XXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO

A integrao de cadeias produtivas com a abordagem da manufatura sustentvel.

Rio de Janeiro, RJ, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2008

IMPLANTAO DO GERENCIAMENTO DA ROTINA DO DIA-A-DIA EM UMA MICROEMPRESA DE PRESTAO DE SERVIOS DO SETOR TXTIL
Adelmo Anselmo Martins (UDESC) adelmo74@gmail.com Leandro Zvirtes (UDESC) zvirtes@joinville.udesc.br Andreia Martins (UNIVILLE) martins.deia@gmail.com

A concorrncia acirrada que vive o mercado diante da diversidade de opes de servios e produtos commodities faz com que as empresas busquem reduzir custos, aumentar a produtividade e a qualidade para desta maneira garantir a preferncia ddo cliente. Esta realidade sentida de maneira mais forte pelas micro e pequenas empresas, pois tem recursos tcnicos e financeiros limitados para acesso a ferramentas gerenciais adequadas. Diante desta situao o Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia ou GRD se apresenta como uma metodologia inicial de melhoria contnua para empresas de pequeno porte, focalizando a padronizao dos processos para reduo de anomalias crnicas ao mesmo tempo em que assegura os nveis de qualidade e produtividade atravs do cumprimento das metas propostas. Este trabalho aborda a implantao da padronizao de processos no setor de produo de uma pequena empresa prestadora de servios em bordados. Os resultados possibilitaram a empresa identificar e reduzir custos de processos e melhorar a qualidade dos servios prestados. Palavras-chaves: Gerenciamento da Rotina, Padronizao, Produtividade

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1. Introduo O mercado brasileiro est em constante mudana devido globalizao e hoje no somente as grandes organizaes precisam fornecer servios ou produtos com qualidade. Cada vez mais as empresas de pequeno porte necessitam se adequar a esta realidade, tornando-se fornecedoras de produtos com maior qualidade, menores custos e prazo de entrega mais curto. No setor txtil, o pequeno empresrio consciente sabe que ter que mostrar algum destes diferenciais para que sua empresa conquiste novos mercados e mantenha fidelidade dos atuais clientes. neste contexto que o GRD ou Gerenciamento da Rotina do Trabalho do Dia-a-dia, se apresenta como um mtodo adequado s pequenas empresas. O GRD introduz os conceitos de qualidade ao mesmo tempo em que favorece a reduo de anomalias e custos por ter uma metodologia de melhoria contnua focada nos processos e nas reais necessidades dos clientes. O objetivo principal deste trabalho apresentar as aes de implantao do GRD com nfase na padronizao das atividades em uma empresa de pequeno porte prestadora de servios de bordados. Este estudo parte da necessidade da empresa iniciar os seus programas de qualidade, visando capacitar e preparar a organizao para implantao de um sistema de qualidade mais aprofundado. 2. Gesto da Qualidade Shiba; Graham e Walden (1997) caracterizam a qualidade atravs de quatro enfoques, os quais identificam os nveis de evoluo desta: a) Adequao ao padro - avalia se um produto produzido da forma descrita no manual est adequado ao padro estabelecido; b) Adequao ao uso - o meio de garantir a satisfao das necessidades de mercado; c) Adequao ao custo - significa alta qualidade e custo baixo; d) Adequao a necessidade latente (ou desejo) - significa a satisfao das necessidades do cliente antes que estes estejam conscientes delas. Ballestero-Alvarez (2001) descreve ainda um quinto enfoque focado no investidor, na qual a qualidade passa a ter uma viso muito mais abrangente e global. Assim, a qualidade passa a ser incorporada s questes de planejamento e de gesto empresarial. Segundo Carvalho e Paladini (2005), pode existir vrios enfoques relacionados qualidade, porm seu conceito precisa ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisa ser operacionalizado na organizao. Surge ento a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativas qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque. De acordo com Carvalho e Paladini (2005) a gesto da qualidade tem a funo de aumentar a eficcia e a eficincia de um processo. Para isto pode fazer uso do GRD em setores ou departamentos que tenham como objetivo a plena satisfao do cliente por meio do controle sistemtico e da melhoria contnua em base diria e progressiva. 2.1 Gerenciamento da Rotina Conforme Marshall Junior e Cierco (2006) o GRD um mtodo de gesto de responsabilidade dos colaboradores e busca eficincia organizacional, atravs da obedincia aos padres de trabalho, para evitar alteraes ou mudanas que possam comprometer os

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nveis de qualidade estabelecidos. Para tanto preciso treinar e educar todos os colaboradores. Segundo Campos (2004), o GRD deve ser feito utilizando-se todas suas ferramentas simultaneamente. Ferramentas como o 5S (5 sensos), a eliminao de anomalias, a padronizao, a educao, o treinamento e a organizao do seu gerenciamento devem ser aplicadas ao mesmo tempo para assim combater a resistncia a mudanas e promover o aprendizado prtico dos conhecimentos tericos. No h um mtodo rgido de melhoria do seu gerenciamento, este apenas se baseia na padronizao dos processos crticos com a utilizao ciclo PDCA (plan, do, check, act) com o suporte de outras ferramentas quando se faz necessrio. Campos (2004) descreve a padronizao nas empresas modernas do mundo como a mais fundamental das ferramentas gerenciais. No entanto, na prtica a situao brasileira relacionada padronizao no boa, pois faltam educao e treinamento das pessoas que ocupam cargos de chefia. Nas poucas empresas que se consideram padronizadas, este assunto tem sido deixado como uma responsabilidade tcnica, quando de fato um encargo essencialmente gerencial. A padronizao o caminho para a produtividade e competitividade em nvel internacional, pois uma das bases para o moderno gerenciamento. O gerenciamento do sistema de padres conduzido pelo mtodo do ciclo PDCA, como mostra a figura 1.

Fonte: Adaptado de Campos, 2004a pg. 21

Figura 1 Mtodo PDCA no Gerenciamento da Rotina

A figura 1 contm as 4 grandes partes do ciclo PDCA. No caso dos objetivos no serem atingidos na fase de verificao (check) feita ento a remoo do sintoma e procurado a causa raiz da anomalia. Desta forma evita-se a ocorrncia repetida do mesmo problema, retornando o ciclo para a fase de planejamento (plan) ou fazer (do). No momento que a verificao (check) identificar que no existem anomalias pode-se optar por manter o procedimento atual. Atravs do seu acompanhamento, idias e melhorias podem ser

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propostas, remetendo-se o ciclo ao seu incio na fase de planejamento (plan). Segundo Campos (2004a), as atividades de uma empresa so descritas por dois tipos bsicos de padres: De sistema para os procedimentos gerenciais; Tcnicos para as especificaes de produto, processo, matria-prima (ou materiais, componentes, peas) e inspeo. No controle rotineiro de processos, Fischer (2002) afirma que a padronizao estabelecida atravs das seguintes etapas: a) b) c) d) e) Elaborao de fluxograma; Seleo dos itens de verificao (causas) e dos itens de controle (efeitos); Anlise dos padres no momento de sua aplicao; Elaborao da documentao pertinente ao sistema de padronizao; Revises do padro e da documentao pertinentes, em funo das melhorias alcanadas.

3. Materiais e mtodos A OAM, empresa na qual foi realizado o trabalho, est localizada na cidade de Joinville, e atua regionalmente na prestao de servios de bordados para o setor txtil. Est inserida em um mercado altamente competitivo no qual atua como fornecedora no exclusiva de servios para empresas txteis de todos tamanhos. A sobrevivncia da empresa depende muito da apresentao de diferenciais como qualidade, preo e prazo perante a concorrncia. 3.1 Servios, Insumos e equipamentos Os tipos de servios que a empresa dispe so a execuo de bordados divididos em cinco tipos (simples, lantejoula com aplicao, lantejoula, aplicao e especial), alm do desenvolvimento de desenhos de bordado e o recorte de tecido. A figura 2 ilustra exemplos de cada um destes servios.

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Figura 2 Tipos de servios disponbilidados pela empresa

Para a prestao de servio de bordados, a organizao possui seis mquinas automatizadas, que variam de tamanho e caractersticas especficas como velocidade e capacidades especiais (lantejoulas, cordes, peas fechadas, quadro e tamanho de bastidor). A figura 3 mostra os detalhes de uma mquina de bordar com nove agulhas de seis cabeas (a quantidade de cabeas indica quantas peas podem ser bordadas simultaneamente numa mquina).

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Figura 3 Mquina de Bordar C6 (Cilndrica 6).

Apesar da grande diversidade de servios disponibilizados a empresa necessita de poucos tipos de insumos, tais como linhas, entretela e lantejoulas, para execuo dos servios. A figura 4 ilustra estes insumos.

Figura 4 Principais insumos usados na prestao de servio de bordado.

3.2 Fluxo do processo Com o intuito de caracterizar o processo produtivo da empresa, definiu-se o fluxograma dos

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procedimentos executados desde o recebimento do pedido pela mesma at a retirada deste pelo cliente. Este fluxograma apresentado na figura 5.

Bordados Fluxograma do Macroprocesso

Incio

Recebimento de pedido

Tem o desenho? S

Gerao do desenho

Envia amostra para cliente

Desenho aprovado? S

Tem material? S

Compra de material

Amostra do desenho

Separao das peas

Preparao da mquina

Execuo do pedido

Fim

Retirada do pedido

Reparo e/ou refugo

Tem defeitos? N

Limpeza/reviso das peas

Figura 5 Fluxograma de operaes na confeco de bordados

Conforme o fluxo: a) O setor de criao faz o desenvolvimento junto ao cliente do desenho de bordado; b) Estoque/compras se certifica que todos pedidos recebidos tenham os insumos para sua execuo; c) A rea de produo responsvel pela execuo de amostras e pedidos requeridos pelos clientes, o setor tem 6 mquinas bordadeiras distintas nas quais as ordens de produo so distribuidas de acordo com as capacidades e especificidades de cada equipamento; d) O setor de limpeza/reviso retira o excesso de material que fica na pea aps ser bordada ao mesmo tempo em que se verifica a ausncia de problemas ou inconsistncias, no caso de encontr-las executa os reparos necessrios ou refuga itens defeituosos. No fluxograma departamental esto definidos todos os setores da empresa, sendo o maior e mais importante a produo. Neste setor trabalham 10 dez pessoas em dois turnos de 8 horas dirias, com exceo de sbado onde o turno de 4 horas, perfazendo um total de 44 horas semanais. A variedade de bordados determina o que um colaborador deve fazer em um

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determinado momento, e suas atividades mudam no decorrer dos dias em funo da diversidade de pedidos e das mquinas disponveis para a execuo dos mesmos. Este estudo manteve seu foco neste setor, no qual foram contempladas melhorias com a padronizao de atividades repetitivas, mesmo que advindas de produtos diversos. 3.3 Caractersticas do setor de produo Para o incio do trabalho se fez necessrio o detalhamento das caractersticas do setor de produo. Esta descrio minuciosa objetivou identificar os pontos problemticos para definir os procedimentos que devem ser padronizados, visando reduzir ou eliminar as anomalias, entender o motivo dos erros, e optar pelas ferramentas mais adequadas ao setor. A metodologia usada para o levantamento foi a observao dos processos do setor e a entrevista dos colaboradores da rea em estudo. 3.3.1 Programao e seqenciamento da produo A previsibilidade da produo baixa, devido sazonalidade do setor, porm alguns dos grandes clientes avisam antecipadamente da entrada de um grande pedido para garantirem assim que estes possam ser executados. A gerncia deve se preocupar-se em garantir que o servio, de qualquer tamanho, seja executado com um tempo de atravessamento mnimo, sendo este um item de avaliao importante dos clientes junto com preo e qualidade. Para isto, a diviso das atividades entre as seis mquinas disponveis deve ser correta, sempre considerando as limitaes e caractersticas individuais do servio, equipamentos e colaboradores. Esta tarefa feita de maneira manual pelo supervisor de produo. A mudana constante das atividades desempenhadas pelos operadores do setor de produo exige que estes estejam preparados a desempenhar tarefas distintas com o passar do tempo, porm nota-se que apenas alguns adquiriram estas habilidades. Alm disso, o repasse de informaes a respeito dos detalhes de cada atividade deveria ser realizado de maneira formal, porm sem a padronizao a informalidade serve como desculpa pelos colaboradores no momento de anomalias. 3.3.2 Abastecimento de insumos Quando um pedido seqenciado para a produo, este acompanhado das peas a serem confeccionadas juntamente das linhas, entretelas, uma folha instruo com o desenho impresso, um disco com a programao do bordado para a mquina e demais insumos ao setor de produo. Na folha de instruo so manuscritas indicaes extras de como o servio deve ser executado, cores para os diversos fundos de pea entre outros. Normalmente segue tambm a ordem de servio do cliente, com indicaes de como bordar ou uma pea piloto. No setor de produo ainda so separados os bastidores adequados para o servio, porm nem sempre estes so indicados no pedido ou folha de instruo. 3.3.3 Contenedores No h contenedores padronizados suficientes para o fluxo dos materiais e insumos desde a chegada at a espera para sua retirada pelo cliente. Parte disto se deve aos servios terem um nmero grande de variantes como tamanho e cor da pea, quantidade de peas por lote, e sua separao ser feita de acordo com as exigncias do cliente dificultando a sua utilizao. Alm do problema da quantidade insuficiente de contenedores, estes tambm so usados para armazenar temporariamente insumos e tecidos. Desta forma a falta de destes acentuada.

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3.3.4 Leiaute Devido arquitetura do prdio antigo, as mquinas e bancadas de trabalho foram dispostas conforme limitao de espao fsico. Existem paredes, divisrias e pilares que no podem ser eliminadas. Alm da limitao de espao, as mquinas foram instaladas conforme a aquisio (devido ao crescimento da empresa). No houve um planejamento especfico levando-se em conta a facilidade da produo. Existem caminhos longos a serem percorridos devido ao distanciamento de setores, como o percurso feito pela mercadoria desde o local de entrada at a produo. 3.3.5 Mtodo de trabalho A nica maneira de o operador verificar o procedimento atual pela leitura da folha de acompanhamento do cliente, quando presente, e pela folha de instruo com anotaes manuscritas sobre a execuo do desenho. Apenas o supervisor tem acesso ao computador com o banco de dados de desenhos e leitura de arquivos e ao setup completo da mquina de bordar. importante ressaltar que no existe um local definido para a separao das peas prontas. No momento de um grande fluxo de produtos, peas por processar e j processadas podem se misturar. Alm disso, quando no feita a conferncia, as peas podem ser entregues para o cliente neste estado. 3.3.6 Controles da produo (indicadores) O nico indicador existente o controle de peas defeituosas, que indica a perda de lucratividade causada pelo pagamento de peas com erros no bordado. A figura 6 ilustra o desenvolvimento deste item no perodo de fevereiro a agosto de 2007. Cabe salientar que esto desconsiderados os itens retrabalhados e que puderam ser reaproveitados sem problema pelo cliente. Existe um grande esforo no sentido de evitar que anomalias no processo danifiquem as peas, pois o custo de reposio destas muito maior que o custo da execuo do servio.

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Figura 6 Perda de lucratividade por peas defeituosas antes da aplicao do trabalho

3.4 Principais dificuldades encontradas Foi realizada uma entrevista com os colaboradores da rea para relacionar as principais dificuldades, segundo o ponto de vista dos funcionrios. Foram listadas: a) b) c) d) e) f) g) h) Falta de informaes a respeito dos pedidos; Falta de padres a serem seguidos; Falta de motivao para execuo das atividades; Falta de conhecimento para resolues de adversidades comuns ao trabalho; Metas contraditrias; Poltica de seqenciamento inadequada; Alguns mtodos ineficientes de produo; Leiaute ineficiente;

3.5 Aes de melhoria Percebeu-se que a aplicao do GRD no setor de produo ser importante para a eliminao ou reduo das anomalias at parmetros aceitveis. Dentro desta metodologia as seguintes oportunidades de melhorias foram identificadas para implantao na produo: a) Padronizao de trabalho: para diminuir as variabilidades, racionalizar o trabalho e ter sob controle a ocorrncia de anomalias, determinando a responsabilidade em cada processo; b) Sensibilizao e treinamento dos colaboradores: preparao e envolvimento dos funcionrios para aplicao das mudanas propostas, utilizao do potencial intelectual para a manuteno e melhoria dos processos; c) Implantao de um sistema informatizado de controle da produo: para evitar a informalidade dos procedimentos e retirada de indicadores importantes sobre o desempenho do setor. 3.5.1 Implantao de um sistema informatizado Como a empresa no contava com nenhum sistema de controle de ordens de servio, com a distribuio das responsabilidades e atividades de maneira formal, foram estudados diversos sistemas e escolhido o software Gerente 4.01. O programa foi selecionado por se adequar prestadores de servio de bordados (bordadores). A utilizao deste software facilitar o controle e o planejamento adequado da produo e fornecer informaes precisas aos departamentos interessados. O objetivo bsico do Gerente 4.01 ser simplificar as operaes. Atravs do registro dos pedidos e suas respectivas ordens de servios ser possvel obter informaes importantes tais como: Pedidos e ordens pendentes de concluso; Pedidos e ordens bordadas para um determinado cliente num determinado ms; Pedidos pagos e pagamentos pendentes; Cores, fundos e posicionamento utilizados em um bordado j realizado, e que se deseja repetir; Materiais utilizados para bordar um determinado desenho no passado; Impresso de diversos relatrios, incluindo a criao de relatrios personalizados; Responsveis pela execuo de cada ordem de servio; Detalhamento da ordem de servio com informaes precisas para sua execuo; Informaes detalhadas sobre o desempenho da empresa.

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O sistema permitir o cadastro de todos os elementos da empresa: mquinas, desenhos, clientes, fornecedores, tecidos (materiais), bastidores, funcionrios, ordens de servio, pedidos. O programa em si no ser necessrio para a utilizao do GRD, porm seu uso facilitar em muito a construo de indicadores e a avaliao do sistema ao mesmo tempo em que a informatizao do processo cooperar com a transmisso das informaes aos envolvidos com a produo e com a delegao de responsabilidades. 3.5.2 Sensibilizao e treinamento dos colaboradores Para nivelar os conhecimentos de todos envolvidos no setor de produo ser feito um treinamento tratando da configurao bsica das mquinas de bordar. Como estas so de apenas dois fabricantes as diferenas relacionadas utilizao so mnimas e os detalhes mais avanados ainda so de conhecimento apenas do supervisor de produo. Para as primeiras aplicaes do conhecimento adquirido o supervisor ainda auxiliar e verificar a correta utilizao dos procedimentos. No caso do treinamento em informtica, sero ensinados os conceitos bsicos do windows e programas CAD utilizados para que os operadores estejam aptos para retirada e verificao de desenhos do computador. De maneira idntica, sero acompanhados inicialmente pelo supervisor para a correta utilizao dos mtodos. 3.5.3 Definio dos padres do setor de produo Como a empresa compra seus insumos de grandes fabricantes por longa data que entregam seus produtos com qualidade assegurada, no necessrio fazer padres para estes. No caso de um produto novo e que um cliente deseje, este se prope a fazer os testes antes da utilizao em escala. No caso do servio bordado, a qualidade dele esttica e subjetiva, aprovada pelo cliente na amostra antes da sua produo. No caso de um bordado no sair visualmente correto da mquina (bordado com falhas), o operador interrompe o processo e chama o supervisor para verificao do desenho e equipamento. A maior fonte de erros identificada no setor de produo a falta de informaes e a incorreta leitura das instrues para execuo de um pedido de acordo com o requisitado pelo cliente. A empresa se utiliza somente de um fluxo de processo para todos os tipos de bordado, apenas diferenciado na indicao de qual equipamento o executar. Logo, sero definidos os procedimentos operacionais para as duas operaes onde os erros cometidos podem se propagar por todas as operaes subseqentes: separao das peas e preparao da mquina de bordar, ambas a serem realizadas por pessoas diferentes e baseadas em dados fornecidos pela ordem de servio gerada pelo programa Gerente 4.01. Tambm para facilitar a movimentao de materiais entre os setores devero ser comprados contenedores suficientes para o transporte das peas e insumos. 3.5.4 Levantamento de investimentos Depois do planejamento de todo o trabalho necessrio implantao do GRD no setor de produo, foi orado o investimento para a sua execuo. Este est listado na tabela 1.
Material Software Gerente 4.01 Contenedores Supermercado Treinamento em Informtica Treinamento em Operao Quant. 1 20 10 10 Unitrio R$ 2.400,00 R$ 20,00 R$ 80,00 R$ 50,00 Total R$ 2.400,00 R$ 400,00 R$ 800,00 R$ 500,00

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TOTAL GERAL Tabela 1 Investimentos necessrios a implantao do GRD.

R$ 4.100,00

4. Resultados A empresa estudada de pequeno porte, com administrao familiar e funcionrios com nvel de escolaridade mdio. Para avaliar as mudanas provocadas pela padronizao e pela implantao do GRD foram padronizadas as duas funes de maior incidncia da anomalias (a separao das peas e a preparao da mquina de bordar). Foi efetuado o treinamento dos colaboradores e implantado o sistema informatizado para controle da produo. Durante o ms de setembro de 2007 o sistema incorporou-se aos processos da empresa e j demonstra melhorias no controle da ocorrncia de anomalias. Foram contadas 8 ocorrncias de erros no processo e grande parte devido a adequao dos operadores ao novo sistema. Os erros foram minimizados, pois os processos controlados so subsequentes e as informaes so checadas duas vezes por dois operadores diferentes antes da execuo do pedido. O nvel de peas defeituosas diminuiu significantemente o que ilustrado na figura 7. A maioria dos problemas puderam ser identificados e podero ser combatidos pela incluso de normas ou modificao das duas existentes.

Figura 7 Perda de lucratividade por peas defeituosas aps das melhorias propostas.

O treinamento foi importante no s para a empresa como tambm para os colaboradores que puderam receber o conhecimento necessrio ao desempenho de suas funes e desenvolveram habilidades em informtica bsica. A instalao do sistema informatizado foi importante em vrios aspectos, como a possibilidade de obteno de informaes precisas para execuo dos processos e controle de registros, alm da melhoria do processo para toda empresa. Como no havia nenhum detalhamento sobre os nveis de qualidade e produtividade do setor

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invivel tabular os dados obtidos atravs do sistema informatizado, pois a produo sazonalizada e sero necessrios mais perodos para fazer comparaes. Porm, quando estiverem disponveis estas informaes, sero listados dados tais como produtividade do setor em pontos/horas, produtividade individual e por turno, porcentagem de ociosidade por mquina e por turno, ndice de erros por operador e por turno, bem como porcentagem de defeitos e os custos gerados pela no qualidade entre outros. Os funcionrios iro continuar seus treinamentos para aprenderem mais sobre resoluo de problemas de maquinrio e detalhamento na edio e criao de desenhos. Ser uma tentativa de formar pessoas capazes de eliminao de anomalias tpicas s funes que desempenham. Os colaboradores podem evoluir profissionalmente ao serem chamados para a soluo de problemas que atuam diariamente, pois esta participao dar significncia ao trabalho executado. A empresa desenvolver material em vdeo para o treinamento de novos funcionrios. A empresa por sua vez poder utilizar melhor a capacidade de suas mquinas e diversificar as atividades com a capacidade extra obtida e garantir uma maior produtividade pela diminuio das anomalias. 5. Consideraes finais As mudanas efetivadas no setor de produo proporcionaram atingir o objetivo principal deste trabalho, alm de outras melhorias que so detalhadas a seguir: Padronizao dos procedimentos do trabalho no setor: a padronizao foi escolhida como meio de garantir que as operaes sejam feitas de maneira eficaz e eficiente. Ao contrrio do que se imaginava a padronizao no foi sinnimo de esforo extra ou burocracia para os envolvidos. Com sua implantao houve uma diminuio da ocorrncia de anomalias no setor. Porm, como o gerenciamento da rotina contnuo, a empresa dever estender a padronizao a outros processos e setores medida que tiver que atingir novos patamares de qualidade e produtividade. Treinamento dos colaboradores para os novos mtodos: o fator humano o mais difcil a ser modificado quando da implantao de qualquer sistema. O treinamento dos funcionrios foi atingido de maneira satisfatria, nivelando o conhecimento do pessoal envolvido. Da mesma forma que os padres, o treinamento dos colaboradores dever ser feito de maneira continuada para que a empresa possa obter novos nveis de desempenho. Diminuio dos erros e desperdcios no processo: estes foram conseguidos atravs da utilizao dos dois procedimentos operacionais padres para as atividades de separao das peas e preparao das mquinas. Igualmente ser necessrio o desenvolvimento de novos procedimentos e normas para outras atividades e a reviso continuada destas duas normas, pois os padres evoluem medida que os processos se tornam mais controlados e tem que se adequar a especificaes mais rgidas dos clientes. Aumento da produtividade do setor: obtida pela racionalizao das atividades e diminuio das anomalias ocorridas. Logo, menos esforo foi necessrio pois menos peas necessitaram ser retrabalhadas para receberem aceitao pelos clientes. Como o ms que foi implantado o GRD no um ms de demanda alta, houve mais tempo livre aos funcionrios. Porm nos meses de alta este aumento de produtividade ser traduzido em acrscimo da capacidade de produo e faturamento. Utilizao de sistema informatizado para melhoria no processo: O sistema escolhido foi muito til para criar um modelo formal de acompanhamento da produo. A utilizao

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adequada deste software se mostrou muito proveitosa para todos setores da empresa por agrupar todas informaes do processo de prestao de servios de bordado. Para dar prosseguimento melhoria contnua do processo necessrio futuramente ampliar a atuao do GRD, logo outros procedimentos crticos podero ser padronizados. medida que nveis de qualidade e produtividade mais elevados so requeridos, maior dever ser o rigor nos processos para impedir a variabilidade e ocorrncia de anomalias. O uso de indicadores poder ser aprofundado para a anlise de desempenho do sistema e a avaliao de melhorias. importante estender a padronizao para os outros setores operacionais, como limpeza, reviso e recorte a laser para melhorar os processos de toda empresa. As outras ferramentas do GRD tambm devero ser aplicadas como o 5S para melhoria da gesto visual. A utilizao das ferramentas da qualidade deve ser ensinada aos supervisores e operadores para que estes estejam aptos a propor e avaliar melhorias de maneira pr-ativa. Referncias
BALLESTERO-ALVAREZ, Maria Esmeralda. (coord) et al. Administrao da qualidade e produtividade: abordagens do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento da rotina do trabalho do dia-a-dia. 8. ed. Nova Lima/MG: INDG, 2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: padronizao de empresas. Nova Lima/MG: INDG, 2004a. CARVALHO, Marly Monteiro de (coord); PALADINI, Edson Pacheco (coord) et al. Gesto da qualidade: teoria e casos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. FISCHER, Adalberto. Sistematizao de processo de padronizao de detalhes construtivos em projeto. 2002. 87 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis, 2002. MARSHALL JUNIOR, Isnard; CIERCO, Agliberto Alves. Gesto da qualidade. 8. ed. Rio de Janeiro: FGV, 2006. SHIBA, Shoji; GRAHAM, Alan; WALDEN, David. TQM: quatro revolues na gesto da qualidade. Porto Alegre: Bookman, 1997.

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