INSTITUTO DE DESENVOLVIMENTO GERENCIAL

DARCI PRADO

O ESCRITRIO DE GERENCIAMENTO PROJETOS (EGP)

Extrado do Livro "Gerenciamento de Projetos nas Organizaes" 1 Edio Autor: Darci Prado Editora EDG - 1999

O Escritrio de Projetos

O Escritrio de Projetos ou Escritrio de Gerenciamento de Projetos (PO: Project Office ou PMO: Project Management Office) um dos aspectos organizacionais de gerenciamento de projetos que vm recebendo muita ateno ultimamente [1,2,3]. Em alguns segmentos da indstria, como, por exemplo, informtica, o PMO tem crescido enormemente. O motivo: o PMO simplifica, facilita e otimiza o gerenciamento de projetos a um custo muito baixo. Ele tem se mostrado muito til em empresas que tocam muitos projetos simultaneamente, aliviando o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execuo das tarefas de planejamento e acompanhamento. Assim, sobra mais tempo aos gerentes de projeto para fazer as coisas acontecerem, acompanhando o desenvolvimento do produto, interagindo com clientes, liderando sua equipe, etc. De uma maneira sucinta, o PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento, seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho. O PMO no um conceito novo: j existia nos primrdios da gerncia de projetos, na dcada de sessenta, utilizado por empresas de construo pesada ou por empresas que estavam executando um nico projeto de grande dimenso e alta complexidade [4]. Era conhecido por Escritrio do Projeto. Sua misso primordial era dar apoio ao gerente do projeto no planejamento e acompanhamento do projeto por meio de tcnicas computacionais. Geralmente ocupava uma sala grande (war room), onde reunies semanais eram realizadas com a presena de executores e a equipe do Escritrio do Projeto, esta constituda de experts em softwares de gerncia de projetos e conhecedores de planejamento e acompanhamento

de projetos. Era o tempo da gerncia de projetos tradicional, dos computadores mainframe e de uma pequena oferta de softwares, tais como Projacs e PMS-IV da IBM, Tempo da Unisys e ECPM da Booz, Allen & Hamilton. Na dcada de oitenta, este conceito comeou a se expandir para empresas que tocam diversos projetos simultaneamente. Para estes casos, a posio do PMO na hierarquia da empresa tambm sofreu uma adaptao. Sua funo foi expandida para se envolver tambm com uma metodologia de gerenciamento de projetos, com a criao e manuteno de regulamentos, auditoria, garantia da qualidade dos projetos, gerncia vista, etc. Ultimamente este conceito tem se multiplicado nas empresas, chegando a existir um escritrio de projetos corporativo, outro para obras, outro para informtica, outro para engenharia, etc. Isto ocorreu em virtude de que muitas empresas tocam simultaneamente seus projetos em reas to diversas que exigem especializaes diferentes. Hoje este conceito muito utilizado por empresas americanas que tm dependncia de projetos para a sua sobrevivncia. Esta modalidade organizacional muito conveniente em empresas tradicionais que utilizam a estrutura hierrquica funcional ou matricial fraca e nas quais o gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade. Nestes cenrios, o Escritrio de Projetos (PMO) e o Comit (vide captulo 9) representam um forma criativa de se obter mais agilidade e qualidade na conduo de projetos inter-departamentais. Sua aplicabilidade vai de empresas privadas a governamentais.

1 Posicionamento do PMO no Organograma

O PMO adequado para qualquer estrutura organizacional apresentada nos captulos anteriores e seu posicionamento no organograma da empresa vai depender de qual estrutura est sendo utilizada para gerenciamento de projetos. Inmeras variaes tm sido observadas e o que mostramos a seguir so, apenas, aquelas que nos pareceram as mais dominantes. No entanto, acreditamos que este assunto receber constantes melhoramentos vindos de experincias prticas nas organizaes. Escritrio de Projetos Corporativo Quando uma organizao executa um grande nmero de projetos para uma finalidade estratgica da presidncia, o PMO est diretamente ligado alta administrao da empresa (Figura 1). Neste caso, o coordenador do PMO deve ser um profissional com viso empresarial compatvel com os profissionais com os quais estar se relacionando (diretores). Este

modelo adequado para empresas que executam os projetos oriundos do planejamento estratgico corporativo. conveniente tambm para rgos do governo, nos quais existem dificuldades em se formalizar a carreira de gerente de projeto, conforme mostrado ao final deste captulo.
PRESIDNCIA

PMO

DIRETORIA A

DIRETORIA B

DIRETORIA C

DIRETORIA D

Figura 1: Escritrio de Projetos Corporativo

Outra misso apropriada a um PMO corporativo pode ser a de disseminao do conhecimento de gerenciamento de projetos ou gerenciamento por projetos em toda a organizao. Para esta misso, quando ele se torna um centro de excelncia, suas funes principais so de assessoramento aos outros setores da organizao no uso destes conhecimentos. Escritrio de Projetos Setorial O PMO pode se localizar em uma diretoria ou departamento de uma empresa, no qual so tocados muitos projetos. Um exemplo: diretoria de informtica. Estrutura Matricial Na estrutura matricial, o PMO se localiza logo abaixo do gerente da rea (veja Figura 2) e um pouco acima dos gerentes de projeto.

DIRETORIA
PMO

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente do Projeto A

Projeto A

Gerente do Projeto B

Projeto B

Gerente do Projeto C

Projeto C

Figura 2: O Escritrio de Projetos na Estrutura Matricial

Estrutura por Projeto Na estrutura por projeto, o PMO se localiza logo abaixo do gerente do projeto (veja Figura 3). Neste caso, geralmente o gerente do projeto est tocando um nico projeto, grande e complexo. A funo do PMO aqui assessorar este gerente de projeto.
Gerente do Projeto PMO

Gerente rea A

Gerente rea B

Gerente rea C

Gerente rea D

Figura 3: O Escritrio de Projetos na Estrutura Por Projeto

2 Membros do PMO (Funes)

Abaixo mostramos as funes exercidas pelos membros do PMO. Dependendo do porte da PMO, cada uma das funes abaixo podem ser exercidas por uma nica ou por diversas pessoas. Coordenador do PMO (Controller) o gerente do escritrio e pode, ainda, presidir as reunies do Comit (veja captulo 9). Preferencialmente deve ser uma pessoa experiente, com fcil

trnsito nas reas com as quais se relaciona. Deve se relacionar tanto com a alta administrao, fornecendo-lhe informaes sobre todos os projetos sob sua responsabilidade, como com gerentes de projetos e com gerentes de departamentos ou de diretorias, nas quais os projetos so executados. Deve participar da formulao estratgica da empresa e do desenvolvimento do Plano Estratgico Anual. Sua autoridade deve ser compatvel com o nvel de pessoas com que ele se relacionar. Esta autoridade deve ser explicitada, pela alta administrao, no ato de criao do PMO. Profissionais nesta posio tm muita visibilidade dentro da organizao e, sendo bem-sucedidos, so srios candidatos a desafios maiores na organizao. Especialista no Negcio e na Metodologia de Gerenciamento de Projetos Este profissional tem a misso de acompanhar e avaliar a execuo dos projetos, emitir relatrios, criar regulamentos (padronizao), avaliar propostas, efetuar a garantia da qualidade dos projetos, gerncia vista, etc. Preferencialmente deve ser um profissional snior, pois deve interagir com gerentes de projetos de igual para igual. Deve ser um conhecedor dos negcio da empresa (construo de barragens, desenvolvimento de produtos, montagem de equipamentos, manuteno de aeronaves, etc). Deve conhecer a metodologia de gerenciamento de projetos e os softwares utilizados. Especialista em Software A misso do especialista em software de gerenciamento de projetos prestar consultoria, assessoria e treinamento a toda a empresa e tambm aos outros membros do PMO. Deve ser um profundo conhecedor das ferramentas de informtica, tais como software de gerenciamento de projetos, banco de dados, linguagem de programao, etc. muito comum surgir a necessidade de desenvolvimento de novos aplicativos como interface entre o software de gerenciamento de projetos e os outros aplicativos da empresa. Ainda que esta tarefa seja executada pelo departamento de informtica da empresa, ele deve se envolver com ela. Outros Com o crescimento da equipe do PMO, possvel agregar pessoas que sejam especialistas em assuntos complementares, tais como outras metodologias, comunicaes, engenharia de software, organizao & mtodos, etc. Certamente, um grande escritrio necessitar tambm de funes administrativas, como uma secretria.

3 Atribuies do PMO
As atribuies do PMO so as seguintes:

Assessoria Alta Administrao Conforme vimos anteriormente, as informaes sobre o andamento dos projetos so fornecidas alta administrao (presidncia, diretoria, gerente, etc) pelo Coordenador do PMO. Assim, as atividades so: Assessorar a alta administrao relativamente aos projetos. Assistir na contratao/escolha de gerentes de projeto. Assistir na contratao de fornecedores externos. Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos. Auxiliar no estabelecimento de polticas salariais para gerentes de projetos. Auxiliar no estabelecimento da carreira do gerente de projeto. Participar, junto com a alta administrao, de reunies com os principais acionistas ou com stakeholders (interessados ou envolvidos com o projeto). Fornecer informaes resumidas alta administrao sobre o andamento dos projetos. Assessoria aos gerentes de projeto A interao do PMO com os gerentes de projeto intensa. Aqui temos: Assessorar o gerente do projeto. Participar dos eventos de lanamento (kickoff) dos novos projetos. Participar, junto com o gerente do projeto, das reunies de avaliao inicial de risco e dos fatores crticos de sucesso, bem como do acompanhamento destes itens. Participar, junto com o gerente do projeto, das avaliaes de desempenho do projeto. Participar, junto com o gerente do projeto, do encerramento do projeto (elaborao de documentao do histrico do projeto, etc). Auditoria Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de projetos; Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, etc). Envolvimento com Outros Setores da Organizao O PMO pode se envolver com outros setores da organizao, tanto para obter servios (por exemplo, com o setor de informtica, ao solicitar o desenvolvimento ou aquisio de aplicativos para gerenciamento de projetos) como para influenciar no sentido de agilizar ou resolver conflitos que afetam os projetos (por exemplo, com o setor de suprimentos, para agilizar a compra de equipamentos, para um determinado projeto). Coordenao do Comit Diretivo (Cmara ou Steering Committee) O coordenador do PMO pode ser o lder das reunies do comit diretivo,

conforme mostrado no prximo captulo. Padronizao (ou regulamentao) A padronizao de processos de gerenciamento de projetos pode ser realizada pelo PMO. Neste sentido, temos (veja tambm o captulo Padronizao): Padronizar (regulamentar) procedimentos e documentos. Escolher ferramentas. Escolher os softwares (pode ser feito junto com o Departamento de Informtica).

Treinamento O PMO deve proporcionar treinamento a toda a empresa tanto no uso de recursos de informtica como no uso da metodologia. O treinamento pode ser ministrado por elementos do PMO ou por profissionais externos. O PMO deve, tambm, auxiliar na escolha de fornecedores externos que estejam alinhados com os padres e metodologia utilizados na empresa. Garantia da Qualidade do Projeto (Quality Assurance) Esta atribuio exercida pelo especialista no negcio e na metodologia. Os planos de ao de cada projeto devem ser analisados para verificar se foram confeccionados conforme os padres estabelecidos e tambm: Se existe ligao clara entre a meta e o escopo do projeto. Se existe ligao clara entre as tarefas do cronograma e o escopo do projeto. Se as revises esto sendo realizadas conforme planejado. Se outros aspectos (anlise de risco, auditoria, anlise de fatores crticos de sucesso) esto sendo contemplados e acompanhados. O exerccio da garantia da qualidade do projeto permanente. Em cada reunio do representante do PMO com o gerente do projeto, so estabelecidas atividades a serem cumpridas em um determinado prazo. Ao final da reunio determinada a data da reunio seguinte. Uma importante funo de garantia da qualidade exercida na elaborao de propostas para clientes externos, conforme mostrado abaixo. Suporte na Elaborao de Propostas Para empresas que executam projetos para clientes externos, a elaborao de uma boa proposta tem ligao direta com vitria em uma licitao, com a garantia do lucro, com a imagem da empresa, minimizao de riscos, etc. Assim, o PMO participa como assessor (criando regulamentos) e como auditor na documentao final.

Guardio das Melhores Prticas (Best Practices) O envolvimento do PMO com todos os projetos sob sua responsabilidade permite-lhe criar uma coleo das melhores prticas de gerenciamento de projetos na empresa. Estas prticas podem alterar os regulamentos e padres da empresa e podem ser utilizadas para influenciar o planejamento e controle de futuros projetos. Emisso de Relatrios O PMO pode se incumbir de elaborar relatrios e grficos tais como: Desdobramento de metas; Situao de progresso dos projetos; Desempenho de execuo dos projetos; Projees e tendncias; Criao e Manuteno da Sala do PMO (War Room) Nesta sala, onde ficam os membros do PMO e praticada a gerncia vista, fica tambm toda a documentao relativa ao gerenciamento de projetos da empresa: regulamentos, melhores prticas, histricos, etc. Ela deve conter espao suficiente para seus ocupantes, alm de um espao, com alguma privacidade, para reunies com gerentes de projetos, fornecedores, acionistas ou controladores, realizao de palestras, etc. Gerncia vista A gerncia vista praticada para mostrar graficamente a evoluo dos projetos. Os grficos, confeccionados conforme padres prestabelecidos, so exibidos em paredes. Cada grfico funciona como um placar de um jogo de futebol para mostrar se se est ganhando ou perdendo o jogo. A gerncia vista deve ser praticada na sala do PMO (war room) e nos setores que tocam os projetos. Comunicaes O gerenciamento de comunicaes pode ser efetuado pelo PMO. Esta funo permite enviar a todos os interessados as informaes adequadas assim como verificar se as informaes distribudas esto atingindo seu objetivo. Alm da gerao e emisso de relatrios e a gerncia vista, j apresentados, ela envolve a distribuio de atas de reunies, de memorandos, confeco de relatrios anuais, jornalzinho, etc.

4 Como Montar um PMO

O PMO deve ser criado por um ato formal da presidncia, do qual conste sua composio, modo de operar, autoridade de seu coordenador, etc. Neste momento, as questes que normalmente surgem so: Onde ele deve se posicionar no organograma da empresa? Qual ser o seu porte?

Quais as etapas a serem cumpridas?

O aspecto organograma j foi tratado anteriormente. Quanto ao porte, a deciso geralmente est condicionada aos seguintes aspectos: A quantidade de projetos tocados simultaneamente. Em uma empresa de informtica da rea governamental, que toca algumas centenas de projetos simultaneamente, o PMO pode chegar a 10 pessoas, incluindo funes administrativas (secretria, digitador, etc). A complexidade de cada projeto e a necessidade de apoio que ele demandar. Se uma empresa toca 10 projetos bastante complexos, talvez necessite de um profissional de apoio para cada projeto. Um nico projeto bastante complexo (exemplo: construo de uma usina hidreltrica) pode demandar um escritrio com dez profissionais. A localizao geogrfica dos projetos: a necessidade de efetuar viagens podem implicar um aumento da equipe. O menor escritrio do projeto formado por duas pessoas: um especialista em software de gerenciamento de projetos e um especialista no negcio e no uso de uma metodologia para gerenciamento de projetos. Quando a empresa de pequeno porte, este escritrio pode ser virtual e ter seus profissionais emprestados, em tempo parcial, de outros departamentos. Etapas A idia do PMO deve ser comprada pela alta administrao, o que no difcil, pois as vantagens de um PMO so enormes para uma empresa que tem forte dependncia de seus projetos para sua sobrevivncia e progresso. O custo de um PMO pode ser facilmente pago pelos resultados vindos de projetos bem-sucedidos. A partir de um levantamento de dados ser possvel efetuar um estudo de viabilidade da existncia de um PMO. Este estudo definir seu porte e reas de atuao. Um documento deve consolidar este estudo. A seguir montada a equipe. O PMO deve comear exercendo suas funes em projetos pilotos, at atingir um nvel de maturidade adequado para, ento, se expandir a todos os projetos. tambm conveniente que palestras sejam realizadas naqueles setores que sero impactados por sua atuao. Isto contribuir para minimizar expectativas negativas. Gerentes de projeto so receosos da funo de auditor do PMO, ou de que ele diminuir sua importncia dentro da empresa na tomada de decises. Muitos podero achar que o PMO ser apenas mais um rgo burocrtico dentro da empresa, a exigir-lhes relatrios inteis. Todos tero algum receio de ser controlados pelo PMO.

5 Evoluo do PMO
Em empresas que possuem esta estrutura h mais de um ano, tem se

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notado que o PMO passa por um processo de amadurecimento no qual evolui para um estgio de excelncia em gerenciamento de projetos. Este amadurecimento tambm se reflete nas pessoas da empresa que tocam projetos e interagem com o PMO. Assim, o PMO torna-se um centro de excelncia em gerenciamento de projetos e sua equipe passa a ser vista e respeitada como formada por especialistas de alto nvel. O relacionamento direto com a diretoria e com as metas da empresa passa a ser rotineiro. Por conta desta constatao, importante que, desde o momento da criao do PMO, se tenha em mente a escolha de pessoas que sejam adequadas ao esperado crescimento de suas responsabilidades. Um plano agressivo de treinamento para a equipe do PMO deve ser executado. Um outro aspecto do amadurecimento diz respeito s transformaes em suas funes. Logo aps sua criao, a dedicao do PMO se prende mais a atividades de assessoria e treinamento na metodologia e no uso do software, mas, com o tempo, estas tarefas tendem a diminuir conforme a empresa vai se tornando auto-suficiente. Outras funes comeam a se consolidar: assessoramento alta diretoria e auditoria nos projetos. Aps pouco tempo de existncia do PMO, os resultados aparecem. O sucesso dos projetos passa a ter ntima ligao com a atuao deste rgo. A organizao se beneficia dele, por um permanente amadurecimento conjunto em gerenciamento de projetos, podendo atingir um patamar de excelncia. comum ser reconhecido, pela diretoria, como um dos pontos fortes da empresa.

6 PMO em rgos de Governo

Um grave dilema no gerenciamento de projetos em rgos do governo reside na sua estrutura hierrquica, na qual os diretores ou chefes de departamento no aceitam compartilhar sua autoridade com gerentes de projeto. No mximo, admitem um coordenador de projeto que trabalhe diretamente sob sua orientao. Esta orientao adequada para projetos integralmente pertencentes ao setor, mas ineficiente para a gesto de projetos interdepartamentais. Nestes casos, a chance de atraso muito grande e a desculpa usual a culpa do outro. O PMO pode contribuir para solucionar o impasse quando um rgo governamental deve executar uma srie de projetos, sendo diversos deles multi-departamentais, e no se deseja criar uma diretoria de projetos. A sugesto abaixo imagina um rgo governamental composto de uma diretoria e diversos departamentos. O diretor do rgo governamental deve deixar clara sua vontade de que os projetos sejam bem-sucedidos. Deve-se utilizar uma estrutura matricial fraca, com gerentes de projeto diretamente ligados ao diretor e com menos autoridade que respectivos

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chefes de departamento, aos quais se subordinam. Esta ttica permite evitar conflitos de poder entre gerentes de projeto e chefes de departamento. Os gerentes de projetos a serem escolhidos devem ser originrios dos departamentos que tm maior responsabilidade ou envolvimento com o projeto. Deve ficar bem claro que o projeto pertence quele departamento. Criao de um PMO corporativo, acima dos chefes de departamento. Criao de um comit (presidido pelo coordenador do PMO) para a resoluo de problemas comuns. O PMO ter atuao forte no planejamento e acompanhamento dos projetos. Conflitos comuns so resolvidos no comit. A sinergia positiva surgir da ligao do PMO alta administrao. Por relatar a evoluo dos projetos ao diretor, ser criada uma competio saudvel entre chefes de departamentos, pois nenhum deles gostar de ver os projetos que esto sob sua responsabilidade com m visibilidade. Assim, eles faro de tudo para que os seus projetos sejam bem-sucedidos. Para situaes que envolvem projetos de grande envergadura, o mais adequado a criao de uma diretoria de projetos (pode receber outro nome), de existncia temporria. Neste caso, os gerentes de projeto pertenceriam a esta diretoria, e o PMO teria a misso de coordenar a execuo de todos os projetos.

Referncias
1. Miller, J., Project Office One of the Fastest Growing Segments in Information th Systems, Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium, PMI, USA. th 2. Haldane, D. Megatrends in Project Management, Proceedings of the 29 Annual Project Management Institute 1998 Seminars & Symposium, PMI, USA. 3. Dinsmore, P.C., Transformando Estratgias Empresariais em Resultados Atravs da Gerncia por Projetos, QualityMark, Rio de Janeiro, 1999, p.75-94. 4. Archibald, R. D., Managing High-Tecnology Programs and Projects, John Wiley, USA, 1976, p.111-134.

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