Aula 02 AN-AP

ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao para STN Aula 02 Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao ............................................................................................................................. 2 2. Teorias administrativas ......................................................................................................... 3
2.1. Abordagem Neoclssica ........................................................................................ 4 2.2. Abordagem Estruturalista ..................................................................................... 7 2.3. Abordagem Comportamental ............................................................................... 13 2.4. Abordagem Sistmica......................................................................................... 23 2.5. Abordagem Contingencial ................................................................................... 36
3. Processo decisrio ................................................................................................................. 54

3.1. Tipos de decises .............................................................................................. 55 3.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas ........................................................... 57 3.3. A organizao e o processo decisrio ................................................................... 68 3.4. Fatores que afetam a deciso .............................................................................. 70
3. Lista de Questes ................................................................................................................. 116 4. Gabarito ................................................................................................................................... 130 5. Bibliografia .............................................................................................................................. 130
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1. Apresentao
Ol pessoal, Bem-vindos aula 02 do nosso curso! Hoje vamos trabalhar muito, assim como fizemos na aula 01. A ESAF uma banca examinadora de alto nvel, portanto no alto nvel que vamos trabalhar! Na aula 01, estudamos as primeiras teorias administrativas. Hoje, veremos como aquelas teorias pioneiras se desdobraram em abordagens mais completas, que ajudaram a construir vises mais amplas acerca da realidade organizacional. Veremos tambm como acontece o processo decisrio na Administrao. Afinal, administrar tomar decises constantemente, pois existem diversas partes interessadas nos resultados que as organizaes produzem (os stakeholders, lembram?), e eles esperam nada menos que a excelncia no uso das informaes e dos recursos que confiaram a essas organizaes. Vamos ento continuar a construo da sua aprovao na STN? Ao trabalho!
2. Teorias administrativas
Pessoal, na aula 01 ns estudamos teorias pioneiras que, pela primeira vez, colocaram no papel conceitos formais sobre a Administrao. Estudamos a Teoria da Administrao Cientfica, com foco na varivel tarefa, e a Teorias Clssica, contempornea Administrao Cientfica, com foco na varivel estrutura. Juntas, elas formaram a chamada Abordagem Clssica. Estudamos tambm a Teoria das Relaes Humanas, que surgiu um pouco depois, como reao Abordagem Clssica, focando a varivel pessoas e mudando a forma como as organizaes passaram a considerar as pessoas que colaboram para o alcance de seus objetivos. E estudamos a Teoria da Burocracia, cujo foco tambm foi a varivel estrutura, e que foi alm das teorias anteriores, com uma viso mais global dos vrios tipos de organizao, no s a industrial. A ideia foi de uma organizao pautada em normas e regulamentos que dirigem de forma impessoal e previsvel o comportamento das pessoas e da organizao na busca pela eficincia. Pois bem. Passadas as quatro primeiras dcadas do sculo XX, comearam a surgir outras teorias, com novas ideias, mas que resgataram os conceitos das teorias pioneiras, mas vistas sob uma nova perspectiva, mais moderna, ampla e adaptada s novas necessidades das organizaes e da sociedade. Vamos agora ver os principais conceitos dessas teorias.
2.1. Abordagem Neoclssica

Apesar de a Teoria das Relaes Humanas ter reagido aos conceitos clssicos, estes nunca deixaram de fazer parte da discusso administrativa. Temos ento que as teorias da Abordagem Clssica (Teoria da Administrao Cientfica e Teoria Clssica) nunca foram totalmente substitudas e seus conceitos pioneiros como, por exemplo, os princpios de Administrao, a racionalizao do trabalho e as estruturas linear (Teoria Clssica) e funcional (Administrao Cientfica) continuaram com validade e servindo de base para as teorias posteriores, seja para utiliz-los como fundamentos, seja para, a partir deles, tentar uma novo posicionamento. A Abordagem Neoclssica a volta tona dos conceitos da Teoria Clssica, devidamente atualizados e adaptados aos novos problemas organizacionais. A Abordagem Clssica ressurge revista, ampliada e melhorada com a Teoria Neoclssica. Chiavenato (2000) ensina que os autores neoclssicos no formam
propriamente uma escola bem definida, mas um movimento relativamente heterogneo. A Teoria tambm chamada de Escola Operacional, Escola do Processo Administrativo e Abordagem Universalista da Administrao. Segundo o mesmo autor, as principais caractersticas da Abordagem
Neoclssica so as seguintes:
nfase na prtica A Teoria Neoclssica eminentemente prtica. Para eles a organizao existe no para si mesma, mas para alcanar objetivos e produzir resultados. Para os neoclssicos, so os objetivos que justificam a existncia e a operao de uma organizao. Eficincia e eficcia Os neoclssicos fizeram bem a distino entre a busca da eficincia na utilizao dos meios, e a busca da eficcia no alcance dos fins. Ns adiantamos tambm este tema na aula demonstrativa. Vimos que a Administrao deve buscar a eficincia e a eficcia, de forma a satisfazer os diversos stakeholders interessados nos resultados de uma organizao.
Princpios
Os neoclssicos elencaram muitos, mas com uma nova forma de aplic-los. Enquanto para os clssicos os princpios de Administrao funcionavam como verdadeiras leis universais, os princpios para os neoclssicos possuem um carter mais flexvel. Ecletismo A Teoria Neoclssica extremamente ecltica, pois aproveita conceitos de diversas teorias administrativas, com as mais variadas abordagens e enfoques. Enquanto a abordagem clssica observou a estrutura formal e a abordagem humanista, a organizao informal, a Teoria Neoclssica trabalhou com os dois conceitos.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os neoclssicos fazem uma nova anlise sobre a organizao formal. Para eles, os princpios fundamentais da organizao formal so:
Diviso do Trabalho
Especializao Princpios bsicos da organizao Hierarquia
Amplitude administrativa
Como j comentamos na aula 01, os temas diviso do trabalho, especializao, hierarquia, amplitude e coordenao sero tratados com detalhes na aula 03, pois a ESAF cobrou estes temas de forma especfica, o que vai exigir um estudo tambm especfico. Voltando aos neoclssicos, se tivermos que destacar um ponto na Teoria Neoclssica este seria o trabalho que desenvolveram sobre o processo administrativo. Pessoal, o processo administrativo j nosso conhecido desde a aula demonstrativa, lembram?
Pois bem. Cada autor neoclssico props sua prpria configurao para o processo administrativo. Uma destas configuraes prevaleceu e hoje a mais aceita e difundida, que justamente a que vimos na aula demonstrativa, composta pelas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar. Cada etapa do processo administrativo constitui uma funo administrativa. Administrar , portanto, o processo composto pelas funes de planejar, organizar, dirigir e controlar todos os recursos e as pessoas para que os objetivos individuais e organizacionais sejam atingidos. Muito do trabalho dos neoclssicos constituiu em desenvolver cada uma das funes administrativas e como elas deveriam se relacionar. Os neoclssicos desenvolveram ainda a discusso sobre temas como: centralizao x descentralizao; organizao linear x organizao funcional x organizao linha-staff e departamentalizao. Estes temas sero tratados com detalhes nas aulas 03 e 04, pois foram cobrados em tpicos especficos.
2.2. Abordagem Estruturalista
Como vimos na aula 01, houve um impasse entre a Teoria Clssica, que deu nfase estrutura formal, e a Teoria das Relaes Humanas, que deu nfase estrutura informal. Ambas abordagens foram pioneiras nas suas respectivas reas, mas foram incompletas e parciais porque considerarem apenas uma parte da histria.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos tambm que na dcada de 1940 alguns estudiosos resgataram conceitos do socilogo alemo Max Weber e fundaram a Teoria da Burocracia, com nfase na varivel estrutura e procurando descrever caractersticas de uma organizao burocrtica eficiente, baseada em um conjunto de normas e procedimentos formais que, se seguidos, conduzem a organizao aos objetivos estabelecidos. A abordagem da Teoria da Burocracia foi mais ampla e global que as da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, pois a anlise envolveu a estrutura e tambm as pessoas que trabalham nesta estrutura, mesmo que partindo de pressupostos mecanicistas e com uma viso limitada da capacidade e das competncias destas pessoas. Ao contrrio das teorias administrativas anteriores Administrao Cientfica, Teoria Clssica e Teoria das Relaes Humanas que formam prescritivas e normativas, ou seja, procuraram estabelecer normas e prescries sobre como o administrador deve lidar com os problemas organizacionais, a Teoria da Burocracia foi eminentemente descritiva, explicativa. Em vez de se preocupar em estabelecer como o administrador deve atuar, procurou descrever e analisar as organizaes, para que o prprio administrador, conhecendo-as, escolha a melhor forma de agir, por isso a caracterstica de descritiva. A abordagem da Teoria da Burocracia foi tambm mais ampla que a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas por ter campo de aplicao mais amplo, sendo aplicvel no s s fbricas, mas a todas as formas de organizao humanas, ao contrrio das anteriores, que tiveram um campo de aplicao limitado.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Apesar de ter causado avano no escopo de aplicao da Administrao, a Teoria da Burocracia, no entanto, tambm teve suas falhas e deixou de considerar aspectos importantes da realidade organizacional. Assim como as teorias anteriores, foi uma abordagem de sistema fechado, pois no considerou o contexto externo em que as organizaes esto inseridas. Props regras de funcionamento interno para a organizao como se esta fosse um mecanismo fechado, quando na verdade diversas outras organizaes subsidiam a organizao com insumos e informaes, e esperam os resultados que a organizao deve produzir (os clientes, por exemplo). A organizao informal, foco da Teoria das Relaes Humanas, tambm foi de certa forma negligenciada na Teoria da Burocracia, pois no modelo de organizao burocrtica as pessoas so vistas como meros seguidores de regras. Foi uma viso mecanicista, pois no enxergou o homem como um ser social, influenciado pelos grupos de que faz parte. Ao final da dcada de 1950, portanto, a Teoria da Burocracia j no podia responder aos desafios que as organizaes precisavam enfrentar. Segundo Chiavenato (2000), a Teoria Estruturalista representa um
desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente crtica da organizao formal. O conceito de estrutura para esta Teoria corresponde ao conceito de sistemas, que estudaremos ainda hoje. Vamos ver algumas ideias fundamentais sobre a Teoria Estruturalista, que nos ajudaro a ter uma viso geral sobre esta corrente terica:
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Sntese: A teoria estruturalista pretende ser uma sntese entre a Teoria Clssica (formal) e a Teoria das Relaes Humanas (informal), com inspirao na Teoria da Burocracia. Organizao como unidade social: A Teoria prope a necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social complexa onde interagem grupos sociais, os quais compartilham alguns dos objetivos da organizao, mas que podem incompatibilizar com outros. Conceito de estrutura: Conforme lio de Chiavenato (2000), o
estruturalismo est voltado para o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo. A totalidade, a interdependncia das partes e o fato de que o todo maior do que a simples soma das partes so as caractersticas bsicas do estruturalismo. Sociedade de Organizaes: O estruturalismo vai alm do estudo sobre a interao dos grupos sociais iniciado pela Teoria das Relaes Humanas, analisando como as prprias organizaes interagem entre si. Os estruturalistas enxergam a Teoria das Organizaes como um ramo com vida prpria dentro da Administrao. Pessoal, o estruturalismo deu grande nfase ao estudo das organizaes, tendo estudado vrios de seus aspectos, como a evoluo das organizaes at chegarem nos formatos atuais; as classificaes das organizaes; e a interao entre os vrios tipos de organizao. Lembrem que, at agora, todas as teorias administrativas que estudamos (Administrao Cientfica, Teoria Clssica, Teoria das Relaes Humanas e Teoria da Burocracia) tiveram uma abordagem de sistema fechado, ou seja, enxergaram a organizao como um mecanismo isolado e autossuficiente. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 10
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Desconsideraram que, para funcionar e sobreviver, a organizao precisa interagir com diversas outras organizaes que, ou lhe fornecem recursos e informaes ou precisam de produtos, informaes ou servios que a organizao produz. Uma simples organizao, como uma padaria, possui interaes diversas com agentes externos: os inmeros fornecedores de insumos dos diversos produtos comercializados pela padaria; a empresa que presta servios de segurana e limpeza; os governos federal, estadual e municipal que esto interessados em todos os tributos que a padaria deve recolher para funcionar regularmente; os concorrentes, que so os mais diversos e que esto interessados no preo e variedade de produtos ofertados pela padaria; os clientes, pois, sem eles, no h receita e no h viabilidade econmico-financeira, entre diversos outros. Pela primeira vez uma teoria se preocupa com a enorme influncia que os agentes externos exercem sobre o funcionamento de uma organizao. A organizao, portanto, influencia e influenciada por este ambiente, que dinmico, em constante mutao, exigindo habilidade do administrador para perceber as mudanas de cenrio e agir. Dentre os tipos as de organizao, mereceram ateno so especial as dos
estruturalistas
organizaes
burocrticas,
que
chamadas
organizaes formais. Por serem constitudas por normas, procedimentos, estrutura, com objetivos claros, especficos e transparente a todos, os estruturalistas consideram este tipo de organizao o que merece um estudo aprofundado. E mais. Dentre as organizaes formais, foram ainda mais focalizadas as chamadas organizaes complexas, caracterizadas pelo alto grau de complexidade na estrutura e nos processos, com inmeras variveis a serem controladas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Para os estruturalistas, as organizaes formais por excelncia so as burocracias, por isso a forte relao entre a Teoria Estruturalista e a Teoria da Burocracia. Estudamos na aula 01 que a Abordagem Clssica apresenta o conceito de homem econmico, aquele que se motiva apenas por recompensas materiais e tem capacidade de atuao limitada, enquanto a Teoria das Relaes Humanas apresentou o do homem social, que faz parte de grupos que o influenciam e que possui motivaes outras que no materiais, como status e autoestima. A Teoria Estruturalista vai alm e apresenta o conceito de homem organizacional. O homem organizacional desempenha papis nas diferentes organizaes de que faz parte. Na sociedade em que vivemos hoje, complexa e baseada em organizaes, pois, como estudamos na aula 01, praticamente todas as nossas necessidades materiais e no materiais atualmente s podem ser fornecidas por organizaes, tendo em vista o aumento de complexidade que estas necessidades adquiriram com o tempo, o homem precisa exercer funes e interagir com estas diversas organizaes que fazem parte de sua vida. Um mesmo indivduo pode ser: mdico no hospital em que trabalha; gerente do seu prprio consultrio; sndico do condomnio em que reside; cliente da padaria, do posto de gasolina e de diversos outros estabelecimentos; aluno de um curso de ps-graduao; entre diversos outros papis possveis nas mais diversas organizaes.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Em cada um desses papis, as pessoas precisam se adaptar estrutura e cultura das organizaes e s expectativas das mais diversas pessoas com quem interagem, entre outros aspectos. A Teoria Estruturalista ainda se caracterizou por uma abordagem mais descritiva e explicativa do que normativa, ou seja, mais preocupada em descrever do que em ditar normas e princpios administrativos universais. Foi uma abordagem mltipla que discutiu temas como a organizao formal e a informal; as recompensas materiais e sociais; os diferentes enfoques da organizao; os nveis da organizao; a diversidade de organizaes; e a anlise interorganizacional.
2.3. Abordagem Comportamental

A Teoria Comportamental ou Teoria Behaviorista da Administrao trouxe a abordagem das cincias do comportamento para a teoria administrativa. Surgiu com uma abordagem mais descritiva e explicativa, ao contrrio da Teoria Clssica, da Teoria das Relaes Humanas e da Teoria da Burocracia, que foram mais prescritivas e normativas. A nfase foi na varivel pessoas, portanto representou um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, ao tentar uma nova sntese da teoria da organizao formal com o enfoque das relaes humanas. A Teoria Comportamental tem a Teoria das Relaes Humanas como seu ponto de partida mas, apesar de ter aproveitado seus conceitos, lhe fez severas crticas e adaptaes necessrias.
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O livro Teoria Comportamental, de Herbert Simon marca o incio da teoria, e marca tambm o incio da Teoria das Decises. Teoria. Vejamos alguns produtos importantes desta Teori A Teoria da Hierarquia de Necessidades de Maslow Esta teoria a mais famosa teoria motivacional do mundo da Administrao. Todo estudante de Administrao a conhece, pois ela tem utilidades em vrios ramos desta Cincia. Foi desenvolvida por Abraham H. Maslow. Defende basicamente que o comportamento humano motivado por necessidades, que esto hierarquizadas em cinco nveis bsicos, de acordo com o grfico abaixo:
SECUNDRIAS
PRIMRIAS
Quando todas as necessidades esto insatisfeitas, o comportamento do indivduo ser r motivado pelas necessidades fisiolgicas (fome, sede, sono, etc.), dispostas no primeiro nvel da pirmide, pois sem elas impossvel pensar em outros tipos de necessidades.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES medida que as necessidades de cada nvel vo sendo satisfeitas, elas perdem sua fora motivadora, e a necessidade do prximo nvel, de baixo para cima na pirmide, que motivar o comportamento do indivduo num determinado ponto no tempo, at se chegar ao topo da pirmide, onde se encontram as necessidades de realizao pessoal, ou autorrealizao. Como exemplos temos que o comportamento do indivduo no ser motivado pelas necessidades de segurana, do segundo nvel da pirmide (proteo contra ameaas, integridade fsica, etc.), se as necessidades fisiolgicas, do primeiro nvel da pirmide (fome, sede, sono, etc.), no estiverem satisfeitas. Do mesmo modo, o comportamento do indivduo no ser motivado pelas necessidades sociais, do terceiro nvel da pirmide (amor, afeto, associao, etc.), se as necessidades dos dois primeiros nveis da pirmide no estiverem satisfeitas (necessidades fisiolgicas e de segurana). O administrador, conhecendo sua equipe, poder identificar quais necessidades da pirmide j esto satisfeitas, de forma a atuar no nvel ainda no satisfeito, que dever, pela Teoria da Maslow, estar motivando o comportamento no momento. Por exemplo, se o gestor identifica que as necessidades dos trs primeiros nveis da pirmide j esto satisfeitas (necessidades fisiolgicas, de segurana e necessidades sociais), ou seja, o indivduo, por exemplo, trabalha em um bom ambiente fsico de trabalho, tem um bom salrio, um horrio flexvel e estabilidade no emprego, alm de estar bem integrado equipe, ento, provavelmente, o que est motivando o comportamento do indivduo, no momento, sero as necessidades do quarto nvel da pirmide, as necessidades de estima (reconhecimento, aumento de responsabilidades, novos desafios, etc.) e sobre este tipo de necessidades que dever atuar o gestor, de forma a manter e aumentar a motivao do indivduo no trabalho.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Deve-se observar, num determinado ponto no tempo, qual necessidade est insatisfeita, pois pode ocorrer o caso, por exemplo, de necessidades de um nvel mais baixo da pirmide no estarem mais satisfeitas, voltando a motivar o comportamento do indivduo. O gestor deve, portanto, estar atento sobre este tipo de mudana.
Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg.
Assim com a Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow, esta teoria, tambm chamada Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, muito famosa no mundo administrativo. A Teoria sugere que:
Alm
da
satisfao
da
insatisfao
existem
estados
intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.
Os fatores que determinam a satisfao e a no-satisfao so diferentes do que determinam a insatisfao e a no-insatisfao.
Observemos a figura abaixo:
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FATORES HIGINICOS/EXTRNSECOS/INSATISFACIENTES
FATORES MOTIVACIONAIS/INTRNSECOS/SATISFACIENTES
Na primeira parte da figura acima temos os fatores higinicos, extrnsecos ou insatisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a insatisfao. Nenhuma relao tm com a satisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no satisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito, insatisfeito, por isso so chamados insatisfacientes. uando presentes em boas condies condies, no levam o Os fatores higinicos, quando indivduo do estado de insatisfao direto ao estado de satisfao. Eles levam da insatisfao a um estado intermedirio, a chamada no-insatisfao, ou seja, evitam a insatisfao, como podemos observar na primeira pr parte do grfico acima. Normalmente so fatores externos ao indivduo, ou seja, esto no seu ambiente, controlados no por ele, mas por outras pessoas ou pela empresa, como o salrio, o horrio, o ambiente fsico de trabalho. Por este motivo tambm so chamados extrnsecos. Estes fatores, portanto, no so suficientes para motivar, mas apenas para evitar a insatisfao.
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Na segunda parte da figura acima temos os fatores motivacionais, intrnsecos ou satisfacientes. Sua principal caracterstica a relao com a satisfao. Nenhuma relao tm com a insatisfao do indivduo, ou seja, eles no determinam se o indivduo estar ou no insatisfeito; eles determinam se o indivduo estar ou no satisfeito, por isso so chamados satisfacientes.
Os fatores motivacionais, quando ausentes, no levam o indivduo do estado de satisfao direto ao estado de insatisfao. Quando ausentes levam da satisfao a um estado intermedirio, a chamada no-satisfao, como podemos observar na segunda parte da figura acima.
Normalmente so fatores internos, pois so relacionados com o cargo e as tarefas realizadas pelo indivduo. Ao contrrio dos fatores higinicos, esto na esfera de controle do indivduo. A melhora destes fatores para o indivduo, como, por exemplo, o aumento de suas responsabilidades, atravs da delegao, aumenta sua satisfao no trabalho. Estes fatores, portanto, realmente motivam o indivduo, quando presentes. Quando ausentes, no satisfazem, porm no levam insatisfao.
Vamos juntar as duas partes da figura acima, para perceber os diferentes estados possveis e que fatores os afetam:
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FATORES HIGINICOS
FATORES MOTIVACIONAIS
Percebemos com este grfico que, de acordo com a Teoria, entre os extremos insatisfao e satisfao existem estados intermedirio intermedirios, ou seja, o oposto da satisfao no a insatisfao insatisfao, , mas a no-satisfao; e o oposto da insatisfao satisfao no a satisfao, mas a no-insatisfao. no A razo que a satisfao e a insatisfao so determinadas determinada por diferentes tipos de fatores. A satisfao e a no-satisfao so determinadas pelos fatores motivacionais. A insatisfao e a no-insatisfao insatisfao so determinados pelos fatores higinicos.
Teorias X e Y, de Douglas McGregor. McGregor tentou descrever as suposies bsicas que os administradores tm sobre as pessoas. As Teorias X e Y determinam concepes a respeito da natureza do comportamento humano, as quais influenciam um gerente a adotar uma abordagem motivacional ou outra.
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Observemos este quadro comparativo entre as concepes das Teorias X e Y a a natureza do comportamento humano: respeito da
Como consequncia das concepes de cada uma destas teorias sobre o comportamento humano nas organizaes, os estilos de administrao correspondentes apresentam considerveis diferenas. Vejamos:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Sistemas administrativos trativos Como ensina Chiavenato ( (2000), Likert identificou quatro sistemas de o variveis: administrao, de acordo com a configurao de quatr quatro variveis
Teoria das Decises A Teoria das Decises nasceu com Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento mento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de d decises.
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Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento. As teorias anteriores enfatizaram as aes, mas no as decises que as provocaram. Para a Teoria Comportamental, no s o administrador como todas as pessoas da organizao, em todas as reas e em todos os nveis hierrquicos esto continuamente tomando decises. A organizao, portanto, um complexo sistema de decises. Na aula de hoje estudaremos o processo decisrio em tpico especfico, e veremos aplicaes prticas das contribuies da Teoria Comportamental. A Teoria Comportamental traz tambm o conceito de homem administrativo, em oposio aos conceitos de homem econmico, da Abordagem Clssica; homem social, da Teoria das Relaes Humanas; e homem organizacional, da Teoria Estruturalista. O homem administrativo, como tomador de decises, no tem condies de analisar todas as situaes nem de procurar todas as alternativas possveis, portanto procura a maneira satisfatria, e no a melhor maneira de fazer um trabalho. Segundo a teoria, o comportamento administrativo no otimizante nem procura a melhor maneira, mas satisfaciente, pois procura a alternativa satisfatria entre aquelas que consegue comparar.
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2.4. Abordagem Sistmica

A teoria administrativa aumentou bastante em escopo, desde a abordagem clssica, passando pela humanstica, neoclssica, estruturalista e comportamental, at chegar abordagem sistmica. Como em ensina Chiavenato (2000), enquanto a abordagem pensamento clssica analtico, foi e
influenciada pelos princpios do reducionismo (cada coisa pode ser decomposta suas partes constituintes fundamentais), mecanicismo, com o advento da Teoria Geral dos Sistemas, comeam a valer os princpios do expansionismo, do pensamento sinttico e da teleologia. Expansionismo: Por este princpio, cada fenmeno parte de um fenmeno maior. No se nega que cada fenmeno constitudo por partes, mas o foco no todo do qual o fenmeno faz parte. Segundo Chiavenato (2000), essa transferncia da viso voltada aos elementos fundamentais para a viso voltada ao todo se denomina abordagem sistmica. Pensamento sinttico: A anlise do papel que cada parte exerce no todo. Teleologia: Segundo Chiavenato (2000), enquanto na concepo mecanicista o comportamento explicado pela identificao das causas fundamentais, na concepo teleolgica o comportamento explicado por aquilo que ele produz, pelo seu objetivo. A relao simples de causa-efeito produto do raciocnio linear que tenta resolver os problemas atravs de uma anlise varivel a varivel. J a lgica sistmica procura entender as inter-relaes entre as diversas variveis a partir da viso de um campo dinmico de foras.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pessoal, este campo dinmico de foras causadas pela atuao de cada parte faz surgir um efeito chamado de emergente sistmico: o todo diferente da simples soma das partes. O sistema formado pelas partes apresenta caractersticas diferentes das presentes nas partes isoladas. Dentre as reas de conhecimento que surgiram como produto da abordagem sistmica, como a Ciberntica e a Matemtica aplicada Administrao, destaca-se a chamada Teoria dos Sistemas, que surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy. A Teoria Geral dos Sistemas fundamenta-se em trs premissas bsicas: 1) Os sistemas existem dentro de sistemas: Cada sistema constitudo de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprasistema. Cada subsistema, por sua vez, pode ser detalhado em seus subsistemas componentes. O prprio suprasistema faz parte de um sistema maior. No h limite prtico para esse encadeamento. 2) Os sistemas so, por natureza, abertos: Os sistemas existem dentro de ambientes compostos por outros sistemas, portanto realizam uma troca constante de energia, insumos e informao. 3) As funes de um sistema dependem de sua estrutura: Cada sistema tem um objetivo ou finalidade que constitui seu papel no intercmbio com outros sistemas dentro do mesmo ambiente. O sistema, portanto, um conjunto de partes interdependentes que se interrelacionam e que formam um todo complexo.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES As aplicaes da Teoria dos Sistemas so inmeras, mas a que nos interessa a aplicao s organizaes. Um dos muitos aspectos interessantes a classificao dos sistemas em fechados e abertos. Os sistemas fechados, na verdade, existem apenas no plano terico. Sistemas fechados no interagem com outros sistemas externos, no trocam energia, informaes, recursos. Pessoal, no mundo real, principalmente no das organizaes, no h tal forma de sistema. Vocs conseguem imaginar uma empresa que no se relaciona com outras empresas? De quem comprar insumos? A quem vender os produtos? A quem pagar os tributos? Percebemos de forma fcil a impossibilidade de aplicao prtica do conceito de sistema fechado ao mundo das organizaes. O sistema fechado s existe no plano das ideias, apenas para justificar a falta de viso de sistema aberto. Foi o caso da Abordagem Clssica, por exemplo. Como eles negligenciaram o fato de que as organizaes so influenciadas por agentes externos, enxergando a empresa como um mecanismo autossuficiente, ento a viso foi de sistema fechado. Mas apenas a viso foi de sistema fechado, pois na realidade sabemos que as organizaes so sistemas abertos. Os sistemas abertos se caracterizam por um intercmbio constante com o ambiente, que composto por outros sistemas. A troca pode ser de energia, de recursos ou de informao. Os sistemas tanto fornecem como recebem estes insumos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pessoal, percebemos ento que o conceito de sistema aberto perfeitamente aplicvel ao mundo das organizaes! As organizaes possuem entradas (pessoas, mquinas, equipamentos,
dinheiro, materiais os mais diversos, informao), possuem processos de transformao, e sadas (produtos, servios, informao, tributos recolhidos, entre outros). Cada organizao um sistema que interage com diversos outros que com ela trocam recursos. Uma fbrica de produtos alimentcios, por exemplo, um sistema. Como sistema, compe-se internamente de subsistemas (ambiente interno), que so seus diversos rgos. A prpria fbrica faz parte de um sistema maior, seu ambiente externo, no qual interage com diversos outros sistemas como, por exemplo, com seus fornecedores, com seus clientes, com os concorrentes, com o Governo, com a imprensa, com a comunidade, entre outros. Pessoal, algumas aplicaes da Teoria dos Sistemas s organizaes so importantes e merecem uma sesso parte. So os modelos de Katz e Kahn, e o modelo Sociotcnico de Tavistock. Modelo de Katz e Kahn A ideia central deste modelo que a organizao um sistema aberto que apresenta as seguintes caractersticas: Importao: So as entradas de energia, informao e recursos de que falamos hoje;
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Transformao (processamento): Como j estudamos hoje, os sistemas abertos transformam a energia, a informao e os outros recursos recebidos em diversos tipos de sada. Exportao (sadas): Os sistemas exportam seus produtos, frutos da
transformao, para o meio ambiente, ou seja, para outros sistemas que dependem destas sadas. Ciclos: Os sistemas so ciclos de eventos que se repetem. O ciclo entradatransformao-sada recorrente. Os processos de entradas e sada so transaes que o sistema realiza com outros sistemas do ambiente externo, e o processo de transformao realizado por subsistemas que compem seu ambiente interno. Entropia negativa Pessoal, a entropia a tendncia natural de qualquer sistema de se desintegrar, se desorganizar. Se nada for feito, os sistemas, seja um corpo humano, seja uma empresa, tendem desordem, pois impossvel um ser humano viver sem se alimentar, da mesma forma que impossvel uma empresa sobreviver sem obter receita para cobrir seus custos. Para que estes processos aconteam, preciso agir, tanto o ser humano quanto a empresa. Para vencer a entropia, preciso que a organizao reaja, obtenha os insumos de que precisa, os transforme e os exporte para o ambiente na forma de produtos, mantendo internamente uma parte desta energia exportada (o lucro, no caso).
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A informao tambm pode ser vista como insumo ou entrada do prprio sistema. J havamos adiantado que uma das possveis entradas dos sistemas organizacionais a informao. E um dos tipos mais comuns e simples de informao que entram no sistema vem do prprio sistema. H pouco ns vimos que o modelo de Katz e Kahn prope que o sistema organizacional cclico, ou seja, que os processos de entrada-transformaosada so recorrentes, correto? Pois bem. A cada ciclo que se completa, o sistema organizacional produz sadas no s para o ambiente, mas tambm para subsidiar o seu prprio processo de entrada, de forma que o prximo ciclo seja melhor que o anterior. Isto se chama retroao negativa, pessoal! Esta sada que entra novamente no sistema normalmente informao. Mas que tipo de informao? O numero de peas defeituosas, o nmero de clientes insatisfeitos, o resultado da pesquisa de satisfao dos empregados, a rentabilidade de cada produto, entre diversas outras!
Estas informaes so fundamentais para que o gestor da empresa saiba para onde ela est indo e possa agir, para vencer a entropia! tudo muito lgico, no pessoal?
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Homeostase Dinmica O sistema tende a manter um equilbrio, um estado constante, desde que vena a entropia. Da mesma forma que o corpo humano trabalha, ajustando-se para manter sua estrutura, representada pela sade, a organizao trabalha para vencer a entropia e manter sua estrutura (as pessoas, os recursos financeiros, os recursos mveis e imveis, etc.) com capacidade de gerar receita, de forma permanente. Diferenciao A organizao tende diferenciao, ou seja, multiplicao de papis atravs da especializao decorrente da criao de seus subsistemas.
Equifinalidade Esta caracterstica dos sistemas significa que eles podem atingir seus objetivos de vrias formas diferentes. As organizaes podem atingir os mesmos resultados de vrias formas diferentes. A cada cenrio econmico, a cada novo concorrente que entra no mercado, a cada nova mudana no mercado de trabalho, a organizao tem que se adaptar, para manter o equilbrio, a homeostase que vimos no tpico acima. Limites ou fronteiras: Como sistema aberto, existem limites ou barreiras entre a organizao e o ambiente que a cerca. Estes limites definem a esfera de ao do sistema, bem como a relao que estabelece com os demais, que se materializa nos diversos tipo de energia, informao e recursos que so intercambiados.
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Alm de serem caracterizadas como sistemas abertos, no modelo de Katz e Kahn as organizaes so classificadas como sistemas sociais e, como tais, apresentam algumas caractersticas particulares, que as diferenciam de outros tipos de sistemas abertos. Como sistemas sociais, portanto, as organizaes apresentam as chamadas caractersticas de primeira ordem. No tem limite de amplitude, porque, ao contrrio de um sistema fsico, como um ser humano, ou um automvel, que possuem estruturas fsicas delimitadas que podem ser identificadas, as organizaes no podem ser representadas por modelos fsicos. Como ensina Chiavenato (2000), o sistema social a estruturao de eventos ou acontecimentos e no a estruturao de partes fsicas, que possuem uma amplitude limitada.
Necessitam de entradas de produo e de manuteno. Ao lado das j vistas entradas de produo, que servem de insumo para que a organizao produza as diversas sadas para o ambiente externo, a organizao tambm precisa de entradas de manuteno, que so entradas que sustentam o prprio funcionamento do sistema. Tem natureza planejada pois, ao contrrio dos sistemas biolgicos, so inventados pelo homem e, portanto, apresentam falhas que so corrigidas a cada ciclo. Tem maior variabilidade que os sistemas biolgicos e, portanto, precisam utilizar foras de controle para reduzir as instabilidades geradas pelas aes humanas.
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Funo, norma e valor so os principais componentes de um sistema social. Os sistemas sociais, como as organizaes, so baseadas em funes, que so a forma de comportamento esperado das pessoas que desempenham as tarefas organizacionais; em normas, que prevem os comportamentos esperados e as respectivas sanes ao seu descumprimento; e em valores, que so os fundamentos e princpios que baseiam os comportamentos. As organizaes sociais constituem, portanto, um sistema formalizado de funes. Precisam apenas da incluso parcial das pessoas que as constituem, pois cada pessoa participa de diversos tipos de organizaes, nas quais exercem diferentes papis e exercem desempenhos diferentes. As pessoas incluem-se apenas parcialmente nas organizaes. Em sua relao com o ambiente, podem exercer o papel de subsistema, sistema ou supersistema. Tudo depende do referencial. Os sistemas sociais, como sistemas abertos que so, se inter-relacionam constantemente com outros sistemas sociais, sobre os quais podem exercer diferentes tipos de transaes. Se o sistema analisado for uma superintendncia de marketing, o
departamento de vendas um subsistema e a prpria empresa o supersistema. Para os autores do modelo, cada organizao cria sua prpria cultura. A cultura de um sistema reflete as normas e os valores do sistema formal e sua reinterpretao pelo sistema informal.
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Em relao dinmica, h uma diferena fundamental entre os sistemas biolgicos, que possuem uma estabilidade intrnseca, e as organizaes sociais, que recorrem multiplicao de mecanismos para manter sua estrutura e seus fluxos de funcionamento. Para manter as pessoas que fazem a organizao funcionar, por exemplo, necessrio estabelecer recompensas materiais e no materiais. Sem as pessoas, no existe organizao social. Chiavenato (2000) ensina que, enquanto na Teoria de Sistemas se fala em homeostasia dinmica (ou manuteno do equilbrio por ajustamento constante e antecipao), nas organizaes sociais utiliza-se o termo dinmica de sistema: o sistema principal e os subsistemas que o compem possuem sua prpria dinmica ou complexo de foras motivadoras, que impelem uma determinada estrutura para que ela se torne cada vez mais aquilo que basicamente . Continua a lio dizendo que, para sobreviver de materiais e pessoas (entropia negativa). Em relao eficincia (conceito que trabalhamos na aula demonstrativa), o modelo de Katz e Kahn entende que se refere ao quanto de entrada de uma organizao resulta como produto e quanto absorvido pelo sistema. Para o modelo, a eficincia relaciona-se com a necessidade de sobrevivncia de uma organizao. A eficcia organizacional relaciona-se com a extenso em que todas as formas de rendimento para a organizao so maximizadas, o que determinado pela combinao da eficincia da organizao e seu xito em obter condies vantajosas ou entradas de que necessita. A eficincia busca incrementos atravs de solues tcnicas e econmicas, enquanto a eficcia procura a maximizao do rendimento para a organizao, por meios tcnicos e econmicos (eficincia) e por meios polticos (no econmicos). e evitar a entropia, a organizao social deve assegurar-se de um suprimento contnuo
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Um ltimo conceito importante sobre o modelo de Katz e Kahn a viso da organizao como um sistema de papis. Para o modelo, a organizao consiste em papis ou aglomerados de atividades esperadas dos indivduos e que se superpem. A organizao uma estrutura de papis, um sistema de papis.
Modelo Sociotcnico de Tavistock
Chiavenato (2000) explica que, para este modelo, a organizao um sistema aberto em interao constante com seu ambiente. Mais do que isso, a organizao um sistema sociotcnico estruturado sobre dois subsistemas:
Instalaes fsicas
Subsistema Tcnico
Mquinas e equipamentos Tecnologia Exigncia da Tarefa
Eficincia Potencial
Subsistema Sociotcnico
Pessoas Relaes Sociais
Subsistema Social
Habilidades e capacidades Necessidades e aspiraes
Eficincia Real
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O Subsistema Tcnico compreende, por exemplo, as tarefas, as instalaes fsicas, os equipamentos e instrumentos utilizados, as tcnicas de operao, o arranjo do ambiente fsico. Envolve, portanto, a tecnologia, o territrio e o tempo, sendo responsvel pela eficincia potencial da organizao. O subsistema tcnico determinado pelos requisitos tpicos das tarefas que so executadas pela organizao, portanto variam muito de uma organizao para outra. A loja de roupas, a mineradora, a corretora de imveis e o salo de beleza possuem, cada um, seu prprio arsenal de tcnicas, conhecimentos e habilidades especficos. A tecnologia o fator principal na determinao da estrutura organizacional e do fluxo de funcionamento de uma organizao, por isso essas organizaes possuem configuraes to distintas. A eficincia desse subsistema potencial porque todo este aparato de mquinas, tcnicas e tarefas no fazem sentido se no existirem pessoas com o conhecimento necessrio para lhes dar vida. Para isso o modelo tambm considera o Subsistema Social, que compreende as pessoas, suas estruturas fsicas e psicolgicas, suas relaes sociais e as exigncias de sua organizao formal e informal na situao de trabalho. o subsistema social que transforma a eficincia potencial em real. Os dois subsistemas interagem mtua e reciprocamente. As organizaes tm, portanto, dupla funo: tcnica (relacionada com a coordenao do trabalho) e social (referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a faz-las trabalhar juntas). Os subsistemas no podem ser considerados isoladamente.
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Como j estudamos hoje, o modelo de sistema aberto proposto pela abordagem sociotcnica parte do pressuposto de que toda organizao importa vrias coisas do meio ambiente, as converte e as exporta para o ambiente. A tarefa primria da organizao, portanto, reside em sobreviver dentro desse processo cclico de importao-converso-exportao. Pessoal, percebam que, aps a aplicao da Teoria dos Sistemas s organizaes, o escopo de aplicao das teorias administrativas aumentou muito. Antes vistas como mecanismos isolados e autossuficientes, a partir da abordagem sistmica as organizaes passaram a ser vistas como parte de um ambiente externo composto por outros sistemas que com ela interagem constantemente, influenciando a sua estrutura e a sua dinmica. Passaram a ser vistas tambm como compostas internamente por outras partes, os subsistemas, que se inter-relacionam constantemente e produzem resultados que no existiriam se consideradas isoladamente, ou seja, o resultado do todo maior que o resultado da soma das partes isoladas, o que se chama de sinergia. Nesta nova abordagem, o importante ver o todo e no cada parte isolada, para permitir a viso do emergente sistmico. A abordagem sistmica traz ainda o conceito de homem funcional, uma evoluo dos conceitos de homem econmico, da Abordagem Clssica; do homem social, da Teoria das Relaes Humanas; do homem organizacional, da Teoria Estruturalista; e do homem administrativo, da Teoria Comportamental.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O homem funcional exerce um papel dentro das organizaes, mantendo uma expectativa e interao constante com os papis desempenhados pelos demais indivduos. Como vimos, as organizaes so sistemas de papis, nas quais os indivduos agem exercendo tambm papis. Como todas as outras, a Teoria dos Sistemas apresentou falhas e uma delas foi a disseminao da verdade absoluta sobre o equilbrio dos sistemas. Para a teoria, os sistemas abertos, incluindo as organizaes, tendem a, atravs de seus processos, buscar a ordem e o equilbrio. Modernamente, permanncia so no entanto, percebe-se que estabilidade, equilbrio e
exceo, e no a regra, quando se abordam aspectos
sociais, econmicos, polticos, etc. Predomina hoje o conceito de que toda organizao caracterizada
simultaneamente por ordem e desordem. Ordem porque as organizaes trabalham para manter sua estrutura frente turbulncia do ambiente externo que as cerca, e desordem porque a prpria organizao provoca eventos que provocam instabilidade no ambiente.
2.5. Abordagem Contingencial

Pessoal, finalmente chegamos Abordagem Contingencial! Agora, vocs vo perceber que tudo o que estudamos at agora vai fazer sentido e ter utilidade. Iro perceber porque afirmamos que as teorias administrativas nunca foram totalmente substitudas e, portanto, tm aplicao prtica at hoje, feitas as devidas adaptaes.
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A viso contingencial surge para dizer que no se alcana a eficcia organizacional seguindo-se um nico modelo, ou seja, no existe um nico modo, uma nica teoria administrativa capaz de responder a todos os desafios que uma organizao tem que enfrentar. Agora, prope-se que a estrutura da organizao e seu funcionamento so dependentes da sua relao com o ambiente externo. Diferentes ambientes e diferentes cenrios exigem desenhos organizacionais tambm diferentes. Para cada situao deve se aplicar um modelo apropriado. Cada teoria administrativa que estudamos nas aulas 01 e 02 vai servir para uma determinada organizao, num determinado cenrio. Diferentes tecnologias tambm exigem diferentes modelos e desenhos organizacionais. Temos ento que variaes no ambiente e na tecnologia vo exigir diferentes configuraes de estrutura e dinmica das organizaes. Falando em estrutura e dinmica, lembro a vocs que na aula 03 faremos um estudo aprofundado destes temas, tendo em vista a cobrana especfica deles no edital 2013 da STN, como eu j havia comentado na aula 01. Ento, pessoal, percebemos que as variveis administrativas em destaque na abordagem contingencial so duas: o ambiente e a tecnologia. A viso contingencial enfatiza a natureza multivariada das organizaes e procura verificar como as organizaes operam sob condies variveis e circunstncias especficas. Para esta viso, portanto, no h nada de absoluto em Administrao. Tudo relativo e tudo depende.
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Esta abordagem explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas (as teorias que estudamos) organizao. para o alcance eficiente e eficaz dos objetivos de uma
As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as tcnicas ou teorias administrativas so variveis dependentes.
Chiavenato (2000) explica que no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes. O ambiente no causa a ocorrncia das teorias administrativas. O que existe uma relao funcional, do tipo seento. Se o cenrio do ambiente X ento a teoria administrativa a ser utilizada pode ser Y.
O autor ensina que o reconhecimento, o diagnstico e adaptao situao so importantes para a abordagem contingencial. Estes processos, no entanto, devem acontecer de forma contnua, ou seja, as relaes funcionais do tipo seento, estabelecidas entre as condies ambientais e as tcnicas administrativas, devem ser continuamente identificadas e ajustadas.
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Condies ambientais (Se)
Teorias Administrativas (Ento)
Vrias pesquisas subsidiaram o arsenal de conhecimentos que constituiu a chamada Abordagem Contingencial. , os diferentes ambientes levam as Segundo Chiavenato nato (2000), para Chandler, empresas a adotar novas estratgias e as novas estratgias exigem diferentes estruturas organizacionais. Para Burns e Stalker h dois tipos de organizao: as mecansticas e as orgnicas. O sistema ema mecanicista apropriado para organizaes que operam em condies ambientais estveis e o sistema orgnico apropriado para organizaes que operam em condies ambientais de mudana e inovao.
Enquanto as organizaes mecanicistas se caracterizam por po estruturas burocrticas baseadas em rgida diviso do trabalho, pela centralizao, hierarquia de autoridade rgida e predomnio de integrao vertical entre superior e subordinado, as organizaes orgnicas se caracterizam por apresentarem estruturas organizacionais organizacionais flexveis, com pouca diviso de
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trabalho, pela descentralizao das decises, pela hierarquia flexvel e pela maior confiabilidade das comunicaes informais. H o chamado imperativo ambiental, pois o ambiente que determina a estrutura e o funcionamento das organizaes. J a pesquisa de Lawrence e Lorsch marca o aparecimento da Teoria da Contingncia, atravs do defrontamento entre organizao e ambiente. Chiavenato (2000) lembra que o nome Teoria da Contingncia surgiu desta pesquisa. Estes autores concluram que os problemas organizacionais bsicos so a diferenciao e a integrao. Professor, esta diferenciao e esta integrao tm a ver com aquela histria que voc contou na aula 01, que dizia que a diviso do trabalho e a coordenao so dois lados da mesma moeda e que, juntas, determinam a estrutura e a dinmica das organizaes? isso a! E ainda comentei na ocasio que a diviso do trabalho
(diferenciao) e a coordenao (integrao) seriam tema de uma aula especfica, a aula 03, pois os temas foram cobrados de forma especfica pela ESAF no edital 2013 da STN! Percebam que a ordem em que coloquei os assuntos nas seis aulas do curso no foi em vo. preciso haver conexo e lgica no encadeamento das aulas. Por isso coloquei os temas 3, 5, 6 e 8 na mesma aula, pois eles precisam se comunicar! E tm tudo a ver com o item 4 do edital, sobre as teorias administrativas que estudamos. Vejamos novamente os assuntos que sero tema da aula 03: 3. A organizao e suas dimenses estruturais e dinmicas. 5. Diviso do trabalho: especializao e enriquecimento de tarefas. 6. Efeitos da revoluo tecnolgica. 8. Coordenao: necessidade, problemas, mtodos. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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Pois bem. Temos ento que:
Diferenciao (Diviso do Trabalho)
Integrao (Coordenao)
Estrutura e Dinmica das Organizaes
Para Lawrence e Lorsch, portanto, as organizaes apresentam a caracterstica de diferenciao. que chamamos de diviso do trabalho, a organizao de uma empresa em departamentos, cada qual desempenhando atividades especficas que reagem unicamente parte do ambiente que relevante para sua prpria tarefa. Ah, professor! Ento aquele ambiente geral das organizaes, que se compe dos diversos sistemas que com elas interagem, que vimos na Teoria dos Sistemas, agora comea a ser percebido como composto por ambientes especficos, cada qual influenciando os diversos departamentos que surgiram fruto da diferenciao ou diviso do trabalho? Mais uma vez, sim! Correto!
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O departamento de marketing afeta e afetado pelo ambiente especfico de organizaes que tratam destas atividades (agncias de publicidades, jornais, mdia eletrnica, etc.); o departamento de finanas tambm afeta e afetado por organizaes pertinentes a esta funo (bancos, corretoras de valores mobilirios, financeiras, etc.); e assim acontece com todos as outras reas de uma organizao. E a integrao, professor?
Bem, a integrao, ou a coordenao de que falamos na aula 01, o outro lado da moeda na pesquisa de Lawrence Lorsch que deu origem Teoria da Contingncia. A integrao o processo oposto diferenciao. Depois que a organizao se estrutura internamente em diversas reas e departamentos, atravs da diferenciao, hora de juntar as peas e faz-las funcionar de forma integrada. este ento o papel da integrao, pessoal! Obter unidade de esforos e coordenao entre os vrios subsistemas da organizao. o papel de um maestro, regendo uma orquestra. Ento, tudo funciona assim. Ao lidar com ambientes externos, as organizaes vo se segmentando em unidades, cada uma com a tarefa especfica de tratar uma parte das condies existentes fora da organizao (produo, finanas, marketing, recursos humanos, etc.), relacionando-se com um segmento especfico exterior organizao. Vejam este exemplo utilizado por Chiavenato (2000):
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reas da Organizao Vendas Produo
Ambientes externos especficos Mercadolgico Tcnico-Econmico
Pesquisa
Cientfico
Esta diviso do trabalho em departamentos marca a diferenciao. Mas esses departamentos precisam fazer um esforo para, juntos, atingir os objetivos globais da organizao. Em consequncia, ocorre tambm um processo de integrao. Como explica Chiavenato (2000), quanto mais complexos os problemas de integrao, seja pela diferenciao da organizao, seja pelas fortes presses ambientais, mais meios de integrao sero utilizados. Quanto mais simples os problemas de integrao, maior a utilizao de solues simples de coordenao. necessrio tambm saber o conceito de diferenciao e integrao
requeridas, que no so a diferenciao e a integrao existentes numa organizao num determinado momento, mas sim o quanto de diferenciao e integrao o ambiente exige delas. As organizaes devem estar atentas para estes sinais emitidos pelo ambiente externo, para se adaptarem a estas contingncias.
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Como vimos, a tecnologia outra varivel administrativa destacada pela Teoria da Contingncia e uma outra pesquisa, realizada pela sociloga Joan Woodward, identificou trs tecnologias bsicas de produo: Produo unitria ou oficina: A produo menos padronizada e menos automatizada. Os produtos so feitos em pequenas quantidades. Produo em massa ou mecanizada: A produo feita em grande quantidade. Normalmente h uma linha de montagem padronizada, com a presena de homens e mquinas. Produo em processo ou automatizada: A produo acontece em
processamento contnuo, no qual a participao humana mnima. Woodward verificou que as tecnologias influenciam no s a produo, mas toda a organizao. As concluses da pesquisa foram: 1) O desenho organizacional afetado pela tecnologia usada pela organizao; 2) H uma forte correlao entre estrutura organizacional e previsibilidade das tcnicas de produo; 3) As empresas com operaes estveis necessitam de estruturas diferentes das organizaes com tecnologia mutvel; 4) A importncia de cada funo na empresa (produo, finanas, vendas, etc.) depende da tecnologia utilizada. Concluso: ao lado do imperativo ambiental, tambm h o imperativo tecnolgico, ou seja, a tecnologia adotada pela empresa determina a estrutura e o comportamento organizacional.
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As quatro pesquisas que vimos acima, de Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e de Woodward, revelam o impacto na organizao em relao ao ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza. A Teoria da Contingncia mostra, portanto, que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia. Entendida a origem da Teoria da Contingncia, vamos aprofundar os seus conceitos.
Ambiente
J estudamos hoje que o ambiente o contexto que envolve externamente a organizao. J na abordagem de sistemas, estudamos que h constante interao da organizao com outros sistemas que compe o ambiente organizacional, com o objetivo do intercmbio de energia, informao e outros recursos que subsidiam o ciclo importao-transformao-exportao. A organizao, portanto, influencia e influenciada por diversos outros agentes. O ambiente organizacional complexo, apresenta uma quantidade enorme de variveis e no simples abord-las de forma objetiva. H necessidade de mapeamento deste ambiente para reduzir a incerteza acerca dele.
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A seleo ambiental necessria, pois a quantidade de informao presente no ambiente enorme e apenas parte dela participa dos processos de transformao das organizaes. Da mesma forma, necessria a percepo ambiental, que a captao e o tratamento das informaes que foram selecionadas. Neste processo de selecionar e perceber o que lhe til no ambiente que as cerca, as organizaes buscam a consonncia, que a verificao se as suas premissas e presunes a respeito do ambiente se confirmam na prtica. Cada informao adquirida no ambiente comparada com as verdades relativas aprendidas com a experincia. Caso haja uma dissonncia, a organizao precisa adaptar-se para entrar novamente em congruncia com o cenrio atual imposto pelo ambiente. Para permitir uma melhor compreenso das variveis ambientais que influenciam a estrutura e o funcionamento das organizaes, a abordagem contingencial separa o ambiente organizacional em duas partes: o ambiente geral e o ambiente das tarefas. O ambiente geral, ou macroambiente, o ambiente genrico, comum a todas as organizaes, ou seja, o que acontece neste ambiente no afeta somente a organizao, mas todas as outras que com ela se relacionam. O ambiente geral se compe de diversas condies que colaboram para afetar as organizaes, estabelecendo aquela relao funcional (se-ento) que estudamos acima, entre os fatores ambientais e as tcnicas administrativas. Entre estas condies ambientais esto, entre outras, as condies tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas e culturais. Percebam que so condies comuns a qualquer tipo de organizao. Como exemplos, temos que a inflao de um determinado perodo, a eleio do presidente de determinado partido
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poltico e o surgimento de uma tecnologia superior de internet afetam tanto a padaria como a companhia area. J o ambiente de tarefa mais especfico. o chamado ambiente prximo ou ambiente de operaes de cada organizao. a parte do ambiente geral de onde a organizao busca suas entradas e para onde exporta suas sadas. constitudo, por exemplo, pelos fornecedores de recursos materiais, financeiros e humanos; pelos clientes e usurios das sadas da organizao; pelos concorrentes; pelas entidades reguladoras. Quando a organizao determina qual o seu negcio, ela est realizando esta filtragem do ambiente geral, ou seja, das inmeras organizaes, grupos e indivduos do ambiente geral, haver alguns particulares ao negcio da organizao, compondo seu ambiente de tarefa.
Ambiente Geral
Condies Polticas Ambiente de Tarefa Concorrentes
Condies Demogrficas
Condies Econmicas Fornecedores
Condies Culturais Empresa Clientes
Condies Legais
Entidades reguladoras
Condies Tecnolgicas
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O reconhecimento do ambiente
de tarefa faz parte
do planejamento
estratgico e da implantao da estratgia de uma organizao.
no ambiente de tarefa que so identificadas as oportunidades e ameaas organizao, que vo exigir de seus administradores o incremento das foras e a correo das fraquezas da organizao num determinado momento. Existem diversas classificaes possveis para o ambiente de tarefa de uma organizao. Chiavenato (2000) expe alguns.
Quanto estrutura, podem ser homogneos, quando os fornecedores, clientes e h concorrentes um so semelhantes; de ou heterogneos, entre os dois quando h e muita no segmentao ou diferenciao nos mercados. Na verdade o autor explica que continuum possibilidades extremos, simplesmente os dois tipos citados. Quanto dinmica, podem ser estveis, quando h poucas mudanas, ou elas so lentas e previsveis; ou instveis, quando h muitas mudanas, que so constantes e imprevisveis, gerando um ambiente de incerteza. Estas classificaes do ambiente de tarefa se relacionam e esto ligadas aos tipos de diferenciao e integrao (conceitos que vimos hoje e aprofundaremos na aula 03) que as organizaes podem adotar. Quanto mais homogneo for o ambiente de tarefa, menor diferenciao ser exigida da organizao, e as imposies ambientais podero ser tratadas por uma estrutura organizacional simples e com pouca departamentalizao (tema de nossa aula 04).
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Por outro lado, quanto mais heterogneo for o ambiente de tarefa, haver mais tipos diferentes de imposies ambientais, exigindo maior diferenciao atravs da departamentalizao. Alm disso, quanto mais estvel o ambiente de tarefa, menores as contingncias impostas, permitindo a adoo de uma estrutura burocrtica e conservadora. Por outro lado, quanto mais instvel e dinmico o ambiente de tarefa, maiores so as contingncias impostas organizao, exigindo desta a adoo de uma estrutura mutvel e inovadora.
Tecnologia
Ao lado da varivel ambiente, vimos que a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). Vimos que alm do imperativo ambiental existe tambm o imperativo tecnolgico. Chiavenato (2000) explica que a tecnologia pode ser considerada, ao mesmo tempo, uma varivel ambiental e externa e uma varivel organizacional e interna. A tecnologia como varivel ambiental um componente do ambiente, medida que as empresas adquirem, incorporam, e absorvem as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas outras empresas do seu ambiente de tarefas em seus sistemas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A tecnologia como varivel organizacional um componente organizacional medida que faz parte do sistema interno da organizao, j incorporada a ele, passando assim a influenci-lo e com isso influenciando tambm o seu ambiente de tarefa. Enquanto o ambiente impe desafios externos organizao, a tecnologia impe desafios internos. Os autores da abordagem contingencial tentaram propor classificaes ou tipologias de tecnologia para facilitar o estudo da Administrao. Chiavenato (2000) explica que nesta abordagem a influncia da tecnologia sobre a organizao e seus participantes enorme, pelo fato de a tecnologia determinar a estrutura organizacional e o comportamento organizacional das empresas, o que alguns autores denominam imperativo tecnolgico; pelo fato de a tecnologia ter se tornado sinnimo de eficincia; e pelo fato de a tecnologia levar os administradores a melhorar cada vez mais a eficcia, mas sempre dentro dos limites do critrio normativo de produzir eficincia.
Nveis da Organizao
Para enfrentar os desafios decorrentes do ambiente e da tecnologia, a organizao diferencia-se em trs nveis: Nvel estratgico ou institucional: Nvel mais elevado da organizao, composto pelos altos executivos. Lida com a incerteza do ambiente externo e precisa enxergar a organizao como um todo, ter a chamada viso sistmica.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Nvel intermedirio: Tambm chamado nvel gerencial, o nvel colocado entre o nvel institucional e o nvel operacional, e cuida da articulao interna entre inte estes dois nveis. o nvel que lida com os problemas de adequao das decises tomadas no nvel institucional (no topo) s operaes realizadas no na base da organizao) nvel operacional (na Nvel operacional: Tambm denominado nvel tcnico, o nvel localizado na base da pirmide hierrquica da organizao. Relaciona-se Relaciona se com os problemas ligados execuo cotidiana e eficiente das tarefas e operaes da organizao. o nvel no qual as tarefas so executadas e as operaes realizadas, pois envolve o trabalho bsico relacionado com a produo dos produtos ou servios da organizao.
Nvel institucional ou estratgico Nvel intermedirio ou gerencial Nvel operacional ou tcnico
A Teoria da Contingncia traz ainda o conceito de homem complexo complexo. Para a teoria, as concepes de homem das teorias anteriores contam apenas uma parte da histria. O homem complexo visto como um sistema de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Conforme lio de Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br www 51
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Chiavenato (2000), o homem complexo: um ser transacional, que no s recebe insumos do ambiente como reage ao mesmo e adota uma posio proativa (nesta viso, o homem um modelo de sistema aberto); tem um comportamento dirigido por objetivos, pois desenvolve seus prprios padres de percepes, valores e motivos; no esttico, mas est em contnuo desenvolvimento. O autor explica que foi com a Teoria da Contingncia que se passou a aceitar a enorme variabilidade humana dentro das organizaes: em vez de selecionar e padronizar o comportamento humano, passou-se a realar as diferenas individuais e a respeitar a personalidade das pessoas, aproveitando e canalizando as suas diferentes habilidades e capacidades. A Teoria da Contingncia conseguiu tambm fazer a integrao entre as abordagens de sistema aberto ( as mais recentes teorias administrativas) e as de sistema fechado (as teorias clssicas, de relaes humanas e o modelo burocrtico), mostrando que as abordagens mecansticas (sistema fechado) se preocuparam com os aspectos internos da organizao, enquanto as abordagens orgnicas (sistema aberto) voltaram-se para aspectos da periferia organizacional e para os nveis organizacionais mais elevados. A Teoria da Contingncia ainda trabalhou diversos outros temas que continuam influenciando a Administrao at hoje, entre eles os novos modelos de arranjo e desenho organizacionais, como a adhocracia, a estrutura matricial e a abordagem em redes, temas que sero abordados com detalhes nas aulas 03 e 04, pois foram cobrados em tpico especfico no edital 2013 da STN. Pessoal, depois de estudarmos a evoluo do pensamento administrativo atravs das teorias administrativas, vamos traar agora um panorama geral das principais caractersticas de cada uma:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Teorias Administrativas Teoria nfase Concepo do Homem
Homem Econmico
Abordagem
Prescritiva e Normativa Prescritiva e Normativa Prescritiva e Normativa
Enfoques
Racionalizao do trabalho no nvel operacional
Administrao Cientfica
Tarefas
Teoria Clssica
Estrutura
Homem Econmico Homem Organizacional e Administrativo
Organizao formal. Princpios gerais de Administrao. Funes do Administrador Organizao formal
Teoria Neoclssica
Tarefas, Pessoas, Estrutura
Teoria da Burocracia
Estrutura
Homem Organizacional
Descritiva e Explicativa
burocrtica. Racionalidade organizacional Mltipla abordagem: Organizao formal e
Teoria Estruturalista
Estrutura e Ambiente
Homem Organizacional
informal. Anlise intraorganizacional e anlise interorganizacional Organizao informal.
Teoria das Relaes Humanas
Pessoas
Homem Social
Prescritiva e Normativa
Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo Estilos de Administrao.
Teoria do Comportamento Organizacional
Pessoas e Ambiente
Homem Administrativo
Teoria das decises Integrao dos objetivos organizacionais e individuais
Teoria dos Sistemas
Ambiente
Homem Funcional
Sistema aberto em constante interao com o ambiente Anlise ambiental (imperativo ambiental) e
Ambiente e Tecnologia, sem Teoria da Contingncia desprezar as tarefas, a estrutura e as pessoas Homem Complexo Descritiva e Explicativa
Abordagem de sistema aberto. Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico)
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3. Processo decisrio
Pessoal, depois de estudarmos com profundidade as teorias administrativas, vamos tratar de um assunto muito importante para a prtica da Administrao, e que vem sendo cobrado com bastante frequncia em provas de concursos: o processo decisrio. Administrar , em ltima anlise, tomar decises. Vimos na aula demonstrativa que administrar organizaes buscar a eficincia e a eficcia no alcance dos objetivos. Para atingir os resultados de forma eficiente e eficaz preciso fazer escolhas, tomar decises. Qual o negcio da organizao? Qual estratgia vai ser utilizada? Qual
tecnologia vai ser empregada? Qual a fonte de recursos financeiros vai ser utilizada? A mquina ser comprada ou alugada? E mais: dado o cenrio atual, vamos utilizar a Teoria Clssica ou a Comportamental? Estas e inmeras outras perguntas precisam ser respondidas durante a gesto de uma organizao. Para respond-las preciso fazer escolhas, preciso decidir!
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3.1. Tipos de decises

Maximiano (2010) ensina que uma deciso uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decises so escolhas necessrias para a resoluo de problemas ou aproveitamento de oportunidades, sejam elas relativas a aspectos operacionais, como comprar ou alugar uma mquina, ou estratgicos, como entrar ou no no mercado internacional. O processo de tomar decises, ou processo decisrio, se compe de uma sequncia de etapas, que vo da identificao da questo a ser resolvida at a ao, quando uma alternativa de soluo colocada em prtica.
Problema
Deciso
Execuo
Nova situao
As decises nas organizaes se dividem em duas categorias principais: as programadas e as no programadas.
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Programadas (Estruturadas)
Decises
No Programadas (No estruturadas)
As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores por que passou. So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante. Para estes tipos de problemas, no h necessidade de criao de alternativas de soluo e escolha da mais adequada. Basta seguir as aes que j foram exercidas com sucesso nas ocasies anteriores. Por este motivo, so mais comuns no nvel operacional, na base da pirmide hierrquica. As decises programadas so utilizadas, por exemplo, nas situaes em que se torna necessrio por em prtica planos de escape de prdios em organizaes. Na hora do incndio, j h um roteiro de etapas a serem seguidas, j se sabe qual caminho os ocupantes de cada andar do prdio devem seguir, pois todo o estudo da melhor rota de fuga j foi feito com antecedncia. No na hora do fogo que as pessoas vo parar para estudar a melhor coisa a se fazer, correto?
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As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em situaes em que as decises programadas no conseguem resolver. So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Estas situaes exigem uma anlise mais profunda, um diagnstico para o perfeito entendimento do problema at a tomada de deciso que vai levar ao. Por este motivo so mais comuns no nvel institucional ou estratgico da organizao, no topo da pirmide hierrquica. Muitas empresas no estavam preparadas para a crise econmica que o mundo enfrentou e tiveram que parar para pensar em possveis solues para os diversos problemas que o evento causou. As decises tomadas por estas empresas foram do tipo no programadas.
3.2 Tcnicas de anlise e soluo de problemas

Segundo Maximiano (2010), o processo de tomar decises tem cinco fases principais, cada um com tcnicas especficas. As tcnicas no oferecem solues prontas, mas ajudam a estruturar o processo de deciso, evitando o improviso e ajudando a reduzir a incerteza, colaborando para uma deciso lgica, coerente com o problema ou oportunidade e diminuindo a probabilidade de erros.
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Processo decisrio Fases do processo 1. Identificao do problema 2. Diagnstico 3. Gerao de alternativas 5. Avaliao da deciso Brainstorming Brainwriting MDPO ou Paradigma de Rubinstein 4. Escolha de uma alternativa Anlise de vantagens e desvantagens rvore de decises Anlise do campo de foras Ponderao de critrios Anlise do ponto de equilbrio Diagrama de Ishikawa Princpio de Pareto Tcnicas
Agora que voc j uma viso de todo sobre o processo decisrio, hora de saber como funcionam estas tcnicas.
Vamos traar um panorama geral do processo com o funcionamento das tcnicas de cada etapa.
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1. Identificao do problema Toda necessidade de deciso comea com um problema a ser resolvido, ou uma questo a ser resolvida, ou uma oportunidade que deve ser aproveitada. Nesta fase se percebe a existncia do problema/questo e que necessria uma deciso.
2. Diagnstico Nesta etapa o problema ser estudado. Suas causas fundamentais sero levantadas e as consequncias de sua no resoluo no curto, mdio e longo prazo, tambm. Algumas tcnicas foram desenvolvidas para permitir uma anlise sistemtica das causas, consequncias e prioridades de problemas, dentre elas o Diagrama de Ishikawa e o Princpio de Pareto. O Diagrama de Ishikawa um grfico que ilustra as causas possveis de um problema. Depois, ento, da identificao do problema na primeira etapa, preciso entender que causas originaram o problema, para ser possvel atac-las. Para identificar estas causas, o usurio do Diagrama de Ishikawa olha para o problema e pergunta o porqu de sua ocorrncia. A cada porqu uma nova causa identificada. Esta tcnica normalmente utilizada em grupo, porque aumenta o nmero de pontos de vistas e a probabilidade de identificao de mais causas fundamentais para o problema em questo.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O grupo deve levantar as ocorrncias, fazer estudos, consultar pessoas especializadas, tudo com o objetivo de identificar as causas razes. As causas podem ser agrupadas segundo sua natureza, de forma a permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate pelo grupo. Vejamos um exemplo de utilizao do Diagrama de Ishikawa:
Localizao
No h estacionamento Lugar perigoso
Garons
Falta de treinamento Despreparo para lidar com os clientes
Divulgao por canais errados Falta de capital para investir
Por que o nmero de clientes do restaurante diminuiu?
Divulgao
J o Princpio de Pareto uma tcnica que permite selecionar prioridades quando h grande nmero de problemas ou quando h grande nmero de causas para um determinado problema. Segundo o princpio, a maior quantidade de ocorrncias ou efeitos depende de uma quantidade pequena de causas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 60
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Tambm chamado de princpio 80-20 (80% dos problemas so causados por 20% das causas), o Princpio de Pareto permite focalizar as poucas mas significativas causas que, se atacadas, resolvem a maioria dos problemas ou que do ensejo para o aproveitamento da maioria das oportunidades. O primeiro passo levantar as causas possveis, o que pode ser feito pelo Diagrama de Ishikawa, e depois atacar as poucas causas que realmente contribuem para o problema.
3. Gerao de alternativas Definidas as causas fundamentais que devem ser atacadas, hora de propor solues para a resoluo do problema. Esta etapa consiste, portanto, em gerar alternativas para a soluo e o processo de resolver problemas torna-se um processo de gerar ideias. Existem tcnicas que ajudam a estimular a criatividade das pessoas, contribuindo para que o nmero de propostas aumente consideravelmente, aumentando a viso de todo e possibilitando uma reduo da incerteza. Vamos ver algumas. Segundo Maximiano (2010) o Brainstorming opera com base em dois princpios: a suspenso do julgamento e a reao em cadeia. A suspenso do julgamento serve para que as pessoas possam exprimir livremente suas ideias, sem que haja preconceitos e pr-julgamentos que inibam o processo de gerao de alternativas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES medida que as primeiras pessoas colocam suas ideias na mesa de debate, as outras se encorajam e comeam a propor ideias que possuem relao com as anteriores, fazendo com que haja uma reao em cadeia muito produtiva, subsidiando um banco de solues muito enriquecido. No Brainstorming as pessoas interagem verbalmente, respeitando o princpio da suspenso de julgamento. Cada pessoa tem o direito de falar, sem que as sugestes sejam criticadas pelos outros participantes. Quando houver um nmero suficiente de ideias, ou quando as pessoas no tiverem mais propostas a contribuir, as diversas sugestes so sintetizadas e agrupadas em categorias. S ento cada soluo proposta ser avaliada e criticada. No Brainwriting as pessoas interagem por escrito, sem comunicao verbal. As pessoas anotam, uma a uma, suas sugestes em folhas de papel que so, depois, trocadas de forma aleatria entre os participantes, de modo que cada pessoa pode ler as contribuies dos colegas e acrescentar outras. As trocas de papel continuam at que as ideias se esgotem, e a partir de ento o procedimento continua com a anlise das solues propostas. Um outro mtodo que ajuda na etapa de gerao de alternativas o MDPO, ou Mtodo de Delineamento de Problemas Organizacionais, tambm chamado de paradigma de Rubinstein. Nesta tcnica, organizam-se num grfico as relaes de causa e efeito que existem num problema. Aqui, a palavra-chave como, ao contrrio do Diagrama de Ishikawa, que faz parte da etapa de identificao do problema e
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diagnstico, quando a expresso chave por que?. Exemplo: Como melhorar o servio em um bar e restaurante? A tcnica envolve trs aspectos. Inicialmente, listam-se os efeitos desejados, os chamados indicadores da soluo do problema. Em outras palavras, como ser a situao futura quando o problema estiver resolvido? Por exemplo, haver mais clientes satisfeitos, mais receita, maior capacidade de investimento. Em seguida, listam-se os fatores que podem ser manipulados, nos quais se pode interferir para resolver o problema. Tambm so chamados variveis. No nosso exemplo, uma varivel possvel a rapidez no atendimento, e outro a apresentao dos pratos. Se estas variveis forem melhoradas, o problema inicial poder ser resolvido. Finalmente, so identificados os parmetros que, ao contrrio das variveis, no poder ser manipulados nem alterados, sendo condies fixas, premissas imutveis que fazem parte do contexto do problema. No exemplo, um parmetro pode ser a localizao do restaurante.
Parmetros Variveis
Como melhorar o servio?
Efeitos desejados
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O MDPO ajuda na organizao das informaes em uma estrutura de causas ( as variveis, que so os pontos a melhorar) e efeitos. Identificadas as causas e os efeitos, possvel ento o incio das proposies de possveis solues, ou seja, como atacar as variveis para chegar aos efeitos desejados. 4. Escolha de uma alternativa Nesta etapa do processo decisrio, as alternativas so avaliadas e comparadas, para que a escolha possa ser feita. A anlise crtica fundamental nesta etapa, e algumas tcnicas ajudam. Pela Anlise de Vantagens e Desvantagens, as alternativas podem ser avaliadas por meio de informaes que permitem uma anlise das vantagens e desvantagens de cada uma. As vantagens e desvantagens de cada soluo proposta nas etapas anteriores podem ser relativas a vrios aspectos, como custo-benefcio, impactos sociais, clima organizacional, entre outros. A Anlise de Vantagens e Desvantagens a tcnica mais simples de avaliao das possveis solues de um problema. Outra tcnica a chamada rvore de Decises, que constitui uma
representao grfica de alternativas. til por permitir uma visualizao rpida e facilitar o debate sobre a anlise das solues, assim como o Diagrama de Ishikawa faz, nas etapas de identificao e diagnstico. A rvore ajuda na organizao do raciocnio.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pela Anlise do Campo de Foras, contrapem-se foras restritivas e propulsoras em relao a determinada soluo.
Financiamento a juros altos Transtorno causado pelas obras
Investir na reforma do restaurante

Melhor infraestrutura Aumento no fluxo de clientes
Outra tcnica que contribui para a escolha da alternativa de soluo a chamada Ponderao de Critrios. A avaliao de alternativas sempre feita se utilizando certos critrios, e esta tcnica ajuda a colocar as alternativas em ordem, considerada a importncia relativa de cada uma, baseada nos critrios pertinentes. O processo de escolher torna-se mais racional quando as alternativas so avaliadas objetivamente, e a tcnica de Ponderao de Critrios contribui para isso. Um exemplo seria a anlise sobre a anlise de uma empresa sobre o melhor fornecedor para os insumos que utilizar para fabricar seus produtos. Os critrios escolhidos so localizao, prazo, preo, tecnologia e segurana.
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Localizao Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C
Prazo
Preo
Tecnologia
Segurana
Pontos
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10
40
39
Neste primeiro quadro os critrios tm o mesmo peso. Mas sabemos na realidade que alguns critrios tm importncia maior do que outros, a depender do ramo de negcio da organizao. Para um hospital, o prazo de entrega de materiais e equipamentos cirrgicos deve ter um peso maior. Para um banco, a segurana no transporte de seus bens deve ter um peso maior que a localizao da sede do fornecedor. Para a empresa do exemplo, se forem colocados pesos nos critrios, poder haver mudana na escolha do melhor fornecedor.
Localizao (peso 1) Fornecedor A Fornecedor B Fornecedor C Prazo (Peso 2) Preo (Peso 3) Tecnologia (Peso 2) Segurana Pontos (Peso 1)
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10
68
66
66
Percebam que, na anlise sem pesos, a melhor escolha seria o fornecedor B. J com a atribuio de pesos maiores aos critrios mais relevantes para o negcio da empresa, a melhor escolha seria o fornecedor A. A anlise baseada em critrios objetivos e ponderados contribui para um processo decisrio mais racional e que melhor atende s necessidades da organizao. A Anlise do Ponto de Equilbrio baseia-se na anlise do ponto de equilbrio em que a receita total se nivela com o custo total e a partir do qual a empresa comea a ter lucro. Permite ao tomador de deciso estudar o comportamento dos custos totais, em funo de mudanas nos custos fixos e variveis.
5. Avaliao da deciso O processo decisrio completa-se quando a soluo escolhida implementada, posta em prtica, e tem seus efeitos devidamente avaliados. A avaliao da deciso reinicia o ciclo do processo de resolver problemas ou aproveitar oportunidades, pois, a partir de cada deciso tomada, pode haver outras decises decorrentes.
necessrio tambm falar da questo da combinao entre racionalidade e intuio no processo de tomar decises.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Como ensina Maximiano (2010), a diferena entre racionalidade e intuio est na proporo de informao, de um lado, e opinio e sentimentos, de outro. Quanto maior for a base de informaes, mais racional o processo. Quanto maior a proporo de opinies e sentimento, mais intuitivo se torna. So atributos complementares.
3.3. A organizao e o processo decisrio
Samos do processo decisrio em si para analisarmos agora o contexto em que as decises so tomadas.
A tomada de deciso nas organizaes realizada por pessoas. As tcnicas que estudamos at agora ajudam a organizar o raciocnio, diminuem a incerteza e a probabilidade de erros mas no apontam a escolha correta. A deciso em ltima instncia realizada por uma pessoa, e envolve certo grau de subjetividade inerente.
Na prtica, a responsabilidade primria por tomar decises fica por conta das pessoas que ocupam alguma funo, como um gerente. Mas isto no significa que o gerente deva tomar todas as decises, pois existem formas de permitir a participao da equipe liderada no processo decisrio.
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Decises autocrticas
O gerente toma a deciso de forma autocrtica, unilateral. No h participao da equipe So tomadas para acelerar o processo. Muitas so estratgicas, ou tem contedo estritamente tcnico, para as quais a participao pode no trazer benefcio
Decises Compartilhadas
O gerente decide compartilhar as decises com a equipe, h participaao no processo decisrio Dividem-se em consultivas, em que a deciso tomada pelo lder, que resolve consultar o grupo, e participativas, quando a deciso tomada com o grupo
Decises delegadas
O gerente transfere totalmente as decises para a equipe, h delegao do processo decisrio No precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume a responsabilidade pela deciso
de extrema importncia a informao e a clareza quanto aos limites de cada deciso acima, de forma a evitar conflitos e falsas expectativas. Na deciso compartilhada do tipo consultiva, por exemplo, o lder, ao fazer a consulta ao grupo, no forado a concordar com as sugestes recebidas, pois ao pedir a colaborao na abriu m mo o do direito de tomar a deciso final. final Como j estudamos, a Teoria das Decises nasceu com Simon, que a utilizou como base para explicar o comportamento humano nas organizaes. A Teoria Comportamental concebe a organizao como um sistema de d decises.
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Neste sistema, cada pessoa participa racional e conscientemente, escolhendo e tomando decises individuais a respeito de alternativas racionais de comportamento.
As teorias anteriores enfatizaram as aes, mas no as decises que as provocaram. Para a Teoria Comportamental, no s o administrador como todas as pessoas da organizao, em todas as reas e em todos os nveis hierrquicos esto continuamente tomando decises. A organizao, portanto, um complexo sistema de decises.
3.4. Fatores que afetam a deciso

Como vimos na Teoria das Relaes Humanas, as pessoas recebem influncia dos grupos de que participam no ambiente de trabalho. No processo de tomada de deciso em grupo isto se torna ainda mais verdadeiro. Maximiano (2010) explica que uma das principais caractersticas do processo de deciso a influncia que cada pessoa recebe das demais. Outra caracterstica citada pelo autor o aumento da propenso ao risco. Em grupo, as pessoas se sentem mais protegidas e tendem a tomar decises que, individualmente, evitariam.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Numa deciso autocrtica, em que apenas um indivduo assume a
responsabilidade de tomar a deciso, h mais liberdade e a pessoa pode tomar a deciso que achar mais conveniente, desde que assuma os riscos. Numa deciso em grupo no h tanta liberdade, pois a deciso deixa de depender apenas do conhecimento e da intuio de um indivduo, passando a ser construda pela colaborao de vrias pessoas, que podem ter opinies diferentes. Maximiano (2010) lista os fatores que afetam uma deciso em grupo
Habilidade de liderana de alguns integrantes: A presena de pessoas com habilidades de liderana no grupo pode influenciar o desempenho.
Persuaso: Habilidades de comunicao e persuaso de integrantes do grupo podem provocar mudana de ideias nos integrantes do grupo.
Formao de subgrupos: Quando h subgrupos no processo de deciso coletivo, os integrantes destes subgrupos tendem a apoiar a deciso dos colegas.
Temperamento dos integrantes do grupo: A composio dos traos de personalidade dos integrantes do grupo afeta o modo como o processo conduzido.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O autor tambm lista dificuldades que interferem no processo decisrio, produzindo erros e criando problemas maiores, que podem causar resultados insatisfatrios ao final da tomada de deciso. Vamos esquematizar estes fatores no grfico abaixo:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Ns estudamos hoje que foi a Teoria Comportamental, com Simon, que deu incio Teoria das Decises, tendo visualizado a organizao como um sistema de decises. Na sua anlise do processo decisorial, Simon fez algumas consideraes, entre elas a racionalidade limitada das decises, em virtude da incapacidade humana de analisar todas as informaes necessrias; a imperfeio das decises, sendo que apenas umas so melhores que outras quanto aos resultados reais que produzem; a relatividade das decises e tambm a influncia organizacional no processo decisrio. Como explica Chiavenato (2000), sobre a influncia organizacional no processo decisrio preciso dizer que para Simon a organizao retira de seus participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos e a substitui por um processo decisrio prprio, previamente estabelecido e rotinizado. As decises que a organizao toma pelo indivduo consistem em: Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes. Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso. Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto submetidos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado. Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os critrios de deciso que ela pretende manter
Pessoal, agora chegou a hora! Depois de termos trabalhado tanto a parte terica, chegou a hora de por em prtica os conhecimentos adquiridos atravs das questes. Como fizemos um bom trabalho na fundamentao terica, partiremos agora com confiana para cima das questes! Em relao s teorias administrativas, a ESAF possui menos questes recentes que em relao ao tema processo decisrio. Vocs vo ver que a questo mais recente da ESAF sobre as teorias administrativas foi do ano de 2010. J em relao ao processo decisrio, tivemos questes recentssimas, de 2012. Dada a relativa escassez de questes recentes da banca sobre as teorias administrativas, usaremos tambm questes da ESAF de anos no recentes sobre este tema, afinal a questo, por mais antiga que seja, ainda da ESAF, e reflete o modo de pensar da banca sobre o tema. Para sedimentar ainda mais os temas que foram trabalhados com tanto esforo hoje, resolveremos tambm questes recentes de outras bancas de alto nvel como CESPE, FCC, CESGRANRIO e FGV, ok? Vamos agora ao trabalho, bem ao estilo MMA: T pronto? T pronta? Vamos pra luta!
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1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E Comentrios: tima questo para consolidarmos a lio sobre os tipos de deciso. Vimos na aula de hoje que as decises podem ser de dois tipos: as programadas e as no programadas. As decises programadas ou estruturadas compem o acervo, o estoque de solues armazenadas pela organizao, com base nas experincias anteriores por que passou.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES So utilizadas, portanto, para resolver problemas que j foram enfrentados antes e que possuem um comportamento semelhante. As decises no programadas ou no estruturadas so necessrias em situaes em que as decises programadas no conseguem resolver. So situaes inesperadas, que a organizao est enfrentando pela primeira vez e que admitem diferentes formas de resoluo, cada uma com suas vantagens e desvantagens. Feita esta pequena reviso, analisemos os itens: I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. Item incorreto. O item ia bem at pecar no final. Realmente, as decises programadas so tomadas em condies de estabilidade, em situaes semelhantes a outras j ocorridas no passado mas, justamente por estes motivos o julgamento no pessoal, mas baseado nas rotinas que foram registradas baseadas na experincias anteriores. Como no exemplo do incndio que utilizamos na aula, no h espao para intuio e improviso na hora de uma situao padro como o escape de um prdio em chamas. A rota de fuga mais rpida e segura j foi estudada. Basta s pessoas seguir as regras, e no reinventar a roda!
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II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. Item incorreto. Mais uma vez, o item comea correto e se perde no final. Como estudamos hoje, realmente as decises no programadas so necessrias em situaes de inovao, de novidade, do inesperado, situaes pelas quais a organizao no passou anteriormente. O erro do item, no entanto, dizer que so tomadas dentro de regras testadas e rgidas. Pessoal, regras testadas e rgidas devem ser utilizadas em situaes-padro, em eventos que j aconteceram outras vezes e para os quais j h um plano, ou seja, em decises programadas! Vamos ao prximo item! III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria. Finalmente um item correto! verdade. As pessoas que ocupam os cargos mais altos no organograma de uma organizao precisam lidar diretamente com problemas provenientes do ambiente externo organizao, que atualmente se caracteriza pela instabilidade, pela turbulncia e pela inovao, caractersticas que fazem com que o tipo de deciso a ser tomada na maior parte das situaes seja do tipo no programada.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Por outro lado, quanto mais operacional o cargo, ou seja, mais baixo o nvel hierrquico, mais situaes rotineiras estaro presentes, e as decises utilizadas sero as do tipo programadas. Esto incorretos os itens I e II e a resposta a letra a. Resposta: letra a
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade. b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade. c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional.
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Comentrios: A questo utilizou os conceito conceitos dos sistemas administrativos administrativos, de Likert, que estudamos hoje na Teoria Comportamental. rativos, de acordo com a Como vimos, Likert prope quatro sistemas administrativos, configurao de quatro variveis relativas ao modo como o gestor de uma equipe se relaciona com seus membros. Revisemos as caractersticas dos quatro sistemas:
Analisemos agora os itens da questo:
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a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade. Item incorreto. Como vimos acima, no sistema autoritrio benevolente o processo de deciso centralizado, com raros casos de delegao, e no descentralizado, como fala o item. b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade. Item incorreto. Vimos que nos quatro sistemas o processo decisrio tem configuraes bastante distintas, sendo que nos sistemas consultivo e participativo as decises so controladas e orientadas pelas polticas e diretrizes tendo em vista a relativa delegao no sistema consultivo e a total delegao decisorial do sistema participativo. c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional. Item incorreto. As decises no sistema participativo so tomadas em todos os nveis. A diferena em relao aos outros sistemas que os ocupantes de cargos de nveis superiores delegam a maior parte das decises para os nveis inferiores e somente em casos de maior complexidade a deciso volta para a cpula administrativa. d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. No sistema consultivo o processo de deciso realmente participativo-consultivo, mas as decises so tomadas nos nveis superiores com delegao em casos especficos. e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional. Este o item correto. No sistema autoritrio coercitivo h extrema centralizao do processo decisrio, o que causa o entrave dos processos de resoluo de problemas, tendo em vista a enorme quantidade de informao para processar e o baixo nmero de pessoas que compem o nvel estratgico ou institucional. Resposta: letra e 3. (ESAF/2010/MPOG) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem social'. Comentrios:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Analisamos esta questo na aula 01, mas vamos voltar a ela, agora que estudamos todas as principais teorias administrativas. Analisemos os itens: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. A Teoria da Administrao Cientfica, a Teoria Clssica e a Teoria das Relaes Humanas so abordagens de sistema fechado, pois no chegam a considerar variveis externas que influenciam na dinmica e nos resultados da organizao.
Para estas teorias, a organizao um mecanismo fechado com poucas variveis que podem ser controladas de acordo com alguns princpios e regras previamente estabelecidos. No ambiente instvel e dinmico que o atual, necessria uma viso mais ampla sobre a organizao e as diversas partes relacionadas que tem interesse sobre seus diversos resultados (stakeholders), e as teorias administrativas posteriores comearam a trazer solues para esses novos desafios. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. Item incorreto. O fato de terem focado as pessoas e seus relacionamentos no ambiente de trabalho no fez os tericos da Abordagem Humanstica esquecerem que estas pessoas trabalham em organizaes com objetivos concretos. A grande mudana foi comear a perceber que estas pessoas
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES podem contribuir de maneira fundamental para que a organizao alcance estes objetivos. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. Este o item correto. Vimos hoje que, para a Teoria da Contingncia, ao lado do ambiente, a tecnologia constitui outra varivel independente que influencia as caractersticas organizacionais (variveis dependentes). d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. Item incorreto. Vimos hoje que estas abordagens foram descritivas e explicativas. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem social'. Item incorreto. A viso do homem social foi a da Teoria das Relaes Humanas. Vimos hoje que a Teoria Comportamental foi um desdobramento da Teoria das Relaes Humanas, indo alm e criando o conceito de comportamental. Resposta: letra c homem
4. (ESAF/2009/ANA) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por idias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 83
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
Comentrios: Mais uma questo que vimos na aula 01, mas que merece ser revista, pois agora temos uma viso geral das principais teorias administrativas. Analisemos os itens: ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas.
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Item correto. Pela primeira vez uma teoria administrativa comeava a perceber as pessoas no ambiente de trabalho como colaboradores, cuja motivao vai alm de recompensar materiais. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. Item incorreto. Estudamos hoje que a grande descoberta das experincias da Teoria das Relaes Humanas foi a influncia dos grupos informais sobre a produtividade do trabalhador. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades.
Item incorreto. O modelo proposto pela Escola de Relaes Humanas o homem social. Como vimos hoje, foi a Teoria da Contingncia que props o modelo de homem complexo. Resposta: letra c
5. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto:
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a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.
b) um nico problema pode ser percebido de formas diferentes por diferentes indivduos.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
Comentrios:
Analisemos os itens:
a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido. Item correto. Normalmente o caso das decises programadas, em que experincias anteriores permitiram o registro de lies aprendidas e planos para a resoluo de problemas-padro. Normalmente no h mais alternativas, pois as existentes j foram analisadas e as melhores selecionadas. Como falamos na aula, no h porque reinventar a roda.
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Item correto. Na aula vimos os fatores que impactam as decises tomadas em grupo, e um deles foi a necessidade de administrar opinies diferentes, tendo em vista a possibilidade de visualizao da mesma situao de maneiras diferentes pelas pessoas.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso da subjetividade. Item correto. Vimos na aula de hoje que o processo decisrio possui as caractersticas complementares da racionalidade e da intuio, considerado o fato de que so pessoas as responsveis pelas decises nas organizaes.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso. Correto. O resultado das decises pode trazer impactos sobre decises no previsveis que ainda sero tomadas no futuro e que com elas mantm ligao.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual. Este o item incorreto. Como vimos, h situaes em que o melhor tipo de deciso a individual, tendo em vista a necessidade de celeridade na resoluo. Na aula demos o exemplo das decises estratgicas ou extremamente tcnicas, em que a deciso em grupo no a melhor soluo.
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Resposta: letra e
6. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
Comentrios: Analisemos os itens: a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item correto. Analisada isoladamente, a racionalidade deixa escapar fatores subjetivos que tambm influenciam o processo decisrio. Como vimos na aula, ao lado da racionalidade, a intuio tambm est presente na tomada de deciso pelas pessoas, compondo o seu arsenal de conhecimentos prticos que so fundamentais em situaes nas quais faltam critrios objetivos.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica. Item correto. Como comentamos no item anterior, ao lado da racionalidade h outros fatores que tambm colaboram para o processo decisrio, quando h falta de critrios objetivos. c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio. Item correto. Vimos hoje que a organizao influencia no processo decisrio das pessoas, retirando dos participantes a faculdade de decidir sobre certos assuntos ou limitando o acesso a informaes que so de utilidade para a tomada de deciso. Um desses fatores so os canais de comunicao, pois a organizao que proporciona todas as informaes vitais para o processo decisrio. Na medida em que estas informaes ficam retidas em outras reas da empresa, as decises realizadas podem ser prejudicadas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas. Este o item incorreto. Estudamos hoje as etapas do processo decisrio, bem como as tcnicas normalmente utilizadas em cada uma destas etapas. Vamos olhar novamente o quadro em que os esquematizamos:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vemos claramente que o Brainstorming uma tcnica utilizada na etapa de gerao de alternativas, e no na de identificao de problemas, como diz o item. e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
Item correto. Estudamos hoje que no nvel estratgico ou institucional so tomadas decises relacionadas ao ambiente externo, caracterizado atualmente por turbulncia, instabilidade e dinmica, enquanto no nvel operacional a maior parte das decises so relacionadas a situaes rotineiras. Resposta: letra d
7. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
Comentrios: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; Item correto. Para resolver um problema necessria a anlise de suas causas. Para cada causa podem ser necessrias aes corretivas, e decises so tomadas sempre que aes so executadas, pois para realizar qualquer ao necessrio fazer escolhas (de recursos, sobre as pessoas, sobre o tempo, etc.) e decidir, em ltima anlise, escolher entre alternativas. ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; Item correto. Como vimos acima, decidir , em ltima anlise, escolher entre alternativas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. Item incorreto. Os problemas serem resolvidos pelas organizaes no necessariamente envolvem perdas. H situaes que precisam ser resolvidas no presente para evitar perdas futuras, ou para melhor aproveitar oportunidades. Esto corretos os itens I e II e a resposta, portanto, a letra b. Resposta: letra b
8. (ESAF/2008/STN) Assinale a opo que preenche corretamente a lacuna abaixo. Enfatizando que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, sendo tudo relativo, a ___ __________________ explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas organizao. independentes, apropriadas enquanto para as as o alcance variveis eficaz dos objetivos so so da Nesse contexto, ambientais variveis variveis
tcnicas
administrativas
dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas ( dependentes ), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional, do tipo "se-ento", pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relaes Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clssica. e) Teoria da Contingncia.
Comentrios: Amigos, esta questo da ESAF foi uma verdadeira aula-resumo sobre a Teoria da Contingncia. Resumiu os principais aspectos que trabalhamos com detalhes na aula de hoje. Vimos com detalhes hoje esta relao funcional, do tipo se-ento, que existe entre as variveis independentes (ambiente e tecnologia) e dependentes (as tcnicas e teorias administrativas). Resposta: letra e
9. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.
Comentrios:
Pessoal, esta questo presenteia o concurseiro profissional. uma boa questo porque, apesar de simples, s a resolve quem conhece as etapas do processo decisrio e as tcnicas pertinentes a cada etapa.
De nada adianta o candidato saber o conceito de Brainstorming se ele no conhece o processo decisrio e no sabe em qual etapa ele necessrio, o que no o nosso caso. Ns sabemos quais so as etapas e quais so as tcnicas:
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Fazem parte da etapa de gerao de alternativas no s o Brainstorming, mas o Brainwriting e o MDPO. Resposta: letra c
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 10. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.
Comentrios: Mais uma questo da ESAF que aparenta ser simples, mas s resolve quem conhece as tcnicas do processo decisrio.
Isso porque entre as alternativas h dois grficos que possuem ns e que ajudam na organizao do raciocnio e na resoluo de problemas, o que pode confundir o candidato.
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A grande questo que eles servem para objetivos diferentes e so utilizados em etapas diferentes do processo decisrio.
A questo pede a tcnica que auxilia na organizao e na visualizao de ...todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Ora, se a referida tcnica utilizada para visualizao de todos os resultados das decises que podem ser tomadas, porque as alternativas j foram levantadas e, portanto, ela pertence etapa de escolha da alternativa. Como estudamos hoje, esta tcnica a rvore de Decises. A outra tcnica que representada graficamente por ns, mas que pertinente etapa de identificao do problema o Grfico de Ishikawa, que auxilia o tomador de deciso na anlise das causas fundamentais de um problema. Resposta: letra b 11. (ESAF/2005/STN) A teoria estruturalista uma (um)
a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) desdobramento da teoria das relaes humanas. e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica.
Comentrios: Estudamos hoje que, segundo Chiavenato (2000), a Teoria Estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa tambm uma viso extremamente critica da organizao formal. Dentre as ideias fundamentais sobre a Teoria Estruturalista que vimos na aula de hoje, est a seguinte: Sntese: A teoria estruturalista pretende ser uma sntese entre a Teoria Clssica (formal) e a Teoria das Relaes Humanas (informal), com inspirao na Teoria da Burocracia. Resposta: letra b
12. (ESAF/2005/STN) "A teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo." (Chiavenato, 2000:585) Selecione a opo que expressa corretamente o significado da afirmativa acima. a) Contingncia significa algo previsvel que no depende de circunstncias
scio-polticas, portanto o diagnstico do ambiente e a escolha de uma Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 99
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no cho de fbricas para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura funcional a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingncia significa uma relao de causa-e-efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratgias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficincia organizacional. d) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu concepo de um modelo de diagnstico organizacional.
e) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura da organizao dependente do ambiente externo. Comentrios: Estudamos hoje que as quatro pesquisas, de Chandler, Burns e Stalker, Lawrence e Lorsch e de Woodward, revelaram o impacto na organizao em relao ao ambiente e tecnologia adotada. As caractersticas da organizao no dependem dela prpria, mas das circunstncias ambientais e da tecnologia que ela utiliza.
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A Teoria da Contingncia mostra, portanto, que as caractersticas da organizao so variveis dependentes e contingentes em relao ao ambiente e tecnologia.
Resposta: letra e 13. (ESAF/2005/STN) Identifique se as frases a seguir esto corretas(C) ou erradas(E). ( ) Segundo a teoria de sistemas, as organizaes se constituem de um subsistema tcnico e um subsistema social. ( ) Segundo a teoria de sistemas, o meio ambiente transforma as entradas em produtos e servios. ( ) O homem administrativo o conceito utilizado pela teoria de sistemas. ( ) Cada sistema pode ser estudado pelo seu suprasistema e desdobrado em subsistemas. ( ) Os componentes essenciais de um sistema so processo, matria-prima e energia. Assinale a opo correta. a) E, C, E, C, E. b) E, C, C, E, C. c) C, E, E, C, E. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 101
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) C, E, C, E, C. e) C, C, C, E, E.
Comentrios: tima questo para revisarmos pontos da Teoria de Sistemas. Analisemos os itens: ( ) Segundo a teoria de sistemas, as organizaes se constituem de um subsistema tcnico e um subsistema social. Item correto. Estudamos hoje o modelo sociotcnico de Tavistock, que visualiza a organizao como um sistema constitudo por dois subsistemas, o tcnico e o social.
Os dois subsistemas interagem
mtua e reciprocamente. As organizaes
tm, portanto, dupla funo: tcnica (relacionada com a coordenao do trabalho) e social (referente aos meios de relacionar as pessoas umas com as outras, de modo a faz-las trabalhar juntas). Os subsistemas no podem ser considerados isoladamente.
( ) Segundo a teoria de sistemas, o meio ambiente transforma as entradas em produtos e servios. Item incorreto. o sistema organizacional que transforma as entradas em produtos e servios e os exporta para o ambiente que o cerca. ( ) O homem administrativo o conceito utilizado pela teoria de sistemas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. O conceito trazido pela Teoria de Sistema o do homem funcional. O homem administrativo foi uma proposta da Teoria Comportamental. ( ) Cada sistema pode ser estudado pelo seu suprasistema e desdobrado em subsistemas. Item correto. Estudamos hoje que os sistemas existem dentro de sistemas. Cada sistema constitudo de subsistemas e, ao mesmo tempo, faz parte de um sistema maior, o suprasistema. Cada subsistema, por sua vez, pode ser detalhado em seus subsistemas componentes. O prprio suprasistema faz parte de um sistema maior. ( ) Os componentes essenciais de um sistema so processo, matria-prima e energia. Item incorreto. Todo sistema tem entradas, processamentos, sadas e a chamada retroao, que a funo do sistema que compara a sada com um padro previamente estabelecido.
Resposta: letra c 14. (ESAF/2005/STN) Na coluna A, esquerda, identificam-se teorias administrativas e na coluna B, direita, citam-se caractersticas de cada uma dessas teorias. Coluna A AI - escola clssica AII - escola humanista Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 103
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES AIII - estruturalismo Coluna B BI - seu objetivo encontrar a melhor maneira de organizar, vlida para todo e qualquer tipo de organizao. BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao. BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico. BIV - cada organizao deve ser estudada no seu contexto ambiental. BV - sua abordagem voltada para o interior da organizao, de carter normativo e prescritivo. BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais. Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI.
b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII. c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI. d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV. e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII. Comentrios:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Esta questo vimos na aula 01 mas, agora, com uma noo completa das teorias, vamos rev-la: Percebemos que o item BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico refere-se s teorias da Abordagem Clssica, que se caracterizam por enxergar a organizao como um mecanismo fechado, composto por poucas variveis controladas. O item BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais trata claramente da Abordagem Humanstica que, pela primeira vez, colocou a varivel pessoas" em destaque, abrindo o caminho para o desenvolvimento de diversos conceitos hoje to usuais como dinmica de grupo e motivao. Vimos hoje como a abordagem comportamental utilizou as ideias lanadas por essa abordagem pioneira.
Vimos tambm hoje que a Teoria Estruturalista significou um desdobramento da Teoria da Burocracia, aproximando-a em certa medida Teoria das Relaes Humanas, por considerar o papel que as pessoas exercem nas organizaes, inclusive compartilhando objetivos com elas. O item BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao relacionase, portanto, Abordagem Estrutural. Resposta: letra b 15. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 105
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Este item recente do CESPE uma tima oportunidade para revisarmos os fatores que afetam a deciso. Hoje apresentamos alguns, atravs da seguinte figura:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES E tambm estudamos como as organizaes influenciam a tomada de deciso pelo indivduo, nos seguintes pontos: Diviso de tarefas: Na medida em que a organizao limita o trabalho de cada pessoa atravs de cargos, limita o acesso a informaes. Padres de desempenho: A organizao define padres que influenciam no comportamento das pessoas e nos seus processos de deciso. Sistema de autoridade: O comportamento das pessoas e sua autonomia no processo decisrio so influenciados pela hierarquia formal a que esto submetidos. Canais de comunicao: a organizao que proporciona todas as informaes de que as pessoas precisam para tomar suas decises. Se as informaes ficam retidas, portanto, o processo decisrio pode ficar prejudicado. Treinamento e doutrinao: A organizao treina e condiciona nas pessoas os critrios de deciso que ela pretende manter O item do CESPE est, portanto, correto, ao apresentar a disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso. Resposta: CERTO
16. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com vistas acelerao do processo decisrio.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Mais um item correto do CESPE, e uma tima oportunidade para reviso. Vejamos novamente um quadro que utilizamos na aula de hoje:
Decises autocrticas
O gerente toma a deciso de forma autocrtica, unilateral. No h participao da equipe So tomadas para acelerar o processo. Muitas so estratgicas, ou tem contedo estritamente tcnico, para as quais a participao pode no trazer benefcio
Decises Compartilhadas
O gerente decide compartilhar as decises com a equipe, h participaao no processo decisrio Dividem-se em consultivas, em que a deciso tomada pelo lder, que resolve consultar o grupo, e participativas, quando a deciso tomada com o grupo
Decises delegadas
O gerente transfere totalmente as decises para a equipe, h delegao do processo decisrio No precisam ser revistas ou aprovadas, pois a pessoa assume a responsabilidade pela deciso
Podemos, portanto, responder com segurana que verdade que as decises autocrticas so tomadas em s situaes ituaes nas quais necessrio acelerar o processo. Resposta: CERTO 17. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente. Comentrios: Esta questo do CESPE comea bem, mas no final h um erro que a compromete e a torna errada. O item descreve perfeitamente as etapas do processo decisrio, assim como estudamos na aula de hoje. O erro atribuir s decises programadas situaes de aplicao relativas s decises no programadas. Ambiente instvel e imprevisvel adequado para a utilizao de decises no programadas, justamente por no haver situaes semelhantes anteriores. Resposta: ERRADO 18. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance Comentrios: Vimos na aula de hoje que, na sua anlise do processo decisorial, Simon apresentou algumas consideraes sobre o processo decisorial, entre elas a a
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES imperfeio das decises, sendo que apenas umas so melhores que outras quanto aos resultados reais que produzem;
Resposta: ERRADO 19. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas de soluo propostas. Comentrios: Item incorreto do CESPE. Houve uma inverso das etapas do processo decisrio, pois o item colocou a primeira etapa do processo como posterior etapa de avaliao. Resposta: ERRADO 20. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas. Comentrios:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES tima questo da FCC para revisarmos os conceitos dos tipos de deciso. Estudamos hoje que as decises programadas, tambm chamadas
estruturadas, so relativas a situaes-padro pelas quais a organizao j passou e sobre as quais possui registros de lies aprendidas. Estudamos tambm que as decises no programadas, tambm chamadas no estruturadas, so relativas a situaes novas, pelas quais a organizao nunca passou e para as quais no h roteiro definido para a ao. A resposta correta, portanto, a letra e. Resposta: letra e
21. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios. e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo. Comentrios:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mais uma questo que nos traz oportunidade de trazer um conceito de deciso coerente com o que trabalhamos em aula. Falamos hoje que decidir , em ltima anlise, realizar escolhas sobre alternativas.
Resposta: letra a 22. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao. Comentrios: Na aula de hoje vimos as etapas e tcnicas com possibilidade de aplicao tanto resoluo de problemas quanto ao aproveitamento de oportunidades. A identificao a primeira etapa do processo, seja em relao a um problema seja em relao a uma oportunidade e a resposta, portanto, a letra a. Resposta: letra a 23. (FCC/2012/TRF5) A teoria que se incumbiu de absorver, rapidamente, a preocupao com a tecnologia, ao lado da preocupao com o ambiente, para
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional a Teoria a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relaes Humanas. d) da Contingncia. e) Neoestruturalista.
Comentrios: tima questo para consolidarmos os conceitos sobre a Teoria da
Contingncia. Estudamos na aula de hoje que a Teoria da Contingncia surgiu para dizer que no h nada de absoluto em Administrao. Focada nas variveis ambiente e tecnologia, a teoria prope que o imperativo ambiental e o imperativo tecnolgico definem a estrutura e a dinmica das organizaes, bem com as tcnicas e teorias administrativas que devem ser utilizadas a cada diferente cenrio. A resposta, portanto, a letra d. Resposta: letra d 24. (CESGRANRIO/2010/BACEN) Tina coordenadora da unidade
responsvel pela elaborao e implementao de normas tcnicas de uma organizao financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 113
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES viso holstica da organizao. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organizao, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependncia das partes e defende que a realidade, devido sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organizao de uma forma a) global. b) contingente. c) funcional. d) sistmica. e) burocrtica. Comentrios: Estudamos hoje que um sistema um conjunto de partes interdependentes que se inter-relacionam e que formam um todo complexo. A viso sistmica aparece para dizer que as organizaes sociais so sistemas abertos, compostos por diversos subsistemas (reas e departamentos), que esto inseridas em um suprasistema (ambiente). As organizaes no so autossuficientes, mas afetam e so afetadas pelos sistemas com quem trocam energia, informaes e recursos necessrios sua sobrevivncia e crescimento. A situao descrita na questo constitui uma tima descrio da abordagem sistmica e a resposta, portanto, a letra d. Resposta: letra d Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 114
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 25. (CESPE/2012/TJ-AL) Um dos objetivos da administrao estudar os processos produtivos. Nesse contexto, o ser humano, pea fundamental na maioria dos sistemas organizacionais, deve ter seu comportamento e as relaes que estabelece com o meio em que vive estudados. As variveis que influenciam o seu desempenho devem ser conhecidas e assimiladas de modo a encontrar mecanismos de estmulo cada vez melhores e, assim, incrementar a sua capacidade de produo. Tendo o texto acima como motivador, assinale a opo correta a respeito da gesto de pessoas e das teorias administrativas. a) A autocracia um modelo de liderana voltado para o indivduo, elemento central do processo de liderana. b) O enfoque comportamental se divide inicialmente em dois grandes grupos, aquele que estuda as pessoas como indivduos e outro que busca compreender as pessoas como membros de grupos. c) A estima corresponde ao topo da pirmide de Maslow. d) O enfoque sistmico coloca a gesto de pessoas em primeiro plano por compreender que as relaes de uma organizao dependem diretamente da interferncia humana. e) O experimento de Hawthorne, apesar de insignificante para a gesto de pessoas, conseguiu comprovar a relao direta entre as variaes na iluminao e a produtividade do grupo estudado, evento j conhecido na teoria. Comentrios: Depois de termos estudado a Teoria das Relaes Humanas e a Teoria Comportamental, que constituiu seu desdobramento, percebemos que a letra b a resposta correta, ao indicar a preocupao da abordagem Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 115
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES comportamental com os aspectos relativos ao indivduo e influncia dos grupos de que faz parte sobre seu comportamento. Resposta: letra b
isso, pessoal! Aguardo vocs na aula 03, para continuarmos o nosso trabalho em alto nvel rumo a sua aprovao na STN! Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje. Bons estudos! Grande abrao!
Abelardo
3. Lista de Questes
1. (ESAF/2012/RFB) Na questo, selecione a opo que melhor representa o conjunto das afirmaes, considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada I. As decises programadas so tomadas em condies em que os dados so repetitivos, o ambiente esttico e existe um alto grau de certeza, logo, baseadas em julgamentos pessoais. II. As decises no programadas constituem novidades e tendem a ser tomadas dentro de regras altamente testadas e rgidas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 116
III. medida que algum ascende na hierarquia organizacional, a sua capacidade de tomar decises no programadas se torna mais necessria.
a) E - E - C b) C - E - E c) C - C - E d) C - E - C e) E - C - E
2. (ESAF/2012/RFB) Entre as afirmativas sobre o processo decisrio, assinale a opo correta.
a) Em um sistema autoritrio benevolente, o processo de deciso altamente descentralizado, com delegao ampla de autoridade. b) Em qualquer sistema de gesto, o processo decisrio controlado por polticas e diretrizes e pela delegao de autoridade. c) Em um sistema participativo, o processo de deciso envolve decises tomadas sempre no nvel operacional.
d) Em um sistema consultivo, o processo de deciso participativo-consultivo e a deciso final acontece em qualquer nvel hierrquico.
e) Em um sistema autoritrio coercitivo, o processo de deciso altamente centralizado, sobrecarregando o nvel institucional. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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3. (ESAF/2010/MPOG) O estudo da evoluo do pensamento administrativo permite concluir, acertadamente, que: a) as Teorias Cientfica e das Relaes Humanas so abordagens de sistemas abertos. b) a Teoria das Relaes Humanas despreza os objetivos organizacionais. c) a Teoria da Contingncia enfatiza a importncia da tecnologia e do ambiente. d) as Teorias Estruturalista e dos Sistemas refletem uma abordagem prescritiva e normativa. e) a Teoria Comportamental concebe o funcionrio como um 'homem social'.
4. (ESAF/2009/ANA) A escola das Relaes Humanas diferencia-se por idias centrais das quais originaram-se crticas implacveis contra o homo econmicus, modelo elaborado pela Escola Clssica. Analise as afirmaes abaixo e selecione a opo que representa o resultado de sua anlise. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem apresentado como um ser que no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. ( ) Na Escola das Relaes Humanas, o homem no condicionado pelo sistema social, e sim pelas demandas biolgicas. ( ) O modelo da Escola das Relaes Humanas o homo complexus, devido complexidade das suas necessidades.
a) C, C, C
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
5. (ESAF/2009/RFB) Uma adequada compreenso do tema 'processo decisrio' implica ter como corretas as seguintes afirmaes, exceto: a) um problema cuja soluo no dispe de alternativas j est, por si s, resolvido.
c) o processo racional de tomada de deciso no exclui o uso dasubjetividade.
d) mesmo a melhor deciso pode acarretar um resultado desastroso.
e) a tomada de deciso em equipe prefervel tomada de deciso individual.
6. (ESAF/2009/MPOG) No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisrio, incorreto afirmar que:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) a racionalidade, por si s, insinua ser possvel o domnio de fatores no controlveis e a eliminao de riscos e incertezas.
b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, tambm se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juzo das pessoas e a negociao poltica.
c) a estrutura dos canais de informao e de disseminao do conhecimento exerce grande influncia sobre o processo decisrio.
d) o brainstorming a tcnica adequada para identificar problemas.
e) no nvel superior, h o predomnio das decises estratgicas, que tratam das ligaes entre a organizao e o ambiente externo.
7. (ESAF/2009/ANA) Considerando o contexto de tomada de deciso e soluo de problemas, analise as afirmaes que se seguem e selecione a opo que representa as concluses de sua anlise: ( ) A tomada de deciso diferente da soluo de problemas porque, s vezes, para solucionar um problema, preciso tomar mais de uma deciso; ( ) O processo de tomada de deciso o processo de selecionar um curso de ao entre vrias alternativas; ( ) Um problema algo que acontece fora do que esperado ou estabelecido. um termo tcnico usado especificamente para situaes que envolvem
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES perdas, diferentemente das situaes de ganho, cujo termo oportunidade. a) C, C, C b) C, C, E c) C, E, E d) E, E, E e) E, C, C
8. (ESAF/2008/STN) Assinale a opo que preenche corretamente a lacuna abaixo. Enfatizando que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa, sendo tudo relativo, a ___ __________________ explica que existe uma relao funcional entre as condies do ambiente e as tcnicas administrativas organizao. independentes, apropriadas enquanto para as as o alcance variveis eficaz dos objetivos so so da Nesse contexto, ambientais variveis variveis
tcnicas
administrativas
dependentes dentro de uma relao funcional. Na realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em vez de uma relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as variveis administrativas ( dependentes ), existe uma relao funcional entre elas. Essa relao funcional, do tipo "se-ento", pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) Teoria de Sistemas. b) Teoria das Relaes Humanas. c) Teoria do Desenvolvimento Organizacional. d) Teoria Clssica. e) Teoria da Contingncia.
9. (ESAF/2008/STN) O brainstorming, tambm conhecido como tempestade cerebral ou tempestade de idias, um mtodo que proporciona um grande nmero de idias, alternativas e solues rpidas. Sendo um excelente exerccio de debate criativo e inovador, possibilita um grande uso da criatividade, constituindo-se em tcnica bastante aplicvel seguinte fase do processo decisrio:
a) identificao do problema ou oportunidade. b) diagnstico. c) gerao de alternativas. d) escolha de uma alternativa. e) avaliao da deciso.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 10. (ESAF/2008/STN) Mera representao grfica de uma tabela de decises, consistindo de uma hierarquia de ns internos e externos conectados por ramos, a seguinte tcnica permite visualizar todos os resultados das decises que podem ser tomadas para lidar com situaes incertas. Em face do exposto, indique a opo correspondente.
a) Anlise do campo de foras. b) rvore de decises. c) Brainwriting. d) Princpio de Pareto. e) Diagrama de Ishikawa.
11. (ESAF/2005/STN) A teoria estruturalista uma (um)
a) sntese da teoria da burocracia e uma aproximao da teoria clssica. b) sntese da teoria clssica e da teoria de relaes humanas. c) desdobramento da teoria de sistemas. d) desdobramento da teoria das relaes humanas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) sntese da teoria comportamentalista e uma aproximao da teoria burocrtica. 12. (ESAF/2005/STN) "A teoria da Contingncia enfatiza que no h nada de absoluto nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo." (Chiavenato, 2000:585) Selecione a opo que expressa corretamente o significado da afirmativa acima. a) Contingncia significa algo previsvel que no depende de circunstncias
scio-polticas, portanto o diagnstico do ambiente e a escolha de uma tecnologia determinam o desenho organizacional. b) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas no cho de fbricas para verificar os processos produtivos mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura funcional a melhor forma de organizar o trabalho. c) Contingncia significa uma relao de causa-e-efeito que permite prever o desenho organizacional e as estratgias de mercado a serem implantadas, de modo a garantir maior eficincia organizacional. d) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficientes, cujo resultado conduziu concepo de um modelo de diagnstico organizacional. e) Esta teoria surgiu a partir de pesquisas feitas em empresas para verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes, cujo resultado conduziu concepo de que a estrutura da organizao dependente do ambiente externo.
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13. (ESAF/2005/STN) Identifique se as frases a seguir esto corretas(C) ou erradas(E). ( ) Segundo a teoria de sistemas, as organizaes se constituem de um subsistema tcnico e um subsistema social. ( ) Segundo a teoria de sistemas, o meio ambiente transforma as entradas em produtos e servios. ( ) O homem administrativo o conceito utilizado pela teoria de sistemas. ( ) Cada sistema pode ser estudado pelo seu suprasistema e desdobrado em subsistemas. ( ) Os componentes essenciais de um sistema so processo, matria-prima e energia. Assinale a opo correta. a) E, C, E, C, E. b) E, C, C, E, C. c) C, E, E, C, E. d) C, E, C, E, C. e) C, C, C, E, E. 14. (ESAF/2005/STN) Na coluna A, esquerda, identificam-se teorias administrativas e na coluna B, direita, citam-se caractersticas de cada uma dessas teorias. Coluna A AI - escola clssica AII - escola humanista AIII - estruturalismo Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 125
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Coluna B BI - seu objetivo encontrar a melhor maneira de organizar, vlida para todo e qualquer tipo de organizao. BII - a organizao concebida como uma unidade social complexa onde seus membros compartilham alguns objetivos da organizao. BIII - a organizao concebida como sistema fechado, rgido e mecnico. BIV - cada organizao deve ser estudada no seu contexto ambiental. BV - sua abordagem voltada para o interior da organizao, de carter normativo e prescritivo. BVI - sua maior preocupao com o relacionamento informal e social dos participantes em grupos sociais.
Solicita-se relacionar a coluna A com a coluna B e assinalar a opo que indica as relaes corretas. a) AI - BV; AII - BIII; AIII - BVI. b) AI - BIII; AII - BVI; AIII - BII. c) AI - BVI; AII - BV; AIII - BI. d) AI - BI; AII - BII; AIII - BV. e) AI - BII; AII - BIV; AIII - BIII.
15. (CESPE/2012/ANAC) Disponibilidade de informaes, conhecimento do assunto, tempo existente e conflito de interesses so fatores que afetam a deciso.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 16. (CESPE/2012/ANAC) Uma deciso autocrtica poder ser utilizada com vistas acelerao do processo decisrio. 17. (CESPE/2011/EBC) O processo decisrio composto por etapas que se iniciam com a identificao do problema ou oportunidade, o diagnstico, a gerao de alternativas, a escolha de uma alternativa e a avaliao da deciso. Ao deparar-se com um ambiente instvel, imprevisvel e sujeito a influncias de diversos elementos, o administrador deve lanar mo de decises programadas, preestabelecidas e j utilizadas anteriormente. 18. (CESPE/2011/TJ-ES) Ao considerar o processo decisrio, Herbert Simon prope que se deve buscar decises perfeitas, pois, para cada objetivo, h uma deciso que apropriada para o seu alcance. 19. (CESPE/2011/TRE-ES) Em processos decisrios envolvendo atividades empresariais, cientficas, governamentais ou culturais, a fase de formulao e estruturao do problema posterior de avaliao dos riscos das alternativas de soluo propostas. 20. (FCC/2010/BAHIAGS) Nas organizaes, as decises rotineiras e as decises causadas por variveis diversas so denominadas, respectivamente, a) contnuas e de informaes gerenciais. b) de apoio a decises e no-estruturadas. c) estruturadas e de apoio a decises. d) recorrentes e de informaes gerenciais. e) estruturadas e no-estruturadas.
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21. (FCC/2010/AL-SP) Na gesto contempornea, o processo de tomada de deciso deve ter como objetivo a) apontar, dentre as alternativas satisfatrias, aquela que pode levar ao resultado desejado. b) indicar a alternativa realmente tima para levar ao resultado projetado. c) elaborar cenrios estratgicos que permitam calcular as opes com maior probabilidade de sucesso. d) definir as oportunidades e as ameaas existentes no ambiente de negcios. e) encontrar as alternativas que satisfaam os interesses dos setores mais importantes da direo. 22. (FGV/2009/SEFAZ-RJ) Em um processo decisrio, uma oportunidade diz respeito (s) seguinte(s) fase(s): a) identificao da situao. b) diagnstico da situao. c) desenvolvimento de oportunidades. d) avaliao de alternativas. e) seleo e implementao. 23. (FCC/2012/TRF5) A teoria que se incumbiu de absorver, rapidamente, a preocupao com a tecnologia, ao lado da preocupao com o ambiente, para definir uma abordagem mais ampla a respeito do desenho organizacional a Teoria a) do Comportamento. b) Estruturalista. c) das Relaes Humanas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 128
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) da Contingncia. e) Neoestruturalista. 24. (CESGRANRIO/2010/BACEN) Tina coordenadora da unidade
responsvel pela elaborao e implementao de normas tcnicas de uma organizao financeira. Apesar de gerenciar apenas uma unidade, ela tem uma viso holstica da organizao. Ela enxerga a sua unidade como um dos muitos elementos da organizao, e esta, como integrante de sistemas maiores, como o sistema financeiro brasileiro. Tina reconhece a interdependncia das partes e defende que a realidade, devido sua complexidade, deve ser vista de forma integrada. Conclui-se que Tina enxerga a organizao de uma forma a) global. b) contingente. c) funcional. d) sistmica. e) burocrtica. 25. (CESPE/2012/TJ-AL) Um dos objetivos da administrao estudar os processos produtivos. Nesse contexto, o ser humano, pea fundamental na maioria dos sistemas organizacionais, deve ter seu comportamento e as relaes que estabelece com o meio em que vive estudados. As variveis que influenciam o seu desempenho devem ser conhecidas e assimiladas de modo a encontrar mecanismos de estmulo cada vez melhores e, assim, incrementar a sua capacidade de produo.
Tendo o texto acima como motivador, assinale a opo correta a respeito da gesto de pessoas e das teorias administrativas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) A autocracia um modelo de liderana voltado para o indivduo, elemento central do processo de liderana. b) O enfoque comportamental se divide inicialmente em dois grandes grupos, aquele que estuda as pessoas como indivduos e outro que busca compreender as pessoas como membros de grupos. c) A estima corresponde ao topo da pirmide de Maslow. d) O enfoque sistmico coloca a gesto de pessoas em primeiro plano por compreender que as relaes de uma organizao dependem diretamente da interferncia humana. e) O experimento de Hawthorne, apesar de insignificante para a gesto de pessoas, conseguiu comprovar a relao direta entre as variaes na iluminao e a produtividade do grupo estudado, evento j conhecido na teoria.
4. Gabarito
1) A 2) E 3) C 4) C 5) E 6) D 7) B 8) E 9) C 10) B 11) B 12) E 13) C 14) B 15) CERTO 16) CERTO 17) ERRADO 18) ERRADO 19) ERRADO 20) E 21) A 22) A 23) D 24) D 25) B
5. Bibliografia
CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introduo Administrao. 7. ed. rev. e ampl 4. reimpr. - So Paulo: Atlas, 2010.
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3. Processo decisrio ................................................................................................................. 54

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2.1. Abordagem Neoclssica

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Especializao Princpios bsicos da organizao Hierarquia

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2.2. Abordagem Estruturalista

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2.3. Abordagem Comportamental

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Teoria da Motivao-Higiene de Herzberg.

intermedirios: a no-insatisfao e a no-satisfao.

Observemos a figura abaixo:

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2.4. Abordagem Sistmica

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Modelo Sociotcnico de Tavistock

Mquinas e equipamentos Tecnologia Exigncia da Tarefa

Habilidades e capacidades Necessidades e aspiraes

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