A Capacidade de Trabalhar em Equipe Na Viso da Inteligncia Emocional

Para que possamos entender como desenvolver a capacidade de se trabalhar em equipe, vamos inicialmente fazer uma anlise psicolgica do desenvolvimento das relaes humanas. Todo ser humano nasce completamente dependente de outro ser humano, dos pais ou na falta deles de outras pessoas que necessitam cuidar da criana, pois do contrrio esta perece. Nesta fase, a inf ncia, a rela!o de depend"ncia com outros seres # natural e necessria ao nosso desenvolvimento saudvel. $epois, atrav#s das fases de pr#%adolesc"ncia e adolesc"ncia comeamos, com o au&'lio dos pais, a construir a nossa independ"ncia, e como adultos continuamos a buscar e manter este ponto do crescimento humano, que vai at# o fim desta e&ist"ncia. Por#m esta independ"ncia quando saudvel # interdependente, pois ns nos relacionamos em feedbac(, em sinergia, em um movimento constante de dar e receber, a qual denominamos rela!o de interdepend"ncia. ) esta, n!o envolve apenas os seres humanos mas todos os seres vivos que compe o nosso planeta e numa vis!o maior *hol'stica e transpessoal+, todas as formas e&istenciais de diferentes dimenses do universo. Podemos representar graficamente o crescimento normal das relaes humanas da seguinte forma,

Grfico 2 - O CRESCIMENTO DAS RELAES HUMANAS - podemos observar nesta pir mide invertida que a rela!o comea em uma rela!o de depend"ncia na inf ncia, segue por uma independ"ncia que se inicia na adolesc"ncia e se prolonga pela vida adulta, sendo esta interdependente para ser saudvel. . pir mide invertida representa a amplia!o do relacionamento, da depend"ncia para a interdepend"ncia.

/uitas vezes observamos que pessoas adultas costumam agir dentro de uma rela!o de depend"ncia de outras pessoas. )sta depend"ncia pode variar desde uma depend"ncia total, denotando uma auto%estima muito bai&a, onde a pessoa depende da opini!o dos outros para tudo, n!o sabem fazer nada sozinhas sem algu#m para orient% las naquilo que devem ou no que n!o devem fazer. )stas pessoas colocam%se como vtima das circunst ncias, sendo incapazes de assumir a responsabilidade pela prpria vida. )las acham que as demais devem estar sempre a sua disposi!o para a 0apoiarem1 no que precisam realizar. Na realidade elas dese2am que os outros a2am por elas como se fossem muletas a lhe sustentarem.

3utra forma de depend"ncia # aquela em que o indiv'duo, e&tremamente egoc"ntrico, necessita do aplauso e da ba2ula!o dos outros para poder realizar as suas tarefas. 4!o aquelas pessoas orgulhosas e presunosas que necessitam, psicologicamente, de serem 0aplaudidas1 nas atitudes que tomam, precisam como se diz comumente de 0massagearem1 o seu ego para que produzam algo 5til. Tanto um caso como outro denota uma atitude de e&tremo egocentrismo. )sta atitude relativamente normal na 67 inf ncia, pois a criana, como vimos anteriormente precisa disso at# para sobreviver, se n!o houver quem cuide dela esta perece. No adulto esta atitude # patolgica. 8uem tem este tipo de comportamento est doente das emoes, lhe falta a compet"ncia emocional. 3 adulto normal, psicologicamente, sempre ter um relacionamento independente do outro. No entanto esta independ"ncia acontecer dentro de uma rela!o de interdepend"ncia sin#rgica, onde a pessoa se desenvolve dentro de um conte&to social cada vez mais altru'stico, numa atitude de dar e receber constantemente. )la # independente em suas aes, mas sabe que as demais pessoas do seu grupo social dependem das atividades dela e por isso realiza as suas atividades da melhor maneira poss'vel, cumprindo com a sua miss!o dentro da sociedade em que vive. )ste tipo de atitude, da pessoa competente emocionalmente, # a 5nica capaz de gerar as verdadeiras equipes de trabalho movidas por um mesmo ideal, onde todos movidos por este ideal, aprendem a trabalhar a sua tend"ncia ao egocentrismo em prol de uma causa. .o contrrio, quando a pessoa tende ao egocentrismo, dificilmente ela estar convivendo harmoniosamente numa equipe de trabalho, pois a sua rela!o com o outro n!o # de interdepend"ncia altru'stica, mas de autoritarismo ou submiss!o ego'sta. 3 egoc"ntrico, como dissemos anteriormente, depende que o outro lhe se2a submisso, ou se torna ele prprio submisso, dependente dos outros, pois ele, ainda se encontra na postura infantil de ser o centro das atenes. 3 que importa # ele e o seu ponto de vista, ou a sua aparente incapacidade, e n!o os ideais da equipe. 9undamental, portanto, para desenvolver a capacidade de se trabalhar em equipe # se libertar do egocentrismo atrav#s do desenvolvimento da compet"ncia essencial, tornando%se um adulto competente que sabe o que quer, ter ideais e trabalha arduamente por esse ideal.

Exerccio Vivencial N mero ! - A CA!ACIDADE DE TRA"ALHAR EM E#UI!E

Materiais necessrios: aparelho de som, cadeira, papel, caneta. 1. Coloque uma msica suave. Sente-se comodamente numa cadeira com a coluna ereta, os ps bem plantados no solo, as mos pousadas sobre a coxa, olhos fechados. 2. espire lenta e profundamente. !i"a para si mesmo relaxe toda ve# que expirar. $% respirando e relaxando todo o corpo. elaxe todo o corpo, come&ando pelos ps, at che"ar a cabe&a. 'uando se sentir relaxado, fa&a para si mesmo a per"unta 'uais os comportamentos e"(icos que costumo ter que dificultam o trabalho em equipe)

*. +note as suas respostas. ,. -eche os olhos, respire fundo e per"unte-se. 'uais as qualidades essenciais /ori"in%rias da ener"ia de amor0 eu necessito desenvolver para transformar estas dificuldades e desenvolver o verdadeiro trabalho em equipe) 'uais

as que 1% tenho desenvolvidas) 2. +note as suas respostas.

Exemplos da Capacidade de Trabalhar em Equipe"

:ma equipe # formada por um grupo de pessoas com alto grau de envolvimento e interdepend"ncia, voltada para a consecu!o de uma meta ou conclus!o de uma tarefa. )m outras palavras, os membros de uma equipe chegam a um consenso sobre uma meta e concordam que a 5nica maneira de alcan%la # trabalhando 2untos. )&istem muitos grupos com metas comuns que n!o s!o equipes. . chave # a necessidade e a viv"ncia da interdepend"ncia. ;o2e, os tr"s tipos mais conhecidos nas organizaes s!o, as equipes autogerenciveis, equipes funcionais, e as equipes interfuncionais. Trabalhar em equipe significa organizar e dividir tarefas mediante um ob2etivo previamente estabelecido, compartilhar compromissos, problemas e sucessos, com envolvimento de todas as partes (RELAO SI ER!I"A#. <sto pode ocorrer em qualquer circunst ncia, familiar, organizacional e comunitria. :ma verdadeira equipe n!o deve fechar%se sobre si mesma, deve permitir que cada pessoa possa crescer dentro do grupo, e o grupo como tal possa crescer dentro do seu ambiente. Para que possamos formar e desenvolver verdadeiras equipes # preciso que as pessoas que fazem parte delas tenham desenvolvido a sua intelig"ncia emocional a tal ponto que consigam, a partir do autoconhecimento e autodom'nio, reconhecer e perceber profundamente o outro atrav#s da prtica da empatia e das aptides sociais, comunicando%se, vinculando%se, administrando poss'veis conflitos, percebendo e desenvolvendo o potencial de liderana e trabalho em equipe, enfim, relacionando%se com inteireza e comprometimento. = preciso que se pratique a abordagem hol'stica, que nos convida a perceber que a fora do todo # maior que soma das partes. = preciso sair do ego'smo individualista e buscar atrav#s do amor incondicional, altru'sta, a uni!o de foras e esforos para a consecu!o de um ob2etivo maior que os ob2etivos individuais. >e2amos alguns e&emplos sobre o trabalho em equipe com e sem a compet"ncia emocional,

1- A rea de produo de uma empresa recebe a misso de buscar uma soluo para um determinado produto que esta tendo problemas tcnicos. Os clientes tm feito inmeras reclamaes e devolues dos produtos !erando enormes pre"u#$os para a empresa. A$a%i &mo '
a# A rea de prod$%&o a'indo com compet(ncia emocional e, portanto, e)ercitando o tra*alho em e+$ipe, ,aria o se'$inte , )m primeiro lugar, sendo esta rea muito ampla e envolvendo muitos outros produtos, a melhor condu!o seria a de criar uma sub%equipe com pessoas envolvidas naquele produto e processo espec'ficos que buscariam em consenso, que # um

processo de decis!o onde todos participam de alguma forma, estudar as causas dos problemas apontados, poss'veis solues para se resolver e mediante um diagnstico profundo, estabeleceriam metas, distribuiriam tarefas e determinariam pontos de avalia!o no andamento do processo. ?om a condu!o desta liderana consensual, estariam todos apoiados para resolver quaisquer entraves de comunica!o e qualquer conflito estabelecido. ?ontudo, ?ada membro buscaria reconhecer o seu prprio potencial e os potenciais dos outros, unindo%os para aumentar a efici"ncia e eficcia do trabalho a ser desenvolvido ou do problema a ser resolvido. Poderiam convidar para fazer parte desta sub%equipe outras reas da organiza!o, representadas por algumas pessoas, que poderiam fazer parte integral da equipe desde o in'cio ou apenas em momentos espordicos, com isto ter'amos uma equipe multifuncional temporria para resolver este problema. )sta solu!o normalmente # muito eficaz, pois um problema deste n'vel afeta outras reas da empresa, principalmente aquelas ligadas diretamente com os clientes, como vendas e distribui!o. Sol$%-es *$scadas em con.$nto, envolvendo pessoas a,ins tendem a ser m$ito e,ica/es e os res$ltados normalmente s&o alcan%ados com m$ito mais rapide/, pois, h empenho e comprometimento m0t$os. esta ,orma de tra*alhar todos 'anham, pro,issionais, empresa e clientes. *# A rea de prod$%&o sem compet(ncia emocional e, portanto, sem capacidade de tra*alhar em e+$ipe, ,aria o se'$inte ' 3 gerente de produ!o convocaria uma reuni!o ou chamaria as pessoas envolvidas com o problema uma a uma, colocaria sobre o problema t#cnico e tamb#m sobre uma poss'vel solu!o 2 estabelecida por ele ou pela diretoria, estabeleceria um prazo para que o grupo convocado resolvesse o problema de acordo com as diretrizes apontadas na solu!o imposta. .s pessoas n!o teriam espao de dilogo sobre alternativas de solu!o, outras id#ias para melhorar a solu!o apontada ou at# mesmo para compreende%la melhor. 3 gerente reuniria as pessoas chaves responsveis pelo trabalho, na data marcada como prazo final e cobraria a solu!o pronta, que provavelmente estaria atrasada e com problemas de ordem t#cnica e@ou humano. )ncontrar'amos neste momento um grupo de pessoas, incluindo o chefe, descontentes, ansiosas e contrariadas. 3 que levaria o gerente a fazer um discurso de v'tima, cobrando dos 0responsveis1 uma posi!o imediata para cumprir com o trabalho. Por sua vez as pessoas 0responsveis1 sairiam da reuni!o sentindo%se tamb#m como v'timas do processo de inger"ncia e das circunst ncias do processo como um todo. Esta ,orma de cond$/ir e ,a/er $m tra*alho con.$nto 'era con,litos entre as pessoas, m$itas ,alhas e os pra/os raramente s&o c$mpridos, isto ocorre, por n&o se ,a/er $m plano de tra*alho participativo, por n&o se dividir as tare,as e responsa*ilidades e por n&o ter $ma cond$%&o (lideran%a# de apoio e incentivo, $ma lideran%a consens$al.

%- &a empresa '() a rea comercial constitu#da por um !rupo de pessoas que trabal*am com a venda interna no balco um !rupo que fa$ televendas ativa +oferece o produto, e passiva +recebe pedidos, e

outro !rupo que fa$ vendas e-ternas. O !erente comercial rene as pessoas de cada rea e reclama que a venda esta diminuindo que os clientes tem reclamado do atendimento principalmente via telefone que tem pessoas bri!ando por causa de comisso quando a venda comea por fone e termina no balco e vice-versa e por fim que tem ocorrido muitas fal*as de pedidos que somem de atraso de entre!a e outros no citados. Ap.s a reclamao do !erente o pessoal da sub-rea de televendas fa$ vrias acusaes ao pessoal do balco. O pessoal do balco fa$ vrias acusaes do pessoal da entre!a e ficam furiosos com as acusaes feitas pelo pessoal de televendas revidando-as e defendendo-se. &o final de tudo todos ficam reclamando uns dos outros. /uase todo pessoal reclama do !erente e este reclama das pessoas das sub-reas. 0ada um ac*a que fa$ mais e mel*or do que o outro. 1odos ac*am que carre!am suas reas e sub-reas 'nas costas). 2e instala um clima de descontentamento com vrias v#timas e mrtires declarados ou no. A$a%i &mo '
a# A rea comercial a'indo com compet(ncia emocional e, portanto, desenvolvendo a possi*ilidade do tra*alho em e+$ipe, ,aria o se'$inte , )m primeiro lugar, cada pessoa envolvida procuraria identificar se tem participado com falhas individuais nos processos apontados buscando corrigir% se e melhorar%se. $urante a e&posi!o do gerente as pessoas poderiam perguntar mais sobre os problemas, buscando identificar e apontar poss'veis solues, propor reunies onde estariam todos reunidos em busca de alternativas para corrigir as falhas e melhorar a intera!o das diversas sub% reas, poderiam tamb#m propor o desenvolvimento de um plano de vendas con2unto para evitar brigas e diverg"ncias durante o e&pediente de atendimento ao cliente. <sto aconteceria se todas as pessoas estivessem preparadas emocionalmente para lidar com os problemas ocasionados, pois os mesmos seriam utilizados como oportunidades para a constru!o de um trabalho em equipe. 8uando isto ocorre, as pessoas centram foco nos problemas e solues e n!o nas pessoas e acusaes, possibilitando assim administrar falhas e conflitos como fatos que ocorrem para serem solucionados e com isto ocorrer o crescimento em todos os aspectos. Aesumindo, utilizariam todos os conflitos instalados como propulsores de crescimento e aproveitariam o momento para comearem a desenvolver uma equipe de trabalho que, atrav#s das propostas de solues con2untas, enfrentariam os problemas fortalecendo as correes e evitando ocorr"ncias futuras semelhantes. A rea comercial a!indo sem competncia emocional e portanto continuando sem desenvolver o trabal*o em equipe faria o se!uinte' Passariam a alimentar o clima de desarmonia instalado, com posicionamentos de acusaes e fofocas. 3 gerente continua reclamando de todos e posicionando%se hora como v'tima das circunst ncias hora como mrtir, pois acha que se n!o fosse ele a perceber os problemas apontados a empresa 2 teria fechado. .s pessoas mergulhadas num clima de desacordo agiriam como v'timas umas das outras e do processo como um todo. ?om tudo isto, aumentariam os problemas e falhas com os clientes, diminuiria ainda mais o volume de vendas, e algumas pessoas

seriam demitidas como culpadas pelo processo. ?om o passar do tempo e devido as presses internas e e&ternas *falta de emprego, possibilidade de demiss!o e outras punies+ tudo se acalmaria, at# que outra ocorr"ncia s#ria fizesse a 0brasa se acender1 e a confus!o e o clima de desacordo geral se instalaria novamente. .s empresas e reas dentro das empresas que funcionam sem a base da intelig"ncia emocional vivem neste c'rculo vicioso, promovendo pre2u'zos financeiros e humanos, at# que resolvem crescer emocionalmente ou fechar as portas definitivamente.

#E$ENV%&VEN#% A E$T'(T('A #% T'A)A&*% E+ E,(I-E

*A)I&I#A#E$ #E 'E&ACI%NA+ENT% INTE'-E$$%A&
1 &o pode haver ami/ade sem con,ian%a nem con,ian%a sem inte'ridade2 (Sam$el 3ohnson#

% outro e eu
8uando nos relacionamos com outras pessoas estamos sempre em feedbac(, num processo sin#rgico e neste momento devemos estender nossa capacidade de auto% observa!o, e autopercep!o para estarmos tamb#m percebendo atentamente o outro e com isto desenvolvermos o que $aniel Boleman chama de 0habilidades 4ociais1 ou se2a, habilidades para conviver, considerar, compreender as outras pessoas. /antendo sempre a consci"ncia de que o outro e&iste tamb#m como eu, com um mesmo con2unto de qualidades, dificuldades e etc. . maioria das pessoas n!o consegue levar em considera!o o outro como parte da rela!o em que est!o vivenciando ou ainda como seres que participam de um con2unto maior, surgindo a partir da' as maiores dificuldades da rela!o interpessoal. Neste mdulo estaremos refletindo sobre comportamentos que dificultam o trabalho em equipe e desenvolvendo t#cnicas para se trabalhar com eficcia em equipes de trabalho, propriedades que contribuem para um processo de aprendizado do trabalho em equipe e das relaes interpessoais.

% C.( E % IN/E'N% 0 (+A /1)(&A 2(#AICA

?onta%nos antiga fbula 2udaica que um Aabino estava muito curioso para conhecer os mist#rios do c#u e do inferno. ?erto dia apareceu%lhe um .n2o e o convidou para conhecer esses mist#rios. Primeiro foram ao inferno. .o abrirem a porta o rabino deparou%se com uma cena que lhe tocou o cora!o. Num enorme sal!o, observou um caldeir!o onde se cozinhava uma suculenta sopa. )m volta do caldeir!o, em forma de c'rculo, estavam sentadas pessoas famintas e desesperadas. ?ada uma delas segurava uma colher de cabo t!o comprido que lhe permitiria alcanar o caldeir!o, mas n!o as suas prprias bocas. 3 sofrimento era imenso. .s pessoas sentindo o cheiro da sopa deliciosa ficavam desesperadas, permanecendo famintas, pois ao tentar se alimentarem, todo o conte5do da colher caia no ch!o e elas novamente repetiam a tentativa incessantemente. )m seguida, o .n2o levou o rabino para conhecer o c#u. )ntraram em um sal!o id"ntico ao primeiro. ;avia o mesmo caldeir!oC a mesma sopa suculenta e cheirosa sendo cozidaC as pessoas sentadas em voltaC as colheres de cabo comprido. Tudo id"ntico com e&ce!o de que aqui, as pessoas estavam saciadas, tranqDilas, todas muito bem alimentadas.

0)u n!o compreendo1, disse o rabino. 0Por que aqui as pessoas est!o felizes, saciadas, enquanto no outro sal!o morrem de afli!o, se tudo # igualE1. 3 .n2o sorriu e respondeu, 0>oc" n!o percebeuE = porque aqui elas perceberam que podem dar comida umas Fs outras1. 3 trabalho em equipe poder, como observamos nesta alegoria, transformar%se num 0inferno1 ou num 0c#u1. 4e tivermos um comportamento ego'stico e egoc"ntrico o ambiente de trabalho transforma%se num verdadeiro 0inferno1. .o contrrio se tivermos um comportamento de apoio m5tuo dentro de uma interdepend"ncia 4in#rgica, cada um cumprindo com a sua fun!o em sintonia com as funes dos demais integrantes da equipe, todos permanecem satisfeitos e tranqDilos trabalhando em torno do mesmo ideal.

% T'A)A&*% E+ E,(I-E E A C%+-ET3NCIA E$$ENCIA&

9aamos um momento para refletirmos os estados egicos evidentes e mascarados, caracterizados pela imaturidade psicolgica, o qual encontramos em nosso comportamento, vindo de um processo cultural%educacional, ou se2a, da nossa 0m educa!o1, e que s!o grandes dificultadores das nossas relaes interpessoais e conseqDentemente do tra*alho em e+$ipe.

ANA&I$AN#% C%+-%'TA+ENT%$ ,(E #I/IC(&TA+ % T'A)A&*% E+ E,(I-E"

3stes pontos comportamentais foram estudados no m.dulo '4nteli!ncia 3mocional Aplicada ao 1rabal*o) em caso de dvidas busque na apostila deste m.dulo no t#tulo Aptides 2ociais. 5aremos aqui apenas um resumo enfati$ando as caracter#sticas do comportamento para que possamos observa-los mel*or em n.s e no !rupo onde atuamos e assim buscarmos utili$ar os recursos " aprendidos e os que veremos neste m.dulo para lidar mel*or com eles emocionalmente e tecnicamente. 3s indiv'duos adultos caracterizados dentro de uma inf ncia psicolgica interagem entre si atrav#s de uma rela!o de depend"ncia, imprpria na idade adulta que deve ser caracterizada pela independ"ncia interdependente. 3s dois processos mais comuns caracter'sticos dessa depend"ncia s!o os estados de 456IMI7AO E MAR65RIO. (itimi)a*+o' a pessoa que se faz de v'tima, normalmente apresenta um sentimento de autopiedade muito grande. ?oloca%se como coita,a- necessitando do au&'lio dos outros. 8uase sempre est associada com os mrtires. . autopiedade surge como um movimento de compensa!o ao profundo sentimento de culpa e autopuni!o que a caracteriza. .nalisando%se profundamente percebe%se que a pessoa que assim age se acha indigna do amor, que deve ser punida pelos seus erros e, ao mesmo tempo, coloca% se como 0coitadinha2 para conseguir migalhas de aten!o de si mesma e dos outros.

A (tima - .Caract&r tica E /&cfica 0'

>" a realidade nos aspectos negativosC 4entimento de inferioridadeC

Tem uma enorme capacidade para perceber os problemas e uma incapacidade para buscar a solu!o dos mesmos. Transfere o problema para os outros. ?ulpa o outro pelas suas dificuldades. N!o assume a responsabilidade sobre a sua vida.

 = uma mscara usada para n!o assumir a realidade dif'cil quando esta se apresenta.
Aeclama de tudo e de todos. /anipula os sentimentos dos outros atrav#s do seu sofrimento.

N!o se relaciona, aceitando as pessoas como elas s!o, mas e&igindo que elas se2am da maneira que gostaria que fossem.
N!o assume as suas limitaes, transformando dificuldades em conflitos. 4ofre e gosta de fazer os outros sofrerem com o sofrimento dela.

:sa suas dificuldades f'sicas, afetivas, financeiras, con2ugais, profissionais para n!o crescer, mas para permanecer nelas, e a partir disso, fazer chantagem emocional para as outras pessoas.
Martrio' o indiv'duo que se coloca como mrtir # aquele que faz o papel do bom@boa moo *a+, bonzinho@boazinha. )st sempre disposto a 0sacrificar-se) para 0a2udar1 os outros, mesmo que para isso ele tenha que passar por cima de suas necessidades. N!o # capaz de dizer n!o. $iz sim para tudo e para todos. Por isso, todo mrtir est quase sempre envolvido por uma ou mais 0v'tima1 para ser socorrida, atendida por ele. 8uem observa apenas a apar"ncia acha que ele # uma pessoa carismtica, muito boa, sempre disposta a a2udar os outros. /as analisando a situa!o sem mscaras percebe%se que o mrtir bonzinho # apenas um indiv'duo buscando compensar os sentimentos negativos que ele det"m e que, por sentir%se inferior aos demais devido a estes sentimentos, procura disfar%los fazendo tudo para os outros, para com isso ser aceito e querido pelas demais pessoas. Para sermos realmente bons # necessrio aceitar e transmutar os sentimentos negativos e n!o, simplesmente, escond"%los atrs de uma mscara.

O Mrtir .Caract&r tica E /&cfica 0'

$ominador, controlador. Gulga%se 4enhor e dono das outras pessoas. ?ria uma vis!o da realidade como resultado da sua prpria vontade.

.credita que s e&istem duas alternativas no relacionamento, ou ser dominado ou dominador. 4ente%se bem quando prova que o outro # mau.

4ente%se o 5nico responsvel pelo que est ocorrendo a sua volta e por isto assume mais do que pode cumprir.
?oloca%se num n'vel superior Fs pessoas, escondendo um profundo sentimento de inferioridade.

= o todo poderoso, o que sabe tudo, o que sempre tem raz!o, o imbat'vel, o melhor.
= o que n!o sabe, e n!o sabe que n!o sabe.

 Tem dificuldade em aprender, pois supe saber tudo. )st sempre 0ensinando1, 0orientando1. = o dono da verdade, por isso nunca diz, )u n!o sei. Nunca pede a2uda.
)vita ver e aceitar os seus prprios limites. .credita ser um super profissional, um super pai *m!e+, super capaz e etc.

Na sua tentativa de manipular os outros, torna%se obcecado por controles e por poder.
Aevolta%se com a realidade e resiste Fs mudanas. )stes comportamentos como v'tima ou mrtir s!o dois e&tremos de uma mesma reta, entre estas posies e&tremas e o equil'brio e&istem in5meras gradaes. Podemos representar isto graficamente da seguinte forma,

( 1T IM A E # U IL 1" R IO

M 2 R T IR

)stas formas de nos conduzirmos nas relaes humanas nos atrapalham, retardam os avanos do nosso crescimento pessoal. ) no conte&to grupal, ou se2a, da equipe, fica imposs'vel o trabalho con2unto *verdadeiramente em equipe+, quando temos pessoas com estes comportamentos. Portanto para trabalharmos em equipe # fundamental tomarmos consci"ncia destas dificuldades e nos propormos uma transforma!o, superando este fator impeditivo, entrando em equil'brio. )m uma rela%&o patol8'ica, doentia podemos caracterizar o 0trabalho em equipe1 da seguinte maneira,

( 1T IM A
" IA
9E:E 9; " IA

( 1T IM A

M 2 R T IR
9; " IA

9E:E

9;

9E:E

9;

" IA

( 1T IM A

( 1T IM A
3 trabalho n!o acontecer de forma saudvel e poder haver trabalho em grupo mais n!o em equipe. Para se trabalhar em equipe com compet"ncia essencial # necessrio um equil'brio que # resultado do amadurecimento psicolgico do ser que se torna responsvel por si mesmo *independente+ e ao mesmo tempo, tem uma rela!o de independ"ncia interdependente com os outros, fruto do desenvolvimento dos seus potenciais de amor, resultando num

9E:E

relacionamento saudvel consigo mesmo e com os outros, na qual nem # v'tima, nem mrtir, mas senhor do seu prprio destino. )m uma rela%&o sa$dvel, e+$ili*rada podemos caracterizar o trabalho em equipe de acordo com o esquema abai&o,
I$ , iv , 3 o I$ , & / & $ , & $ t&

I$ , iv , 3 o I$ , & / & $ , & $ t&

I$ t& r , & / 4 $ , & $ c ia

I$ , iv , 3 o I$ , & / & $ , & $ t&

I$ , iv , 3 o I$ , & / & $ , & $ t&

:ara conse'$irmos $m relacionamento interpessoal sa$dvel ,a/<se necessrio = li*erta%&o dos comportamentos ne'ativos atrav>s de $ma m$dan%a dos sentimentos associados a eles.

A INTE'#E-EN#3NCIA $IN.'4ICA
)ste # o caminho do sucesso das relaes interpessoais e conseqDentemente do trabalho em equipes. Para chegar a ponto da interdepend(ncia sin>r'ica a solu!o # o desenvolvimento do amor verdadeiro, incondicional, que surge no ser humano a partir do seu amadurecimento, estgio em que o desenvolvimento da consci"ncia atinge um n'vel no qual a determina!o pessoal, aliada F vontade, conduz o 4er aos ideais de enobrecimento, F descoberta da finalidade da sua e&ist"ncia, Fs aspiraes do que lhe # essencial, ao auto%encontro, F realiza!o total. 3corre a identifica!o consigo mesmo em ess"ncia, com o )u profundo, realizando a harmonia 'ntima com os ideais superiores, seu real ob2etivo psicolgico e&istencial. = a fase do amadurecimento das relaes humanas no qual o 4er se torna independente do outro, para, atrav#s do amor incondicional, possibilitar uma interdepend"ncia na qual a rela!o com o outro se torna harmHnica, pois # fruto de uma rela!o de harmonia consigo mesmo.

A/INAN#% % IN$T'(+ENT% -E$$%A& E 4'(-A&

*Iaseado na proposta de 4tephen ?oveJ em seu livro 03s K ;bitos das Pessoas /uito )ficazes1+
Ma$t&$5a 3ma a3to-r&$ova*+o &63i%i7ra,a $& t& /o$to mo tra,o a7ai8o- $o a /&cto /& oa%- i$v& ti$,o &m/r& $o &3 cr& cim&$to &- $o a /&cto 9r3/a%i$v& ti$,o $a r&%a*:& 63& &$vo%v&m a &63i/& &m 63& /artici/a;

) & e r c 'c io , N u tr i ! o , ? u id a d o s c o m o ) s t r e s s e

< 1S IC A

L e itu r a , > is u a liz a ! o , P la n e 2a m e n t o , ) s c r ita

M E N TA L

S O C IA L E M O C IO N A L
. 2u d a ) m p a tia , 4 in e r g ia , 4 e g u ra n a <n te rn a

? la r e z a d e > a lo r e s e ) n v o lv im e n to , ) s tu d o e / e d it a ! o

E S ! IR IT U A L

% #E$ENV%&VI+ENT% #E E,(I-E$ #E T'A)A&*%

% ,(E . (+A E,(I-E #E T'A)A&*%5
)&istem muitas maneiras de se classificarem as equipes. :ma delas # v"%las segundo tr"s dimenses % propsito, vig"ncia e titularidade.

!ro/= ito'
.s equipes variam em seu propsito ou metaC por e&emplo, elas podem se dedicar ao desenvolvimento de produtos, ao desenvolvimento de sistemas, F melhoria da qualidade, F solu!o de problemas ou F reengenharia.

(i94$cia'
.s equipes tendem a ser permanentes ou temporrias. .s equipes permanentes abrangem as equipes funcionais de departamento e outras embutidas na estrutura organizacional e&istente. )m outras palavras, voc" pode encontr%las no organograma da empresa. .s equipes temporrias abrangem as foras de tarefas, a solu!o de problemas de equipe, as equipes de pro2eto e uma s#rie de equipes de curto prazo formadas com a finalidade de desenvolver, analisar ou estudar uma quest!o em pauta.

Tit3%ari,a,&'
. titularidade de uma equipe pode ser funcional ou interfuncional. . equipe de negcios bsica de um departamento tende a ser funcional, enquanto, ho2e em dia, as equipes de desenvolvimento de produtos tendem a ser interfuncionais.

E,(I-E$ E 4'(-%$
Gr3/o '

.pesar da denomina!o que lhes damos, nem todas as MequipesM s!o equipes. .lgumas chamadas equipes, na realidade, s!o apenas grupos mascarados de equipes, porque ho2e # importante fazer parte de uma coisa chamada MequipeM. Tenham em mente que n!o e&iste nada de errado em fazer parte de um grupo eficaz. Por e&emplo, nove l'deres de grupo se reportam a um chefe de sess!o. ?ada l'der de grupo tem um con2unto de ob2etivos pelo qual # responsvel. )ntretanto, n!o e&iste uma meta maior pela qual todos os noves tenham responsabilidade m5tua e participem efetivamente de um propsito maior gerenciado e conduzido dentro de uma pol'tica 5nicaC a interdepend"ncia s e&iste entre vrios subcon2untos de l'deres de grupo. N!o e&iste um produto ou servio con2unto pelo qual todo o grupo se2a responsvel. ?onseqDentemente, e&iste um grupo, n!o uma equipe. N!o obstante, essa pode ser uma estrutura tamb#m eficiente, talvez, comprometida com rela!o a eficcia, a din mica criativa e elevada do trabalho em equipe.

E63i/& '
:ma equipe # formada por um grupo de pessoas com alto grau de envolvimento e interdepend"ncia, voltada para a consecu!o de uma meta ou conclus!o de uma tarefa. )m outras palavras, os membros da equipe chegam a um consenso sobre uma meta e concordam que a 5nica maneira de alcan%la # trabalhando 2untos. )&istem muitos grupos com metas comuns que n!o s!o equipes. . chave # a necessidade de interdepend"ncia. ;o2e, os tr"s tipos mais conhecidos de equipe s!o as equipes funcionais, as equipes autogerenciveis e as equipes interfuncionais. CONCEITOS' Trabalhar em equipe significa organizar e dividir tarefas mediante um ob2etivo previamente estabelecido, compartilhar compromissos, problemas e sucessos, com envolvimento de todas as partes (RELAO SI ER!I"A#. Uma v&r,a,&ira &63i/& $+o ,&v& f&c5ar- & o7r& i m& ma- ,&v& /&rmitir 63& ca,a /& oa /o a cr& c&r ,&$tro ,o 9r3/o- & o 9r3/o como ta% /o a cr& c&r ,&$tro ,o &3 am7i&$t&- 63& $orma%m&$t& +o a &m/r& a - ma /o,&m &r or9a$i)a*:& ,& 63a%63&r ti/o o3 tama$5o; ES#UEMA RE!RESENTATI(O DE UMA ORGANI>A?O "ASEADA NO TRA"ALHO EM E#UI!E'

L i$ 5 a , & < r & $ t&

S & r v i* o I$ t& r $ o ! ro , 3 * + o

L i, & r a $ * a & A / o io

S & r v i* o I$ t& r $ o A , m ; E < i$ ;

C o m it4 , & C %i& $ t&

% CA+IN*% -A'A A I+-&ANTA67% #E E,(I-E$ #E T'A)A&*%

'6or ve$es quando reflito sobre as tremendas conseq7ncias que resultam das pequenas coisas... fico tentado a pensar... que no * pequenas coisas). +(ruce (arton,.

Para implantarmos equipes de trabalho eficientes e eficazes, precisamos percorrer um caminho, parecido com o caminho do nosso prprio crescimento, sendo necessrio desenvolver e manter um ambiente que propicie o cuidado dos aspectos f'sicos, financeiros e humanos *biolgico, ps'quico, social e espiritual+. )legemos aqui alguns valores fundamentais para serem desenvolvidos neste caminhar con2unto, e colocamos como eles evoluem em cada fase da constitui!o de uma equipe, que aqui apresentamos em N fases e colocamos tamb#m algumas sugestes de como estar conduzindo cada uma destas fases de implanta!o de equipe*s+ em uma organiza!o,

CA'ACTE'8$TICA$ #%$ VA&%'E$ NA /A$E INICIA& 9(+:"

Com/romi o' . equipe n!o # realmente uma equipe. 3s indiv'duos est!o na fase do M8uem sou euEM )les questionam uns aos outros e mant"m reserva total. Co$fia$*a' . confiana consiste em Mesperar para verM. .t# ent!o n!o h nada em que se basear. !ro/= ito' Beralmente, o propsito e a miss!o da equipe 2 est!o entendidos, mas ainda n!o motivam. Com3$ica*+o' . comunica!o # basicamente e&perimentalC parte do l'der para os membros e retorna em forma de perguntas e e&plicaes. E$vo%vim&$to'

3 envolvimento # desordenado. = poss'vel que os membros mais Persistentes e inovadores *empreendedores+ se destaquem. Ori&$ta*+o ,o !roc& o' 3 processo # novo e desconhecido. 3s indiv'duos podem ficar confusos e tendem a confiar nas diferentes e&peri"ncias individuais. Af&tivi,a,&' ?omo a conviv"ncia e os valores de compromisso, confiana ainda n!o se desenvolveu, e provavelmente o l'der ainda n!o teve o espao para possibilitar este desenvolvimento, o amor, a considera!o e o respeito, sentimentos que est!o conectados uns com os outros os quais, em con2unto, denominamos de afetividade, ainda n!o se manifesta dentro da equipe. &esta primeira fase a atuao da liderana fundamental e este l#der deve tambm estar muito atento ao !erenciamento e a administrao dos trabal*os deste !rupo. 8 necessrio que cada membro se conscienti$e que esta equipe vai ser constru#da passo a passo e que todos so participantes efetivos desta construo. 4nvestir em treinamento tcnico e no desenvolvimento *umano essencial neste momento.

CA'ACTE'8$TICA$ #%$ VA&%'E$ NA /A$E #%I$"

Com/romi Co$fia$*a' 3s membros separam aqueles em que confiam, aqueles em que n!o confiam e aqueles que ainda n!o sabem. !ro/= ito' . equipe est desenvolvendo um grande sentido de propsito, mas precisa ser tranqDilizada e orientada. Com3$ica*+o' O medida que os membros v!o se auto%afirmando, surgem os conflitos. . comunica!o pode ser direta e agressiva. E$vo%vim&$to' .lguns membros ainda dominam o grupo. Af&tivi,a,&' ?omea uma manifesta!o de amor, respeito e considera!o entre algumas pessoas *os membros+. ) este # momento de se iniciar um trabalho com os membros para que se possa se desenvolver o auto%amor *o amor por si+. Ori&$ta*+o ,o !roc& o' 3s processos Mpadr!oM est!o comeando a surgir, mas ainda s!o desconhecidos e comple&os para serem utilizados pela equipe. O l#der continua a ser um membro de !erenciamento e administrao tambm mas " se inicia uma maior diviso de responsabilidades9 e torna-se poss#vel a!ir mais como um o' 3 compromisso tende a ser em rela!o aos subgrupos, n!o F equipe como um todo.

apoio au-#lio al!um que abre portas e a"uda a superar obstculos. 0ontinuar investindo em treinamentos de apoio tcnico e de desenvolvimento *umano fundamental.

CA'ACTE'8$TICA$ #%$ VA&%'E$ NA /A$E T'3$"

Com/romi Co$fia$*a' 3s membros est!o criando confiana na e&peri"ncia do trabalho con2unto. !ro/= ito' 3 enfoque # no desempenho e na consecu!o dos ob2etivos da equipe. Com3$ica*+o' Iasicamente, e&iste na equipe uma comunica!o voltada para as tarefas. 3s membros de equipe comeam a desenvolver relaes com os grupos de suporte de fora da equipe. E$vo%vim&$to' . maioria dos membros se sente F vontade com seus pap#is na equipe. Af&tivi,a,&' )ste # o momento propicio para a liderana abrir espao para um trabalho profundo com rela!o ao amor e a compai&!o, que consiste na verdadeira empatia, valores necessrios ao verdadeiro relacionamento em equipe. Nesta fase os membros podem vivenciar a independ"ncia pessoal e iniciar a viv"ncia do alo%amor *o amor aos outros+C Ori&$ta*+o ,o !roc& o' 3s processos de equipe se tornam mais fluidos e, conseqDentemente, mais naturais. &este momento a liderana poder ensinar e passar as responsabilidades de !erenciamento e administrao para a equipe dividindo de forma correta e "usta tais atividades. 8 poss#vel tambm trabal*ar os l#deres que emer!iram para que possam eventualmente assumir este papel com relao a equipe. 8 essencial investir na formao destes lideres e aprimorar os con*ecimentos do l#der institu#do. o' 3s membros de equipe t"m o compromisso de realizar o traba6ho.

CA'ACTE'8$TICA$ #%$ VA&%'E$ NA /A$E ,(AT'%"

Com/romi Co$fia$*a' . confiana se generaliza. = um bem mais estvel do que a desconfiana. Para os novos membros, o fracasso est descartado do sistema. !ro/= ito' 4!o preservados uma vis!o clara e um sentido de miss!o. . equipe tamb#m # fle&'vel e capaz de se adaptar Fs mutveis e&ig"ncias dos negcios. Com3$ica*+o' o' . equipe est comprometida tanto com a organiza!o como consigo mesma.

. comunica!o # comple&a. = uma iniciativa prpria tomada conforme as necessidades. .s freqDentes reunies de equipe, at# ent!o rotinas invariveis, agora podem at# ser sacrificadas em fun!o das necessidades mutveis de comunica!o desse grupo. Af&tivi,a,&' . afetividade *o amor+ # o ponto bsico de todas as relaes a intrapessoal e a interpessoal, o grupo cresce atrav#s de um movimento amoroso que vem do crescimento de cada membro da equipe de forma saudvel e respeitosa. Nesta fase da equipe # este o sentimento *valor+ norteia todos os outros valores. E$vo%vim&$to' 3 envolvimento dentro da equipe # constante. /esmo os membros reticentes passam a se envolver, fazendo apresentaes e assumindo pap#is de liderana. . equipe pode, nesta fase, ser envolvida em inovaes de produtos e processos. Ori&$ta*+o ,o !roc& o' 3s processos de equipe constituem uma parte regular do trabalho e n!o s!o mais vistos como complementosC alis, eles s!o uma pra&e. . melhoria cont'nua e a qualidade se tornam valores internos. 3sta fase conclusiva mas tambm um marco entre o final de uma etapa e inicio de outra. /uando terminamos uma implantao inicia-se uma fase de a"ustes e manuteno +afinamento dos instrumentos,. O processo de afinar instrumentos envolve a reviso de tudo que foi feito. Os poss#veis a"ustes detectados nesta reviso e a busca de aperfeioamento e mel*ora de tudo este ltimo pode ser feito atravs de pesquisas entre os membros para levantamento do que se deve mel*orar nos aspectos f#sicos financeiros e *umanos e a partir da# plane"ar mais investimento em aprimoramento +cursos seminrios vivncias reunies de trabal*o con"unto troca de ferramentas e:ou tcnicas e etc., e assumir mais desafios e compromisso com inovaes e novos pro"etos. ORIE 6AO: Neste ponto do curso # fundamental que os e&erc'cios propostos se2am efetivados em grupo, # necessrio que voc" participante deste processo, busque uma aplica!o prtica para o que propomos aqui e assim tenha uma e&peri"ncia espec'fica para compartilharmos o crescimento e aprendizado promovidos pelas e&peri"ncias. Ns aprenderemos a trabalhar em equipe e com equipes F medida que trabalharmos efetivamente com os grupos, aprenderemos a utilizar e adaptar as ferramentas propostas F medida que utilizarmos efetivamente estas ferramentas com grupos, portanto # indispensvel que providencia uma forma de grupo e&perimental.

EXERCCIO PRTICO I: AVALIAO SOBRE O DESENVOLVIMENTO DA SUA EQUIPE ena sua equipe e fa&a uma din3mica de avalia&o sobre o est%"io em que se encontra a sua equipe. 4odos devem participar inclusive voc5 que o l6der e devem atravs do consenso definir em que est%"io voc5s se encontram. Materiais e recursos necessrios para o grupo: cadeira, papel, caneta, flip-chart ou quadro para escrever sobre os resultados do "rupo. Relaxamento em grupo. solicitar que todos sentem confortavelmente, respirem e relaxem na medida que vo respirando, buscando sentir plenamente bem e relaxados. +p(s esta experi5ncia cada um reflete e escreve sobre cada item. Consenso: 4odos apresentam suas reflex7es e voc5 como l6der vai buscando os pontos comuns a todos os participantes e 1% deixando como defini&7es prontas8 e os pontos diver"entes sero abordados com o di%lo"o consensual como forma de che"ar ao resultado do "rupo. RESULTADO: _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ _____________________________________________________________________________________________ lano !e A"#o: 9o"o ap(s a concluso da fase com suas devidas pontua&7es o "rupo poder% definir um plano de a&7es que podero contribuir para a evolu&o do "rupo, e por sua ve# utili#a-lo no plano estrat"ico como par3metro para defini&7es de ob1etivos e metas. Materiais e recursos necessrios para o grupo: cadeira, papel, caneta, flip-chart ou quadro para escrever sobre os resultados do "rupo. RESULTADOS: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: ::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: :::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::

(TI&I;AN#% A&4(+A$ /E''A+ENTA$ I+-%'TANTE$ -A'A T%'NA'E+ -%$$8VEI$ E E/ICA;E$ %$ T'A)A&*%$ E+ E,(I-E
Percebamos que as ferramentas propostas s!o simples e provavelmente 2 conhecidas por voc"s, por#m # preciso que faamos uso destas ferramentas para realmente

possibilitarmos e melhorarmos o trabalho em equipe. Ns propomos em primeiro lugar, uma revis!o ou o desenvolvimento do plano estrat#gico do Brupo ou 3rganiza!o, conforme instrues e definies do mdulo P. $epois, # importante que faam a administra!o de prioridades das atividades e ob2etivos definidos em decorr"ncia do plano estrat#gico, conforme orientaes apresentadas tamb#m no mdulo P e os e&erc'cios propostos abai&o. :tilizaremos outras ferramentas de gerenciamento e criatividade no mbito do trabalho em equipe, s!o elas, a estrat#gia de criatividade em grupo, a administra!o e condu!o da realiza!o do plano operacional *considerando as prioridades+ e os acompanhamentos peridicos das atividades da equipe atrav#s da t#cnica da 3>). Recomendamos a $tili/a%&o da metodolo'ia 7oop, apresentada a*ai)o, para o desenvolvimento do plano estrat>'ico e operacional de ,orma participativa. Ressaltamos +$e este m>todo > m$ito rico em aprendi/ado con.$nto e a$)ilia na constr$%&o de $ma verdadeira e+$ipe de tra*alho.

/E''A+ENTA$ -A'A #E/INI' E 4E'ENCIA' % -&AN% %-E'ACI%NA&

#E/ININ#% -'I%'I#A#E$ C%+ A E,(I-E #E T'A)A&*%"
. prioridade # definida a partir da identifica!o se determinada atividade # importante, urgente, ou da combina!o deste dois fatores, utilizemos os conceito do mdulo P sobre a defini!o de prioridade e faamos uso destes conceitos para definirmos com o grupo um plano de trabalho semanal e mensal detalhado. N!o podemos dei&ar que as urg"ncias definam nossas prioridades. ) o segredo n!o # priorizar o que est no plane2amento, mas determinar as prioridades. ) isto pode ser feito num conte&to semanal ou mensal. 9aamos o e&erc'cio proposto,

EXERCCIO PRTICO II REVISANDO OU DEFININDO AS PRIORIDADES DO PLANO ESTRATGICO Material necessrio: papel, caneta e a matri# da administra&o do tempo apresentada no m(dulo ;, com c(pias em branco, para fa#er o exerc6cio de reviso dos ob1etivos e metas e suas classifica&7es em termos de "rau de import3ncia e ur"5ncia. +o final deve-se ter uma lista de prioridades, para a qual su"erimos o se"uinte formato. LISTA DE OBJETIVOS POR ORDEM DE PRIORIDADE PRIORIDADE ! OBJETIVO 2 - !esenvolver um manual de normas e procedimentos para melhorar a or"ani#a&o das atividades da empresa ou "rupo 1 - !esenvolver ou reformular o plano de <ar=etin"8 OBSERVAES DATA FINAL E/OU PRA O "#/#$/#! " %&'()(%

#"/#$/#! ! %&'()(

"

* - evisar e definir estrat"ias de atendimento ao cliente de forma mais efica# , - !esenvolver um plano de S&./ 0.&1&23)314 0&5( desenvolvimento humano que d5 todo &6730& 1& suporte as nossas necessidades de 1&%&)84583'&)94 1& %&.&% aperfei&oamento tcnico e pessoal, :7'()4% & (0.&%&)9(14 norteando nossas a&7es desta %rea8 0(.( ;.704 '(34.

"#/#+/#! , %&'()(%

"#/!#/#! " MESES

Na seqD"ncia, estaremos definindo o plano de metas e recursos para cada ob2etivo na sua ordem de prioridade. Pode%se utilizar tamb#m a metodologia Qoop para se obter um consenso do grupo de forma mais agradvel e visual, que possibilita uma participa!o de todos. 3 quadro abai&o # um e&emplo de como podemos definir um plano de metas ou plano operacional.

EXERCCIO PRTICO III REVISANDO OU DEFININDO O PLANO OPERACIONAL <METAS= Material necessrio: papel, caneta e a matri# da administra&o do tempo, com uma c(pia em branco. +o final devese ter uma lista de prioridades, para a qual su"erimos o se"uinte formato. LISTA DE METAS E RECURSOS NESCESSRIOS PRIORIDADE / OBJETIVO OBJETIVO * DESCRIO DAS METAS E AES DEFINIO DE RECURSOS C4'079(14.> 7'( 0&%%4( .&%04)%/8&5> 0(0&5> & &9? @@@ DT INICIAL/ FINAL E/OU PRA O 2 > levantamento de procedimentos dos setores. PRIORIDADE definir formul%rio8 repassar ! para cada setor8 definir pra#o de recolhimento8 ... #!/#$ A "#/#$/#! , %&'()(% F/93'( & A53)& PESSOA/REA RESPONSVEL

'E$(+%"
!%a$&@am&$to O/&racio$a% A C3rto- MB,io & Lo$9o !ra)o'

O " C E T I( O S E S T R A T D G IA SETO R

M E TA S

RECURSO S !RA>O S

+ET%#%&%4IA ;%%- -A'A -&ANE2A+ENT% E$T'AT.4IC% E %-E'ACI%NA&

? $m m>todo de cond$%&o de o,icinas de plane.amento. 6oda a orienta%&o deste m>todo > para a participa%&o e vis$ali/a%&o de todo o processo. As in,orma%-es para o 'r$po dever&o estar em local vis@vel e de ,orma harmAnica painel, escritas em 0O; 6;31A.

-'%CE$$% I < A -E'4(NTA %'IENTA#%'A

)sta *s+ pergunta *s+ # para estimular o grupo a participar do processo, se2a qual for a faseC constru!o, resolu!o e etc. !ara o /%a$&@am&$to- ca,a fa & ,& ,&fi$i*+o ,a mi +o- ,o o7@&tivo - ,a m&ta & o3tro - ,&fi$i- & 3ma o3 mai /&r93$ta ori&$ta,ora ; )stas perguntas ser!o escritas em papel padr!o RS & NT cm ret ngulo em COR (ERMELHA;

-'%CE$$% II < % )'AIN$T%'+IN4 < 'E$-%$TA$ #% 4'(-%

)ste processo # onde todos participam respondendo as perguntas orientadoras. .notam% se cada resposta em papel retangular 6N U VS cm *folha .N cortada ao meio+ em COR A>UL. Ca,a r& /o ta ,&v&r t&r $o m8imo E %i$5a & crita . N!o deve conter o nome de quem respondeu. . resposta 5nica poder ser obtida, se for o caso, pela elabora!o do grupo a partir das respostas fi&adas. .ps a conclus!o da mesma dever ser fi&ada no final do quadro de respostas em ret ngulo VS & RR cm *folha oficio <<+ em COR (ERDE;

-'%CE$$% III < % 'E&AT='I% /INA&

Todo o quadro montado # digitado e encaminhado para todos os participantes. MONTAGEM DO #UADRO DE TRA"ALHO'

! E R G U N T A O R IE N T A D O R A ' R E S ! O S TA G R E S ! O S TA E R E S ! O S TA 2 R E S ! O S TA H

IN < O R M A E S !A R A O G R U !O '

R E S ! O S TA F N IC A

Para au&ili%lo no gerenciamento do seu setor, grupo ou empresa, faa o plano estrat#gico e todo este gerenciamento por setor, grupo, pro2eto ou empresa. >oc" pode e deve buscar adaptar estas ferramentas para as suas necessidades. )staremos a disposi!o para que tire suas d5vidas atrav#s da internet *e%mail+, caso dese2e promover estas adaptaes.

&I#E'AN#% E,(I-E$ #E T'A)A&*%

C%+% +ANTE' (+A E,(I-E #E T'A)A&*% ENE'4I;A#A E +%TIVA#A
:m l'der pode desenvolver vrios programas de motiva!o com um grupo ou equipe, mas o que se constata na prtica destes programas # que os mesmos devem acontecer de forma participativa e@ou desafiadora, possibilitando aos participantes o crescimento amplo, pessoal e profissional. )les devem ser agregadores, capazes de fornecer subs'dios para o desenvolvimento da solidariedade e colabora!o nas atividades e na vida do grupo ou equipe em geral. :m ambiente de trabalho em equipe saudvel deve ser um ambiente de aprendizado continuo buscado atrav#s do dilogo e do consenso. ) al#m destas pontuaes ns sugerimos aos lideres de equipes e grupos que os mantenham motivados e energizados no dia%a%dia atrav#s da habilidade de gerenciar. Nos mdulos de 6 e K vimos sobre o desenvolvimento das habilidades de liderana atrav#s da intelig"ncia emocional. Nos mdulos P a 6S al#m dos aspectos emocionais da liderana e vimos sobre as habilidades de administrar e gerenciar com pessoas, neste mdulo veremos habilidades e t#cnicas de gerenciamento das atividades, prazos e prioridades com as pessoas. . base da ger"ncia # a efici"ncia, portanto # preciso saber buscar esta efici"ncia com equil'brio, pois ela pede controles sobre os padres, normas e procedimentos definidos no processo de administra!o, mas controle e&cessivo faz 1a$toritarismo2 e falta de controle faz 0permissividade2 e o equil'brio faz 1a$toridade2. >e2amos como o l'der pode gerenciar equilibradamente, mantendo os controles acerca das atividades e ainda promovendo a energiza!o de sua E63i/&,

 /antendo a auto%estima, atrav#s da forma como comunica as palavras de incentivo a partir do reconhecimento do trabalho e&ecutadoC 3uvindo e respondendo com empatia *respeito e solidariedade+C Plane2ando em con2unto e pedindo a2uda para solucionar problemas *3>)+C $ando 0feedbac(1 constante sobre o desempenho relativo Fs metasC $ando condies para que as pessoas gerenciem seu prprio sistema de 0feedbac(1C .lterando as metas e medidas conforme v!o sendo cumpridas *.tualiza!o do plane2amento+C $ando orienta!o e aconselhamentos de como a pessoa pode realizar melhor o seu trabalho. . maioria ainda precisa ser orientadaC Permitindo que as pessoas aprendam mais sobre o seu trabalho, a rea de negcio e a empresaC $ando apoio sem tirar a responsabilidadeC $elegando tarefas, 2amais responsabilidade % responsabilidade n!o se divide, se assumeC 9azendo com que as pessoas aprendam mais com o sucesso do que com o fracassoC )stimulando o crescimento pessoal e da equipeC ParticipandoC 9acilitando.

T.CNICA$ -A'A A(>I&IA' N% #E$ENV%&VI+ENT% E +AN(TEN67% #% T'A)A&*% E+ E,(I-E

$%)'E 4AN$%$ E E,(I-E$
:tilize )ste te&to como refle&!o pessoal e tamb#m como ferramenta de refle&!o com o grupo. )ste material # para apoio no trabalho de liderana, que necessita facilitar os espaos de crescimento das pessoas e grupo. 8uando voc" v" gansos voando em forma!o 0>1, pode ficar curioso quanto Fs razoes pelas quais eles escolhem voar dessa forma. . seguir algumas descobertas feitas pelos cientistas, GI <ato A . medida em que cada ave bate suas asas, ela cria uma sustenta!o para a ave seguinte. >oando em forma!o 0>1, o grupo inteiro consegue voar pelo menos K6W a mais do que se cada ave voasse isoladamente. *4inergia+ (&r,a,&, Pessoas que compartilham uma dire!o comum e um senso de equipe chega ao seu destino mais depressa e facilmente porque elas se apiam na confiana uma das outras. 2I <ato A 4empre que um ganso sai fora de forma!o, ele repentinamente sente as resist"ncias e o arrasto por voar s e, de imediato retorna forma!o para poder tirar proveito do poder de sustenta!o da ave a sua frente.

(&r,a,&, )&iste fora, poder e segurana em um grupo quando se via2a na mesma dire!o com pessoas que compartilham um ob2etivo comum. EI <ato A 8uando o ganso l'der se cansa, ele reveza, indo para a traseira do 0>1, enquanto outro assume a ponta. (&r,a,&' X vanta2oso o revezamento quando se necessita fazer um trabalho rduo. HI <ato A 3s gansos de trs grasnam para encora2ar os da frente a manterem o r'timo e a velocidade. (&r,a,&' Todos necessitam ser reforados com apoio ativo e encora2amento dos companheiros. JI <ato A 8uando um ganso adoece ou se fere ou dei&a o grupo, outros dois gansos saem da forma!o e o seguem para a2udar e proteger. )les acompanham at# a solu!o do problema, e, ent!o, reiniciam a 2ornada os tr"s ou 2untam - se a outra forma!o, at# encontrar o seu grupo original. (&r,a,&, . solidariedade nas dificuldades # imprescind'vel em qualquer situa!o. Para o bem do grupo, # fundamental ser ganso voando em 0>1. >amos nos lembrar mais freqDentemente de dar um 0grasnado1 de encora2amento e nos apoiar um nos outros com amizade. ES!AO !ARA RE<LEK?O' LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

A T.CNICA #A %VE 0 %(VIN#% A V%; #A E,(I-E

O7 &rva*:& Im/orta$t& !ara O(E' Nas duas ou tr"s primeiras 3>)s, o l'der institucionalizado # quem a conduz. )le apresenta a t#cnica na primeira reuni!o com todos os detalhes e nas outras duas ele sedimenta os conceitos propostos pela mesma. $a' por diante deve ser feito um rod'zio. $eve ser eleito um coordenador para cada reuni!o. <sto deve ocorrer preferencialmente de forma espont nea, ou se2a, a pessoa se candidata a coordenarC ou ainda poder se estabelecer um rod'zio predeterminado por sorteio ou outra forma, para que todos passem por este papel. Para grupos com mais de vinte pessoas # importante ter um secretrio que atue 2untamente com o coordenador. 4ugerimos a seguinte organiza!o, 3 coordenador assume a condu!o da pauta do dia e entrega o AP. % Aelatrio de Pend"ncias .tualizadas no final da reuni!o, ao pr&imo coordenadorC

 3 secretrio deve ser eleito quando o grupo # grande e e&ige mais aten!o do coordenador, neste caso o secretrio anota a pauta, e o AP. e repassa ao pr&imo secretrio do rod'zioC 3 secretrio ou coordenador *quando n!o houver o secretrio+, dever ser o responsvel em afi&ar o AP. em lugares vis'veis e com o acesso de todos. Para registrar as informaes da reuni!o, dever!o organiz%las da seguinte forma, o o o Pauta do diaC AP. % Aelatrio de Pend"ncias .tualizadasC Lembretes *para ir para o mural, ou ainda para uma rea especifica ter como alerta, ou simplesmente para ser lido em todas as 3>)4 como alerta para o assunto+C 4ugestes .provadas.

3ferecemos um e&emplo destes formulrios em ane&o como material de apoio. 3 AP. - Aelatrio de Pend"ncias .tualizadas deve possuir no m'nimo as seguintes informaes, $escri!o das Pend"ncias, Aesponsvel e $ata para realiza!o Num mesmo papel pode ser feito de um lado o espao para a pauta do dia e do outro o espao da AP.C . AP. deve ser atualizada durante a reuni!o e imediatamente aps a reuni!o de ser afi&ado em lugar vis'vel para todos *mural geral ou nas reas de negcio+. Pode ser estipulado algu#m que lembre as pessoas durante a semana sobre as pend"ncias. 8uando os participantes ficarem fisicamente distantes uns dos outros cada rea dever receber uma cpia do AP.. $eve ser uma reuni!o peridica, com data e horrios fi&os para que as pessoas se habituem com a mesmaC a periodicidade deve ser preferencialmente semanal e no m&imo mensal. 8uando a empresa for pequena *at# RT pessoas+, dever ser feita no m'nimo uma 3>) com todos e com periodicidade mensalC Pode e deve ser feita a 3>) por departamento ou rea, mesmo tendo a geralC principalmente quando tivermos uma equipe e ou empresa com mais de VT pessoas. $eve ser preparados uma viv"ncia de integra!o inicial, com o propsito de integrar as pessoas entre si e tamb#m as pessoas com os ob2etivos do grupo ou da equipe de trabalho. Na primeira 3>) esta integra!o # indispensvel. 4ugerimos como e&emplos, que se faa no inicio de cada reuni!o, uma leitura com refle&es sobre a mesmaC leitura, refle&!o e ora!o, uma din mica de integra!o e outrosC $eve ser criado um espao especial para assuntos de relacionamentos interpessoais ou de conflitos pessoais que este2am interferindo na conviv"ncia e produtividade da equipe. 4ugerimos que se utilize a t#cnica do feedbac< que vimos no mdulo de liderana e comunica!o. .s pessoas do grupo devem ser preparadas para istoC ?om o tempo, os assuntos de relacionamento devem fazer parte da reuni!o como quaisquer outros assuntos.

A C%N#(67% #A %VE"
No inicio de cada Aeuni!o faz%se F pauta e o primeiro item da pauta # sempre a leitura e apura!o das pend"ncias da reuni!o anterior *leitura do AP. com atualizaes das pend"ncias 2 realizadas e a2ustamentos das n!o realizadas+C . pauta # feita no inicio da reuni!o, onde se pergunta a cada participante o*s+ assunto *s+ que tem para o dia. ?ada pessoa deve trazer a sua pauta previamente preparada, bem como poss'veis materiais ligados a ela. $ever!o ser inclu'dos eventuais itens, na pauta, que foram abordados, mas n!o conclu'dos na reuni!o anterior. 4e os assuntos forem muitos, define%se prioridade e se esta incid"ncia for grande, o melhor # ampliar o tempo ou ainda aumentar a periodicidade da reuni!o *esta responsabilidade # do l'der imediato+C 3 coordenador administra a fala de cada participante e o tempo de cada um para que n!o se saia dos ob2etivos propostos inicialmenteC 3 coordenador deve sempre estimular para que todos participem, principalmente em tomadas de decis!o. . melhor forma de promover a participa!o # perguntando para as pessoas sobre sua opini!o ou sobre o assunto. 9aa perguntas aos participantes buscando posicionamentos para cada assunto da pautaC 3 material para a reuni!o # fundamental, todos devem preparar o seu material com anteced"ncia quando for o caso, para que n!o ha2a interrupes. Todos devem estar com seu resumo de atividades e prioridades e a sua agenda de compromissos.

E>E+-&% #E /IC*A -A'A C%N#(67% #A %VE

O;(;E; OU(INDO A (O> DA E#UI!E
!AUTA DO DIA LLMLLMLL R;!;A; - RELATNRIO DE !ENDONCIAS ATUALI>ADAS D& cri*+o ,a !&$,4$cia R& /o$ v&%. 0 >erificar no Ianco Iradesco sobre abertura de conta Providenciar a reforma dos estofados da recep!o Trocar ar condicionado da livraria Gos# @ .line .ntHnio .lencar Data 6T@ST@VSSV VV@ST@VSSV VN@ST@VSSV

NOME !ARTICI!ANTE .lencar .line .ntHnio 9tima Gos# Guliano

ASSUNTOS DO DIA ?omunicado sobre faltaC conflito de id#ias com a 9tima 4ugest!o $etalhamento do plano de carreira

LEM"RETES ;orrio da 3>), SP,SS Fs 6S,SS - Todas as segundas%feiras Aeunir colaboradores para definir escala de servios no in'cio de cada m"s Para servios e&ternos, manter informado o setor administrativo

SUGESTES A!RO(ADAS COLA"ORADOR Guliano .ntHnio 9tima .lencar .line Gos# SUGEST?O )laborar folder de promo!o com a tabela da copa do mundo Plano de carreira para profissionais !ONTOS M !ONTUA?O ACUMULADA V 6S 6S RS S 6 V S

%)$E'VA6?E$ E AN%TA6?E$"
YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY

6.

A Administra@o de conAlitos No Trabalho"

3 ambiente de trabalho, por sua diversidade de pessoas, situaes em geral e ocorr"ncias delicadas entre pessoas diferentes, # o lugar propicio para que desenvolvamos e utilizemos nossa capacidade de administrar conflitos. Para que utilizemos esta capacidade precisamos desenvolver e utilizar algumas qualidades pessoais tais como, os pressupostos bsicos da intelig"ncia emocional que citamos acima, fle&ibilidade, fluidez, boa capacidade de comunica!o, al#m de outras capacidades. . capacidade de comunica!o com amor, atrav#s da empatia, no ambiente de trabalho # responsvel pelo sucesso ou n!o das nossas relaes interpessoais e atividades profissionais. . boa comunica!o considerada nos seus aspectos t#cnicos e emocionais ao mesmo tempo, determina o sucesso das atividades profissionais como um todo, se2a individualmente nos caso de profissionais liberais ou no mbito das organizaes. 4e profissionais e organiza!o em geral comunicam%se bem, evitam e resolvem conflitos na mesma propor!o, isto significa que, a base da administra!o de conflitos # capacidade de comunica!o. . comunica!o aberta e franca tornam o ambiente de trabalho mais leve. <sso # poss'vel entre pessoas que mant"m a compostura, evitam 2ulgamentos precipitados e s!o capazes de manter segredos. Pessoas que 2 desenvolveram a intelig"ncia emocional em todos os seus aspectos pessoais, a empatia e a capacidade de v'nculo atrav#s do amor. 8uando comunicamos atrav#s do amor podemos e&por francamente nossa opini!o e sentimentos quando sentirmos que algo est errado, sem os sentimentos egicos de culpa ou raiva, que proporcionam uma forte sensa!o de que determinada posi!o vai obter resultado indese2ado e em nada mudar a situa!o geral, e ainda nos causar desarmonia interior. 8uando falamos utilizando as nossas qualidades essenciais, com o*s+ responsvel*is+ sobre o assunto em quest!o, mesmo que isso n!o acarrete mudana, esta atitude altera nossos sentimentos quanto ao problema, com influ"ncia direta sobre o bem%estar do outro e nosso. Nesta circunst ncia ns administramos os conflitos internos e abrimos um espao para a solu!o do conflito e&terno. Podemos concluir aqui, que a comunica!o, dentro dos aspectos colocados, # a qualidade chave para que possamos administrar conflitos, evitando%os e resolvendo%os, e ainda para que possamos utilizar uma ferramenta valiosa que chamamos de consenso. .trav#s da t#cnica do consenso podemos passar por processos delicados de tomada de decises con2untas evitando conflitos futuros, ou resolvermos conflitos delicados 2 instalados.

O Co$ &$ o $o !roc&

o ,& D&ci +o'

3 consenso # uma concord ncia de id#ias a partir de uma situa!o. N!o deve ser confundido com decis!o por vota!o, onde n!o se tem controle sobre a insatisfa!o da minoria, que pode chegar a ser em n5mero percentual NZ,ZW do todo. :ma conclus!o un nime # praticamente imposs'vel de se conseguir, por#m, atrav#s de algumas t#cnicas e habilidades podemos conseguir um alto n'vel de satisfa!o e concord ncia entre pessoas, de uma ou mais equipes e@ou grupos e organizaes em geral, o suficiente para que todos os membros se sintam, no m'nimo, respeitados.

3 consenso deve ocorrer em qualquer processo que envolva tomada de decis!o, porem deve ser analisado o conte&to, para que se organize uma ou mais reunies *encontros+ com o grupo e@ou sub%grupos, que se estabelea tempo para as anlises e conversas sobre o*s+ assunto*s+ pautado*s+ e que se tenha uma condu!o adequada *liderana consensual+. Na maioria dos casos # preciso que ha2a um l'der que faa o papel de mediador do processo consensual. Podemos utilizar o consenso com duas ou mais pessoas. 8uando em dupla n!o haver necessidade de mediador na condi!o de ambos estarem aptos quanto as qualidades da intelig"ncia emocional, atentos aos aspectos pessoais negativos, buscando atrav#s da autopercep!o e autodom'nio administrar poss'veis interfer"ncias intrapessoais *internas+ na rela!o interpessoal. ?aso contrrio # melhor buscarem uma a2uda para fazer a media!o, pode ser um consultor, um psicoterapeuta, um advogado ou um mediador *especialidade reconhecida no mercado+. Na prtica, para se chegar ao processo de consenso em si, podemos utilizar a vota!o para identificarmos as diverg"ncias, feitas, podemos iniciar o processo de decis!o por consenso. . t#cnica pede um coordenador do consenso que vai organizar o tempo que cada pessoa ter para falar sobre sua opini!o ou posicionamento a respeito do processo em pauta. $evemos comear por aqueles que votaram contra as propostas apresentadas, buscando investigar o que est impl'cito nas diverg"ncias para que se possa argumentar atrav#s de dialogo franco e buscar uma concord ncia. 3 primeiro passo # ouvir a*s+ pessoa*s+ divergente*s+, proporcionando um espao para que ele*s+ possam convencer a maioria de que est!o certos e que o melhor caminho # o que eles est!o propondo e caso isto ocorra # preciso que ha2a entendimento e envolvimento de todos para que o proposto se2a levado adiante. . t#cnica do consenso permite que ambas as partes tenham a mesma chance de apresentar posicionamentos e propostas de solues. ?aso n!o ocorra acordos, prevalecendo a diverg"ncia de id#ias sem conseguir unanimidade dentro do prazo estabelecido, ns sugerimos que se pea ao*s+ divergente*s+ em minoria que d"em a chance para que o*s+ grupo*s+, equipe*s+ ou pessoas faam a e&peri"ncia dentro do proposto pela maioria, considerando um ob2etivo maior e n!o somente as posies pessoais, com a condi!o de caso a e&peri"ncia n!o d" certo dentro do esperado, o grupo volta a analisar a quest!o. = importante que o*s+ divergente*s+ em minoria, neste caso, se comprometam efetivamente com esta decis!o, pois isto # indispensvel para o sucesso desta proposta de solu!o. Para e&ercitarmos a prtica do consenso, nas reunies consensuais, cada pessoa deve estar utilizando ou buscando desenvolver e considerar as seguintes habilidades, 4aber ouvir o ponto de vista do outro - item fundamental da capacidade de comunica!oC PHr%se no lugar do outro enquanto busca compreend"%lo - que # a proposta bsica da capacidade de empatiaC Ter respeito e n!o 0Pr# % conceitos1 - este item # conseqD"ncia do item anterior *capacidade de empatia+C Ter humildade e fle&ibilidade para aprender e considerar novas posies - s!o posies que necessitam da capacidade de autoconhecimento e autodom'nio para perceber e superar as negatividades que acontecerem no momento do consensoC

4aber negociar eficientemente, para se obter resultados positivos envolvendo todas as partes, a dos dois lados em negocia!o e a da rea de influ"ncia deste dois lados, # a negocia!o *ganha@ganha@ganha+. Por e&emplo, ganha o funcionrio, ganha o cliente e ganha a equipe *a organiza!o+C Ter sensibilidade de identificar o tipo de conflito que est impedindo o consensoC Ter criatividade e fluidez para propor novos pontos de vista, a partir da identifica!o do conflitoC <dentificar ou desenvolver um ob2etivo maior *miss!o+ a ser atingido, atrav#s do qual se nortear a decis!o em pauta - este item # muito importante, principalmente em casos de dificuldades de acordo, pois o que ir prevalecer s!o as posies que v!o ao encontro do atingimento deste ob2etivo, e n!o somente os interesses pessoais.

O3vir com &m/atia- B 3ma 5a7i%i,a,& & &$cia% $o /roc& o ,& com3$ica*+o & $o /roc& o co$ &$ 3a%. No trabalho, # preciso que este2amos sempre presentes, por inteiro, nas conversas que mantemos, em vez de nos preparar para o que vamos falar enquanto o interlocutor se manifesta. )ssa aten!o far toda a diferena para o sucesso desta comunica!o, lembrando que ela n!o se d s no verbal. Podemos atingir acordos, entendimentos valiosos, com sinceridade e confiana estabelecidas, para que as tarefas por fazer se2am bem elaboradas e desenvolvidas em con2unto, e assim cheguem a resultados eficazes. 3uvir passa por aspectos f'sicos, intelectuais emocionais *espirituais+. Para que uma pessoa oua considerando todos estes aspectos ela precisa, ter o sentido da audi!o em condies f'sicas funcionando perfeitamenteC entender intelectualmente o que ouve, considerando a comple&idade da fala com rela!o a sua capacidade intelectual naquele momento, a l'ngua utilizada *portugu"s, ingl"s+ e etc.C estar dispon'vel emocionalmente e espiritualmente para compreender o que ouve. .o ouvir devemos estar atentos aos pontos e&postos acima e ainda nos vigiar para, )vitar se dispersar com barulhos, interrupes de telefone e outras, no momento de ouvirC 3lhar a pessoa que fala, preferencialmente nos olhosC )star fisicamente em posi!o de igualdade *frente a frente+C )vitar fazer gestos que demonstrem nossos sentimentos negativos, estes devem ser colocados verbalmente, de forma amorosa e no momento certoC Perguntar sempre que houver d5vidas ou a n!o compreens!o do que se ouviuC /anter uma postura positiva e aberta, nos aspectos f'sicos, emocionais e espirituais. . habilidade de administrar conflitos, 2untamente com a capacidade de estabelecer o v'nculo verdadeiro # imprescind'vel para a liderana positiva. 3 l'der consensual sabe se comunicar com amor, tem total envolvimento na rela!o e sabe utilizar destes recursos para promover a e&cel"ncia na sua atividade profissional. A!LICANDO A COMUNICA?O ESSENCIAL !ARA REALI>A?O DE REUNIES CONSENSUAIS

Para que tenhamos reunies eficazes, que promovam resultados positivos amplos, onde todos os envolvidos se beneficiem dos resultados e que eles se d"em nos planos f'sicos, emocionais%espirituais, ns devemos contar com duas din micas, a primeira o $<[L3B3, que permitir o aprendizado con2untoC a segunda din mica # o ?3N4)N43, que promover a tomada de decis!o con2unta. .nalisemos o esquema abai&o,

No centro apresentamos as duas din micas propostas que mant#m profunda intera!o entre si, pois na prtica ambas s!o importantes e necessrias. 8uando sentimos a necessidade de que um assunto se2a abordado com uma ou mais pessoas, ou se2a, quando encontramos uma dificuldade e esta precisa de uma anlise con2unta e@ou diante de uma necessidade de decis!o con2unta esta # a din mica que apresenta maior eficcia nos resultados. 3 dilogo em primeiro lugar, buscando levantar as diversidades de pensamentos, visando a abertura e e&pans!o da compreens!o da situa!o como um todo e na perspectiva de todos, promovendo assim o compartilhamento de significados e por fim o aprendizado con2unto. 3 consenso vem em seguida e na maioria das vezes quando h o sucesso no dilogo, ou se2a, quando este promove o aprendizado con2unto, o consenso para uma tomada de decis!o 2 vem elaborado pelo grupo que 2 compreende qual o significado e, portanto, qual o melhor caminho a ser seguido. 3utrossim, este fica apenas como uma ferramenta para unificar os pensamentos%aprendizados e promover aes a partir disto.

. reuni!o consensual #, portanto, uma possibilidade maravilhosa para o desenvolvimento e prtica da comunica!o essencial, a partir de sentimentos essenciais. Percebemos no grfico que o que permeia esta proposta s!o os sentimentos essenciais das pessoas participantes do processo. 8uando as pessoas se dispem a estar utilizando os valores essenciais, profundos e perif#ricos, originados na energia de amor, para a condu!o das reunies ou mesmo numa conversa entre duas pessoas o resultado que obtemos # um encontro harmonioso, onde se busca encontrar a solues para os problemas de uma forma consensual onde todos participam e tem oportunidade de colocar o que entende sobre o tema. ; um clima de respeito entre os participantes da reuni!o, onde cada indiv'duo e&pe a sua opini!o num clima em que se busca a melhoria da coletividade. A COMUNICA?O EGNICA E AS REUNIES DE DE"ATES E DISCUSSES /uitas reunies tomam o caminho do debate e discuss!o devido aos sentimentos egicos que as permeiam, desde os sentimentos advindos dos fatos a serem resolvidos, da forma como as pessoas s!o convocadas para a reuni!o at# o processo de finaliza!o que busca uma decis!o em detrimento da resolu!o e@ou aprendizado sobre a situa!o corrente.

A dinmica apresentada ao centro do grfico, a discusso/debate e a tomada de deciso so componentes permeados pelos sentimentos egicos, que promovem uma precipitao no processo em pauta, gerando mais sentimentos egicos e ampliando os j existentes.
. discuss!o@debate implica em um posicionamento individualista, onde o que prevalece # a defesa do ponto de vista pessoal. ?ada indiv'duo emite a sua opini!o sobre o assunto para levantar a pol"mica e&istente e partir da' surge a necessidade de se controlar a pol"mica instalada para que ela n!o interfira na decis!o a ser tomada. Percebemos neste caso que a decis!o # o ob2etivo maior, e n!o o aprendizado e a solu!o do processo. .qui n!o importa se resolvemos bem as questes impl'citas e e&plicitas, mas sim, se decidimos o que deve ser feito. . decis!o neste caso # fruto da necessidade precipitada de se concluir e agir, a base # o que fazer com isto, e n!o qual a melhor forma de agirmos diante desta ou daquela dificuldade, buscando o aprendizado con2unto atrav#s dela. Neste modelo apresentado acima vimos que os resultados s!o frutos de uma competi!o, portando h vencedores e perdedores e n!o, como na proposta acima o ganho global. .qui vemos resultados parciais e nem sempre positivos na abordagem hol'stico%transpessoal, na proposta anterior, apresentada no grfico anterior a este, vemos resultados amplos e sempre positivos devido ao aprendizado, mesmo considerando que Fs vezes n!o # poss'vel, num primeiro momento, alcanarmos a unifica!o, mas # sempre poss'vel o respeito pela diversidade de pensamentos e entendimentos das pessoas envolvidas.

6.

'E/E'3NCIA$ )I)&I%4'1/ICA$
B.\.<N, 4;.]T< % (ISUALI>A?O CRIATI(A - Ta. ed. % )$<T3A. P)N4./)NT3 % 4^3 P.:L3 % 6ZZN. P.A])A, Blenn /., O !ODER DAS E#UI!ES, )ditora ?ampus. \)LL<N4, Aichard 4., I_;./ \illiam ?., \<L43N, Geanne /., E#UI!E >A!!P )ditora ?ampusC 3`$3NN)LL, ])N - ENDO#UALITQ A 67 ed. - )d. ?.4. $) 8:.L<$.$) 4.L>.$3A % 6ZZK 3L<>)<A., $2alma de Pinho Aebouas de - !LANECAMENTO ESTRATDGICO A Co$c&ito - M&to,o%o9ia - !rtica - 6a7 )d % )d. .tlas - 4!o Paulo - VSS6

% EKCELONCIA NA ADMINISTRA?O ESTRATDGICA A )d. .tlas - 4!o Paulo 6ra*alhando com Inteli'(ncia Emocional - 67 )d. - )d. 3b2etiva Aio de Ganeiro - 6ZZZ. 4egal Geanne - A$mentando S$a Inteli'(ncia Emocional - 67 )d. - )ditora Aocco Aio de Ganeiro 6ZZP. \eisinger, ;endrie - Inteli'(ncia Emocional no 6ra*alho - 67 )d. - )ditora. 3b2etiva % Aio de Ganeiro - 6ZZK. Boldm, Gohn Ph$ com ?laire, Guan de - Inteli'(ncia Emocional< A Arte de Ed$car ossos Bilhos< Z7 )d. - )ditora 3b2etiva - Aio de 2aneiro - 6ZZK