Aula 04

ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES
Administrao para STN Aula 04 Professor: Abelardo Neves
ndice
1. Apresentao ............................................................................................................................. 2 2. Departamentalizao: critrios de agrupamento de atividades ............................ 3 3. Mudana organizacional ...................................................................................................... 49
3.1. Foras internas e externas .................................................................................. 50 3.2. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana ............................ 52
4. Lista de Questes ................................................................................................................... 94 5. Gabarito ................................................................................................................................... 108 6. Bibliografia .............................................................................................................................. 108
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1. Apresentao
Ol pessoal, Ultrapassamos a metade da estrada e chegamos firmes e fortes aula 04!
Espero que vocs estejam bastante motivados, afinal estamos trabalhando em alto nvel e construindo, juntos, uma preparao slida para garantir a aprovao na STN! Na aula 03, trabalhamos diversos aspectos relativos estrutura e dinmica das organizaes. Hoje, finalizaremos este estudo e entraremos em um novo tema, bastante cobrado em provas e que tem tudo a ver com o tema da aula 05: a mudana organizacional. Percebam que todos os assuntos em Administrao se comunicam, pois estamos comeando a aula 04, mas com olhos voltados para a aula 03 e j pensando em conceitos que viro na aula 05. Veremos hoje os seguintes tpicos do edital 2013 da STN: 7. Departamentalizao: critrios de agrupamento de atividades. 8. Mudana organizacional: foras internas e externas. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana. O item 6. Revoluo Tecnolgica faz a ponte entre o item 8, relativo Mudana Organizacional e os itens 2 e 9 relativos Gesto do Conhecimento, que sero vistos na aula 05. Para que a aula de hoje no fique mais extensa que o ideal, trataremos ento o item Revoluo Tecnolgica na primeira parte da aula 05. Entramos na reta final, meus amigos! Hoje quero ver sangue nos olhos! Ao trabalho! Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 2
2. Departamentalizao: critrios de agrupamento de atividades

Pessoal, vimos na aula passada que a estrutura de cada organizao depende da configurao do que Mintzberg (2012) chamou de parmetros de design. Tambm vimos que o autor analisou nove parmetros de design que determinam a forma como uma organizao se estrutura e como funciona, e que estes parmetros se dividem em quatro grandes grupos:
Grupo
Parmetro
Especializao da tarefa
Design das posies
Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao
Agrupamento em unidades Design da superestrutura Tamanho da unidade
Design dos vnculos laterais
Sistema de planejamento e controle Instrumentos de vnculo
Design do sistema de tomada de deciso
Descentralizao vertical Descentralizao horizontal
Tambm vimos que Mintzberg diz que estes parmetros de design so as alavancas que podem ser acionadas e os botes que podem ser girados para afetar a diviso do trabalho e a coordenao das tarefas da organizao. Estudamos na aula 03 os parmetros de design das posies (especializao da tarefa, formalizao do comportamento, treinamento e doutrinao) e os do design do sistema de tomada de deciso (descentralizao vertical e horizontal). Hoje estudaremos o design da superestrutura (que o edital chamou de departamentalizao) e o design dos vnculos laterais. Dissemos na aula passada que iramos fazer um flashforward para conhecer o fim da histria, ou seja, estudar as cinco configuraes bsicas das organizaes (estrutura simples, burocracia mecanizada, burocracia profissional, forma divisionalizada, e adhocracia) e que depois faramos um flashback para continuar a analisar os outros parmetros que ajudam a configurar esses cinco tipos de estrutura. Fizemos este flashforward e conhecemos o fim (as cinco configuraes bsicas), mas agora vamos fazer o flashback e voltar ao meio da histria para ver como os outros grupos de parmetros de design (superestrutura e dos vnculos laterais) ajudam na construo daquelas cinco formas naturais de organizao. Vamos analisar ento estes parmetros.
Design da superestrutura: Agrupamento em unidade

Organizando nosso raciocnio: tudo comea, ento, com a definio do nvel de especializao ou ampliao da tarefa, ou seja, a definio das atividades no nvel individual. Nesta etapa importante o parmetro de design especializao da tarefa, visto na aula passada, em que se definem, na dimenso horizontal e na vertical, o nvel de especializao que a organizao deseja para cada um dos seus cargos. Revisando, podemos ter no nvel horizontal uma especializao maior (diviso do trabalho) ou menor (ampliao horizontal). Lembremos que a dimenso horizontal diz respeito execuo de mais ou menos tarefas pelo mesmo indivduo. Quanto menos tarefas um mesmo indivduo realiza, mais especializado seu trabalho na dimenso horizontal (h mais diviso do trabalho). Quanto mais tarefas o mesmo indivduo realiza, menos especializado seu trabalho na dimenso horizontal, ou mais ampliado ele . Do mesmo modo, podemos ter no nvel vertical uma especializao maior (diviso do trabalho) ou menor (ampliao vertical). Lembremos que a dimenso vertical diz respeito ao controle exercido sobre o trabalho do indivduo. Quanto maior o controle exercido por outras pessoas sobre o trabalho do indivduo, mais especializado o trabalho no nvel vertical (diviso do trabalho), ou seja, um supervisiona (o gerente) e o outro apenas se preocupa em executar. Quanto maior controle que o indivduo realiza sobre seu prprio trabalho, menos especializado ou mais ampliado o trabalho na dimenso vertical, ou seja, o indivduo executa e controla seu prprio trabalho.
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pois bem. Depois que a organizao decide como ser a diviso de tarefas no nvel individual, preciso decidir como agrupar os indivduos em grupos ou unidades. neste momento que preciso analisar o parmetro de design da superestrutura, cuja configurao ir determinar de que forma a organizao ir fazer o agrupamento das pessoas. Este o nosso foco agora. Bem, para agrupar as pessoas em unidades, preciso critrios. Como essas pessoas iro ser agrupadas? Que tamanho deve ter cada unidade, cada departamento? Estas duas perguntas bsicas sero o foco de nossa ateno a partir de agora. Mintzberg (2012) ensina que mediante o processo de agrupamento em unidades que o sistema de autoridade formal estabelecido e a hierarquia da organizao construda. O organograma a representao grfica dessa hierarquia, resultado do processo de agrupamento. O processo de agrupamento acontece por partes. Primeiro, os indivduos so agrupados em conglomerados ou unidade de primeira ordem. Estes primeiros conglomerados so ento agrupados em unidades maiores. Ento, depois de definido o nvel de especializao individual, o grau de formalizao e o tipo de treinamento e doutrinao necessrios, constri-se a superestrutura, primeiro determinando que tipos e quantas posies (cargos) devem ser agrupadas em unidades de primeira ordem, e depois que tipos e quantas unidade devem ser agrupadas em unidades maiores, at completar a
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES hierarquia. Depois de completa a superestrutura, hora de alocar os poderes de deciso (centralizao ou descentralizao), assunto que vimos na aula passada. Mintzberg (2012) diz que o agrupamento um meio fundamental para coordenar o trabalho na organizao. O autor tambm ensina que o agrupamento pode ter alguns efeitos importantes: - O agrupamento estabelece um sistema de superviso comum entre as posies e as unidades. O agrupamento em unidade o parmetro de design pelo qual o mecanismo de coordenao da superviso direta construdo na estrutura; -Tipicamente, o agrupamento requer posies e unidades para compartilhar recursos comuns; - Tipicamente, o agrupamento cria medidas de desempenho comum; - O agrupamento encoraja o ajuste mtuo, tendo em vista que, para compartilhar recursos e facilitar a superviso direta, os membros de uma unidade so forados com frequncia a compartilhar instalaes comuns, contribuindo para a proximidade fsica e encorajando contatos informais que estimulam a coordenao por ajuste mtuo. Pessoal, com as constataes acima, chega-se concluso que o
agrupamento estimula sobremaneira dois mecanismos de coordenao: a superviso direta e o ajuste mtuo. Mintzberg (2012) ensina que o
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES agrupamento pode ainda formar a base para um terceiro mecanismo a
padronizao dos outputs ao fornecer medidas de desempenho comum. Os parmetros do agrupamento em unidades e do tamanho das unidades so, portanto, os modos de se colocar em prtica os mecanismos de coordenao do ajustamento mtuo e da superviso direta. Esta informao nos til para preenchermos o seguinte quadro, que comeamos a construir na aula passada: Parmetro de Design
Especializao da tarefa Formalizao do Comportamento
Impacto
Diviso do Trabalho Mtodo de coordenao: padronizao dos processos de trabalho
Treinamento e Doutrinao
Mtodo de coordenao: padronizao das habilidades
? ? ?
Mtodo de coordenao: ajustamento mtuo Mtodo de coordenao: Superviso Direta Mtodo de coordenao: Padronizao dos outputs
Parmetro de Design
Impacto
Parmetros da superestrutura Parmetros da superestrutura Parmetros da superestrutura + ?
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Continuando nossa anlise dos parmetros de design do grupo da
superestrutura, devemos analisar as bases sobre as quais as organizaes agrupam as pessoas em unidades. Em outras palavras, quais so os critrios para agrupar as pessoas em departamentos? Ser que as pessoas so agrupadas em departamentos de acordo com o que sabem, de acordo com o mercado a que atendem, ou segundo a cidade em que trabalham? Mintzberg (2012) ensina que seis bases so comuns.
Bases para o agrupamento

Agrupamento ou departamentalizao por conhecimento e habilidade : Nesta base as pessoas so agrupadas em departamentos segundo o conhecimento especializado que possuem. Uma universidade, por exemplo, pode agrupar os professores pelas reas em que lecionam: departamento de matemtica, de fsica, de qumica, de cincia da computao, etc. Agrupamento ou departamentalizao por processo de trabalho e funo: O agrupamento pode ser baseado no processo ou atividade usada pelo trabalhador, como numa fbrica em que se separam a extrao dos insumos, o tratamento da matria bruta e o acabamento; ou o agrupamento pode se basear na funo bsica exercida na organizao compras, vendas, finanas, etc. O exemplo clssico deste agrupamento por funo a departamentalizao por funo empresarial:
Diretoria
Assessoria Jurdica
Superintendncia de Produo
Superintendncia de Finanas
Superintendncia de Marketing
Superintendncia de Gesto de Pessoas
Agrupamento ou departamentalizao por tempo: Aqui o critrio o momento em que o trabalho realizado, como os diferentes grupos que trabalham em diferentes turnos em uma fbrica. Agrupamento ou departamentalizao por output: Neste tipo de
agrupamento, as unidades so formadas de acordo com os outputs ou sadas: os produtos que fabricam ou os servios que prestam. Podemos ter uma organizao que divide seus departamentos de acordo com a linha de produtos vendida:
Diretoria
Diviso de Calados
Diviso de roupas
Diviso de perfumaria
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Agrupamento ou departamentalizao por cliente: Por este critrio as unidades so agrupadas de acordo com o cliente. Um banco comercial pode dividir seus clientes em pessoas fsicas e jurdicas, e dividar as pessoas jurdicas em privadas ou pblicas, por exemplo. Uma loja de roupas pode dividir seus departamentos para atender mulheres, homens e crianas. Agrupamento ou departamentalizao geogrfica ou por local: Outra forma de agrupar as unidades por regio geogrfica em que organizao opera. Poderamos ter, para uma rede de supermercados, lojas dividas por perfil de cada regio (norte, nordeste, centro-oeste, sudeste e sul). Os critrios muitas vezes no so suficientes para distinguir um determinado tipo de departamentalizao. Mintzberg (2012) d o exemplo do setor de psiquiatria de um hospital, que pode ser considerado fruto de uma departamentalizao por conhecimento e habilidade ou por local do corpo objeto de estudo. Mintzberg (2012) tambm cita o exemplo de Simon, para o qual um departamento de educao pode ser visto como uma organizao de propsito (educar) ou uma organizao de clientela (crianas). E o Servio Florestal, como um propsito (conservar as florestas), processo (administrar as florestas), clientela (madeireiros e pecuaristas que utilizam as florestas pblicas) ou por rea (reservas florestais pblicas). Esta propriedade de cada departamento ou organizao poder ser visualizado sob diferentes critrios faz Mintzberg (2012) agrupar as bases de agrupamento (os critrios) em apenas duas bases essenciais: o agrupamento por mercado, que compreende as bases de produto, cliente e local; e agrupamento funcional, que compreende as bases de conhecimento, habilidade, processo de trabalho e funo. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 11
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O autor, portanto, distingue duas formas fundamentais de se agrupar atividades: pelos fins, pelas caractersticas dos mercados finais atendidos pela organizao (produtos e servios que oferece, clientes a que atende, e locais onde fornece); ou pelos meios, as funes (processos de trabalho, habilidade e conhecimento) que utiliza na confeco de seus produtos ou servios. Alm dos tipos bsicos de agrupamento vistos acima, devemos relacionar mais dois: Departamentalizao por projeto: Oliveira (2005) ensina que, no arranjo de departamentalizao por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, as pessoas que temporariamente haviam sido emprestadas ao projeto, voltam aos seus departamentos originais. Departamentalizao matricial: Neste caso, h sobreposio de ou mais tipos de departamentalizao. Geralmente, h fuso entre a estrutura funcional e a estrutura por projetos ou por produtos:
Diretoria
Gerncia de Projetos Gerncia de Marketing
Superviso de Marketing 1 Superviso de Marketing 2 Superviso de Marketing 3
Gerncia de Finanas
Superviso de Finanas 1 Superviso de Finanas 2 Superviso de Finanas 3
Gerncia de RH
Superviso de RH 1 Superviso de RH 2 Superviso de RH 3
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Uma caracterstica importante da estrutura matricial que ela quebra o princpio da unidade de comando, que estudamos na aula 01 com a Teoria Clssica. Na estrutura matricial, uma mesma pessoa se dirige ao chefe do departamento original em que trabalha e tambm ao chefe da equipe de projeto, como percebemos na figura acima. A estrutura matricial traz muitas vantagens, por permitir uma integrao maior entre reas diferentes da organizao, sendo uma forma mais moderna de lidar com problemas complexos que envolvem vrias reas do conhecimento e, portanto, vrios departamentos da organizao. Deve haver cuidado com a possibilidade de conflitos entre o gerente de departamento e o gerente de projetos ou produtos. Pessoal, vimos at agora as bases para o agrupamento, e como eles podem ser enxergados em dois grandes grupos (por mercado e por funo). Vamos agora entender quais so os critrios que as organizaes podem escolher para escolher estas bases. Em outras palavras: vimos quais so as opes de agrupamento, mas precisamos saber que critrios usar para escolher entre uma e outra.
Critrios para agrupamento

Pessoal, chegou o momento de entender quais critrios utilizar para escolher o tipo de departamentalizao mais adequado. Mintzberg (2012) identifica quatro critrios fundamentais que as organizaes so capazes de usar para selecionar as bases para agrupar cargos e unidades:
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Interdependncia de fluxo de trabalho Interdependncia de processo Critrios de escolha Interdependncia de escala
Interdependncias sociais
Interdependncia de fluxo de trabalho: Aqui o autor diz que em tarefas operacionais especficas o agrupamento deve refletir as interdependncias naturais do fluxo de trabalho. Numa mesma lanchonete dever estar o montador de hamburger, o de fritas e o de refrigerante. A interdependncia aqui natural para a montagem dos kits a serem entregues aos clientes. Este o tipo de critrio mais utilizado no agrupamento por mercado, tendo em vista ser neste tipo de agrupamento que existem muitas atividades diferentes numa mesma unidade. Interdependncia de processo: Este critrio leva em considerao a interdependncia que existe dentro de um mesmo processo especfico. Por exemplo, um montador de computadores pode precisar consultar outro montador de computadores sobre uma dvida especfica. Se cada montador estiver uma unidade (se, por exemplo, o agrupamento foi baseado em mercado, havendo um montador em cada unidade) a interao entre esses especialistas em montagem de computadores fica prejudicada. Percebemos, Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ento, que a interdependncia de processos favorece o agrupamento por funo, no qual se agrupam em unidades especialistas numa determinada rea. Ganha-se na especializao da tarefa. Interdependncias de escala: Por este tipo de critrio, os agrupamentos so formados para atingir tamanhos grandes o suficiente para funcionarem de forma eficiente. de Mintzberg uma (2012) apresenta um bom exemplo: isto cada no departamento fbrica requer manuteno. Contudo,
necessariamente justifica alocar um funcionrio de manuteno a cada departamento, agrupando-o por fluxo de trabalho. Pode no haver trabalho suficiente para cada funcionrio de manuteno. Entretanto, um departamento central de manuteno pode ser criado para toda a fbrica. O autor ensina que isso encoraja a especializao por processos, pois enquanto o funcionrio de manuteno em cada departamento seria uma espcie de faz-tudo, uma pessoa que trabalhasse em um departamento especfico de manuteno poderia especializar-se, por exemplo, em manuteno preventiva. O autor d outro exemplo, falando que economicamente pode fazer sentido ter apenas um departamento de processamento de dados para a empresa inteira, permitindo o uso de um computador eficiente de grande porte. Ele explica que um departamento de processamento de dados em cada diviso pode exigir o uso de computadores menores e menos eficientes. Interdependncias sociais: Este critrio leva em considerao o
relacionamento social entre as pessoas que trabalham nas unidades. A formao de grupos facilita o apoio mtuo. Alm da interao social, a personalidade tambm pode ser considerada para o design da organizao. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 15
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Os quatro critrios que vimos (interdependncia de fluxo, de processo, de escala e sociais) constituem os principais critrios que as organizaes usam para desenhar as unidades naqueles dois grupos principais de departamentalizao: por mercado e por funo. Esquematizemos os critrio e os tipos e subtipos de agrupamento ou departamentalizao:
Produto
Agrupamento ou departamentalizao por mercado
Cliente
Local Critrios: interdependncias de fluxo, de processo, de escala e sociais
Conhecimento ou habilidade
Agrupamento ou departamentalizao por funo
Processo
Funo
Analisemos agora, com mais detalhes, os dois tipos principais de agrupamento ou departamentalizao, bem como sua relao com os critrios que estudamos acima.
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Agrupamento pode funo

Como vimos no grfico acima, o agrupamento ou departamentalizao por funo constitui um verdadeiro gnero do qual so espcies a departamentalizao por conhecimentos e habilidades, a departamentalizao por processo e a departamentalizao por funo propriamente dita. Este gnero de departamentalizao reflete influncia predominante dos critrios (interdependncia de processo, de escala e sociais) e menos da interdependncia de fluxo:
Interdependncias de processo
Conhecimento ou habilidade
Interdependncias de escala
Agrupamento ou departamentalizao por funo
Processo
Interdependncias sociais
Funo
Mintzberg (2012) ensina que ao agrupar em base funcional (por conhecimento, por processo ou por funo), a organizao pode concentrar recursos humanos e materiais em diferentes fluxos de trabalho. A estrutura funcional encoraja a especializao possibilitando, por exemplo, que os especialistas de uma rea sejam supervisionados por algum do seu prprio ramo de conhecimento.
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Diretoria
Gerncia de Produo
Gerncia de Marketing
Gerncia de Finanas
Gerncia de RH
Assim, no exemplo acima, na gerncia de marketing os profissionais da equipe interagem melhor entre si por serem do mesmo ramo e por serem, provavelmente, supervisionados por um gerente que entende de marketing. Situao diferente acontece no agrupamento por mercado, em que cada unidade possui seu prprio profissional de marketing, que deve interagir no com outros profissionais de marketing, mas com um da rea de finanas, outro de Rh, etc. Voltando ao agrupamento por funo, percebe-se que estas mesmas
caractersticas que colaboram para a interao intergrupal e a especializao, demonstram a fraqueza da estrutura funcional. Mintzberg (2012) explica que a nfase na especializao diminui a ateno para um output mais amplo, os indivduos focam seus prprios meios e no as finalidades mais amplas da organizao. Alm disso, diz o autor, o desempenho no pode ser facilmente mensurado na estrutura funcional, e apresenta o exemplo: quando as vendas caem, de quem a culpa? Do marketing, por no se esforar o suficiente, ou da produo, por trabalhar com mo-de-obra desqualificada? Um departamento culpar o outro e ningum assumir a responsabilidade pelo resultado global.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Chegamos ento concluso de que, no agrupamento por funo, os mecanismos de coordenao por ajustamento mtuo e superviso direta ficam dificultados em relao aos especialistas de outras reas. Por exemplo, na estrutura abaixo:
Diretoria Gerncia de Marketing

Gerncia de Produo
Superviso de Produo 1 Superviso de Produo 2 Superviso de Produo 3
Gerncia de Finanas
Gerncia de RH
Para uma pessoa que trabalha na Superviso de Produo 3 se comunicar com uma pessoa que trabalha na Superviso de RH 2, sobre, por exemplo, o processo de treinamento de sua equipe, haveria necessidade de subir a questo Gerncia de Produo, que entraria em contato com a Gerncia de RH, que passaria a questo Superviso de RH 2. Percebemos que a estrutura funcional dificulta a coordenao por ajuste mtuo (conversa informal) e por superviso direta entre as unidades, pois todas as questes que envolvem unidades diferentes precisam primeiro subir aos nveis hierrquicos superiores. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 19
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Dentre os mecanismos de coordenao que estudamos na aula 03, a coordenao por formalizao (padronizao) parece ser a mais adequada para o agrupamento por funo. O agrupamento por funes parece ser a forma mais utilizada em organizaes que adotam a configurao de Burocracia Mecanizada, que estudamos na aula passada. Relembrando, estudamos que as organizaes com configurao de Burocracia Mecanizada possuem normalmente trabalho operacional no qualificado. Seu trabalho requer mais formalizao e exige uma estrutura administrativa mais elaborada.
Agrupamento por mercado

Como j adiantamos acima, Mintzberg (2012) indica que o agrupamento baseado em mercado utilizado para estabelecer unidades relativamente independentes, destinadas a lidar com fluxos de trabalho especficos. Vejamos um exemplo de um grupo de fabricao de roupas e calados:
Matriz (So Paulo)
Fbrica do Rio de Janeiro
Fbrica de Recife
Fbrica de Porto Alegre
Fbrica de Manaus
Este um caso tpico de agrupamento por mercado. Cada diviso (cada fbrica) possui todas as funes que estariam separadas num agrupamento por funo.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Dizendo de outro modo: considerando a organizao como um todo, cada fbrica possui seu prprio departamento jurdico, seu prprio departamento de marketing, e seu prprio departamento de finanas, mesmo que menor escala, ou seja, sem a especializao que haveria se existisse uma unidade de finanas que atendesse todas as fbricas. Mintzberg (2012) diz ainda que, em razo de cada unidade desempenhar todas as funes para determinado conjunto de produtos, servios, clientes ou locais, tende a se identificar diretamente com elas e, assim, seu desempenho pode ser facilmente mensurado nesses termos. Neste tipo de estrutura, os mecanismos de coordenao por ajuste mtuo e superviso direta tendem a ser mais utilizados, tendo em vista que o responsvel pelo marketing trabalha no mesmo lugar que o responsvel pelo RH, e podem resolver os problemas por simples conversa informal (ajuste mtuo) ou se reportando ao chefe que, no caso, comum aos dois (o gerente da fbrica do Rio de Janeiro, por exemplo). Com uma maior utilizao dos mecanismos de ajuste mtuo e superviso direta, tornam-se menos necessrios outros mecanismos, como, por exemplo, a padronizao dos processos, atravs da formalizao, que estudamos tambm na aula 03. Em consequncia, as organizaes agrupadas por mercado tendem a ser menos burocratizadas.
Apesar de no agrupamento por mercado a comunicao ficar facilitada pois, como vimos, os profissionais de diferentes ramos trabalham na mesma unidade, h uma perda na especializao. Como assim, professor?
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Num agrupamento por funo, haveria apenas um departamento de finanas atendendo todas as fbricas. Neste departamento, s haveria profissionais de finanas que poderiam interagir sobre este tipo de assunto e, por exemplo, se especializar em determinado ramo das finanas, como o mercado de aes. J no agrupamento por mercado, que o que estamos analisando agora, temos em cada unidade (cada fbrica, no nosso exemplo) um profissional de finanas. Este profissional no pode ser um especialista, mas ser uma espcie de faz-tudo na fbrica, resolvendo problemas gerais de finanas da unidade. Chegamos concluso, portanto, que o agrupamento por mercado apresenta a vantagem da melhor comunicao e a desvantagem da perda da especializao. Mintzberg (2012) aponta que a estrutura baseada no mercado menos mecanizada e menos capaz de realizar satisfatoriamente uma tarefa especializada ou repetitiva (justamente pela perda da especializao que vimos acima). Entretanto, pode executar mais tarefas e mud-las com mais facilidade, sendo que sua flexibilidade essencial decorre do fato de suas unidades serem relativamente independentes umas das outras (como no nosso exemplo, em que cada fbrica tem vida prpria). O autor tambm aponta que a estrutura baseada no mercado desperdia mais recursos do que a estrutura funcional, uma vez que deve duplicar o nmero de pessoas e equipamentos, se no quiser perder as vantagens da especializao. Como vimos no nosso exemplo, cada fbrica tem seu prprio profissional de marketing, seu prprio advogado, seu prprio engenheiro, mas qual o custo disso?
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Fazendo agora uma relao entre os critrios para escolha e os tipos de agrupamento, percebemos que na escolha pela base de mercado para agrupamento predomina a interdependncia do fluxo de trabalho, em detrimento da interdependncia do processo, de escala e social, mais significativos para o agrupamento por funo. Vistas estas principais caractersticas do agrupamento por mercado e por funo, necessrio dizer que a melhor opo deve ser analisada caso a caso, pessoal. Como vimos, alguns critrios favorecem um ou outro tipo de agrupamento. Podemos ter, inclusive, numa mesma organizao, agrupamento por mercado e por funo, a depender do nvel hierrquico e das atividades desenvolvidas. Pensando na estrutura de Mintzberg para uma organizao genrica, que vimos na aula passada cpula estratgia, gerncia intermediria, ncleo operacional, tecnoestrutura e assessoria de apoio percebemos que o ncleo operacional, onde so produzidos os produtos e servios que sero entregues ao cliente final, pode ser agrupado por mercado ou por funo, a depender da importncia das interdependncias de processo e de escala (favorveis ao agrupamento por funo) em oposio s do fluxo de trabalho (favorvel ao agrupamento por mercado). Se o ncleo operacional for uma linha de montagem de fbrica, deve ser agrupado por mercado, organizado com base na interdependncia do fluxo de trabalho, afinal as etapas da fabricao precisam estar conectadas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Se o ncleo operacional da organizao for uma oficina de manuteno, o fluxo de trabalho no to regular e provavelmente os equipamentos so caros, devendo, portanto, ser agrupado utilizando-se o critrio de processo e escala, acarretando um agrupamento por funo (uma oficina de manuteno para a empresa inteira, e no uma oficina para cada diviso da empresa). Podemos ter, ento, diferentes tipos de agrupamento numa mesma
organizao, a depender da parte da organizao considerada. Minztberg (2012) ensina que nos nveis inferiores do organograma (ncleo operacional e gerncia intermediria) h uma tendncia de haver mais agrupamento por funo, baseada nos critrios de interdependncia de processo e escala. Nos nveis hierrquicos superiores h maior presena de agrupamento por mercado.
Isto bem lgico, no?
Quanto mais subimos na hierarquia de uma organizao, precisamos menos de especialistas (agrupamento por funo) e mais de generalistas (agrupamento por mercado). normal, portanto, haver no ncleo operacional departamentos divididos por funo de trabalho (montagem, pintura, acabamento), na linha intermediria, por funo empresarial (finanas, marketing, produo) e, nos nveis superiores, comear a haver agrupamento por mercado, seja por produto
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES (superintendncia de motos, superintendncia de carros, superintendncia de barcos), seja por local (diviso de So Paulo, diviso de Nova York, Diviso de Londres). Vejamos o exemplo abaixo, em que se demonstra que pode haver diferentes tipos de agrupamento conforme a parte da organizao considerada:
Indstria Automobilstica
Presidncia
Agruopamento por rea geogrfica (por mercado) Agrupamento por produto (por mercado) Agrupamento por funo gerencial (por funo) Agrupamento por funo de trabalho (por funo)
Gerncia de Produo
Diviso de Londres
Diviso de Nova York
Diretoria de Carros
Diretoria de Motos
Gerncia de Finanas
Superviso de Montagem
Superviso de Acabamento
E em relao s unidades de assessoria? Na estrutura genrica de Mintzberg (2012), vista na aula passada, elas esto representadas pela tecnoestrutura e pela assessoria de apoio. Como vimos, a tecnoestrutura composta por assessores ou analistas responsveis pela padronizao do trabalho (eles pensam em como o trabalho poder ser melhorado e como dever ser feito); e a assessoria de apoio presta servios no relacionados atividade-fim da organizao (como o departamento jurdico de um banco, por exemplo).
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A anlise tambm ir variar a cada situao. Numa fbrica, o setor de pesquisa e desenvolvimento (P&D) uma tpica rea de assessoria, pois no faz parte do processo produtivo (rgos de linha), mas constitui rgo de apoio ao prestar servios (pesquisando novos possveis produtos ou tecnologias para lanar ao mercado). Caso o custo do centro de pesquisa seja alto, no vantajoso manter um centro destes em cada fbrica (agrupamento por mercado), mas sim manter um nico centro que atenda todas as fbricas da organizao (agrupamento por funo). Chegamos concluso, portanto que os rgos de assessoria ou staff, sejam de tecnoestrutura ou de assessoria de apoio, podem estar agrupados por mercado ou por funo, a depender do nvel de interao necessrio com os rgos de linha. Neste ponto, importante falarmos dos tipos de organizao segundo os autores clssicos e neoclssicos, pois este tema j foi objeto de prova da ESAF. Tipos de organizao Chiavenato (2000) ensina que os autores clssicos e neoclssicos distinguem trs tipos tradicionais de organizao: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao linha-staff.
Vejamos detalhes dos trs tipos de organizao para os clssicos, conforme lio de Chiavenato (2000):
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Organizao linear Tipos de organizao para os clssicos Organizao funcional Organizao linha-staff
Organizao linear: Constitui a forma mais simples e antiga, baseada no princpio da autoridade linear. Existe uma linha direta e nica entre superiores e subordinados.
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Suas principais caractersticas so a unidade de comando (cada subordinado reporta-se a um nico superior), linhas formais de comunicao, centralizao das decises e aspecto piramidal do organograma. A estrutura linear mais aplicada em organizaes pequenas, em que o supervisor deve responder sobre todos os assuntos.
Organizao linear Caractersticas

Autoridade linear ou nica (princpio da unidade de comando)
Linhas formais de comunicao
Centralizao das decises
Aspecto piramidal Mais aplicvel em empresas pequenas, com tarefas padronizadas e repetitivas
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Organizao linear Vantagens

Estrutura simples e de fcil compreenso Clara delimitao das responsabilidades
Desvantagens
Estabilidade e constncia das relaes formais Autoridade linear que pode degenerar para a autocracia
Facilidade de implantao
Risco de exagero na funo de chefia e comando
Bastante estvel
A unidade de comando torna o chefe um generalista Congestionamento das linhas formais
Indicado para pequenas empresas
de comunicao, devido excessiva centralizao Comunicaes demoradas
Organizao Funcional: Tipo de estrutura que aplica o princpio funcional ou princpio da especializao das funes. Neste tipo de organizao, a superviso linear (cada subordinado reporta-se a um nico chefe para todas as questes) substituda pela superviso funcional (cada subordinado se reporta a tantos chefes quantos forem as diferentes funes da empresa necessrias a seu trabalho). Como na figura abaixo, cada pessoa se reporta a mais de um chefe, pois cada chefe se especializa numa funo da empresa (produo, finanas, marketing, etc.). Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br
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Organizao funcional Caractersticas

Autoridade funcional ou dividida
Linhas diretas de comunicao
Descentralizao das decises
nfase na especializao A duplicidade de comando tem causado problemas, portanto a esfera de aplicao limitada. Um exemplo na implantao de uma nova rotina na organizao, em que conferida autoridade funcional temporria a um rgo sobre os demais
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Organizao funcional Vantagens
Proporciona o mximo de especializao nos diversos rgos Permite a melhor superviso tcnica possvel
Desvantagens
Perda da autoridade de comando
Subordinao mltipla
Desenvolve comunicao direta, sem intermediao Separa as funes de planejamento e controle da execuo
Tendncia concorrncia entre especialistas
Tendncia tenso e conflitos
Organizao
linha-staff:
Tambm
chamada
de
organizao
do
tipo
hierrquico-consultivo, resulta da combinao entre os tipos de organizao linear e funcional, buscando as vantagens de cada uma. Staff, aqui, quer dizer assessoria.
Neste tipo de organizao, coexistem rgos de linha (rgos de execuo) e de assessoria (rgos de apoio e consultoria). Os rgos de linha caracterizam-se pela autoridade linear, enquanto os rgos de staff prestam assessoria e servios especializados.
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J falamos na aula 03 sobre a diferena entre atividades de linha e de assessoria (staff) na viso de Mintzberg, que estruturou uma organizao genrica em cinco partes, das quais 3 pertencem linha (ncleo operacional, gerncia intermediria e cpula estratgica) e 2 ao staff ou assessoria (tecnoestrutura e assessoria de apoio). Oliveira (2005) ensina que existem duas formas de se diferenciar as atividades de linha e assessoria. Na primeira forma, considera-se que as unidades organizacionais de linha tm ao de comando, enquanto as unidades organizacionais de assessoria desempenho de suas atividades. O organograma teria o seguinte aspecto: no tm ao de comando, pois apenas aconselham as unidades de linha no
Diretoria
Assessoria de planejamento
Assessoria de planejamento
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES No organograma acima temos as assessorias de planejamento aconselhando os rgos de linha, tanto no nvel gerencial quanto no nvel da alta administrao (diretoria). Estas assessorias no tm poder de comando, no participam do processo decisrio, apenas aconselham os gestores. A segunda forma de se enxergar a diferena entre linha e assessoria considerar as unidades organizacionais de linha como ligadas s atividades-fim da organizao, enquanto as unidades de assessoria como ligadas s atividades-meio. Nesta forma, poderamos ter o seguinte organograma numa empresa comercial:
Diretoria
Superintendncia de Marketing
Linha: atividadefim
Linha: atividadefim
Assessoria: atividade-meio
Assessoria: atividade-meio
Nesta forma de se enxergar a diferena entre linha e assessoria, os departamentos de produo e marketing so considerados de linha, pois se relacionam s atividades-fim da organizao, ou seja, produzem e vendem os produtos e servios aos clientes; os departamentos de finanas e gesto de pessoas so considerados de assessoria, pois no lidam com a operao
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES principal, mas prestam servios para a prpria organizao, ou seja, seus clientes no so externos, mas internos organizao. Exemplo: o departamento de gesto de pessoas produz, entre suas diversas sadas, os treinamentos para o desenvolvimento de competncias das prprias pessoas que trabalham na organizao. Este produto no contribui diretamente, mas indiretamente para o negcio da organizao. Tambm necessrio entender a viso dos clssicos sobre o tipo de autoridade exercido pelos rgos de linha e pelos de staff. Para eles os rgos de linha tm autoridade para decidir e executar as atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organizao (autoridade linear). Os rgos de staff tm autoridade de assessoria, de planejamento e controle, de consultoria e recomendao (autoridade funcional). Os rgos de staff, portanto, assessoram, aconselham e auxiliam os rgo de linha, exercendo, por exemplo: servios: atividades especializadas, como contabilidade, compras, folha de pagamento, etc. consultoria e assessoria: consultoria jurdica, mtodos de trabalho, etc. monitorizao: acompanhar e avaliar atividades sem nelas intervir ou influenciar, elaborando relatrios e pesquisas, por exemplo. planejamento e controle: as atividades de planejamento e controle quase sempre so delegadas aos rgos de assessoria.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES medida que se sobe na hierarquia administrativa (do ncleo operacional para a cpula estratgica), aumenta a proporo de atividades de consultoria, assessoramento, aconselhamento e recomendao e diminui a proporo das funes de prestao de servios. Isto lgico, pessoal. Afinal, na cpula estratgica onde as decises mais importantes so tomadas, e os rgos de assessoria precisam subsidiar os tomadores de deciso com informaes e aconselhamentos estratgicos. Vejamos um organograma clssico de uma organizao linha-staff, ou hierrquico-consultiva:
Presidncia Assessoria Jurdica Diretoria Financeira Assessoria Contbil Gerncia Financeira 1 Folha de Pagamento Diretoria de Marketing Diretoria de Produo
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Organizao linha-staff Caractersticas

Fuso da estrutura linear com a estrutura funcional Coexistncia entre as linhas formais de comunicao com as linhas diretas de comunicao Separao entre rgos operacionais (executivos) e rgos de apoio e suporte (assessores) Hierarquia (linha) mais especializao (staff) = autoridade hierrquica + autoridade do conhecimento a mais aplicada e utilizada forma de organizao.
Organizao linha-staff Vantagens

Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princpio Atividade conjunta e coordenada dos rgos de linha e dos rgos de staff
Desvantagens
Conflitos entre rgos de linha e de staff Dificuldade na obteno e manuteno do equilbrio entre linha e staff
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Pessoal, vamos voltar a um quadro j conhecido, mas desta vez marcando os itens j estudados:
Grupo
Parmetro
Design das posies
Como percebemos no quadro, na aula 03 estudamos todos os parmetros dos grupos de design das posies e do sistema de tomada de deciso. Hoje, do grupo do design da superestrutura, acabamos de estudar o parmetro de agrupamento de unidades (os critrios e os tipos departamentalizao). Para completar o estudo do grupo do design da superestrutura, vamos ver seu segundo parmetro: o tamanho das unidades.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Depois, para completarmos o estudo da estrutura e dinmica das
organizaes, veremos o grupo de design dos vnculos laterais.
Design da superestrutura: Tamanho da unidade

Pessoal, depois de vermos a questo de como os cargos devem ser agrupados em unidades (primeira ordem), e como as unidades devem ser agrupadas em unidades maiores, a questo que nos vem : que tamanho deve ter cada departamento? Em outras palavras: quantas pessoas devem se subordinar a um gerente? Pessoal, esta questo quantas pessoas devem se subordinar a um gerente ou qual o tamanho de cada departamento geralmente se denomina amplitude de controle. Neste sentido, a estrutura da organizao pode ser mais verticalizada, com pequenas unidades e amplitudes de controle mais estreitas, ou mais horizontalizada ou plana, com grandes unidades e amplitudes de controle maiores. Mintzberg (2012) coloca ainda a questo de uma forma mais ampla, afirmando que o termo amplitude de controle mais restrito, devendo o termo tamanho da unidade ser utilizado. A razo que o controle dos subordinados, atravs da superviso direta, apenas um dos aspectos a serem considerados quando da definio do tamanho de uma unidade.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mintzberg (2012) explica que grande parte da confuso feita quando se fala sobre este assunto parece ter origem em se considerar o tamanho da unidade apenas em relao ao mecanismo de coordenao da superviso direta, e no em relao padronizao ou ao ajuste mtuo. E verdade, pessoal. Para responder a pergunta sobre quantas pessoas devem se subordinar a um gerente, natural pensar em quantas pessoas uma nica pessoa pode controlar, ou seja, na superviso direta. Mas como estudamos desde a aula 03, a superviso direta apenas um dos cinco mecanismos bsicos de coordenao (os outros so o ajustamento mtuo, a padronizao dos processos, a padronizao dos outputs e a padronizao das habilidades). Como j estudamos, os cinco mecanismos de coordenao so em certa medida substituveis. Em organizaes mais burocratizadas, o trabalho de superviso do gerente pode ser substitudo pela padronizao, assim como o ajustamento mtuo pode substituir a superviso direta em organizaes com estrutura mais orgnica. Assim, o tamanho das unidades deve variar em razo de outros mecanismos de coordenao que no a superviso direta. Sobre esta relao entre os mecanismos de coordenao e o tamanho dos departamentos, Mintzberg (2012) aponta duas concluses:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 1) Em comparao superviso direta, quanto maior o uso da padronizao como mtodo de coordenao, maior deve ser o tamanho da unidade. Esta concluso bem lgica, no? Quanto mais o trabalho padronizado pela tecnoestrutura, menos necessidade h de superviso direta pelos gerentes, e mais pessoas podem a ele se subordinar, ou seja, os departamentos podem ser maiores em quantidade de pessoas. Basta lembrar das grandes fbricas de produo em massa e seus enormes contingentes de trabalhadores. Sobre este ponto, Mintzberg (2012) cita o estudo de Woodward que mostra que as organizaes de produo em massa so as mais burocratizadas e as que possuem unidades operacionais maiores maior amplitude de controle. J as organizaes que produzem por encomenda ou por processo possuem estruturas mais orgnicas, mais flexveis, ou menos burocratizadas, e departamentos consequentemente menores amplitude de controle menor. O autor ensina ainda que esta constatao a padronizao leva a maiores amplitudes de controle vlida no s para a padronizao dos processos, mas tambm para a padronizao dos outputs e das habilidades.
2) Em comparao padronizao e, frequentemente, superviso direta, quanto maior a confiana no ajuste mtuo (envolvendo as interdependncias entre as tarefas complexas), menor o tamanho das unidades de trabalho.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A interpretao desta segunda concluso a seguinte: todos os mecanismos de coordenao permanecendo iguais, quanto mais interdependentes forem as tarefas (complexas ou no) de uma unidade, maior ser a necessidade de contato entre o gerente e os funcionrios na coordenao do trabalho. Neste caso, o gerente precisar acompanhar e supervisionar a equipe mais de perto, e precisar de amplitude de controle menor. Pessoal, estudamos at agora como funcionam os parmetros de design que colocam em prtica quatro mecanismos de coordenao: o ajustamento mtuo, a superviso direta e as padronizaes por processos e por habilidades. Vamos ver como est o preenchimento do nosso quadro at agora:
Grupo
Parmetro
Design das posies
Analisemos agora os dois parmetros do grupo de design dos vnculos laterais.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vamos ver como os parmetros do grupo de design dos vnculos laterais ajudam a colocar em prtica a padronizao dos outputs e colaboram para uma maior utilizao do ajustamento mtuo.
Design dos vnculos laterais: sistema de planejamento e controle

O parmetro em questo o sistema de planejamento e controle. Planejamento e controle so dois lados da mesma moeda, pessoal. Mintzberg (2012) ensina que o propsito de um plano especificar um output desejado, um padro. O propsito do controle avaliar se o padro foi ou no alcanado. Um no vive sem o outro, afinal, de que adiante planejar se no houver algum para avaliar se o que foi planejado est sendo cumprido (controle)? Os planos podem padronizar diferentes aspectos dos outputs. Temos, por exemplo, que quando padronizam o custo, se denominam oramento; quando padronizam os tempos para os outputs, se denominam programaes; quando padronizam as quantidades, se denominam objetivos; Mintzberg (2012) aponta dois tipos fundamentalmente diferentes de sistemas de planejamento e controle. Um foca a regulao do desempenho global, e se denomina controle de desempenho; o outro orientado especificamente para as atividades que ocorrero, e se denomina planejamento das aes. Em outras palavras, a organizao pode regular os outputs (sadas) de dois modos: pode utilizar o controle de desempenho para mensurar os resultados que j ocorrero e utilizar estas informaes para mudar os padres para o futuro.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mintzberg (2012) diz que, embora o controle de desempenho seja um meio seguro de padronizar os outputs, o planejamento de aes, por especificar aes particulares, assemelha-se de algum modo ao parmetro de design de formalizao do comportamento, utilizado na padronizao dos processos, visto na aula 03. O sistema de planejamento e controle de desempenho, portanto, o modo de se colocar em prtica a padronizao dos outputs, um dos mecanismos de coordenao que vimos na aula passada. Agora j temos condies de completar um dos nossos quadros esquemticos:
Parmetro de Design
Impacto
Parmetros da superestrutura Parmetros da superestrutura Parmetros da superestrutura + Sistema de Controle e Planejamento
Mas ainda temos um quadro a completar:
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Grupo Parmetro
Especializao da tarefa Design das posies Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao
S nos esta comentar sobre os instrumentos de vnculo, relativos ao grupo de design dos vnculos laterais. Vimos no quadro Parmetro de Design x Impacto, na pgina anterior, que o mecanismo de ajuste mtuo colocado em prtica atravs do agrupamento em unidades. No entanto, Mintzberg (2012) ensina que, frequentemente, nem a superviso direta nem as trs formas de padronizao (por processos, por outputs e por habilidades) so suficientes para atingir a coordenao exigida por uma organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos na aula passada que o ajuste mtuo o mecanismo de coordenao utilizado em organizaes simples, com a configurao de Estrutura Simples de Mintzberg, como exemplificamos com o quiosque de sushi do Sr. X. Mas vimos tambm que, medida que o trabalho nas organizaes passa de estruturas mais simples (como o quiosque de sushi operado por duas pessoas) para estruturas mais complexas, o mecanismo de coordenao adequado vai passando do ajustamento mtuo para a superviso direta, chegando ento padronizao, sendo que, das suas trs formas, passa primeiro pela padronizao dos processos, depois pela dos outputs e finalmente pela das habilidades, podendo voltar ao ajuste mtuo quando for necessrio. Vimos que os cinco mecanismos de coordenao so de certa forma substituveis, sendo que cada uma vai funcionar de forma melhor em dada organizao. O ajuste mtuo, ou seja, a conversa informal, pode ser necessria mesmo em configuraes complexas. Falamos na aula passada que, por exemplo, numa fbrica de ferramentas, em que o mecanismo de padronizao de processos pode ser o predominante, o ajustamento mtuo pode ser necessrio, por exemplo, quando uma mquina quebra, quando um funcionrio falta ou quando ocorre algum problema, ou seja, a conversa informal pode ser sempre necessria. Apesar, portanto, de o agrupamento em unidades (departamentalizao) ser a forma inicial de por em prtica o ajuste mtuo, veremos agora como o parmetro de design dos instrumentos de vnculo pode colocar o ajuste mtuo em prtica em situaes mais complexas que as Estruturas Simples.
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Design dos vnculos laterais: instrumentos de interligao

Adiantamos acima que o mecanismo de ajuste mtuo pode ser necessrio em configuraes mais complexas de organizaes, que j utilizam mtodos mais sofisticados de coordenao. Mintzberg (2012) d outro exemplo: a reclamao de um cliente sobre o mau servio requer que os gerentes de vendas e de produo trabalhem juntos no desenvolvimento de um novo sistema de entregas. O autor ensina que, at recentemente, esse tipo de ajustamento mtuo era deixado ao acaso; na melhor das hipteses, ocorria informalmente, fora da estrutura organizacional formal mas, em anos recentes, as organizaes desenvolveram um conjunto de instrumentos para encorajar contatos de interligao entre indivduos, instrumentos que podem ser incorporados na estrutura formal. Mintzberg (2012) tambm ensina que esses instrumentos de interligao compem um continuum, do mais simples ao mais elaborado. O autor reduz as diversas formas do continuum a quatro tipos bsicos
Cargos de interligao Foras-tarefas Instrumentos de interligao Comits permanentes Estrutura Matricial

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Cargos de interligao: Este instrumento utilizado quando considervel volume de contato necessrio para coordenar o trabalho, e ento um cargo de interligao formalmente criado para conduzir diretamente a comunicao, passando por cima dos canais verticais. O cargo no possui autoridade formal, mas exerce importante papel de comunicao. Exemplos clssicos destes cargos so os que integram rgos de linha e de assessoria, como, por exemplo, alguns profissionais de recursos humanos, que orientam os profissionais de linha ao mesmo tempo em que permanecem subordinados a seus departamentos tecnocrticos (staff ou apoio). Foras-tarefas e comits: Sabemos que as reunies so muito comuns no ambiente de trabalho, seja em organizaes pblicas ou privadas. Muitas destas reunies acontecem de forma informal, so marcadas de ltima hora ou no improviso. No entanto, quando as organizaes resolvem formalizar ou institucionalizar as reunies, elas comeam a fazer parte da estrutura formal. Esta formalizao das reunies pode acontecer de forma temporria ou permanente, e serve para que membros de unidades diferentes da organizao possam discutir problemas comuns. Mintzberg (2012) cita dois instrumentos de interligao usados para
institucionalizar a reunio: a fora-tarefa e o comit. Segundo o autor, a fora-tarefa um comit formado para realizar uma tarefa especfica e que, logo aps, dissolvida. Em contraste, o comit permanente um agrupamento interdepartamental que se rene regularmente para discutir assuntos de interesse comum.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Gerentes integradores: Mintzberg (2012) ensina que quando necessrio mais coordenao por ajustamento mtuo do que se utilizando cargos de interligao, foras-tarefas e comits, a organizao pode designar um gerente integrador, que na verdade um cargo de interligao com autoridade formal sobre determinados assuntos. Este novo indivduo pode inclusive trabalhar numa unidade prpria. Um exemplo o gerente do projeto que coordena a criao de novos produtos numa fbrica e deve fazer a ligao entre as contribuies de pessoas de vrios departamentos diferentes. O trabalho no fcil, pois o gerente integrador enfrenta a dificuldade de influenciar o comportamento de pessoas sobre as quais no possui autoridade formal. A autoridade que possui sobre aspectos que envolvem mais de um departamento, mas no sobre o pessoal das outras unidades. Estruturas Matriciais J falamos sobre as estruturas matriciais hoje. Vimos tambm que as duas bases principais de agrupamento por mercado que inclui as espcies por local, geogrfica e por produto; e por funo que inclui a base por conhecimentos, por processo e por funo empresarial apresentam problemas. As estruturas agrupadas por funo enfrentam problemas no fluxo de trabalho, tendo em vista que agrupam especialistas. J as estruturas baseadas em mercado impedem contatos entre especialistas, pois agrupam profissionais de vrias reas em unidades autnomas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Como ensina Mintzberg (2012), ao adotar uma estrutura matricial, a organizao evita escolher uma base de agrupamento em detrimento a outra; ao contrrio, opta por ambas:
Diretoria
Gerncia de Finanas
Gerncia de RH
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
3. Mudana organizacional
Pessoal, nosso foco agora se volta para uma nova pergunta: por que as organizaes precisam mudar? Estudamos na aula 02 que a partir da Teoria dos Sistemas as organizaes passaram a ser consideradas sistemas abertos em constante interao com o ambiente que as cerca.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Se verdade que a organizao influencia os diversos outros sistemas que compem seu ambiente externo, tambm verdade que por eles influenciada. As organizaes, portanto, no so autossuficientes. Principalmente nos dias atuais, em que o ambiente da maior parte das organizaes se caracteriza pela incerteza e pela dinmica, exige-se cada vez mais capacidade para adaptao, de mudar para sobreviver e crescer.
3.1. Foras internas e externas
Pessoal, a mudana organizacional influenciada por fatores externos e internos organizao.
As foras externas, ou exgenas so, por exemplo, alteraes no cenrio econmico, na concorrncia, na tecnologia, na poltica, na sociedade, entre outras.
As foras internas ou exgenas surgem por demandas internas prpria organizao como, por exemplo, pesquisas que subsidiaram novos produtos ou servios, nova composio do corpo funcional, presso dos empregados por melhoria na qualidade de vida no trabalho, entre outras. Chiavenato (2000) ensina que as foras internas e externas so transferidas para necessidades percebidas pela organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A organizao deve perceber as necessidade e diagnosticar o que deve ser mudado.
Nesta fase de diagnstico, o, q quatro uatro tipos bsicos de mudana devem nortear o agente de mudana:
Mudanas na estrutura organizacional Mudanas na tecnologia
Redesenho da organizao. Mudana da estrutura do trabalho. Nova configurao Novos equipamentos. Novos processos. Redesenho do fluxo de trabalho
Mudanas nos produtos e Novos produtos. Novos servios. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos clientes servios Mudanas nas cultura organizacional
Novas atitudes, percepes, expectativas, mentalidade, habilidades, resultados
* Baseado em Chiavenato (2000)
Por fim, as mudanas devem ser implementadas.
As etapas da mudana organizacional so, portanto, as seguintes:
Foras internas e externas
Necessidade de mudana
Diagnstico de quais mudanas so necessrias
Implementao da mudana
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3.2. Processo de mudana: o papel do agente e mtodos de mudana
Chiavenato (2000) diz que mudana a transio de uma situao para outra diferente, e cita o processo de mudana baseado no modelo de Lewin, que envolve trs fases ou etapas distintas:
Descongelamento
Mudana
Recongelamento
Descongelamento
do
padro
atual
de
comportamento:
Sem
descongelamento, a tendncia ser uma volta rpida ao padro habitual e rotineiro de comportamento. Segundo o autor, descongelamento significa que as velhas ideias e prticas so derretidas e desaprendidas para serem substitudas por novas ideias e prticas aprendidas. Mudana: Surge quando ocorre a descoberta e a adoo de novas atitudes, valores e comportamentos. a fase em que as novas ideias e prticas so aprendidas de modo que as pessoas passam a pensar e a executar de uma nova maneira Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 52
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Recongelamento: Significa a incorporao de um novo padro de
comportamento atravs de mecanismos de suporte e reforo, de modo que ele se torna a nova norma. O recongelamento significa que o que foi aprendido foi integrado prtica atual Vistas as etapas da mudana segundo Lewin, vejamos como acontece o processo de mudana para o mesmo autor, segundo lio de Chiavenato (2000). Para Lewin, o processo de mudana ocorre em um campo dinmico de foras que atuam em vrios sentidos. De um lado, existem foras positivas que atuam como apoio e suporte mudana e, de outro lado, foras negativas que atuam como oposio e resistncia mudana.
Foras negativas de resistncia mudana
Foras positivas de apoio e suporte mudana
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Na organizao, portanto, h uma espcie de balana dinmica de foras positivas que apoiam e suportam a mudana e de foras negativas que restringem e impedem a mudana. Chiavenato (2000) explica que o sistema funciona dentro de um estado de relativo equilbrio que se denomina equilbrio quase-estacionrio.
Quando as foras positivas so maiores que as negativas, a mudana efetivamente ocorre. Quando as foras negativas prevalecem, a tentativa de mudana falha. Robbins (2009) elenca fontes de resistncia mudana, tanto em nvel individual como organizacional.
Nvel individual Fontes de resistncia mudana Nvel organizacional
Hbito, segurana, fatores econmicos, medo do desconhecido, seleo de informaes
Inrcia estrutural, foco limitado, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas
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Falemos agora da importante figura do agente de mudana.
Neste ponto importante falarmos de mais uma teoria administrativa: a chamada Teoria do Desenvolvimento Organizacional. A Teoria do Desenvolvimento Organizacional prope uma mudana
planejada da organizao. French e Bell, citados por Chiavenato, definem o Desenvolvimento
Organizacional (DO) como esforo de longo prazo, apoiado pela alta direo, no sentido de melhorar os processos de resoluo de problemas de renovao organizacional, particularmente atravs de um eficaz e colaborativo diagnstico e administrao da cultura organizacional com nfase especial nas equipes formais de trabalho, equipes temporrias e cultura intergrupal com a assistncia de um consultor-facilitador e a utilizao da teoria e tecnologia das cincias comportamentais, incluindo ao e pesquisa. Mas o que se prope mudar? A teoria do DO prope que no suficiente a mudana na estrutura formal da organizao, como alterar a composio dos cargos, relaes de comando, tamanho das equipes, mas necessrio mudar a cultura da organizao. A cultura de uma organizao o conjunto de valores, crenas, hbitos e tradies que norteiam as atitudes dos indivduos que nela trabalham.
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Estes valores e crenas podem ou no estar escritos em manuais de procedimentos da empresa. Podem ser regras informais, de tradio, mas que se perpetuam pelas geraes de empregados de uma organizao. A cultura de uma organizao permeia todos os seus processos. Para a DO, portanto, a verdadeira mudana de uma organizao de longo prazo e precisa ser feita nos seus processos, no seu modo de agir, em sua cultura, e no apenas nos aspectos formais, na sua estrutura. Em tempos de grande competio e necessidade constante de inovao e fomento gerao de conhecimento, as organizaes e as pessoas que nela trabalham precisam estar constantemente mudando, se adaptando a este ambiente de incerteza e turbulncia, onde o sucesso de hoje no garante o sucesso de amanh. Esta a essncia da proposta da Teoria do Desenvolvimento Organizacional. Chiavenato (2000) ensina que as organizaes devem possuir estruturas orgnicas adaptveis e capazes de resolver problemas. Para tanto, o desenvolvimento da organizao pode ser feito atravs de estratgias de mudana:
Mudana evolucionria Estratgias de mudana Mudana revolucionria Desenvolvimento sistemtico
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Mudana evolucionria: A mudana lenta e no transgride as
expectativas. H tendncia a se repetir e se reforar solues que foram eficientes no passado e de se abandonar solues fracas e deficientes.
Mudana revolucionria: A mudana rpida, intensa, transgride as expectativas. Chiavenato (2000) diz que, enquanto as mudanas evolucionrias ocorrem aos poucos, no provocam entusiasmo ou resistncia, as mudanas revolucionrias so sbitas e causadoras de impacto.
Desenvolvimento sistemtico: Os responsveis pela mudana delineiam modelos do que a organizao deveria ser em comparao com o que , enquanto aqueles cujas aes sero afetadas estudam, avaliam e criticam o modelo de mudana para recomendar alteraes baseadas em seu prprio discernimento e compreenso. As mudanas resultantes traduzem-se por apoio e compromisso e no por resistncia ou ressentimento. Os autores do DO adotam o desenvolvimento sistemtico.
Na lista de caractersticas do Desenvolvimento Organizacional citadas por Chiavenato (2000), est o papel fundamental do agente de mudana.
Os agentes de mudana so as pessoas que desempenham o papel de estimular, orientar e coordenar a mudana dentro da organizao.
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Mello, citado por Oliveira (2005) apresenta, entre outras, as seguintes funes do agende de mudana, ou agente de DO, para bem desenvolver seus trabalhos: ouvir pessoas e compreend-las; ajudar pessoas com dificuldades pessoais e funcionais; diagnosticar situaes e comportamentos; treinar pessoas e grupos; confrontar pessoas ou grupos, dando-lhes feedback construtivo.
Esta agente de mudana pode ser um consultor de fora da empresa, ou um consultor interno. Existem ainda organizaes que possuem um departamento especfico de DO para detectar e conduzir mudanas.
Oliveira (2005) apresenta as principais vantagens e desvantagens na utilizao de um consultor interno e de um consultor externo no processo de mudana e desenvolvimento organizacional (DO):
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Consultor externo Vantagens

Maior experincia, por ter realizado servios em vrias empresas Maior aceitao nos escales superiores
Desvantagens
Menor conhecimento dos aspectos informais da empresa
No tem poder formal
Pode correr certos riscos
Tem menos acesso informal a pessoas e grupos
Mais imparcial
Geralmente no tem presena diria
Consultor interno Vantagens

Maior conhecimento dos aspectos informais
Desvantagens
Menor aceitao nos escales superiores
Presena diria
Geralmente, tem menos experincia
Maior acesso a pessoas e grupos
Menor liberdade de dizer e fazer coisas
Participao da avaliao e do controle do processo
Tem algum poder informal
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vejamos agora um resumo de tcnicas de DO citadas por Chiavenato (2010):
Treinamento de sensitividade (interpessoal)
Tcnica mais antiga e ampla do DO. Consiste em reunir as pessoas em grupos chamados T-groups groups orientados por um lder, para que aumentem sua sensibilidade quanto s habilidades de relacionamento interpessoal.
Anlise transacional (interpessoal)
Tcnica que visa ao autodiagnstico das relaes interpessoais. Uma transao significa qualquer forma de comunicao ou mensagem. A anlise transacional uma tcnica destinada a indivduos e no a grupos e se concentra nos estilos e contedos das comunicaes entre as pessoas. Ensina as pessoas a enviar mensagens que sejam claras. Visa melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivduo autodiagnosticar sua interrelaao com os outros e modific-la, melhorando-a gradativamente
Desenvolvimento de equipes (intergrupal)
Tcnica de altero comportamental na qual pessoas de vrias reas de vrios nveis da organizao se renem, sob a coordenao de um consultor ou lder para se analisarem mutuamente, diminuindo barreiras interpessoais de comunicao. A ideia construir equipes eliminando-se se as diferenas hierrquicas e os interesses especficos dos departamentos, proporcionando uma predisposio para a interao, para a criatividade e para a inovao.
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Consultoria de procedimentos (intergrupal)
Cada equipe coordenada por um consultor que as ajuda a analisar seus processos internos de estabelecimento de metas e objetivos, participao, de liderana e de tomada de decises, por exemplo. O objetivo da consultoria ajudar os membros da equipe a compreender melhor a dinmica de funcionamento das atividades e dos relacionamentos entre os membros, de forma a diminuir barreiras e buscar solues para os problemas.
Reunio de Confrontao (intergrupal)
Tcnica de alterao comportamental, com a ajuda de consultoria. Dois grupos em situao de conflito se renem com o consultor, que a terceira parte neutra, para discutir os pontos conflitantes e chegar a uma soluo harmnica. O objetivo desta tcnica melhorar a comunicao e as relaes entre as reas da organizao
Retroao de dados (intraorganizacional)
Tcnica mudanca comportamental baseada na ideia de que quanto mais dados sobre si mesmo, sua equipe e a organizao como um todo o indivduo receber, maiores as chances de, atravs da anlise conjunta de todas essas informaes, o indivduo agir e ajudar a organizao. Requer comunicao adequeda e administrao das informaes geradas dentro da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Perceba que nos grficos acima, no ttulo de cada tcnica coloquei entre parnteses o escopo de atuao. A aplicao dessas tcnicas de DO seguem a sequncia em que esto presentes no grfico acima. Partem de abordagens interpessoais (treinamento de sensitividade, anlise transacional); depois por abordagens intergrupais (desenvolvimento de equipes, consultoria de procedimentos e reunio de confrontao); e, finalmente, por uma abordagem intraorganizacional (retroao de dados).
A essncia do DO, portanto, esta: disseminar a mudana de comportamentos e atitudes na cultura organizacional, agindo no indivduo, nas equipes e em toda a organizao.
A finalidade , atravs desta mudana de atitude das pessoas, proporcionar um ambiente de estmulo criatividade e inovao, agregando valor ao negcio. A aplicao do DO como ferramenta de gerao de valor agregado ao negcio pode se dar em vrias frentes. O DO pode ser aplicado para melhorar a estrutura da organizao; as pessoas; os processos e a tecnologia; e os produtos e servios oferecidos aos clientes finais da organizao.
Agora, pessoal, depois de tanto trabalho, chegou a hora da recompensa: aplicao dos conceitos na prtica, atravs das questes!
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Nesta reta final, vocs devem equilibrar o tempo entre a resoluo dos exerccios e a reviso terica dos assuntos j vistos! Vamos agora s questes de hoje! E a, t pronta? T pronto? Vamos pra luta!
1. (ESAF/2012/RFB) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas. III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - C d) E - E - C e) E - C E
Comentrios:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. Item correto! Como estudamos hoje, a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO) prope uma mudana planejada. Vimos tambm que, para a teoria do DO, no suficiente a mudana na estrutura formal da organizao, como alterar a composio dos cargos, relaes de comando, tamanho das equipes, mas necessrio mudar a cultura da organizao. Para a Teoria do DO, portanto, a verdadeira mudana de uma organizao precisa ser feita nos seus processos, no seu modo de agir, em sua cultura, e no apenas nos aspectos formais, na sua estrutura. II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas. Item correto. Estudamos hoje que Chiavenato (2000) ensina que as foras internas e externas so transferidas para necessidades percebidas pela organizao, e que a organizao deve perceber as necessidade e diagnosticar o que deve ser mudado. Neste ponto, vimos que, nesta fase de diagnstico, quatro tipos bsicos de mudana devem nortear o agente de mudana:
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Mudanas na estrutura organizacional Mudanas na tecnologia
Redesenho da organizao. Mudana da estrutura do trabalho. Nova configurao Novos equipamentos. Novos processos. Redesenho do fluxo de trabalho
Mudanas nos produtos e Novos produtos. Novos servios. Redesenho do fluxo de trabalho. Novos clientes servios Mudanas nas cultura organizacional
Novas atitudes, percepes, expectativas, mentalidade, habilidades, resultados
* Baseado em Chiavenato (2000)
decorrncia de III. A resistncia mudana sempre individual e surge em dec ameaas relao de poder.
Item incorreto.
Vimos que Robbins (2009) elencou fontes de resistncia mudana no nvel individual e no nvel organizacional:
Inrcia estrutural, foco limitado, inrcia de grupo, amea especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas
Esto corretos os itens I e II e a resposta da questo a letra a. Resposta: letra a
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 2. (ESAF/2010/CVM) A forma de organizao que pode ser considerada desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decises, inibio das ideias dos chefes e divergncia entre a direo e a assessoria denomina-se: a) organizao funcional. b) organizao linear. c) organizao matricial. d) organizao hierrquico-consultivo. e) organizao colegiada. Comentrios: Como estudamos hoje, segundo os clssicos, h trs tipos de organizao: linear, funcional e linha-staff (ou hierrquico-consultivo). Estudamos as vantagens e as desvantagens de cada tipo, e vimos que no tipo hierrquico-consultivo h o problema do conflito entre a assessoria (staff) que aconselha e a gerncia que toma as decises de execuo. Pelo fato de a assessoria exercer o papel de aconselhamento, os gerentes de linha tem a criatividade inibida, o que tambm pode gerar conflitos. A resposta, portanto, a letra d. Resposta: letra d
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 3. (ESAF/2010/CVM) Na Coluna I esto arroladas vantagens de estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das organizaes-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
a) 1, 1, 2, 1, 2 b) 2, 1, 2, 1, 1 c) 2, 2, 1, 1, 1 d) 1, 1, 2, 2, 2 e) 1, 2, 1, 2, 1
Comentrios: Estudamos na aula de hoje as principais caractersticas dos tipos de organizao para os clssicos: linear, funcional e linha-staff. Vimos que as organizaes do tipo linear so mais aplicveis a organizaes pequenas, em fase inicial, em ambientes estveis, utilizam o princpio da unidade de comando (cada subordinado reporta-se a um nico supervisor) e que seus gerentes so mais generalistas que especialistas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos tambm que nas organizaes do tipo funcional a formalidade nas comunicaes menor e a estrutura favorece a especializao dos gerentes. A ordem correta da coluna I 1, 1, 2, 1, 2, e a resposta, portanto, a letra a. Resposta: letra a
4. (ESAF/2010/CVM) Podem ser consideradas caractersticas da organizao matricial, exceto:
a) direcionamento para objetivos. b) alocao de equipes de unidades distintas para a execuo de um mesmo projeto. c) especializao como critrio determinante para a escolha das chefias. d) utilizao de alta tecnologia. e) existncia de uma estrutura hierrquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos. Comentrios: Estudamos hoje o tipo de organizao matricial. Vimos que uma caracterstica importante da estrutura matricial que ela quebra o princpio da unidade de comando e que nesta estrutura uma mesma pessoa se dirige ao chefe do departamento original em que trabalha e tambm ao chefe da equipe de projeto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES A estrutura matricial traz muitas vantagens, por permitir uma integrao maior entre reas diferentes da organizao, sendo uma forma mais moderna de lidar com problemas complexos que envolvem vrias reas do conhecimento e, portanto, vrios departamentos da organizao. Deve haver cuidado, no entanto, com a possibilidade de conflitos entre o gerente de departamento e o gerente de projetos. O item que destoa das caractersticas apresentadas a letra c, pois na estrutura matricial os coordenadores de projeto vo buscar nos departamentos especializados algum que possua uma viso mais ampla e sistmica da organizao, de forma a contribuir com novas ideias. Resposta: letra c
5. (ESAF/2010/SUSEP) Segundo Shein, um elemento essencial de qualquer esforo de Desenvolvimento Organizacional : a) a orientao a longo prazo. b) a orientao a mdio prazo. c) a orientao a curto prazo. d) o envolvimento de esforos de parte da organizao. e) o envolvimento de esforos somente da alta direo. Comentrios: Vimos hoje que para a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) a verdadeira mudana de uma organizao de longo prazo e precisa ser feita nos seus processos, no seu modo de agir, em sua cultura, e no apenas nos aspectos formais, na sua estrutura. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 69
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Vimos tambm que em tempos de grande competio e necessidade constante de inovao e fomento gerao de conhecimento, as organizaes e as pessoas que nela trabalham precisam estar constantemente mudando, se adaptando a este ambiente de incerteza e turbulncia, onde o sucesso de hoje no garante o sucesso de amanh.
Resposta: letra a
6. (ESAF/2009/MPOG)
Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
reflexo
quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 70
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. Item verdadeiro, pois na administrao pblica existe o princpio da legalidade, segundo o qual o administrador pblico somente pode agir quando a lei autoriza ou quando determina. At que os parlamentares aprovem as leis que instituam mudanas, o administrador pode apenas planejar, mas no implementar mudanas. Na administrao privada, a liberdade de atuao maior, e as mudanas podem ser coordenadas de forma mais clere pelo agente de mudana b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. Item correto. Estudamos hoje que existem foras internas de resistncia mudana, tanto em nvel individual como em nvel organizacional. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e organizacional. Como afirmamos acima, h fontes de resistncia individual e organizacional mudana:
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Inrcia estrutural, foco limitado, inrcia de grupo, ameaa especializao, ameaa s relaes de poder estabelecidas
d)
embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso. Item correto. Para mudar a cultura e os processos no longo prazo necessrio o envolvimento de todos as pessoas da organizao. e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
reflexo
quase sempre, da introduo de novas tecnologias. Este o item que contm o erro conceitual. Mudanas na estrutura podem ocorrer por outros motivos que no tecnolgicos como, por exemplo, o desenvolvimento de competncias profissionais, que aumenta a capacidade de as pessoas assumirem autoridade e responsabilidade. Resposta: letra e
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 7. (ESAF/2009/MPOG) Ao lidar com o tema "departamentalizao", correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao
horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de
comando. Comentrios: Analisemos os itens. a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente estruturado. Item incorreto. Vimos hoje que a estrutura matricial uma fuso da estrutura em projetos com a funcional.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao. Item incorreto. Vimos na aula de hoje que pode haver diferentes tipos de departamentalizao a depender do tipo de negcio e do nvel hierrquico. Utilizamos, inclusive, a seguinte figura como exemplo:
Indstria Automobilstica
Presidncia
Agruopamento por rea geogrfica (por mercado) Agrupamento por produto (por mercado) Agrupamento por funo gerencial (por funo) Agrupamento por funo de trabalho (por funo)
Gerncia de Produo
Diviso de Londres
Diviso de Nova York
Diretoria de Carros
Diretoria de Motos
Gerncia de Finanas
Superviso de Montagem
Superviso de Acabamento
c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao horizontal. Item incorreto. As formas mais tradicionais, como a departamentalizao funcional, estimulam a comunicao formal e vertical, ao contrrio das mais modernas, como a matricial, que estimulam a comunicao horizontal.
d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas inovativas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. A administrao pblica vem cada vez mais utilizando ferramentas administrativas modernas para tornar sua gesto mais eficiente, incluindo nova formas de estrutura, com a de projetos. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de comando. Este o item correto. Como vimos hoje, uma das caractersticas da estrutura matricial o no respeito unidade de comando, tendo em vista que os integrantes das equipes de projeto se reportam ao gerente de projetos e tambm ao gerente de seu prprio departamento original. Resposta: letra e 8. (ESAF/2009/MPOG) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que: a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo.
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d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente.
e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida.
Comentrios: Boa questo para adiantarmos um tema que trataremos na aula 05: os efeitos da revoluo tecnolgica. Veremos que as organizaes virtuais utilizam a tecnologia para unir pessoas e recursos que podem estar distantes fisicamente. Ao se analisar a forma de departamentalizar a organizao, preciso ateno possibilidade de integrar recursos no disponveis fisicamente, pois pode haver impactos nas interdependncias que so utilizadas como critrios para a escolha do tipo de agrupamento.
Resposta: letra d
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 9. (ESAF/2008/STN) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar: a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas. c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Comentrios: Vimos hoje com detalhes as caractersticas da estrutura matricial, e
percebemos que a letra d falha ao dizer que as interfaces entre os fluxos horizontal e vertical devem ficar claras apenas para a alta administrao, pois justamente na gerncia intermediria e no ncleo operacional que acontece a dinmica da compartilhamento de recursos humanos e materiais entre as equipes de projetos ou de produtos e os departamentos permanentes da organizao. Resposta: letra d
10. (ESAF/2008/CGU) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e eficcia e a pagar recompensas aos seus colaboradores.
c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao, disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho.
Comentrios: Depois do que vimos na aula de hoje sobre a Teoria do Desenvolvimento Organizacional, percebemos que a definio correta a da letra c, que deu nfase a questo do longo prazo para a efetivao das mudanas, que devem ser planejadas e envolver pessoas, grupos e sua interao, ou seja, a organizao como um todo.
Resposta: letra c
11. (ESAF/2006/ENAP) A estrutura organizacional, em que cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de a) b) c) estrutura por processos. estrutura funcional. estrutura radial.
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d) e)
estrutura matricial. estrutura em linha.
Comentrios: Esta questo um prmio para o concurseiro profissional. Vimos com detalhes hoje as caractersticas da estrutura matricial, que une a estrutura de departamentalizao de projetos ou produtos com a funcional:
Diretoria
Gerncia de Finanas
Gerncia de RH
PROJETO A
PROJETO B
PROJETO C
Resposta: letra d
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 12. (ESAF/2006/ENAP) Complete a frase com a opo correta. A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao - a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) b) c) d) e) matricial por equipes hierrquica em redes adhocrtica
Comentrios: Vejam como a ESAF gosta da estrutura matricial! Mais uma questo que ressalta o conceito da estrutura matricial, destacando sua combinao de duas formas de departamentalizao: a funcional com a de produto ou projeto. Resposta: letra a 13. (ESAF/2006/ENAP) Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a
existncia de uma estrutura funcional por produto.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro
e econmico dos nichos de mercado. c) A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes
do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de
atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao. e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao. Comentrios: Estudamos hoje os principais tipos de departamentalizao. Percebemos que a nica alternativa que faz uma afirmao correta a letra d. Realmente, a departamentalizao geogrfica, do gnero agrupamento por mercado, ao agrupar profissionais de vrias reas de conhecimento em cada uma de suas unidades que atendem a um territrio especfico, duplica atividades funcionais (por exemplo, cada diviso regional de sua fbrica tem sua prpria equipe de advogados). Resposta: letra d
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 14. (ESAF/2006/CGU) Indique a que critrio de departamentalizao se refere cada frase. I. II. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do as peculiaridades de cada mercado consumidor. tcnicas das pessoas. conhecimento e da mo-de-obra. III. Adapta-se
Escolha a opo correta. a) b) c) d) e) I e III - departamentalizao por cliente. III - departamentalizao por processo. I - departamentalizao funcional. II e III - departamentalizao por produto. II - departamentalizao por perodo.
Comentrios: Depois do que vimos hoje sobre as caractersticas o item I dos se tipos refere de
departamentalizao, tcnicas semelhantes.
percebemos
que
departamentalizao funcional, que agrupa os profissionais com habilidades
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES O item II, que trata da estrutura matricial, e o item III, que trata da departamentalizao por mercado, foram colocados de forma incorreta na questo. Resposta: letra c
15. (ESAF/2006/CGU) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns condicionantes. Assinale a resposta correta. a) b) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua,
padronizao e automao. Comentrios: Analisemos os itens:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas.
Item incorreto. Vimos na aula passada e na aula 02 que as estruturas orgnicas se diferenciam das mecanistas, entre outros aspectos, por serem adequadas a ambientes instveis e dinmicos. b) Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. Item incorreto. Como vimos no item anterior, o ambiente instvel ideal para estruturas orgnicas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. Item incorreto. As organizaes que produzem itens padronizados em massa adotam estruturas mais mecnicas. As estruturas orgnicas so mais adequadas produes sob encomenda, como os projetos, que produzem produtos nicos no tempo. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. Este o item correto! O item traz uma lio que trabalhamos com detalhes na aula 03: quanto maior a diferenciao (diviso do trabalho), maior a necessidade de integrao (coordenao).
e)
Ambiente
externo
diferenciado
exige
produo contnua,
padronizao e automao. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 85
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES Item incorreto. Ambiente externo dinmico exige capacidade constante de inovao e reprogramao, ideal para estruturas orgnicas. Resposta: letra d
16. (ESAF/2004/CGU) Uma organizao pode adotar diferentes critrios de departamentalizao para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratgia, disperso funcional, geogrfica. por Dados e por os critrios faa de a departamentalizao localidade cliente,
correspondncia com as estratgias indicadas a seguir e marque a opo que expressa corretamente a relao estratgia/critrio de departamentalizao. I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua. V. A organizao tem como meta lanar um produto direcionado a jovens da classe mdia. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente Comentrios: Analisemos os itens: I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. Esta uma tpica departamentalizao do gnero por mercado, sendo da espcie departamentalizao territorial ou geogrfica, tambm chamada por local. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. Quando a organizao agrupa especialistas em cada departamento, est realizando departamentalizao funcional. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. O item descreve a departamentalizao por clientes.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua. Mais um item que trata da chamada departamentalizao por local. V. A organizao tem como meta lanar um produto direcionado a jovens da classe mdia. O item fala do pblico-alvo especfico, deixando clara a ligao departamentalizao por clientes. Resposta: letra c 17. (ESAF/2002/BACEN) Sobre o processo de mudana organizacional: ( ) O processo de mudana organizacional ocorre de dentro para fora, porque inicia com a alterao de percepo de seus membros. ( ) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso psicolgica exercida sobre os membros da organizao. ( ) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova definio de objetivos ou da forma de atingi-los. ( ) A grande semelhana entre os processos de mudana Taylorista e a Contingencialista que em ambos ocorrem negociaes com o envolvimento de pessoas com os objetivos organizacionais.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) C-C-E-C b) C-E-C-C c) E-C-C-E d) E-C-C-C e) C-C-C-E Comentrios: Analisemos os itens: ( ) O processo de mudana organizacional ocorre de dentro para fora, porque inicia com a alterao de percepo de seus membros. Item correto. Trabalhamos bem esta ideia de que, para haver mudana efetiva, deve haver envolvimento de todas as pessoas na organizao, pois necessrio mudana da cultura. ( ) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso psicolgica exercida sobre os membros da organizao. Item correto. O item deu exemplo de fonte de resistncia individual (medo e incerteza) e organizacional (presso psicolgica pela organizao).
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES ( ) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova definio de objetivos ou da forma de atingi-los. Item correto. Como vimos, a Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) prope que a mudana deve ser planejada e mudar a forma como as pessoas buscam os objetivos pessoais e organizacionais. ( ) A grande semelhana entre os processos de mudana Taylorista e a Contingencialista que em ambos ocorrem negociaes com o envolvimento de pessoas com os objetivos organizacionais.
Item incorreto. Como estudamos nas aulas 01 e 02, a Administrao Cientfica de Taylor props a viso do Homem Econmico, cuja nica motivao material, e que no deveria participar nem se preocupar com a administrao. J a Teoria Contingencialista apresentou o conceito de Homem Complexo, que no s recebe insumos do ambiente, mas reage aos mesmo e adota uma posio proativa Resposta: letra e
18. (ESAF/2001/SFC) Uma organizao em crise, que busca reestruturar sua forma de diviso do trabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional mercado consumidor, voltada para as necessidades e anseios do seu deveria privilegiar o critrio de departamentalizao
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) funcional b) geogrfico c) por produto d) por processo e) por cliente Comentrios: Questo tranqila. A palavra-chave foi consumidor. Vimos que a departamentalizao por clientes uma espcie do gnero departamentalizao por mercado, e agrupa suas unidades com base em pblicos-alvos especficos. Resposta: letra e 19. (ESAF/2001/SFC) Os avanos tecnolgicos e o aumento da
competitividade entre mercados exigem que as organizaes promovam mudanas nos seus processos de produo e de comercializao. Assinale a opo que identifica elementos de resistncia a mudanas.
a) As organizaes optam por sistemas informatizados de modo a processar um nmero maior de informaes em tempo real.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES b) Os indivduos nas organizaes se ressentem de maiores informaes para acompanhar os avanos tecnolgicos. c) As organizaes revem seus processos de trabalho de forma a adequ-los s exigncias do mercado verde. d) Os indivduos nas organizaes buscam qualificao profissional de modo a adaptar-se s exigncias da tecnologia. e) Os indivduos nas organizaes se ressentem dos avanos tecnolgicos no chegarem organizao rapidamente.
Comentrios: Percebemos que a letra b apresenta um exemplo de fonte de resistncia individual mudana. Algumas pessoas no conseguem absorver a quantidade de informao necessria para processar novas mudanas, e utilizam este fato para tentar bloquear o processo de mudana organizacional. Cabe ao agente de mudana e s outras pessoas que trabalham na organizao tentar superar esta barreira, utilizando as metodologias adequadas. Resposta: letra b
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 20. (ESAF/2000/TCU) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional. b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional. c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional. d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional. e) por projeto nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional. Comentrios: Mais uma vez a palavra-chave, pblico-alvo, nos ajudou a identificar a departamentalizao por clientes como a resposta correta. O item correto foi alm e disse que a departamentalizao deveria ser por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional, o que refora uma das lies que vimos hoje, de que pode haver diferentes tipos de departamentalizao nos diferentes nveis hierrquicos de uma organizao. Vimos a lio de Mintzberg (2012), dizendo que nos nveis inferiores do organograma (ncleo operacional e gerncia intermediria) h uma tendncia de haver mais agrupamento por funo, baseada nos critrios de interdependncia de processo e escala, e nos nveis hierrquicos superiores h
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES maior presena de agrupamento por mercado, proposta coerente com a resposta da questo da ESAF, que props uma departamentalizao por cliente, do gnero por mercado para os nveis hierrquicos superiores. Resposta: letra d
isso, pessoal! Aguardo vocs na aula 05! Vamos continuar trabalhando em alto nvel! Segue abaixo a lista das questes trabalhadas hoje. Bons estudos! Grande abrao! Abelardo
4. Lista de Questes
1. (ESAF/2012/RFB) Analise as afirmativas que se seguem e assinale a opo que melhor representa o conjunto considerando C para afirmativa correta e E para afirmativa errada. I. Uma mudana planejada orientada para aprimorar a capacidade de adaptar-se ao novo ambiente e mudar o comportamento dos empregados. II. Um executivo snior, agente de mudana, deve se concentrar em quatro aspectos: estrutura, tecnologia, arranjo fsico e pessoas. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 94
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES III. A resistncia mudana sempre individual e surge em decorrncia de ameaas relao de poder. a) C - C - E b) C - E - C c) E - C - C d) E - E - C e) E - C E
2. (ESAF/2010/CVM) A forma de organizao que pode ser considerada desvantajosa pelo fato de haver desgaste de tempo na tomada de decises, inibio das ideias dos chefes e divergncia entre a direo e a assessoria denomina-se: a) organizao funcional. b) organizao linear. c) organizao matricial. d) organizao hierrquico-consultivo. e) organizao colegiada.
3. (ESAF/2010/CVM) Na Coluna I esto arroladas vantagens de estruturas organizacionais distintas. Na Coluna II tem-se a identificao das organizaes-tipo. Correlacione as colunas indicando as vantagens de cada organizao-tipo e, ao final, selecione a opo que expresse a sequncia correta para a Coluna I.
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a) 1, 1, 2, 1, 2 b) 2, 1, 2, 1, 1 c) 2, 2, 1, 1, 1 d) 1, 1, 2, 2, 2 e) 1, 2, 1, 2, 1
4. (ESAF/2010/CVM) Podem ser consideradas caractersticas da organizao matricial, exceto:
a) direcionamento para objetivos. b) alocao de equipes de unidades distintas para a execuo de um mesmo projeto. c) especializao como critrio determinante para a escolha das chefias. d) utilizao de alta tecnologia. e) existncia de uma estrutura hierrquica vertical que conviva com uma estrutura superposta, horizontal, de coordenadores de projetos.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 5. (ESAF/2010/SUSEP) Segundo Shein, um elemento essencial de qualquer esforo de Desenvolvimento Organizacional : a) a orientao a longo prazo. b) a orientao a mdio prazo. c) a orientao a curto prazo. d) o envolvimento de esforos de parte da organizao. e) o envolvimento de esforos somente da alta direo.
6. (ESAF/2009/MPOG)
Ao ser designada(o) como responsvel por um
processo de mudana organizacional, voc saber ser capaz de faz-lo desde que no incorra no seguinte erro conceitual: a) no mbito da administrao pblica, o marco legalburocrtico constitui-se em um forte limitador para a implementao de mudanas que, de regra, na administrao privada, dependeriam apenas da viso do agente de mudanas. b) mudanas causam os mais diferentes tipos de reao dos atores
organizacionais, desde a adeso imediata proposta de mudana at resistncia completa a qualquer tipo de mudana, sendo esta a mais frequente. c) a resistncia mudana pode se dar nos mbitos individual e
organizacional. d) embora fundamental em um processo de mudana, o papel da alta
gerncia no pode ser considerado como fator determinante de sucesso.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) mudanas que implicam em alteraes na estrutura organizacional, com nos nveis de autoridade e responsabilidade, decorrem,
reflexo
quase sempre, da introduo de novas tecnologias.
7. (ESAF/2009/MPOG) Ao lidar com o tema "departamentalizao", correto pressupor que: a) o gerenciamento de projetos invivel em um ambiente matricialmente
estruturado. b) cada nvel hierrquico comporta no mais que um tipo de
departamentalizao. c) formas tradicionais de departamentalizao estimulam a comunicao
horizontal. d) no mbito da administrao pblica, invivel a adoo de estruturas
inovativas. e) estruturas matriciais no se caracterizam pelo prestgio unicidade de
comando.
8. (ESAF/2009/MPOG) Reduzindo, cada vez mais, o lapso que vai da fico realidade, o avano tecnolgico a todos impacta. No campo das organizaes, correto afirmar que:
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES a) o desenvolvimento da robtica interessa mais s organizaes industriais e menos s agropecurias ou de servios. b) em um pas como o Brasil, dada a rigidez da legislao, as relaes de trabalho so pouco afetadas pela incorporao de novas tecnologias. c) o domnio do ferramental tecnolgico, por si s, suficiente para garantir a empregabilidade de um indivduo.
d) as organizaes virtuais se valem da tecnologia para unir pessoas, ideias e bens sem, todavia, ser necessrio reun-los em um mesmo espao fsico simultaneamente. e) a incorporao de uma nova tecnologia garante o alcance de melhores resultados em comparao aos que seriam obtidos caso a tecnologia anterior fosse mantida. 9. (ESAF/2008/STN) Acerca da estrutura matricial, incorreto afirmar: a) a essncia da estrutura matricial a de combinar as caractersticas das estruturas verticais (funes) e das horizontais (processos), resolvendo em parte o problema da centralizao/descentralizao. b) esse tipo de estrutura foi projetado para proporcionar s organizaes as condies de flexibilidade e de funcionalidade, possibilitando-as, assim, de reagirem rapidamente s mudanas ambientais a que normalmente esto submetidas.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) o arranjo matricial, apesar de ser mais complexo que o tradicional, apresenta-se como uma opo de estrutura que possibilita s pessoas obterem uma viso global das operaes e do negcio da organizao. Nesse contexto, o organograma hierrquico vertical deve ser substitudo por algo que represente um mapa organizacional, de tal forma que o negcio da empresa esteja claro para todas as pessoas que integram a organizao. d) considerando que a caracterstica morfolgica desse tipo de estrutura implica numa mudana radical das responsabilidades, as interfaces entre o fluxo horizontal e vertical devem estar muito bem definidas e claras apenas para o nvel estratgico/gerencial da organizao. e) embora o modelo matricial busque a apropriao das vantagens de cada uma das estruturas, vertical e horizontal, existe uma complexidade inerente sua prpria constituio que dificulta sua operacionalizao. A principal restrio que feita a esse tipo de estrutura que, dependendo de como concebida, pode haver conflito de responsabilidades ou duplo comando.
10. (ESAF/2008/CGU) Num mundo de maior incerteza, as organizaes so levadas a mudar sua gesto para tornarem-se mais eficientes e competitivas. Indique a opo que apresenta corretamente o conceito de desenvolvimento organizacional. a) Processo de mudana na estrutura organizacional com o objetivo de promover ganhos de competncias para a empresa, as equipes de trabalho e os empregados. b) Processo de mudana de metas de curto prazo com o objetivo de levar a organizao a atingir ganhos de produtividade e eficcia e a pagar Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 100
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES recompensas aos seus colaboradores. c) Processo de mudana planejada de longo prazo com o objetivo de levar a organizao a novo estgio de desenvolvimento e a integrao das metas individuais, grupais e empresariais. d) Processo de mudana de estratgias de curto prazo a partir da anlise de cenrios visando o desenvolvimento de grupos de trabalho autnomos e de alta eficcia organizacional. e) Processo de acmulo de conhecimento com base na organizao, disseminao e recuperao das experincias bem-sucedidas dos indivduos e das equipes de trabalho.
11. (ESAF/2006/ENAP) A estrutura organizacional, em que cada empregado subordinado ao mesmo tempo a um gerente funcional ou de diviso e a um gerente de projeto ou de grupo, chamada de a) b) c) d) e) estrutura por processos. estrutura funcional. estrutura radial. estrutura matricial. estrutura em linha.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 12. (ESAF/2006/ENAP) Complete a frase com a opo correta. A essncia da organizao que adota uma estrutura ............... combinar duas formas de departamentalizao - a funcional com a de produto ou projeto. Isso significa que h um balano delicado de dupla subordinao. a) b) c) d) e) matricial por equipes hierrquica em redes adhocrtica
13. (ESAF/2006/ENAP) Selecione a opo correta. a) A departamentalizao funcional tem como principal caracterstica a
existncia de uma estrutura funcional por produto. b) A departamentalizao por produto foca o desempenho tcnico, financeiro
e econmico dos nichos de mercado.
c)
A departamentalizao por clientes concentra competncias semelhantes
do seu corpo de funcionrios em uma mesma unidade. d) A departamentalizao geogrfica pode apresentar a duplicao de
atividades funcionais e concentra a sua ateno em cada territrio de atuao da organizao.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES e) A departamentalizao por fases do processo produtivo facilita o
monitoramento das tendncias do mercado e garante a verticalizao da organizao.
14. (ESAF/2006/CGU) Indique a que critrio de departamentalizao se refere cada frase. I. II. Privilegia a especializao e o mximo de utilizao das habilidades Facilita o emprego de tecnologia, das mquinas e equipamentos, do as peculiaridades de cada mercado consumidor. tcnicas das pessoas. conhecimento e da mo-de-obra. III. Adapta-se
Escolha a opo correta. a) b) c) d) e) I e III - departamentalizao por cliente. III - departamentalizao por processo. I - departamentalizao funcional. II e III - departamentalizao por produto. II - departamentalizao por perodo.
15. (ESAF/2006/CGU) O tipo de estrutura organizacional a ser adotada por uma organizao para ser mais bem-sucedida, depende de alguns
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES condicionantes. Assinale a resposta correta. a) b) Ambiente externo estvel e permanente prprio de estruturas orgnicas. Ambiente externo instvel e dinmico prprio de estruturas
mecanistas. c) As organizaes que produzem em massa tendem a adotar estruturas
orgnicas. d) As organizaes sujeitas diferenciao necessitam de um esforo maior
de integrao. e) Ambiente externo diferenciado exige produo contnua,
padronizao e automao.
16. (ESAF/2004/CGU) Uma organizao pode adotar diferentes critrios de departamentalizao para sua estrutura organizacional, dependendo de seu porte, estratgia, disperso funcional, geogrfica. por Dados e por os critrios faa de a departamentalizao localidade cliente,
correspondncia com as estratgias indicadas a seguir e marque a opo que expressa corretamente a relao estratgia/critrio de departamentalizao. I. A organizao tem como meta abrir seis filiais, uma em cada capital dos estados do nordeste. II. A organizao tem como meta consolidar a especializao da produo, comercializao e informtica. III. A organizao tem como meta consolidar sua posio junto aos consumidores, prestando-lhes servios diferenciados. Prof. Abelardo Neves - www.pontodosconcursos.com.br 104
ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES IV. A organizao tem como meta consolidar sua posio no mercado nas cidades onde atua. V. A organizao tem como meta lanar um produto direcionado a jovens da classe mdia. a) I. por cliente II. funcional III. por localidade IV. por cliente V. por localidade b) I. funcional II. por cliente III. por localidade IV. funcional V. por localidade c) I. por localidade II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente d) I. por cliente II. por localidade III. funcional IV. por cliente V. por localidade e) I. por cliente II. funcional III. por cliente IV. por localidade V. por cliente
17. (ESAF/2002/BACEN) Sobre o processo de mudana organizacional: ( ) O processo de mudana organizacional ocorre de dentro para fora, porque inicia com a alterao de percepo de seus membros. ( ) Toda mudana pressupe algo novo. A resistncia mudana a manifestao do medo e da incerteza. tambm resultado da presso psicolgica exercida sobre os membros da organizao. ( ) A mudana estrutural planejada porque depende da alterao do padro de relacionamento entre as partes constitutivas da organizao: exige nova definio de objetivos ou da forma de atingi-los. ( ) A grande semelhana entre os processos de mudana Taylorista e a Contingencialista que em ambos ocorrem negociaes com o envolvimento
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES de pessoas com os objetivos organizacionais. a) C-C-E-C b) C-E-C-C c) E-C-C-E d) E-C-C-C e) C-C-C-E
18. (ESAF/2001/SFC) Uma organizao em crise, que busca reestruturar sua forma de diviso do trabalho e de autoridade, procurando uma nova estrutura organizacional voltada para as necessidades e anseios do seu mercado consumidor, deveria privilegiar o critrio de departamentalizao a) funcional b) geogrfico c) por produto d) por processo e) por cliente
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES 19. (ESAF/2001/SFC) Os avanos tecnolgicos e o aumento da competititvidade entre mercados exigem que as organizaes promovam mudanas nos seus processos de produo e de comercializao. Assinale a opo que identifica elementos de resistncia a mudanas. a) As organizaes optam por sistemas informatizados de modo a processar um nmero maior de informaes em tempo real. b) Os indivduos nas organizaes se ressentem de maiores informaes para acompanhar os avanos tecnolgicos. c) As organizaes revem seus processos de trabalho de forma a adequ-los s exigncias do mercado verde. d) Os indivduos nas organizaes buscam qualificao profissional de modo a adaptar-se s exigncias da tecnologia. e) Os indivduos nas organizaes se ressentem dos avanos tecnolgicos no chegarem organizao rapidamente.
20. (ESAF/2000/TCU) Uma organizao pode ser estruturada segundo diferentes critrios de departamentalizao. Se a inteno da organizao estruturar-se para o atendimento das necessidades do seu pblico-alvo, ela deve optar pelo critrio de departamentalizao
a) funcional em todos os nveis da hierarquia organizacional. b) matricial no nvel operacional da hierarquia organizacional.
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ADMINISTRAO PARA STN (TEORIA E EXERCCIOS) PROFESSOR: ABELARDO NEVES c) por produto em todos os nveis da hierarquia organizacional. d) por cliente nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional. e) por projeto nos nveis estratgicos da hierarquia organizacional.
5. Gabarito
1 A 11 D 2 D 12 A 3 A 13 D 4 C 14 C 5 A 15 D 6 E 16 C 7 E 17 E 8 D 18 E 9 D 19 B 10 C 20 D
6. Bibliografia
MINTZBERG, Henry. Criando organizaes eficazes: estruturas em cinco configuraes. 2. ed. So Paulo: Atlas, 2012. OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial. 15. ed. So Paulo: Atlas, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2000. ROBBINS, Stephen Paul. Fundamentos do Comportamento Organizacional. 8. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009.
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2. Departamentalizao: critrios de agrupamento de atividades

Design das posies

Formalizao do comportamento Treinamento e Doutrinao

Agrupamento em unidades Design da superestrutura Tamanho da unidade

Design dos vnculos laterais

Sistema de planejamento e controle Instrumentos de vnculo

Design do sistema de tomada de deciso

Descentralizao vertical Descentralizao horizontal

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Design da superestrutura: Agrupamento em unidade

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Mtodo de coordenao: padronizao das habilidades

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Superintendncia de Gesto de Pessoas

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Critrios para agrupamento

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Interdependncia de fluxo de trabalho Interdependncia de processo Critrios de escolha Interdependncia de escala

Agrupamento ou departamentalizao por mercado

Local Critrios: interdependncias de fluxo, de processo, de escala e sociais

Agrupamento ou departamentalizao por funo

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Agrupamento pode funo

Agrupamento ou departamentalizao por funo

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Diretoria Gerncia de Marketing

Agrupamento por mercado

Matriz (So Paulo)

Fbrica do Rio de Janeiro

Fbrica de Porto Alegre

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Isto bem lgico, no?

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Diviso de Nova York

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