Segundo a pesquisa de Moran (2006), no Brasil em 2003, havia 76.769 alunos matriculados em cursos de graduao e ps-graduao na modalidade EAD. Em 2004, este nmero aumentou para 159.366 alunos. Em 2005, quinhentas e quatro mil pessoas estavam estudando em faculdades credenciadas pelo Ministrio da Educao. O autor considera que em 2006 a EAD no Brasil j estava em uma fase de consolidao. Estes eventos sinalizam uma ruptura tecnolgica.

4.5.2 A EAD como ruptura tecnolgica

Acredita-se que a popularizao das inovaes tecnolgicas nas reas de comunicao como a internet, telefonia mvel e transmisses via satlite, tenha favorecido a EAD no sentido de facilitar a comunicao e o acesso a informaes. Segundo uma pesquisa do IBGE, a Pesquisa Nacional de Amostra de Domiclios mostrou que, em 2005, o nmero de usurios de internet residenciais no Brasil chegou a 13,2 milhes de pessoas. Somando os usurios residenciais e no-residenciais, a internet atingiu a marca de 21% da populao brasileira. Constatou-se ainda que havia microcomputador com acesso a internet em 13,7% dos domiclios. Sobre os nmeros de telefonia, em 2005, a mesma pesquisa mostrou que o percentual de residncias com telefone subiu de 58,9% em 2001 para 72,4% em 2005. Ainda no ano de 2005, dos brasileiros com 10 anos ou mais de idade, 36,7% tinham telefone mvel celular para uso pessoal. (IBGE, 2005) Guerra (2000) afirma que rpido crescimento das redes de computadores, entre elas a internet e o desenvolvimento de novos equipamentos e servios que melhoram a capacidade de comunicao, criam uma sala de aula mundial, permitindo que o aluno pesquise a informao de seu interesse onde quer que ela se encontre, alm de transformar drasticamente a relao professor-aluno, quebrando limitaes de tempo e espao. Neste sentido, a EAD tem gerado mudanas na rea educacional e quebrando paradigmas.

4.6 Seguindo as etapas do mtodo de Van Der Heijden (2004)

A seguir, ser detalhado o mtodo de Van Der Heijden (2004) para que dar melhor subsdio implementao no objeto de estudo.

58

4.6.1- Definir a Idia de Negcio

No ponto de vista de Ribeiro et al. (1997), esta etapa tem como objetivo esclarecer qual a frmula atual do sucesso da empresa que ficar disponvel para ser testada face a mltiplos cenrios do contexto externo futuro. Deve-se fazer uma srie de entrevistas e/ou anlises SWOT (iniciais das palavras em ingls: strengths, weaknesses, opportunities, threats), ou seja, uma anlise dos pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. O processo de articular e analisar a Idia de negcio deve-se identificar da vantagem competitiva da empresa; fazer uma primeira listagem com as caractersticas nicas explicando as razes pelas quais os concorrentes no tm conseguido imitar; elaborar um primeiro prottipo de um diagrama destinado a ilustrar a Idia de Negcio; assinalar no diagrama as competncias distintivas que suportam a vantagem Competitiva da empresa; e enfim, testar o diagrama para verificar os pontos fortes, fracos, oportunidades e ameaas. Van Der Heijden (2004, p.64 e 73) resume esta etapa nos seguintes dizeres:
Resumindo, vemos que os quatro seguintes elementos precisam ser especificados para definir uma idia de negcio completa: O valor criado para o cliente; A natureza da vantagem competitiva explorada; As competncias distintivas que, em sua interao de reforo mtuo, criam a vantagem competitiva; Um lao de realimentao positiva, no qual os recursos gerados causam o crescimento. Uma idia de negcio pode abranger mais de um negcio, sendo portanto um conceito mais dinmico que o negcio central. A inveno empreendedora continua a ser uma pr-condio para a sobrevivncia e o sucesso.

O autor sugere que a Idia de Negcio seja representada explicitamente por um diagrama de influncias visando a representar de forma genrica os elementos citados em contexto, mostrando as relaes de causa e efeito entre variveis-chave expressadas por setas. Isto feito com base nas vises expressas pelos gestores. Esse passo essencial para que o processo de planejamento de cenrios leve a concluses racionais, em vez de intuitivas, a respeito da sade futura da organizao. Um diagrama de uma idia de negcio genrica vista na figura 4.1. O ciclo inicia pela compreenso da evoluo das necessidades da sociedade. Estas necessidades geram oportunidades de inovao empresarial. Estas inovaes podero ser implementadas e usadas em conjunto com as competncias distintivas da empresa. Se houver sucesso, isto poder criar uma vantagem competitiva e,

conseqentemente, resultados que afetaro os recursos positivamente ou negativamente. Assim, pode existir uma realimentao positiva ou negativa. So sugeridos os seguintes passos:

59 Decidir sobre a vantagem competitiva da empresa; Pesquisar os fatores que impedem as outras empresas de anular a vantagem competitiva da empresa; Desenvolver um diagrama de causa e efeito que ser o prottipo do diagrama da idia de negcio; Deve-se preencher o diagrama at que todos os elementos do diagrama estiverem explicados, isto , apoiados por outras setas explicativas; Identificar as competncias distintivas no diagrama; Finalizao do prottipo do diagrama. Deve-se fazer uma limpeza grfica para se obter um diagrama claro. Observar se todas as capacidades esto refletidas no diagrama. Anlise de vulnerabilidade, teste e reelaborao da idia de negcio. Se trocssemos de lugar com o concorrente, o que faramos? Esboo dos elementos bsicos; Consideraes das implicaes estratgicas, constituindo uma preparao para a formulao de cenrios;

Figura 4.1 A idia de negcio genrica. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.65) Na pesquisa do objeto de estudo, utilizando as orientaes de Van Der Heijden, chegouse ao seguinte diagrama da idia do negcio na instituio, como mostrado na figura 4.2:

60

Necessidades da comunidade: Capacitao profissional; Empregabilidade; Ascenso social e profissional Recursos Atratividade para a comunidade

Competncias distintivas: Alta eficincia na comunicao com o pblico alvo; Reputao; Sensibilidade de mercado; Agilidade;

Vantagens competitivas: Parceria com instituies de alto conceito; Pioneirismo; Qualidade em educao com baixo custo (EAD); Flexibilidade de tempo e local (EAD)

Figura 4.2 Diagrama da idia de Negcio do instituto baseado na obra de Van Der Heijden Para detectar as competncias distintivas do instituto, o gestor se baseou na experincia do instituto na gesto de cursos anteriores. As competncias listadas foram: alta eficincia na comunicao com o pblico alvo, boa reputao na rea de treinamentos, a empresa demonstrou ter boa sensibilidade para detectar as necessidades do mercado para o nicho selecionado e agilidade nas realizaes de novos projetos. Cadastros e pesquisas de satisfao de seus clientes, realizados ao longo das atividades do instituto, eram parte dos dados primrios da empresa. O monitoramento dos nichos de mercado pela empresa indicava que a comunidade local tinha a necessidade de capacitao profissional. Segundo os dados primrios da empresa, grande parte dos ex-alunos haviam feito cursos de capacitao ou qualificao para conseguir novos empregos ou para se manter atualizadas, no intuito de melhorar ou garantir sua empregabilidade. Outros dados apontavam o senso comum de que, com maior capacitao, poderiam alar melhores empregos e melhores salrios. Neste sentido, as pessoas buscavam ascenso social e profissional. Nos dados primrios do objeto de estudo, entre os anos de 2005 e 2006, foram detectadas as seguintes vantagens competitivas: a) Parcerias com instituies que detinham alto conceito na comunidade local, como mencionado no detalhamento do objeto de estudo. b) Pioneirismo: na regio, o instituto era pioneira na atividade na EAD em cursos de graduao.

61 c) Qualidade com baixo custo: graas tecnologia da EAD, os gestores consideravam que existia alta qualidade por um custo mais baixo que o praticado por outras faculdades. As mensalidades praticadas naquele momento estavam na faixa de R$ 170,00 a R$ 240,00 para os cursos de graduao. Esta oferta , no ponto de vista do gestor, estava aproximadamente 50% abaixo das mensalidades de outras faculdades presencias da regio, considerando reas de conhecimento prximas. d) Flexibilidade de tempo e local: a EAD pode proporcionar flexibilidade de tempo e local. No modelo que se aplicava, os alunos tinham um ou dois encontros semanais deixando o restante da semana livre para os alunos. O mesmo modelo de EAD aplicado d a possibilidade ao aluno de fazer aulas em plos da mesma instituio em 400 cidades espalhadas em todos os estados do territrio nacional. Neste ponto, deduziu-se que as vantagens competitivas geravam a atratividade para a comunidade. Isto levava a utilizao dos recursos disponveis. Neste ponto nascia um ciclo positivo de aprendizado que pode colaborar para a melhoria das competncias distintivas, fechando um ciclo positivo.

4.6.2- Analisar o posicionamento competitivo da empresa

Segundo Ribeiro et al. (1997), esta parte do processo tem por objetivo definir o posicionamento da empresa no ambiente de negcios, onde pode influenciar. No final, dever obter-se uma avaliao da solidez da Idia de Negcio, confrontada com o quadro atual e potencial de competio. A anlise do posicionamento competitivo da empresa envolve na totalidade ou em parte os seguintes passos: identificao dos principais clientes e sua diferenciao, incluindo a anlise de segmentao de mercado; identificao dos principais concorrentes (no mesmo ramo ou potenciais); anlise dos principais fatores na competio pelos custos e posicionamento dos concorrentes nesta dimenso; identificao dos perfis de resposta tpica dos concorrentes; e finalmente, um resumo das principais ameaas futuras para a idia de negcio, oriundas do jogo competitivo. Van Der Heijden (2004) alerta para o fato de que muitos gestores desconhecem a diversidade de pensamento de sua equipe de gesto e so surpreendidos pelo que seus colegas tm a dizer sobre estratgia e longo prazo. sugerido uma discusso estruturada entre a equipe de gestores. Na figura 4.3, representa-se a adequao entre o ambiente e a idia de negcio. A principal pergunta a ser respondida se a organizao est bem equipada para os futuros que pode-se ver chegando. Isto passa por compreender o ambiente e a idia de negcio. Isso comparvel a um tnel de vento, onde um modelo submetido a testes,

62 iniciando um processo iterativo de ajuste e aperfeioamento. Se a adequao for forte, a organizao vai querer continuar a explorar a idia de negcio e at mesmo ampli-la. Compreenso do ambiente (cenrios) Compreenso da instituio (idia de negcio)

Esta a empresa certa para esses ambientes futuros?

Em caso negativo: analisar competncias Em caso positivo: analisar opes de negcios

Figura 4.3 - Adequao entre o ambiente e a idia de negcio. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.95) O diagrama da idia de negcio deve ser utilizado como ponto de referncia. A figura 4.4 um exemplo de um diagrama da idia de negcio dado pelo autor.

Figura 4.4 Exemplo de uma idia de negcio revisada. Fonte: Van Der Heijen (2004,p.142)

Como mostrado na figura 4.5, um segundo diagrama foi feito representando a adequao entre o ambiente e a idia negcio.

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Regio com tradio na rea universitria

Cultura d importncia educao e capacitao

Recursos

Atratividade para a comunidade

Necessidades da comunidade: Capacitao profissional; Empregabilidade; Ascenso social e profissional

Exemplo de barreiras: financeiras, tempo, diversidade de cursos e escolaridade.

Benefcios a mdio e longo prazo

Alunos:
Competncias distintivas: Alta eficincia na comunicao com o pblico alvo; Reputao; Sensibilidade de mercado; Agilidade; Vantagens competitivas: Parceria com instituies de alto conceito; Pioneirismo; Qualidade em educao com baixo custo (Convnio/ EAD); Flexibilidade de tempo e local (EAD)

Acompanhamento da demanda de mercado

Legenda:

Efeito

Varivel externa

Competncias distintivas

Vantagens competitivas

Figura 4.5 Diagrama da idia de Negcio adequada ao Instituto Educacional Livre Ofcio, baseado na obra de Van der Heijden Na figura 4.5 contm a idia de negcio anteriormente mostrada na figura 4.3. Foram acrescentados os seguintes elementos referentes ao ambiente: a) Tradio universitria: A regio de atuao tem tradio na rea universitria. Naquele momento de empreendimento, as cidades de Itajub, Pouso Alegre e Santa Rita do Sapuca-MG tinham juntas 10 (dez) instituies de Educao Superior na modalidade presencial: UNIFEI, FACESM, UNIVRSITAS, Faculdade de Medicina de Itajub, Faculdade de Enfermagem de Itajub , UNIPAC, UNIVS, Faculdade de Direito do Sul de Minas - FDSM, FAI e INATEL. Considerando os dados do IBGE (2000), a populao destas trs cidades juntas estava estimada em 251 mil habitantes no ano de 2006; b) Acompanhamento da demanda de mercado: este aspecto um importante indicativo para a oferta de novos cursos para monitorar as necessidades da comunidade; c) Barreiras: Segundo os dados primrios do instituto, sem nmeros precisos, existia demanda para cursos superiores na regio. Porm, estas pessoas no ingressavam em um curso de graduao em funo de, entre outras barreiras, razes financeiras, limitaes de tempo, por no existir a oferta do curso desejado na regio ou por falta

64 de escolaridade. A diminuio das barreiras seria um componente positivo para o ciclo empresarial; d) Benefcios a mdio e longo prazo: os gestores do instituto acreditam que, a mdio e longo prazo, a comunidade ser positivamente influenciada. Se isto ocorrer, este ser um elemento que ir colaborar positivamente no ciclo empresarial. Por esta anlise pode-se concluir que havia boa oportunidade de crescimento de negcio indicada pelos fatores: regio com demanda para cursos superiores que tivessem mensalidades mais acessveis aos padres familiares locais. A flexibilidade da EAD poderia facilitar o ingresso de alunos nesta modalidade. As instituies de ensino superior da regio

contribuam para criar a cultura de que a educao era um caminho consolidado para o desenvolvimento pessoal e da comunidade em geral. Porm, era possvel perceber que o ambiente iria exigir desafios. As instituies de ensino superior presenciais existentes j haviam estabelecido um patamar de qualidade educacional e a modalidade EAD era desconhecida, podendo existir algum tipo de resistncia ou preconceitos. Estas ltimas questes pareciam ser inerentes de uma inovao.

4.6.3 Estabelecer a Agenda de Cenrios

O objetivo desta etapa chegar em uma lista de quatro ou cinco temas ou reas de interesse que ser a Agenda de Cenrios. Nesta etapa tambm definido o ano horizonte, como j mencionado, uma das primeiras decises da equipe o alcance que o exerccio penetrar no futuro. Isto deve ser selecionado com base nos impactos das decises e estratgias de hoje. Para este planejamento de cenrios do instituto Educacional Livre Ofcio, foi estabelecido o ano horizonte de cinco anos. Naquele momento, a organizao tinha apenas trs anos de existncia e o planejamento estratgico teria que garantir a sobrevivncia da organizao. Isto foi Considerado baseado nas estatsticas do SEBRAE (2005, apontava para o foco na sobrevivncia da empresa ainda nos primeiros anos de existncia; nos nveis de gerenciamento sugeridas por Holstius e Malaska (2004), vide figura 2.3; e nas orientaes de Van Der Heijden (2004). Um tempo de planejamento maior poderia significar incertezas maiores comprometendo o foco para o objeto do estudo. A base de conhecimento pode ser resultado de um conjunto entrevistas. Esta base de conhecimento pode ter como eixos de conduo assuntos como: as heranas do passado, os principais constrangimentos atuao do instituto ou o resultado final que os gestores gostariam de ter. A partir das notas tomadas, procede-se a seleo das observaes recolhidas.

65 Assim, so separadas em dois grupos, a que se referem ao ambiente contextual e as que se referem ao ambiente de negcios. Depois, faz-se um processo iterativo para agregar o

conjunto de observaes. Em seguida, as observaes so classificadas em ordem de importncia com, no mximo, 3 ou 4 nveis hierrquicos. Finalmente, ficar definida uma lista com quatro ou cinco temas ou reas de interesse (RIBEIRO ET AL., 1997). Van Der Heijden (2004) sugere uma reunio de trabalho com todas as pessoas (workshop) e/ou entrevistas individuais, incluindo pessoas externas a organizao. Neste trabalho, optou-se pelas entrevistas em funo das dificuldades de recursos e disponibilidade dos profissionais. Segundo o autor, o nmero de entrevistas deve ser limitado a 10 ou 15 (p.118). Depois de algumas entrevistas as informaes tendem a se repetir. Durante as entrevistas, as questes externas e internas devem ser tratadas separadamente. As questes externas esto enquadradas no ambiente contextual onde a empresa no tem controle, mas cuja evoluo determinante para seu futuro, tais como os acontecimentos polticos, econmicos, sociais e tecnolgicos. Entretanto, uma estratgia detalhada no pode ser desenvolvida com referncia apenas a essas categorias genricas. necessrio integrar o ambiente contextual com o detalhamento da estrutura do setor e do mercado em que a organizao opera. No objeto de estudo, para facilitar a coleta de dados optou-se pelo processo de entrevistas individuais. Foi utilizado o protocolo de entrevistas sugerido pelo autor e como j mencionado no Quadro 4.3. Por meio deste protocolo, foram feitas doze entrevistas envolvendo o pessoal interno e externo.

Gerao de Vises e idias: O planejador de cenrios deve comear pelas idias dos clientes, intuitivas ou no do que impulsiona (ou deveria impulsionar) o sucesso da sua organizao. O processo pode ser iniciado atravs da tcnica tempestade de idias brainstorming, entrevistas individuais ou por retroalimentao feedback. Na figura 4.6, observa-se um esboo de um ciclo de gerao de idias. Em uma atmosfera aberta, a discusso flui livremente. As respostas devem ser registradas com cuidado em uma base de dados.

66

Questes desencadeadoras Respostas Registro em base de dados

Apresentao experimental de estratgia emergente

Interpretao

Agrupamento

Mapeamento

Figura 4.6 O Ciclo de gerao de idias. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.119)

Por fim, os temas ou reas devem ser escolhidos de maneira mutuamente independentes. Por exemplo: Clientes Grupos de presso Empregados Governo Mercados financeiros, etc. Entrevistas e agrupamento dos pontos fundamentais: No objeto de estudo, as entrevistas foram gravadas por um gravador de fita cassete aps solicitar a autorizao do entrevistado. Depois, foram transcritas em um computador por um editor de texto. Aps esta fase, os pontos semelhantes de cada entrevista foram agrupados e impressos em pequenas tiras de papel. Para agrupar todas as questes levantadas durante as entrevistas, os pontos fundamentais foram colocados em um quadro de isopor com alfinetes, como visto na figura 4.7. De modo similar, Van Der Heijden sugere que coloque papeis adesivos em uma parede. Este procedimento facilitou a visualizao de todos os itens simultaneamente.

67

Figura 4.7: Foto do quadro de isopor com alfinetes utilizado para agregar os temas fundamentais.

Depurando a forma de agrupar os temas foi possvel chegar a seguinte lista para estabelecer a agenda de cenrios: O aluno; A estrutura; A concorrncia; Aspectos legais.

4.6.4 Organizar e desenvolver o conhecimento

Segundo Ribeiro et al. (1997), o objetivo desta etapa desenvolver novas perspectivas para as reas selecionadas na agenda de cenrios e organizar o conjunto de informaes recolhidas. Deve-se selecionar as informaes disponveis sobre as reas selecionadas com especial destaque para as abordagens que abram novos horizontes. Deve-se agregar as informaes de modo a definir categorias que englobem todas as idias e informaes recolhidas. Deve-se fazer tambm uma anlise do comportamento histrico de variveis histricas importantes e buscar interpretaes para esse comportamento. Esta etapa exige que se adquira uma compreenso clara e profunda sobre como o sistema funciona e pode funcionar no futuro, incluindo a identificao de um conjunto de elementos com

68 comportamento previsvel e das principais incertezas envolvidas. Assim, esta etapa ir colaborar para a identificao posterior das Foras Motrizes. O conceito de foras motrizes ser detalhado posteriormente. Van Der Heijden (2004, p.154) observa que os planejadores de cenrios devem analisar o ambiente, retirar dados e filtr-los segundo categorizao citada anteriormente como iceberg. O mundo visto atravs dos eventos que se apresentam e possveis de identificar. Para entender a situao deve-se buscar os padres e estruturas subjacentes. Sobre a equipe envolvida nesta etapa, o autor escreve:
Desenvolver conhecimento novo com base na agenda de cenrio identificada uma atividade para uma equipe. A seleo de seus membros importante.Os cenrios so multidisciplinares e, idealmente, isso deveria refletir-se na sua composio. Os membros da equipe devem ser capazes de suspender a descrena, pensar o impensvel e deixar a intuio e as premonies flurem livremente. Portanto, uma habilidade necessria a tolerncia com a ambigidade.

Para abrir a discusso para pensamentos inovadores, o autor recomenda que seja convidado para integrar equipe uma pessoa notvel (expert), isto , uma pessoa especial que possa dar uma contribuio original. Segundo Van Der Heijden (2004, p.155), esta pessoa notvel tpica um observador profissional de uma rea identificada na agenda de cenrio. O autor sugere que se faa uma lista com possveis candidatos a este papel. Ele pode ser um acadmico, pesquisador comercial, escritor, artistas, consultores ou negociantes perceptivos. As questes tpicas de discusso incluem: O que est acontecendo que importa ou poderia importar? Qual o sistema relevante a ser estudado? Qual o nvel apropriado de detalhamento na observao? Quais so as outras maneiras de ver isso? A esta altura, Ribeiro et al. (1997) resume que a equipe deve proceder uma anlise sistmica a partir da base de conhecimento adquirida, desdobrando em trs nveis: Especificar os acontecimentos futuros mais importantes que, eventualmente, podem constituir bifurcaes na evoluo do sistema; Identificar as tendncias, entendidas como comportamentos ao longo do tempo que se observam nos acontecimentos, inferindo padres e procurando causas do comportamento das variveis; Selecionar as variveis que tm condies de ser Foras Motrizes;

Fora Motriz: uma varivel que tem um nvel de poder explicativo relativamente alto em relao aos dados expostos no agrupamento (VAN DER HEIJDEN, 2004, p.158).

69 Ferreira (1986) define a palavra motriz como sendo o que d movimento. Neste contexto, a idia central da fora motriz encontrar a causa que faz mover as alteraes de tendncias e padres. Nesta altura, a equipe dever escolher as possveis foras motrizes. Como j mencionado anteriormente, para a composio dos cenrios tambm devero ser escolhidos os elementos incertos que tenham impacto no instituto e, finalmente, os elementos prdeterminados que sero includos em todos os cenrios. Van Der Heijden (2004, p.162) resume:
Em resumo, a anlise sistmica do mundo ao redor v a situao em etapas: Decompe a base de dados em eventos, tendncias, padres e estrutura; Especificam os eventos importantes, as coisas que podemos ver; Descobre as tendncias, o comportamento temporal que observamos nos eventos, levando a conceitualizao das variveis; Infere padres, com base em pistas de causalidade aplicadas ao comportamento temporal; Desenvolve teorias, as quais conectam o sistema internamente atravs de vnculos causais (sero requeridas as estruturas mltiplas resultantes de diferentes interpretaes possveis dos padres causais); Utiliza as teorias para projetar o comportamento futuro (com estruturas mltiplas levando a cenrios mltiplos).

No objeto de estudo: Para esta etapa, para fazer o papel de pessoa notvel, isto , um observador profissional externo a empresa, foi convidada uma jornalista que colaborou com a anlise. Os critrios para a escolha deste profissional e seus atributos so descritos no quadro 4.4:
Critrios de escolha

Tempo de experincia em acompanhar fatos, tendncias locais, regionais e anlise de informaes: Conhecimento da empresa: sim Conhecimento do mercado de atuao: sim Disponibilidade de colaborao: sim Quadro 4.4 Critrios de escolha e atributos da pessoa notvel.

atributos 15 anos

Uma vez que os atributos atenderam aos critrios de escolha, o profissional foi integrado equipe. Assim, os passos sugeridos pelo autor foram seguidos.

As tendncias e padres fundamentais encontradas foram: O ensino de graduao e ps-graduao pode torna-se mais acessvel com o EAD; Possvel crescimento da oferta de cursos formais e informais na modalidade EAD, aumentando a concorrncia;

70 Possibilidade de diferenciao na concorrncia por novos tipos de ofertas e nichos de atuao; O preconceito pode dar lugar a consolidao da imagem real da EAD; Os aspectos legais sobre o EAD podem se tornar mais claros com o passar do tempo, se consolidando de modo restritivo ou no sentido de colaborar na expanso da EAD no pas. Estes aspectos legais sero resultado da atuao poltica no pas.

A figura 4.8 mostra o diagrama da interao entre as principais tendncias, padres fundamentais e as foras motrizes no objeto de estudo sob o ponto de vista da equipe de pesquisa. Nesta etapa, classificadas em ordem crescentes de imprevisibilidade, as foras motrizes encontradas com os maiores impactos foram: A valorizao da mo-de-obra (M.O.) capacitada no mercado de trabalho: acredita-se que enquanto houver valorizao pelo mercado de trabalho da mode-obra mais capacitada, todo o ciclo ir girar no sentido positivo. Neste diagrama mostrado na figura 4.8, o sentido positivo o sentido horrio. Se houver menor valorizao, tudo acontecer no sentido negativo, anti-horrio. A evoluo e popularizao da tecnologia no setor de comunicaes: acredita-se que este ponto ir beneficiar positivamente a EAD, sentido horrio. Os fatores polticos que atuam no setor: Os fatores polticos podem agir positivamente ou no sentido negativo. Se agirem positivamente, isto , no sentido de incentivar a EAD, todo o conjunto se mover no sentido horrio.

Para este caso particular, a anlise detectou dois ciclos envolvidos na lgica de interao entre tendncias e padres. Como mostrado na figura 4.8, uma das tendncias que os nveis de graduao e ps-graduao podem se tornar mais acessveis com a EAD. Isto pode caminhar para o paradigma da EAD e contribuir para que mais instituies ofeream servios nesta rea. O aumento da concorrncia pode fazer com que os servios tenham diferentes configuraes. Por fim, o ciclo tende a contribuir para que a graduao e ps-graduao sejam mais acessveis. Outro ciclo no sentido da consolidao dos aspectos legais da EAD. Mesmo amparada legalmente pelo governo brasileiro, no momento da pesquisa ainda parecia existir insegurana quanto aos aspectos legais da EAD. O uso desta tecnologia ainda

71 gerava dvidas e incertezas. Acreditava-se que quanto mais acessveis os cursos de graduao e ps-graduao atravs da EAD, mais pessoas iriam aderir ao paradigma da EAD contribuindo para a consolidao dos aspectos legais.
Evoluo e popularizao do setor de comunicaes. [+] Diferenciao das ofertas

Valorizao da M.O. capacitada [+]

Concorrncia

+
Paradigma da EAD na comunidade

Graduao e Ps mais acessveis

Fatores polticos favorveis ou no

Consolidao dos aspectos legais da EAD

Figura 4.8: Foras motrizes, tendncias e padres fundamentais no objeto de estudo. Baseado na obra de Van Der Heijden (2004). Outros aspectos foram apontados na lgica da figura 4.8. Algumas tendncias parecem ter interao em duplo sentido e outras no. A concorrncia parece ser influenciada negativa ou positivamente pelo paradigma da EAD, indicando uma via em dois sentidos. Da mesma forma, acredita-se que quanto maior ou menor adeso ao paradigma da EAD, maior ou menor ser a consolidao dos aspectos legais. O mesmo ocorre entre o par de tendncias da acessibilidade graduao e ps-graduao e a consolidao dos aspectos legais da EAD. No entanto, parece existir um caminho irreversvel na lgica de que concorrncia poderia criar a diversificao das ofertas, tornando a graduao e ps mais acessveis e contribuindo para o paradigma do EAD.

Como principais questes derivadas destas foras motrizes, entre outras, foram destacadas as seguintes: Os profissionais capacitados pelas instituies por meio da modalidade EAD sero avaliados pelo mercado de trabalho; Provvel modernizao da infra-estrutura de comunicaes no Brasil. Em especial, o objeto de estudo poder melhorar sua infra-estrutura. Isto poder ser uma estratgia na atrao de alunos. A consolidao da atuao poltica brasileira com relao EAD.

72

4.6.5- Estruturar os cenrios

Van Der Heijden (2004, p.163) descreve os tipos possveis de estruturao dos cenrios que podero ser utilizados pela equipe de planejamento de cenrios:
O propsito do prximo passo estruturar uma srie de linhas histricas consistentes internamente que projetem o mximo possvel do aprendizado obtido no projeto at aqui. H uma srie de maneiras nas quais isso pode ser obtido [...]: No mtodo indutivo, a abordagem constri passo a passo sobre os dados disponveis e permite que a estrutura dos cenrios possa emergir por si mesma. A estrutura geral no imposta; as linhas histricas brotam da combinao gradual dos dados. No mtodo dedutivo, o analista tenta inferir uma estrutura geral com que comear, ajustando os dados nos quais caibam mais naturalmente. A diferena entre os mtodos indutivo e dedutivo est em deixar a estrutura emergir no processo de construir histrias ou deduzir uma estrutura a partir dos dados como primeiro passo. Mtodo incremental [...] Essa abordagem mais simples e til se a equipe-cliente ainda precisa ser convencida de que a construo de cenrios oferece uma oportunidade para reforar a conversao estratgica. [...] a equipe-cliente ainda pode estar fortemente ligada a um futuro oficial, a uma previso compartilhada implcita que a base de todo o pensamento sobre estratgia. Para esse cliente, os primeiros passos na via do planejamento de cenrios so mais fceis se o futuro oficial utilizado como ponto de partida a partir do qual os cenrios fazem incurses no territrio adjacente.

No objeto de estudo foi utilizado processo indutivo de cenrios.

Na figura 4.9, temos uma estrutura de construo de cenrios. Uma pergunta importante seria: o que faria realmente diferena para nosso negcio?. O panorama atual, com seus elementos pr-determinados em andamento, o ponto de partida para o questionamento. Isto pode gerar um conjunto de interpretaes e, conseqentemente, um conjunto de cenrios.
Panorama (eventos filtrados pelo modelo mental)

Diferentes interpretaes do que est acontecendo

O que realmente faria diferena?

j em andamento Interpretao 1 Cenrio 1

Predeterminados Interpretao 2 Cenrio 2

Interpretao 3

Cenrio 3

Figura 4.9 - Estrutura de construo de cenrios. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.84)

73 Conforme j mencionado anteriormente, os cenrios devero ser construdos a partir dos elementos que compem a situao atual: sua estrutura e suas incertezas, como ilustrado anteriormente pela figura 2.1. Outro ponto que deve ser relembrado, que os cenrios devem ser confrontados com a idia de negcio, como ilustrado na figura 2.2. A idia de negcio neste aspecto tem o papel de um filtro de relevncia, como j mencionado. Sobre os princpios do processo de desenvolvimento de cenrios, Van Der Heijden (2004, p.157) diz:
Pelo menos dois cenrios so necessrios para refletir a incerteza. Mais de quatro provaramse impraticveis organizacionalmente. Cada um dos cenrios deve ser plausvel. Isso significa que eles devem crescer logicamente (de maneira causal) a partir do passado e do presente. Eles devem ser consistentes internamente. Isso significa que os eventos em um cenrio devem ser relacionados atravs de linhas de argumentao causais que podem ser falhas. Eles devem ser relevantes para as questes de preocupao do cliente. Devem fornecer geradores de idias teis, abrangentes e desafiadores, em relao aos quais o cliente pode considerar futuros planos, estratgias e orientaes de negcios. Os cenrios devem produzir uma perspectiva nova e original sobre as questes do cliente.

Van Der Heijden (2004, p.176) coloca algumas observaes a respeito das linhas histricas de cenrios:
Uma histria deve ter um comeo, um meio e um fim. Uma srie de pontos deve ser mantida em mente enquanto a tarefa est sendo executada: O cenrio uma histria, uma narrativa que liga eventos histricos e presentes com outros eventos hipotticos ocorrendo no futuro. Para estabelecer a plausibilidade, cada um deles deveria ser ancorado claramente no passado, com o futuro emergindo do passado e do presente de maneira contnua. Cada cenrio deve gerar uma Gestalt, uma estrutura integrada que deve ser apreendida como um todo em vez de como partes desconexas. Sua lgica bsica deveria ser capaz de ser expressa em um diagrama simples. As diferenas fundamentais entre eles deveriam ser igualmente transparentes. A consistncia interna implica que cada histria seja baseada em um modelo estrutural subjacente (predominantemente qualitativo). Criar isso nos cenrios enormemente facilitado pela utilizao dei diagramas de influncia, discutida antes, para estabelecer e desenvolver o cotejo causal dos eventos em cada um deles. Os elementos predeterminados acordados precisam ser refletidos em todos os cenrios. As variveis fundamentais devem ser quantificadas, e os indicadores-lderes, listado.

Com relao aos participantes desta etapa e a maneira de conduzi-la, Van Der Heijden (2004, p.158) diz:
A estruturao do cenrio ocorre principalmente em workshops, os quais deveriam acontecer idealmente fora do local de trabalho dirio. Um workshop tpico requer que a equipe de cenrio trabalhe em conjunto por um perodo de dois a trs dias como um primeiro passo. Isso pode ser seguido por workshops mais enfocados e de durao mais curta conforme o exigido. Nesta etapa, no h pessoas de fora envolvidas, mas somente membros permanentes. Essa equipe tambm deveria arranjar uma sala de trabalho fixa, com muitos painis onde os progressos na reflexo so registrados e expostos para que todos os seus membros os inspecionem. Isso deveria ficar disponvel at o final da fase de estruturao.

No objeto de estudo foi possvel agregar as narraes em quatro cenrios. Estes cenrios foram batizados com nomes simples e so mostrados no quadro 4.5. Em todos os cenrios, os

74 fatores previsveis considerados foram: a tecnologia mais acessvel e a forte concorrncia. As incertezas consideradas em todos os cenrios foram: o nvel de inadimplncia, as variaes dos custos envolvidos e a quantidade de alunos matriculados.

Cenrios Saturao da EAD Imagem arranhada

Principais hipteses Oferta de cursos EAD pode ser maior que a demanda; Imagem da EAD pode ser prejudicada por instituies sem a seriedade necessria; Novas formas de EAD podem dispensar a necessidade de plos avanados; Aspectos legais que podem dificultar o desenvolvimento do projeto.

Tecnologia concorre com os plos Problemas legais

Quadro 4.5 Resumo dos cenrios trabalhados. Alguns detalhes dos cenrios estruturados para o objeto de estudo so mostrados abaixo, lembrando que esta pesquisa est voltada a plos avanados de instituies de ensino superior. Saturao da EAD: com o grande crescimento da concorrncia, foi considerado que a oferta poder ser maior que a demanda. Como mencionado, a concorrncia e a tecnologia mais acessvel so fatores previsveis em todos os cenrios. Em especial neste cenrio, visualiza-se um nvel alto de concorrncia. Imagina-se que um nmero grande de instituies de nvel superior, particulares e pblicas, oferecendo cursos na modalidade EAD. Um grande crescimento inicial poder provocar uma demanda excessiva de profissionais especializados para atuar na EAD. A demanda alta por profissionais far com que se tornem mais caros. Os custos, investimentos e riscos podem se tornar maiores. Entre outras possibilidades, foram analisadas as situaes de diversificao: variaes quanto tecnologia (p.ex: tipos de mdia, internet, tv digital), instituies mesclam encontros presenciais em diferentes doses e formas, ou diversificaes conforme o perfil de alunos (p.ex: corporaes, nvel de renda, comodidade, etc). Depois de um grande crescimento, mantm-se um cenrio de alto nvel de concorrncia entre as instituies de ensino superior. Neste caso, poder ocorrer a saturao da oferta de cursos na modalidade EAD ao longo do tempo. Acredita-se que a oportunidade de bom negcio existir somente para as instituies srias que criarem maior valor agregado que se diferenciarem por sua competncia.

75 Imagem aranhada: este cenrio colocou em primeiro plano o risco para a degradao da imagem da EAD. Imagina-se um rpido crescimento inicial e um declnio posterior causado por degradao na imagem da EAD. Assemelha-se ao cenrio anterior no crescimento inicial e diferencia-se pela queda de demanda posterior, enquanto que no cenrio anterior, a demanda permanece constante e saturada. Assim como no cenrio anterior, a oportunidade estaria na qualidade superior das instituies srias. Acredita-se que estas ltimas iriam sobreviver, mesmo com as dificuldades. Imagina-se um cenrio que foraria a seleo natural das melhores instituies. Neste cenrio, inmeros problemas seriam contemplados na conduo da educao em nvel superior como: baixa qualidade na prestao de servios em nmero considervel de instituies, falncias de instituies e expressivo nmero de alunos avaliados de forma negativa pelo mercado de trabalho. Se o Ministrio de Educao e Cultura (MEC) atuar tardiamente em um processo restritivo e moralizador, isto poderia ocorrer. Com uma imagem negativa, a demanda nesta modalidade pode retrair. Inicia-se um ciclo negativo: menor demanda faz diminuir os interesses de outras instituies ingressarem nesta modalidade. Os fatores crticos como, entre outros, baixa demanda, concorrncia, inadimplncia de alunos e o descrdito fazem com que expressivo nmero de plos avanados encerrem suas atividades. Isso agrava o descrdito na modalidade e contribui para a diminuio da demanda. Por outro lado, o MEC tem todas as condies para atuar preventivamente ou de forma corretiva, evitando esta possvel situao. Tecnologia concorre com os plos: Este cenrio analisa a possibilidade de que muitas instituies de nvel superior na EAD dispensarem ou diminurem a colaborao de plos avanados. No ponto de vista dos plos, isto pode ser um fator crtico. Colabora para este cenrio as constantes inovaes tecnolgicas e a popularizao da EAD. Nesta situao, a tecnologia de acesso e distribuio de informaes se torna extremamente popular e barata. Imagina-se que computadores, telefones celulares, televisores digitais ou outros equipamentos viabilizem o acesso as aulas interativas em udio e vdeo, dentro de uma escala popular. A EAD tambm

poderia ser comum e popular. No mbito da educao, novos mecanismos podem permitir processos de avaliao individuais de modo vlido e confivel. A tecnologia poderia garantir a identificao da pessoa que est sendo avaliada de modo a evitar fraudes. Equipamentos como leitores de impresso digital, da ris ou de outro tipo de monitoramento poderiam se tornar viveis e populares. Profissionais de apoio local

76 poderiam prestar servios sem necessidade de plos. possvel que, atravs de

equipamentos, esta rede de profissionais sejam contratados diretamente pela instituio reduzindo os plos por indivduos. Ou ainda, que a tecnologia possa dispensar qualquer intermediao entre o aluno e a instituio fisicamente distante. No ponto de vista do aluno, os fatores como flexibilidade de horrio e local continuariam como forte atrativo. O conforto de estudar em casa ou no ambiente do trabalho torna-se fator preponderante. Tambm neste cenrio, decreta-se a falncia de um expressivo nmero de plos avanados. De forma concorrente, acredita-se que algumas instituies de ensino superior, acreditando na EAD atravs de plos avanados, iro investir nesta forma de atuao como diferencial competitivo. Alguns fatores colaboram para a sobrevivncia dos plos, entre elas, as vantagens do suporte de tutores especializados fisicamente prximo ao aluno e de que os plos propiciem o acesso a tecnologia de melhor qualidade s pessoas de menor poder aquisitivo. Para os plos, parece ser importante que atuem na prestao de servios de instituies que acreditem que a qualidade de prestao de servios atravs dos plos seja superior. Este cenrio ressalta a importncia do plo conhecer a fundo a cultura da instituio de ensino superior que o mesmo representa. Estas instituies devero acreditar na melhor qualidade de prestao de servios atravs de plos. A oportunidade de sobrevivncia e crescimento estar para os plos que tenham indicadores que demonstrem este diferencial, seja na prestao de servios atravs dos tutores, auxiliando os alunos academicamente e propiciando o acesso a tecnologia de melhor qualidade aqueles alunos de menor poder aquisitivo. Problemas legais: Neste cenrio, coloca-se em primeiro plano uma srie de problemas legais que poderiam acabar por comprometer a sobrevivncia do plo avanado. As causas poderiam ter origens diversas, normalmente ligado s fatores estruturais como a estrutura fsica, humana e organizacional. Um conjunto de problemas legais simultneos poder abalar a sobrevivncia do plo. Imaginou-se um cenrio estimando quais seriam as possveis causas e conseqncias. No ponto de vista do objeto de estudo, ficou constatado que existe grande dependncia do plo avanado em sua prestao de servio para a Instituio de Ensino. A segurana desta prestao de servio (do plo avanado para a Instituio de Ensino) tem base nas clusulas contratuais pactuadas. Este elo vital ao plo, como um cordo umbilical. Se a Instituio for abalada, o plo tambm ser. Se a concesso entre o plo e a Instituio deixar de existir, o plo - como unidade de negcios - ter que sobreviver

77 sozinho. Este cenrio leva em conta os pontos fracos e ameaas de toda a cadeia que envolve a prestao de servios. Isto foi feito atravs de uma anlise da estrutura de compromissos legais. Foram identificados quatro agentes educacionais que atuam como pilares na cadeia de prestao de servios: Governo (representado pelo MEC); Instituio de Ensino; Plo avanado; Alunos.

Interligando estes agentes, existem uma srie de compromissos. Foi feito uma lista dos possveis tipos de problemas legais. Entre o MEC e a Instituio Ensino foram encontrados possveis problemas em pontos como: leis restritivas EAD ou problemas pontuais no credenciamento, autorizaes, reconhecimento e portarias. Entre Instituio de Ensino e os plos avanados tem-se possveis problemas em pontos como: infraes diversas aos termos contratados, renovao da concesso, credenciamento exagerado de outros plos prximos e concorrentes, inadimplncia da prestao de servios. Entre plos e alunos podero existir problemas do tipo: inadimplncia dos alunos no pagamento da prestao de servio, falta de conformidade na prestao de servio do plo ao aluno no que tange as leis vigentes. Acredita-se que a prestao de servios do plo avanado possa ser administrado pelos seus gestores, tanto no que diz respeito a prestao de servios aos alunos (relao plo-alunos) quanto a prestao de servios Instituio de Ensino credenciada na EAD (relao plo-instituio). O cenrio problemas legais poder vir das ligaes citadas acima. A nfase deste cenrio foi dada a fatores que esto fora de controle dos gestores do plo avanado, em especial para a relao entre governo-Instituio e Instituio-Plo. Acredita-se que as oportunidades de sobrevivncia e crescimento esto para aqueles plos que estejam ligados a instituies de ensino superior com excelncia em qualidade. Estes plos devero saber conduzir o processo educacional de forma legtima e cuidadosa, respeitando as melhores prticas e procedimentos determinados pelo MEC e/ou pela instituio da qual presta seus servios. Como os cenrios anteriores, cria-se o ambiente de seleo natural atravs da qualidade na educao.

78

4.6.6 Avaliar os cenrios

Os cenrios construdos at esta etapa so chamados por Van Der Heijden (2004) de cenrios de primeira gerao. Um dos requisitos mais exigentes no processo de cenrio assegurar que as linhas histricas desenvolvidas sejam internamente consistentes. Freqentemente a quantificao no ser exigida. Porm, em casos em que os cenrios so utilizados como tneis de vento para testar as estratgias e propostas de projeto, isto pode ser necessrio. Por isso, o autor, cita dois tipos de testes: Quantificao dos cenrios: deve-se admitir nmeros para uma parte das variveis ou para todas. A traduo das variveis em nmeros poder permitir uma avaliao da compatibilidade entre as variveis; Teste do ator: este teste de consistncia ser explanado na seqncia.

Teste do Ator, segundo Heijden (2004): A equipe identifica primeiramente os atores mais importantes no ambiente de negcio considerado. Osatores so empresas ou pessoas que promovem o movimento dos acontecimentos. Classifica-os de acordo com as categorias da figura 4.10. Os sujeitos so empresas ou pessoas. So espectadores interessados que no podem influenciar a situao. Os rbitros so atores cujo interesse na situao tal que no podem ser influenciados pelos jogadores individuais. A multido o conjunto dos demais personagens nos cenrios que no esto diretamente envolvidos. Interesse (demanda) Espectadores: Linha dos interessados Linha dos Noafetados Poder Figura 4.10 - A matriz dos personagens. Fonte: Van Der Heijden (2004, p.178). Multido rbitros Sujeitos atores: jogadores

79 A tarefa testar os cenrios em comparao com a lgica de cada um dos personagens. A equipe coloca-se na pele de cada um desses atores, um de cada vez, caminhando por cada um dos cenrios, conferindo se o detalhe da linha histrica consistente com o comportamento que poderia ser esperado do ator considerado. Em primeiro lugar, a equipe deve concentrar-se na categoria rbitros. Neste processo, quase invariavelmente ser alcanado um ponto em que a equipe tem de admitir que um ator particular achar muito difcil sobreviver naquela situao. Aquele ator possivelmente dever empreender alguma ao que no parte dele. Ento sua atuao ser invlida. Essa uma grande descoberta. Nesse ponto, a equipe aprende algo importante sobre o futuro. De outro modo, este fato no teria vindo tona. Se forem disponibilizados tempo e recursos, a quantificao das variveis poder ser til. Testes de atores dos outros trs quadros precisam ser realizados para assegurar que nenhum ator individual possa invalidar logicamente os cenrios. Sendo consistentes, os cenrios podem tratar os elementos da estratgia em duas perspectivas: Na perspectiva interna, deve-se questionar se a organizao est equipada para sobreviver aos mltiplos futuros. Faz a reviso de sua capacidade e do seu portflio; Na perspectiva externa, deve-se questionar se a organizao est desenvolvendo o negcio na direo correta, considerando o tipo de organizao e o ambiente. Cria sua opo estratgica e faz a avaliao desta opo.

Ao administrar a idia de negcio por meio de futuros diferentes, a equipe discute se resistir a tudo o que poderia acontecer e, dessa maneira, obtm um panorama abrangente das ameaas potenciais contra si. Algumas questes podem ser discutidas: At que ponto a idia de negcio continua a criar valor para o cliente/liderana de custo? Quais so as ameaas competitivas para o sistema de competncias distintivas identificadas? O nosso sistema de competncias distintivas continua a ser socialmente eficiente? Haver demanda contnua para as nossas ofertas atuais e futuras que se planeja? Haver capacidade para continuar explorando as vantagens competitivas? O nosso sistema de competncias distintivas continua protegido da violenta concorrncia? Quais so as barreiras para ingressar nesse futuro?

80 No objeto de estudo: Nesta sexta etapa optou-se em avaliar a consistncia dos cenrios atravs do teste do ator. Os atores foram classificados nas quatro categorias recomendadas pelo autor e mostradas na figura 4.11. Os alunos potenciais e os profissionais da educao foram classificados como sujeitos e espectadores interessados. Os plos avanados de EAD foram classificados como jogadores interessados. A comunidade foi classificada como espectadora e no-afetados pelos cenrios. O Ministrio da Educao e Cultura foi classificado como rbitro e no-afetados pelos cenrios.

Interesse (demanda) Espectadores atores Sujeitos: alunos Jogadores: Interessados potenciais e profissionais da Instituies credenciadas e educao plos avanados de EAD Multido: rbitro: Ministrio Nocomunidade da Educao e Cultura afetados (MEC) Poder Figura 4.11 A matriz dos personagens particularizada para o objeto de estudo, baseado em Van Der Heijden. Resumidamente, os cenrios anteriores foram avaliados da seguinte forma: Saturao da EAD: Um grande nmero de instituies investem na EAD. O MEC

credencia estas instituies por julgar benfico ao desenvolvimento do pas. Com muitas instituies credenciadas, surgem os inmeros plos avanados e chega-se a saturao da demanda na modalidade EAD. Alguns plos buscam garantir a sobrevivncia investindo na qualidade de entrega do servio e/ou diversificao de nichos de atuao. Outros plos abrem falncia. Os alunos potenciais se vem beneficiados com a concorrncia de mercado. Os profissionais da educao se aprofundam na pesquisa e prtica da EAD. Crescem as

publicaes sobre o tema e so apontados pontos positivos e negativos. Com o crescimento da demanda por profissionais especializados na EAD, estes profissionais so valorizados pelo mercado de trabalho. Os profissionais da educao tradicional se vem inicialmente ameaados. Em um segundo momento, muitos profissionais so capacitados para a modalidade e deixa de ser um diferencial profissional. O MEC comprova o benefcio ao pas, regulamenta e fiscaliza as instituies. Este cenrio foi considerado consistente. Imagem arranhada: Como comentado anteriormente, este cenrio diferencia-se do

anterior pela queda de demanda aps o crescimento inicial da EAD. O MEC, como rbitro do

81 cenrio, julga a necessidade de atuar com uma poltica restritiva e moralizadora em funo da degradao da imagem do EAD no pas. Porm, a imagem fica desgastada. Com os fatores crticos mencionados anteriormente na explanao deste cenrio, muitos plos avanados encerram as atividades contribuindo para o descrdito e para a queda de demanda. Outros plos buscam sobrevivncia diversificando suas atividades. A atividade deixa de ser interessante para abertura de novos plos. Instituies de educao cessam a oferta vrios cursos pois a EAD vista como uma educao de baixa qualidade. Este cenrio foi considerado consistente. Tecnologia concorre com os plos: Os novos jogadores (instituies de ensino superior

credenciadas) optam por no utilizar a EAD atravs de plos avanados. Alguns jogadores so atrados por esta forma de atuao sem os plos. Para os jogadores, as vantagens que visualizadas foram: a) maior facilidade de controlar o processo que seria mais centralizado e automatizado, com mais mquinas e menos pessoas envolvidas; b) possibilidade de menores custos em larga escala, para os casos de instituies de ensino superior particulares, poderia existir a possibilidade de maiores lucros; c) como estratgia de diferenciao, oferecendo maior flexibilidade, liberdade e conforto ao aluno, algumas instituies poderiam criar maior valor agregado, cobrando mais caro pelos seus servios e vislumbrando maior lucro, podendo atuar em camadas da populao com maior renda. O rbitro (MEC) e os sujeitos (alunos potenciais e profissionais da educao) estariam vendo estes eventos com bons olhos, pois as ferramentas da tecnologia estariam sendo usadas para disseminar conhecimento. Problemas legais: Este cenrio engloba diversas situaes pontuais possveis e suas

implicaes no plo avanado. Nas relaes entre instituio/governo e instituio/plo, o MEC tem a principal funo fiscalizadora e literalmente como rbitro. Os outros personagens (alunos potenciais, profissionais da educao, comunidade e os prprios plos avanados) tm papis com correspondncia direta com o cenrio. Assim, este cenrio foi tambm considerado consistente.

4.6.7

Planejar as aes

Segundo Van Der Heijden (2004), normalmente o gestor mais cauteloso procura pelo menos quatro critrios para as escolhas estratgicas: Desempenho financeiro; Risco no leque de incertezas, ou seja, a avaliao no cenrio completo; Adequao estratgica, ou seja, adequao idia de negcio;

82 Adequao organizacional, que leva em conta fatores organizacionais e culturais. O planejador de cenrio de pensamento mais processual refletir no apenas em termos de escolha, mas sempre estar atento para utilizar o processo de avaliao pra melhorar o conjunto de opes disposio. Enquanto devem ser definidos compromissos de tempos em tempos, muitos parmetros na situao continuaro avessos a reforo adicional, at que o fechamento torne-se vantajoso em algum momento futuro. O instinto do planejador de cenrio a melhoria das opes em vez do fechamento das alternativas, at que a escolha seja absolutamente inevitvel. Portanto, a tomada de deciso baseada no cenrio diferente filosoficamente da anlise de deciso racional. A ltima visa a raciocinar at o ponto em que uma proposta pode ser caracterizada como aceitvel ou inaceitvel. O pressuposto que h uma resposta certa final e o propsito do trabalho analtico chegar to prximo possvel desta resposta. A abordagem dos cenrios, como toda proposta, tem aspectos atraentes e negativos. [...] A premissa que o futuro incerto de uma maneira fundamental. [...] Portanto, as decises sempre so compromissos, capazes de ser melhoradas a qualquer momento (VAN DER HEIJDEN, 2004, p. 192) O planejamento para a ao consiste em quatro passos: Especificao da situao presente; Especificao do futuro desejado, o qual precisa ser afirmado claramente como uma escolha entre muitas em um ambiente que se torna cada vez mais incerto quanto mais distante se olha para o futuro; Esclarecimento da lacuna a ser transposta; Desenvolvimento de planos detalhados para fazer a transio.

Segundo Van Der Heijden (2004), o planejamento de cenrios pode contribuir para a operacionalizao das mudanas. Alguns exemplos de contribuio so colocados a seguir: Reunir as pessoas na organizao com poder para agir; Criar ampla conscincia dos imperativos externos de mudana; Guiar a formulao de planos operacionais; Criar coerncia na ao da direo atravs do desenvolvimento de consenso na equipe de gesto.

83 No objeto de estudo:

Finalmente, na stima etapa os gestores da instituio puderam tomar decises com relao ao planejamento estratgico. Resumidamente, os investimentos na estrutura ganharam maior importncia. Os procedimentos sugeridos pelo autor foram seguidos da seguinte forma: Especificao da situao presente: como muitas pequenas empresas, havia deficincias estruturais nos aspectos fsicos, organizacionais e humanos. O estudo retornou a anlise SWOT feita na primeira etapa do autor. Especificao do futuro desejado: Em meio a um futuro incerto, a sobrevivncia e a estabilidade funcional so fundamentais para a instituio. No entendimento dos gestores, o importante era a qualidade da prestao de servios. As estruturas fsicas no precisariam ser grandiosas, e sim, adequadas e funcionais. Para isso, a instituio dever estar munida de equipamentos e processos tecnolgicos de forma a viabilizar a prestao de servios de qualidade e diferenciada. Os colaboradores devem ser capacitados e integrados com a percepo de qualidade da instituio. Ficou decidido que a instituio dever desenvolver cursos prprios na modalidade presencial e a distncia. Estes cursos prprios devero ser estudados de forma a no criar conflitos com a instituio de EAD associada. Esclarecimento da lacuna a ser transposta: Foram selecionados quais os fatores que realmente eram importantes para na percepo de qualidade dos alunos, colaboradores, administrao e da instituio de ensino superior associada. Desenvolvimento de planos detalhados para fazer a transio: Uma lista de aes e investimentos foi feita. Com base nos fatores levantados de percepo de qualidade, a lista de aes foi transformada em um cronograma. O objetivo foi maximizar os benefcios das aes e investimento. Tambm foi considerada a limitao de investimentos. Algumas mudanas fsicas simples tinham baixo custo e grande benefcio. Havia necessidade de investimentos e aes emergenciais e um plano de investimentos contnuos em tecnologia. Naquele momento foi feito o planejamento para a implantao da unidade de Pouso Alegre-MG, levando a frente a expanso de suas atividades de EAD. Paralelo a estas atividades, foi elaborado um projeto para expanso dos cursos presenciais da instituio.

84 Foi observado que, em funo do porte da empresa, objeto de estudo deste trabalho, haviam pontos favorveis e desfavorveis para a implementao das mudanas: se por um lado era mais fcil criar conscincia dos imperativos externos e para desenvolver consenso na conduo das mudanas; por outro lado, existiam poucos recursos humanos e fsicos para muitas aes a serem distribudas.

4.7 Anlise das etapas

Neste item sero descritos os detalhes que surgiram durante a implementao da proposta do autor escolhido. Deve ser lembrado que o pesquisador tambm atua como gestor e planejador de cenrios. Por outro lado, foi a primeira vez que o pesquisador implementava o mtodo do autor. Nenhum colaborador da empresa havia feito isso antes. Foi algo novo para a empresa. Etapa 1 - Definir a idia de negcio: Em um primeiro momento, pode parecer que toda empresa j tenha bem claro tudo o que faz, como faz, suas vantagens competitivas, competncias distintivas e as necessidades da comunidade. Porm, no objeto de estudo, isto no estava colocado de modo explcito. Foi notado que algumas anlises tiveram que ser aprofundadas para que o mecanismo ficasse totalmente claro. Alm disso, o formato de idia de negcio apresentado por Van Der Heijden (2004) foi um conceito novo para a empresa e, como citado pelo autor, foi um item de aprendizado organizacional. Esta etapa foi realizada em aproximadamente 3 horas somente pelo gestor/pesquisador. Houve dificuldades em aprofundar a anlise da idia de negcio da empresa. Este conhecimento no havia sido explicitado anteriormente e teve que englobar as pretenses do objeto de estudo. Etapa 2 Analisar o posicionamento competitivo: Esta etapa mostrou pontos ainda obscuros. Tambm contribuiu para o aprendizado organizacional e foi realizada em aproximadamente 2 (duas) horas pelo gestor/pesquisador e um colaborador da empresa. Como citado por Bradfield (2004) e Van Der Heijden (2004), foram reconhecidos os objetivos da empresa, seus fatores organizacionais para o sucesso e como estava interagindo com o ambiente externo. Passo fundamental para o desenvolvimento de estratgias. Etapa 3 Estabelecer a agenda de cenrios: Esta foi a etapa mais trabalhosa. Foi notado que havia pouca orientao para a seleo do perfil dos entrevistados. Por no existir orientaes, subentende-se que o pesquisador est livre para entrevistar quaisquer tipos de personagens. Para melhorar a representatividade da amostra, as entrevistas foram feitas de

85 forma a coletar todas as perspectivas do negcio. Deste modo, foi utilizado a amostragem no-probabilstica intencional. Santa Maria (2004, p.84) observa que a amostragem no-probabilstica intencional (ou por julgamento) se d com a seleo dos elementos que vo compor a amostra de acordo com um critrio de julgamento do pesquisador, baseado no que o elemento selecionado possa contribuir para a pesquisa. Neste caso, pode-se determinar os sujeitos-tipo. Entende-se por sujeitos-tipo aqueles elementos do universo que representam as caractersticas tpicas de todos os integrantes de todas as partes de uma populao-alvo em uma investigao. Seguindo estas orientaes, foram feitas as seguintes entrevistas com os sujeitos-tipo: 2(dois) professores internos; 2(dois) professores externos; 1(um) um funcionrio; 1(um) gestor da unidade (interno); 1(um) gestor de uma outra unidade (externo); 1(um) aluno desistente; 1(um) aluno potencial; 3(trs) alunos regulares; No total foram feitas 12 (doze) entrevistas. Deste modo, o total de entrevistas ficou dentro da faixa recomendada por Van Der Heijden (2004) que de 10 a 15 entrevistas. Como visto, a orientao de envolver tanto o pessoal interno quanto externo organizao foi seguida. Foram consumidas aproximadamente 18 (dezoito) horas. Porm, estas horas foram espaadas em trs semanas em funo da disponibilidade dos entrevistados. No foi contado o tempo gasto com os agendamentos. Etapa 4 Organizar e desenvolver o conhecimento: Esta etapa exigiu muita ateno, cuidado e raciocnio analtico. Como recomendado pelo autor, foi convidada para participar uma pessoa externa organizao intitulada pessoa notvel. Espera-se que esta pessoa faa uma contribuio original para esta etapa. Porm, isto configura apenas como uma tentativa. Alm disso, no mtodo no existe orientao suficiente para o perfil desta pessoa. Tambm neste momento, o pesquisador ficou livre para a escolha. Se fosse determinado um perfil raro, haveria dificuldades na busca. Este procedimento pode gerar custo adicional e tempo extra sem a garantia de se conseguir algum benefcio. No objeto de estudo, foram gastas 6 (seis) horas, com a participao do gestor/pesquisador e da pessoa notvel convidada, como descrito no captulo anterior. Nesta etapa, os pontos positivos e negativos apontados por Sellin (2002), citados no captulo 2, ficaram evidentes:

86 O mtodo de cenrios confere e organiza um nmero de fatores e variveis de modo controlvel; A efetividade da construo de cenrios est fortemente ligada ao condutor do mtodo; A conversao estratgica demanda que os participantes invistam tempo, algo que os tomadores de deciso normalmente no tem em abundncia; Etapa 5 Estruturar os cenrios: Foi a etapa mais empolgante. justamente neste ponto em que o planejador de cenrio pde dar forma ao trabalho. Isto permitiu uma

verificao e compreenso dos dados coletados at aquele momento. Esta etapa consumiu cerca de 3 (trs) horas com a participao somente do gestor/pesquisador. A partir desta etapa, houve maior dificuldade em compartilhar as atividades com outros colaboradores. Trs fatores colaboraram para esta situao: pelo fato do objeto de estudo, naquele momento, ter uma nica pessoa a frente das decises estratgicas. O outro fator veio da caracterstica gerencial das informaes e do procedimento. O terceiro fator vm da necessidade de

economia de tempo, ou mo de obra, um recurso escasso para o objeto de estudo. Como citado por Glenn (2005), no captulo 2, houve dificuldade em preencher importantes lacunas que conectavam causas e efeitos; Etapa 6 Avaliar os cenrios: Esta etapa exige um raciocnio difcil, por ser abstrato, e foi considerada uma etapa importante por certificar a consistncia dos cenrios. No objeto de estudo, no houve possibilidade de participao alm do gestor/pesquisador. Havia ausncia de pessoas que pudessem participar. Foram consumidas aproximadamente 2 (duas) horas. Como recomendado por Breternitz, Almeida e Ercolin (2006, p.7), os cenrios foram internamente consistentes, demonstrando que a linha de raciocnio de sua concepo no eram contraditrias. Etapa 7 Planejar aes: Como citado por Glenn (2005) e Van Der Heijden (2004), os cenrios se mostraram caminhos fceis para visualizar informaes complexas, contribuindo para a tomada de deciso. O raciocnio lgico que se desenvolve ao longo das etapas acaba por chamar a ateno para as oportunidades e ameaas. Normalmente, o

planejador de cenrios se antecipa na busca dos melhores caminhos para os possveis futuros. No objeto de estudo, o dilogo do gestor/pesquisador com colaboradores contribuiu para que fossem estabelecidas metas e objetivos. Os fatores crticos direcionaram as prioridades. Nesta etapa foram consumidos 2 (duas) horas aproximadamente.

87

4.8- Anlise geral do mtodo pelo protocolo do pesquisador

Seguindo o protocolo do pesquisador, chegou-se as seguintes respostas:

Pr-requisitos de conhecimento ao coordenador do projeto: Na conduo do mtodo foi observado que o coordenador do projeto deve ter total conhecimento do mtodo de Van Der Heijden. Durante a conduo do mtodo, no foi necessrio utilizar dados histricos ou conhecimentos matemticos. O fato de dispensar os dados histricos foi importante para o objeto de estudo pois a empresa estava no incio de um novo negcio. Isto diminuiu o grau de exigncia para o perfil do coordenador. coordenador foram: Disponibilidade de tempo, corroborando com Sellin (2002); O melhor grau possvel de diligncia e ateno, corroborado por Van Der Heijden (2004); Capaz de congregar os colaboradores em prol um objetivo comum, motivando-os, tendo a habilidade de administrar conflitos e interesses divergentes. Como recomendado por Van Der Heijden (2004), alinhando o modelo mental do grupo, permitindo uma ao estratgica coerente; Ter conduta gerencial descentralizadora; corroborado por Bezerra (2006), Van Der Heijden (2004) e Teixeira (2005); Alto poder de comunicao; corroborado por Van Der Heijden (2004) e Mintzberg (1994 a); Capacidade lgica para avaliar e adequar a fatores da organizao e do ambiente, num encadeamento de causas e efeitos; corroborando como Van Der Heijden (2004), Bradfield (2004), Breternitz, Almeida e Ercolin (2006); As caractersticas percebidas para o perfil do

Simplicidade: Durante a conduo do mtodo foi observado que o grau de simplicidade flexvel. Depende do modo como o mtodo conduzido e do contexto da empresa. Os parmetros analisados neste item foram relativos aos seguintes fatores: dvidas, tempo previsto e realizado. Porm, foi percebido que escolhas durante a conduo do mtodo afetam a simplicidade, como: nmero de colaboradores no planejamento de cenrios, motivao, capacidade e disponibilidade das pessoas envolvidas, a maneira como foi feita a seleo das observaes referente ao ambiente contextual e ao ambiente de negcio, da lista de temas de

88 interesse, do tipo da organizao e desenvolvimento do conhecimento e nmero de cenrios estruturados. Estas escolhas ficaram a cargo do pesquisador. Nas etapas posteriores s entrevistas (4,5,6 e 7) o volume de informaes demandou dedicao e raciocnio para entender suas relaes. O tempo previsto foi estimado em 12 (doze) horas divididas em 2 semanas. Porm, o tempo gasto foi de 36 (trinta e seis) horas divididas em 5 semanas, feito de acordo com a disponibilidade da empresa. O tempo previsto demonstra que se imaginava o mtodo mais simples de se implementar do que a realidade demonstrou. As dificuldades de uma primeira implementao foram ignoradas. Porm, as dvidas que surgiram foram sanadas pelo prprio pesquisador. Como recomendado por Breternitz, Alemeida e Ercolin (2006, p.7) o mtodo foi transparente, facilitando a assimilao de sua lgica e sua aplicao prtica. Considerando-se que foi a primeira conduo do mtodo, da quantidade e qualidade das dvidas levantadas, o tempo previsto e realizado, o mtodo mostrou-se ser simples o suficiente para o objeto de estudo. A sistemtica do mtodo esclareceu o ambiente complexo que a empresa estava inserida, tornando-o simples o suficiente para ser entendido, corroborando com Glenn (2005). Ainda que a recomendao de Aaker (2001) fosse para o limite de trs cenrios para uma anlise mais administrvel, a composio de quatro cenrios foi satisfatria.

Recursos necessrios: Os materiais utilizados nesta pesquisa-ao so de uso comum em MPE`s nos dias atuais. Foram utilizados um microcomputador com um editor de texto e um gravador para as entrevistas. Porm, o maior recurso utilizado foi o tempo de mo-deobra, especialmente do gestor, como mencionado por Sellin (2002). Neste sentido, deve-se avaliar se existe disponibilidade, preparao e capacidade dos envolvidos. Verifica-se, portanto, que um dos pontos crticos est na qualidade do recurso humano e no necessariamente na quantidade. O investimento financeiro foi considerado "baixo" pela empresa. No houve despesas adicionais alm da mo-de-obra j contratada pela empresa. No houve custo para a colaborao da "pessoa notvel", mas que pode ser dispendioso em outros casos. Isto fica a cargo do coordenador do mtodo. Os recursos disponveis da pequena empresa impediram que se fizesse um encontro dos colaboradores ("workshop") de dois ou trs dias em local afastado da empresa, como sugere Van Der Heijden (2004, p.158).

89 Atitudes na implementao: Foi observado que o mtodo um exerccio de administrao participativa. Isto , o mtodo contribui para a participao dos envolvidos na gesto da empresa, apontando preocupaes, solues, prioridades, compartilhando a viso de futuro e gerando aprendizado organizacional. Na leitura de Bezerra (2006), Van Der Heijden (2004) e Teixeira (2005), os "planejadores de cenrios" devero buscar a participao dos colaboradores. Para o processo ocorrer, os gestores tm que se comprometer, tomando como algo relevante para a empresa. Por isso, recomendvel que a alocao de mo-de-obra seja alocada previamente, apontando quais colaboradores iro participar, responsabilidades e custos envolvidos, como recomendado por Mintzberg (1994 a). Em funo da quantidade e qualidade de informao a ser analisada, foi deduzido que mais pessoas envolvidas na conduo do mtodo poderia acarretar no risco de maiores dificuldades de coordenao, mais tempo de anlise e mais trabalho. A rapidez e

simplicidade nortearam a conduo do mtodo. Isso colaborou para um nvel de participao modesto. A disponibilidade de tempo colaborou para o baixo nvel de participao nas etapas 4, 5, 6 e 7. Como j mencionado, foi utilizado o conceito de "sujeitos-tipo".

Nvel de aprendizado organizacional: A primeira e segunda etapas organizaram e aprofundaram o autoconhecimento da empresa e demonstraram como funciona mecanismo de interao com o ambiente externo. A terceira etapa gerou um conjunto de informaes que a empresa no dispunha: a soma das entrevistas que refletiu o pensamento de alunos desistentes, alunos regulares, aluno potencial, professores da instituio, professores externos, um colaborador, um gestor interno e outro externo. A terceira e quarta etapas processaram os dados disponveis, organizando e o desenvolvendo o conhecimento. Por isso, considera-se que houve aprendizado organizacional. Ficou evidente que houve aumento da percepo da empresa comparado ao que a percepo antes da conduo do mtodo. Foi observado nas gravaes das entrevistas as diferentes percepes dos participantes: uma evidncia sobre os filtros de relevncia mencionado por Van Der Heijden (2004). No entanto, no h garantia de que todos os sinais e tendncias externas foram detectados. Por isso, fica claro a necessidade de melhorar continuamente a percepo como uma habilidade intrnseca da empresa. Como recomendado pelos autores Brochetto e Silva (2006), permanece a necessidade de reciclar periodicamente o conhecimento em funo das mudanas contnuas do ambiente externo. Isto corrobora com a citao de Bianchi et al. (1998) de que o mtodo de cenrios uma ferramenta de orientao de aprendizado para as MPE`s.

90 Contribuies para o processo de deciso: Como citado por Breternitz, Almeida e Ercolin (2006), os cenrios forneceram condies para embasar decises relevantes para a organizao. Duas contribuies percebidas foram: a percepo dos fatores crticos de sucesso e a prioridades de investimentos. Alguns dos fatores crticos de sucesso identificados foram a qualidade de suporte pedaggico, diferenciao, tecnologia e aspectos legais. Ganharam prioridade os investimentos na expanso e em estrutura. Naquele momento, a unidade de Pouso Alegre ainda no havia sido criada. Os investimentos em estrutura deveriam ser direcionados para a melhoria de equipamentos, estrutura fsica e pessoal qualificado. Seguindo as anlises estratgicas de Schnaars e Ziamou (2001), a empresa optou por adotar a estratgia do tipo flexvel. Preocupada com os fatores crticos, a empresa decidiu ocupar os espaos que lhe interessavam e se estruturar de forma rpida. Para a empresa, era importante aproveitar sua vantagem competitiva atravs da agilidade e inovao, como caracterizado por Oliveira e Bertucci (2003). Atravs do conjunto de cenrios, foi possvel antecipar estratgias para evitar as possveis situaes adversas ou minimizar seus impactos. Enfim, o mtodo auxiliou das decises do que deveria ser feito e do que no deveria ser feito naquele momento da organizao e aqui descrito. O conjunto de dados levantados na pesquisa de campo nos leva ao entendimento das vantagens e oportunidades de melhoria no planejamento estratgico por cenrios lgicos intuitivos dentro do contexto do objeto de estudo, de onde sero tiradas as concluses finais deste trabalho.

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CAPTULO 5: CONCLUSES
Neste capitulo, em funo dos objetivos deste trabalho, sero apresentadas as concluses no contexto do objeto de estudo.

5.1 Vantagens e oportunidades de melhoria do mtodo de Van Der Heijden (2004) no ponto de vista do objeto de estudo
Durante a pesquisa-ao e no ponto de vista do objeto de estudo, foi possvel concluir os seguintes pontos em relao s vantagens e oportunidades de melhoria:

Vantagens: Os prprios empresrios podero utilizar esta sistemtica, caso se enquadrem no perfil descrito anteriormente; O mtodo no exigiu dados histricos e nem conhecimentos matemticos; Como observado por Breternitz, Almeida e Ercolin (2006, p.7), foi possvel antecipar estratgias para situaes adversas; O mtodo flexvel, o coordenador ( ou planejador de cenrios) poder contornar possveis dificuldades, de forma a adequar realidade da empresa naquele momento; Como colocado por Van Der Heijden (2004), nesta pesquisa-ao foi possvel: Aumentar a percepo da empresa; Criar uma estrutura nos eventos/padres do que ocorre no ambiente; Utilizar um processo de conversao onde diversas vises so confrontadas; Aproveitar os conhecimentos disponveis dos membros da organizao; Trazer perspectivas externas; Identificar as incertezas irredutveis; Buscar as consideraes estratgicas corporativas, sendo uma ferramenta eficaz para a organizao dos dados, tornando-os mais gerenciveis; Alinhar o modelo mental do grupo, permitindo uma ao estratgica coerente.

92 Oportunidades de melhoria: Na etapa 4, acredita-se ser possvel melhorar a caracterizao da pessoa notvel (ou o especialista) para se conseguir melhor garantia de benefcios com esta pessoa; Van Der Heijden no se preocupou em sistematizar cronologicamente suas idias dificultando a implementao. O tempo consumido no processo pode variar com o nmero de pessoas envolvidas e com a profundidade das anlises. Acredita-se que possam existir maneiras que se possa encontrar o melhor nmero de participante buscando o melhor resultado final; Para ganhar tempo durante as etapas, no objeto de estudo, foi observada a tendncia de negligenciar detalhes nas anlises. Sugere-se pesquisar meios que assegurem o detalhamento; Existe grande dose de subjetividade no processo de cenrios. Os procedimentos na etapa de avaliao dos cenrios podem ser melhorados para colaborar na consistncia lgica dos cenrios; A qualidade dos registros parece estar ligada ao perfil dos entrevistados. No objeto de estudo, foi utilizada a amostragem no-probabilstica intencional, os sujeitos-tipo (Santa Maria, 2004). Recomenda-se aprofundar a garantia de qualidade dos registros; Como o autor observa, um dos pontos crticos est em manter o foco no nicho de negcio durante o processo de construo de cenrios. Parece ser importante um mecanismo que colabore para a manuteno do foco durante a conduo do mtodo viveis para o objeto de estudo; Van Der Heijden (2004, p.158) recomenda aes que se mostraram inviveis para o objeto de estudo, como por exemplo: sala especfica para a construo de cenrios com muitos painis e reunies de trabalho (workshops) de dois ou trs dias em local afastado da empresa para a construo de cenrios. Uma opo deixada pelo autor foi a de entrevistas individuais. Sugere-se pesquisar meios alternativos para o caso de MPE`s; Baixo nvel de participao nas etapas posteriores s entrevistas. Sugere-se pesquisar o qu ou quais maneiras podem aumentar a participao no processo;

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5.2 Consideraes finais

O objeto de estudo teve sucesso na conduo do mtodo de cenrios. Ficou constatado que o porte do objeto de estudo no foi uma barreira para que os cenrios lgicos intuitivos contribussem no processo de planejamento estratgico. Como foi observado nesta pesquisa-ao, um dos pontos crticos do mtodo est relacionado qualidade dos recursos humanos (R.H.) da empresa e no necessariamente ao seu porte. Para a conduo do mtodo de cenrios lgicos intuitivos, foi necessrio que estivessem disponveis pessoas capazes, motivadas e com foco na idia de negcio. Nota-se que, segundo IBGE (1994), o porte de empresas definido pela quantidade de colaboradores que dispe. Porm, mesmo com uma quantidade pequena de colaboradores, foi considerado que a conduo do mtodo obteve bons resultados em funo da qualidade dos colaboradores disponveis. importante alertar que a proposta de Van Der Heijden ampliou a viso de futuro da empresa, porm no garante que se tenha uma viso completa do futuro. A diviso da obra do autor escolhido em etapas acabou por facilitar a implementao da proposta do autor. Os estrategistas devem ser alertados pelo fato de que negligenciar detalhes poder invalidar o resultado final de um trabalho. Como mencionado anteriormente, o mtodo de Van Der Heijden tem pontos de flexibilidade em sua conduo, tanto nos aspectos quantitativos e qualitativos. Conforme registrado no quarto captulo deste trabalho, o(s) coordenador(es) do mtodo, chamados de planejadores de cenrios, tm liberdade para escolher quantos colaboradores iro participar de cada etapa. No h requisitos qualitativos para estes colaboradores e nem para a pessoa notvel recomendada para a quarta etapa. necessrio que se faa entre 10 a 15 entrevistas, sem orientao ao perfil do entrevistado. Foi observado que o grau de profundidade das anlises pode variar consideravelmente, interferindo no consumo de tempo e mo-de-obra. Mediante aos fatores acima, pode-se deduzir que o grau de contribuio ao processo estratgico poder ter grande variabilidade, em funo das escolhas do coordenador na conduta do mtodo. Ou seja, a qualidade da contribuio ao planejamento estratgico est intimamente ligada ao perfil do coordenador, dos entrevistados, dos colaboradores, do nvel de motivao, participao e grau de profundidade das anlises. Enfim, recomenda-se considerar o mtodo de cenrio de Van Der Heijden (2004) como apoio ao planejamento estratgico de MPEs envolvidas em rupturas tecnolgicas,

94 observando-se as anlises realizadas no captulo anterior, as vantagens e oportunidades de melhoria e estas consideraes finais. Acredita-se que esta pesquisa poder contribuir para micro e pequenas empresas (MPEs) de base tecnolgica como, por exemplo, em incubadoras ou plos tecnolgicos.

5.3 Sugestes para trabalhos futuros

Como j citado anteriormente, foram notadas oportunidades de melhoria que podem ser transformadas em sugestes para trabalhos futuros, como por exemplo, a necessidade de delimitar o perfil dos entrevistados e na subjetividade inerente ao mtodo. Sugere-se um guia didtico com os pr-requisitos e procedimentos para coleta de informaes primrias. Para enriquecer, pode-se ampliar a pesquisa utilizando propostas de outros autores para os cenrios lgicos intuitivos e de outras abordagens classificadas por Huss e Honton (1987) e Bradfield (2004). Recomenda-se incluir anlises quantitativas de forma colaborativa. Em funo da diversidade de mtodos disponveis na literatura, sugere-se compor uma orientao para adequar ou fazer a melhor escolha em funo do tipo de empresa.

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Referncias
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