Rede de Indicadores de Desempenho em Um Escritorio de Arquitetura e Gerenciamento de Obras

CELINA STYNE MA
REDE DE INDICADORES DE DESEMPENHO

EM UM ESCRITRIO DE ARQUITETURA E
GERENCIAMENTO DE OBRAS

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo - rea Mecnica

So Paulo
2003

CELINA STYNE MA

REDE DE INDICADORES DE DESEMPENHO
EM UM ESCRITRIO DE ARQUITETURA E
GERENCIAMENTO DE OBRAS

Trabalho de Formatura apresentado
Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo para obteno do Diploma de
Engenheiro de Produo - rea Mecnica

Orientador:
Antonio R. N. Muscat

So Paulo
2003

FICHA CATALOGRFICA
Ma, Celina Styne
Rede de indicadores de desempenho em um escritrio de
arquitetura e gerenciamento de obras/ C. S. Ma So Paulo, 2003.
124p.
Trabalho de Formatura Escola Politcnica da Universidade de
So Paulo. Departamento de Engenharia de Produo.
1. Rede de indicadores 2. Estratgia Competitiva 3. Escritrio de
Arquitetura I. Universidade de So Paulo. Escola Politcnica.
Departamento de Engenharia de Produo. II. t.

Dedico este trabalho
aos meus queridos pais e irmos
pelo constante amor e apoio

AGRADECIMENTOS

A todos os professores do Departamento de Engenharia de Produo e em
especial ao Professor Antonio Muscat, pelo apoio, ensinamentos e dedicao durante
a orientao deste Trabalho de Formatura,

a Luiz Rocco, Vasco Lopes, Fernando Vidal e Adriana Sathler que me deram a
oportunidade de realizar este Trabalho junto Rocco Associados,

aos meus pais que estiveram sempre ao meu lado, dando todo suporte, carinho
e compreenso para que eu pudesse realizar todos os meus objetivos e desejos,

aos meus irmos Franklin e Adriana pelos timos momentos que passamos
juntos, pela amizade, cooperao, ensinamentos e por serem as pessoas maravilhosas
que so,

aos meus colegas e amigos da Engenharia de Produo, pelo excelente
ambiente e companhia ao longo desses anos, em especial Beth, Boulos, Renato e
Ruri pelo apoio e incentivo para a realizao deste trabalho,

aos meus grandes amigos, Beri, Manu, Nara e Tati pela descontrao e
conselhos nos momentos de alegria e tristeza,

ao Osni, Cris e meninas do xerox do CAEP pelos seis anos de risadas, apoio e
ajudas nas horas de desespero,

a todos que de alguma forma contriburam para o meu desenvolvimento
pessoal e profissional,

os meus sinceros agradecimentos.

RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo a elaborao de rede de indicadores de
desempenho para um escritrio de arquitetura e gerenciamento de obras. Para isso,
foi utilizado o mtodo de obteno de indicadores de Muscat e Fleury. A partir do
estudo da situao atual do escritrio e do ambiente competitivo, foram definidos os
objetivos estratgicos e a estratgia competitiva. Assim, foi desenvolvida a rede de
indicadores baseada nos fatores crticos de sucesso da estratgia competitiva. Na
primeira fase, a rede de indicadores foi implementada atravs de planilhas Excel.
Mais para frente, os indicadores sero incorporados no sistema de informaes que o
escritrio ir implantar no incio de 2004. Uma utilizao inicial dos indicadores de
desempenho mostrou resultados bastante crticos e algumas aes j foram definidas
para melhorar a situao do escritrio. Assim, a rede de indicadores de desempenho
ser uma ferramenta bastante til para o gerenciamento do escritrio.

ABSTRACT

The objective of this work is to present the elaboration of performance
measures for an architecture office and workmanship management. To accomplish it,
the measures were developed from Muscat and Fleury methodology. The study of the
offices current situation and competitive environment led to the definition of
strategic objectives and competitive strategy. Thus, the performance measures were
developed based on key success factors of the competitive strategy. Initially, the
measures were implemented through excel spreadsheet. Later on, these measures will
be incorporated in the information systems that the office will put into practice at the
beginning of 2004. After implemented, the measures showed critical results and
some actions were already defined to improve the office situation. Therefore, the
performance measures will be a very useful tool to manage the architecture office.

SUMRIO

1. INTRODUO 1
1.1. OBJETIVO 1
1.2. JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA DO TEMA 1
1.3. RELAO ALUNA ROCCO ASSOCIADOS 3
2. A EMPRESA 5
2.1. HISTRICO 5
2.2. DESCRIO DA ORGANIZAO 5
2.3. PRINCIPAIS SERVIOS OFERECIDOS 6
2.4. MERCADO E CLIENTES 9
2.5. DESCRIO DO PROCESSO DE TRATAMENTO DOS SERVIOS 10
2.5.1. ESTUDO 10
2.5.2. PR-EXECUTIVO 10
2.5.3. PREFEITURA 11
2.5.4. EXECUTIVO 11
2.5.5. DETALHAMENTO 11
2.5.6. ACOMPANHAMENTO OU GERENCIAMENTO DE OBRAS 12
2.6. TIPOS DE RECEITAS DO ESCRITRIO 12
2.7. NECESSIDADE DE INDICADORES DE DESEMPENHO 13
3. REVISO BIBLIOGRFICA 16
3.1. ADMINISTRAO DE SERVIOS 16
3.2. ADMINISTRAO DA PRODUO 21
3.3. ESTRATGIA COMPETITIVA 23
3.4. DESEMPENHO 28
3.4.1. MEDIDAS DE DESEMPENHO 28
3.5. MTODOS PARA ELABORAO DE REDE DE INDICADORES 33

3.5.1. MTODO DE MUSCAT-FLEURY 34
3.5.2. CARACTERSTICAS DOS INDICADORES 35
4. METODOLOGIA ESCOLHIDA 36
4.1. JUSTIFICATIVA DA METODOLOGIA 36
4.2. DETALHAMENTO DA METODOLOGIA 37
5. ANLISE DA SITUAO ATUAL 39
5.1. O AMBIENTE COMPETITIVO 39
5.1.1. CONCORRENTES EXISTENTES 39
5.1.2. AMEAA DE NOVOS INGRESSANTES 40
5.1.3. CLIENTES 43
5.1.4. FORNECEDORES 43
5.1.5. SERVIOS SUBSTITUTOS 44
5.1.6. CONCLUSO 44
5.2. COMPETNCIAS DISPONVEIS 44
5.3. OS OBJETIVOS ESTRATGICOS DA EMPRESA 45
5.4. A ESTRATGIA COMPETITIVA DA ROCCO ASSOCIADOS 49
5.5. FATORES CRTICOS DE SUCESSO 51
6. REDE DE INDICADORES 54
6.1. BOA GESTO DO PORTFOLIO DE SERVIOS OFERECIDOS 54
6.1.1. GERENCIAMENTO EFICAZ DAS TAS 54
6.1.2. GERENCIAMENTO EFICAZ DAS RTS 57
6.2. INOVAO EM SERVIOS DE ARQUITETURA 60
6.3. EFICCIA NA PROSPECO DE CLIENTES 61
6.4. APRENDIZAGEM A PARTIR DE PROPOSTAS ENVIADAS 63
6.5. ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 64
6.5.1. CUMPRIMENTO DE PRAZOS ESTABELECIDOS 67
6.5.2. GERENCIAMENTO EFICAZ DE FORNECEDORES 68

6.5.3. DETALHAMENTO TIMO DOS PROJETOS 69
6.6. EXCELNCIA NO GERENCIAMENTO DE PROCESSOS INTERNOS 70
6.6.1. PADRONIZAO DE PROCESSOS INTERNOS CRTICOS 70
6.6.2. BAIXA ROTATITIVIDADE DE ARQUITETOS 73
6.7. TERCEIRIZAO DE ATIVIDADES OPERACIONAIS 76
6.8. GESTO DE PROJETOS 81
6.9. CONTROLE DOS CUSTOS OPERACIONAIS E DAS MARGENS DE LUCRO 84
7. IMPLANTAO DOS INDICADORES 89
7.1. SISTEMA DE INFORMAES 89
7.2. ESTUDO DE CASO 90
7.2.1. BOA GESTO DO PORTFOLIO DE SERVIOS OFERECIDOS 91
7.2.2. APRENDIZAGEM A PARTIR DE PROPOSTAS ENVIADAS 94
7.2.3. ATENDIMENTO DAS EXPECTATIVAS DOS CLIENTES 97
7.2.4. CONTROLE DOS CUSTOS OPERACIONAIS E DAS MARGENS DE LUCRO 101
8. CONCLUSES 103
9. ANEXOS 105
9.1. ANEXO A GUIA DE IMPLANTAO DOS INDICADORES 105
9.2. ANEXO B NOVO CRONOGRAMA GERAL ELABORADO 114
9.3. ANEXO C DOCUMENTOS DA ROCCO ASSOCIADOS 115
10. LISTA DE REFERNCIAS 123

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.1- Esquema de soluo do problema encontrado na Rocco Associados ___ 4
Figura 2.1- Organograma da Empresa ____________________________________ 6
Figura 2.2 - As principais reas de atuao da Rocco Associados _______________ 7
Figura 2.3 - Exemplos de projetos de Edifcios realizados pela Rocco Associados__ 7
Figura 2.4 - Exemplos de projetos de Escritrios realizados pela Rocco Associados 8
Figura 2.5 - Exemplos de projetos de Residncias realizados pela Rocco Associados8
Figura 2.6 - Exemplos de projetos de Interiores realizados pela Rocco Associados _ 9
Figura 2.7 - Principais clientes da Rocco Associados ________________________ 9
Figura 2.8 - Etapas da Realizao do Projeto ______________________________ 10
Figura 2.9 - Tipos de Receitas da Rocco Associados ________________________ 13
Figura 3.1- Matriz de processos de servios _______________________________ 16
Figura 3.2 - Desafios para os gerentes de servios __________________________ 17
Figura 3.3 - Sistema de Produo _______________________________________ 21
Figura 3.4 - Modelo geral de administrao da produo_____________________ 22
Figura 3.5 - Roda da Estratgia Competitiva ______________________________ 23
Figura 3.6 - Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada _____________ 24
Figura 3.7 - As Cinco Foras Competitivas que determinam a rentabilidade da
Indstria ______________________________________________________ 25
Figura 3.8 - Trs Estratgias Genricas __________________________________ 27
Figura 3.9 - Definio Operacional da Qualidade __________________________ 30
Figura 3.10 - Conceito de Produtividade Geral ____________________________ 31
Figura 3.11- Inter-relaes entre as Medidas de Desempenho de uma Organizao 32
Figura 3.12 - Mtodo de obteno de Indicadores de desempenho de Muscat-Fleury
______________________________________________________________ 34
Figura 4.1- Detalhamento da Metodologia ________________________________ 38
Figura 5.1 - Grfico de projetos/ gerenciamento de obras por faturamento 2002 __ 47
Figura 5.2 - Objetivos Estratgicos da Rocco Associados ____________________ 49
Figura 5.3 - Estratgia Competitiva da Rocco Associados____________________ 51
Figura 5.4 - Fatores Crticos de Sucesso da Estratgia da Rocco Associados _____ 53
Figura 6.1- Exemplo da curva ABC para fornecedores da Rocco Associados_____ 60

Figura 6.2 - Fatores que influenciam a formao de expectativas do cliente em
relao a servio prestado _________________________________________ 65
Figura 6.3 - Exemplo de cronograma piloto utilizado em alguns projetos da Rocco
Associados ____________________________________________________ 83
Figura 6.4 - Ilustrao da abordagem para o controle de custos e receitas________ 85
Figura 7.1 - Grfico dos motivos de no aceitao de propostas _______________ 95
Figura 7.2 - Grfico de razes para os atrasos na entrega dos projetos __________ 98
Figura 9.1 - Guia para o indicador de projetos com receita de TA_____________ 105
Figura 9.2 - Guia para o indicador de projetos com receita de TA por rea______ 105
Figura 9.3 - Guia para o indicador de TAs pagos em dia ___________________ 105
Figura 9.4 - Guia para o indicador de TAs pagos em dia por cliente ___________ 106
Figura 9.5 - Guia para o indicador de projetos com receita de RT_____________ 106
Figura 9.6 - Guia para indicador de projetos com receita de RT por rea _______ 106
Figura 9.7 - Guia para indicador de RTs pagos em dia______________________ 106
Figura 9.8 - Guia para indicador de RTs pagos em dia por fornecedor _________ 106
Figura 9.9 - Guia para volume de vendas geradas para cada fornecedor ________ 107
Figura 9.10 - Guia para quantidade de novos servios criados________________ 107
Figura 9.11 - Guia para quantidade de novos servios criados por scio________ 107
Figura 9.12 - Guia para indicador de sucesso em novas prospeces __________ 107
Figura 9.13 - Guia para indicador de sucesso em novas prospeces por rea ___ 107
Figura 9.14 - Guia para indicador de aceitao de propostas _________________ 107
Figura 9.15 - Guia para indicador de propostas revisadas ___________________ 108
Figura 9.16 - Guia para indicador de propostas revisadas por rea ____________ 108
Figura 9.17 - Guia para indicador de atraso de projetos _____________________ 108
Figura 9.18 - Guia para indicador de atraso de projetos por rea ______________ 108
Figura 9.19 - Guia para indicador de atraso de fornecedores _________________ 108
Figura 9.20 - Guia para indicador de atraso por fornecedor __________________ 109
Figura 9.21 - Guia para nvel de detalhamento por projeto __________________ 109
Figura 9.22 - Guia para indicador de organizao de materiais _______________ 109
Figura 9.23 - Guia para indicador de controle de documentos para projeto final__ 109
Figura 9.24 - Guia para indicador de rotatividade de arquitetos_______________ 109
Figura 9.25 - Guia para avaliao semestral de cada arquiteto e coordenador ____ 110

Figura 9.26 - Guia de satisfao de funcionrios __________________________ 110
Figura 9.27 - Guia para indicador de reclamaes em relao a terceiros _______ 110
Figura 9.28 - Guia para indicador de atrasos de terceiros____________________ 110
Figura 9.29 - Guia para indicador de atrasos por terceiros ___________________ 110
Figura 9.30 - Guia para indicador de disponibilidade por terceiros ____________ 111
Figura 9.31 - Guia de indicador de custos de terceirizao __________________ 111
Figura 9.32 - Guia de indicador de cronogramas planejados _________________ 111
Figura 9.33 - Guia de indicador qualitativo de planejamento_________________ 111
Figura 9.34 - Guia de MBC de cada projeto______________________________ 111
Figura 9.35 - Guia de MBC de cada rea ________________________________ 112
Figura 9.36 - Guia de indicador de lucratividade do escritrio________________ 112
Figura 9.37 - Guia de indicador de manuteno de computadores_____________ 112
Figura 9.38 - Guia de indicador de custos de "estudos" no sucedidos _________ 112
Figura 9.39 - Guia de indicador de custos de "estudos" sucedidos_____________ 113
Figura 9.40 - Exemplo de cronograma geral do escritrio ___________________ 114
Figura 9.41 - Exemplo de cronograma de recursos humanos _________________ 114
Figura 9.42 - Exemplo de contedo das caixas de amostras nos depsitos ______ 115
Figura 9.43 - Exemplo de documento para andamento de projeto _____________ 116
Figura 9.44 - Exemplo de cronograma de projeto utilizado pela Rocco Associados
_____________________________________________________________ 117
Figura 9.45 - Exemplo de relatrio de obra ______________________________ 118
Figura 9.46 - Exemplo de lista de contato para clientes _____________________ 119
Figura 9.47 - Exemplo de planilha de decorao __________________________ 119
Figura 9.48 - Exemplo de numerao de folhas ___________________________ 120
Figura 9.49 - Exemplo de memorial descritivo de acabamentos ______________ 121
Figura 9.50 - Exemplo de folha de avaliao de arquitetos __________________ 122

LISTA DE TABELAS

Tabela 6.1 - Descrio do Indicador de Projetos com Receita TA______________ 55
Tabela 6.2 - Descrio do Indicador de Projetos com Receita TA por rea ______ 55
Tabela 6.3 - Descrio do Indicador de TA's pagos em dia ___________________ 56
Tabela 6.4 - Descrio do Indicador de TA's pagos em dia por cliente __________ 56
Tabela 6.5 - Descrio de Indicador de projetos com receita de RT ____________ 57
Tabela 6.6 - Descrio de Indicador de projetos com receita de RT por rea _____ 58
Tabela 6.7 - Descrio de Indicador de RT's pagos em dia ___________________ 58
Tabela 6.8 - Descrio de Indicador de RT's pagos em dia por fornecedor _______ 59
Tabela 6.9 - Descrio do Indicador de vendas geradas para cada fornecedor_____ 59
Tabela 6.10 - Descrio do Indicador de novos servios criados _______________ 61
Tabela 6.11 - Descrio do Indicador de novos servios criados por scio _______ 61
Tabela 6.12 - Descrio do Indicador de sucesso em novas prospeces ________ 62
Tabela 6.13 - Descrio do Indicador de sucesso em novas prospeces por rea _ 62
Tabela 6.14 - Descrio de indicador de aceitao de propostas _______________ 63
Tabela 6.15 - Descrio de indicador de propostas revisadas__________________ 63
Tabela 6.16 - Descrio de Indicador de propostas revisadas por rea __________ 64
Tabela 6.17 - Descrio de Indicador de atraso de projetos ___________________ 68
Tabela 6.18 - Descrio de Indicador de dias atrasados ______________________ 68
Tabela 6.19 - Descrio de Indicador de atraso de fornecedores _______________ 69
Tabela 6.20 - Descrio de Indicador de atraso por fornecedor ________________ 69
Tabela 6.21 - Descrio de Indicador de detalhamento por projeto _____________ 70
Tabela 6.22 - Descrio do indicador de organizao de materiais _____________ 71
Tabela 6.23 - Descrio do indicador de controle de documentos para o projeto final
______________________________________________________________ 72
Tabela 6.24 - Descrio de indicador de rotatividade de arquitetos _____________ 74
Tabela 6.25 - Descrio do indicador de avaliao semestral de cada arquiteto e
coordenador____________________________________________________ 75
Tabela 6.26 - Descrio do indicador de satisfao dos funcionrios ___________ 75
Tabela 6.27 - Descrio de indicador de reclamaes em relao a terceiros _____ 78
Tabela 6.28 - Descrio de indicador de atraso de terceiros___________________ 79

Tabela 6.29 - Descrio de indicador de atraso por terceiro___________________ 79
Tabela 6.30 - Descrio de indicador de disponibilidade por terceiro ___________ 80
Tabela 6.31 - Descrio do Indicador de custos de terceirizao _______________ 80
Tabela 6.32 - Descrio de Indicador de cronogramas planejados______________ 83
Tabela 6.33 - Descrio do indicador qualitativo de planejamento _____________ 84
Tabela 6.34 Descrio do Indicador de MBC de cada projeto _______________ 86
Tabela 6.35 - Descrio do Indicador de MBC de cada rea __________________ 86
Tabela 6.36 - Descrio do Indicador de lucratividade do escritrio ____________ 87
Tabela 6.37 - Descrio do indicador de manuteno de computadores _________ 87
Tabela 6.38 - Descrio do Indicador de custo com "Estudo" no sucedido ______ 88
Tabela 6.39 - Descrio do Indicador de custo com "Estudos" sucedidos ________ 88
Tabela 7.1 - Descrio do resultado do indicador de projetos com receita de TA __ 91
Tabela 7.2 - Descrio do resultado do indicador de TA's pagos em dia _________ 91
Tabela 7.3 - Descrio do resultado do indicador de projetos com receita de RT __ 92
Tabela 7.4 - Descrio do resultado do indicador de RT's pagos em dia _________ 93
Tabela 7.5 - Descrio do resultado do Indicador de aceitao de propostas______ 94
Tabela 7.6 - Descrio do resultado do indicador de propostas revisadas ________ 96
Tabela 7.7 - Descrio do resultado do indicador de atraso de projetos__________ 97
Tabela 7.8 - Descrio do resultado do indicador de atraso de fornecedores ______ 99
Tabela 7.9 - Descrio do resultado do indicador de MBC de cada projeto______ 101

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

AsBEA Associao Brasileira de Escritrios de Arquitetura
BSC Balanced Scorecard
FCS Fatores Crticos de Sucesso
IAB Instituto de Arquitetos do Brasil
PA Ponto de Avaliao
RT Reserva Tcnica
TA Taxa de Administrao

INTRODUO

1
1 1. . I IN NT TR RO OD DU U O O
Este captulo visa introduzir o objetivo do trabalho e a justificativa da
importncia do tema para a aluna e para o escritrio de arquitetura.

1 1. .1 1. . O Ob bj je et ti iv vo o
O objetivo do trabalho desenvolver e implementar uma rede de indicadores
de desempenho para um Escritrio de Arquitetura e Gerenciamento de Obras,
visando melhorar o processo de tomada de decises e impulsionar o seu crescimento
no mercado.

1 1. .2 2. . J Ju us st ti if fi ic ca at ti iv va a e e R Re el le ev v n nc ci ia a d do o T Te em ma a
Os escritrios de arquiteturas passaram por diversas transformaes nas
ltimas dcadas. Antes, apenas criavam e projetavam os edifcios, residncias e
monumentos. Depois passaram a englobar o servio de contato com fornecedores.
Hoje, a maioria das firmas no s desenham ou decoram como tambm gerenciam
todo o projeto, desde a concepo do projeto at a implementao da obra.

Com um portfolio de tantos servios oferecidos aos clientes, tornou-se difcil
o mapeamento, correo e controle dos problemas que surgem. Alm disso, o
ambiente que decorre do novo mundo competitivo, apoiado em sistemas avanados
de tecnologias, especialmente ligado rea de informao e comunicao, exige uma
nova caracterstica do gerente. De acordo com AsBEA (2003), nesse ambiente de
extrema competio, o gerente requer melhores condies e medidas para definir e
dirigir as estratgias e o desempenho das organizaes.

Os gerentes atuais necessitam de intensas informaes tanto financeiras como
no financeiras para guiar a organizao para mudana, posies de liderana no
mercado, implementar eventuais novos negcios e ter condies de avaliar e julgar
eficazmente o futuro. CAMPBELL (1997) apud FISCHMAN; ZILBER (2000)
INTRODUO

2
lembra que os administradores necessitam constantemente monitorar o desempenho
de suas companhias.

Analisando os gerentes e executivos dos escritrios de arquitetura no Brasil,
pode-se perceber que a maioria est longe de atender as caractersticas de um gerente
inserido nesse mundo competitivo atual. Durante entrevistas realizadas com os scios
da Rocco Associados, tentou-se avaliar como eram feitas as tomadas de decises
dentro da empresa, isto , quem tomava as decises estratgicas e administrativas
mais importantes e em que se baseavam para tomar essas decises. O resultado foi
devastador, no s na Rocco Associados, mas como tambm na maioria dos
escritrios, as decises so tomadas com base na experincia e perspiccia dos scios
e em alguns indicadores simples como horas de arquiteto por projeto ou custo do
arquiteto por projeto.

Assim, o mercado de arquitetura tem sido pouco explorado em termos de
aumento de produtividade e eficincia. No entanto, devido alta concorrncia que
eles enfrentam e situao econmica atual de todos os mercados, torna-se
necessrio analisar e adequar a estrutura atual dos escritrios de arquitetura de tal
forma a torn-los aptos a sobreviver e tambm sobressair em relao aos
concorrentes.

Pela competio mais acirrada do mundo atual, pela gama de servios que se
quer oferecer aos clientes e para atender as exigncias impostas pelos consumidores
exigentes, torna-se um fator crtico para o sucesso dispor de alguma ferramenta para
administrar a eficincia da firma de arquitetura e alavanc-la em relao ao mercado.

Uma rede de indicadores bem desenvolvida e alinhada com a estratgia da
empresa essencial para entender e gerenciar as operaes do negcio. Alm disso,
pode-se, com indicadores de desempenho, entender quais so os problemas nos
processos da organizao e analisar se as tentativas de melhoria de desempenho esto
funcionando como havia sido planejado.

INTRODUO

3
Dessa maneira, desenvolvendo a rede de indicadores de desempenho e
implementado-a atravs de um sistema de informaes fornecer, ao escritrio de
arquitetura, uma ferramenta forte para controle e anlise da situao da empresa com
enfoque no cliente e nos processos internos (em especial para a avaliao dos
processos operacionais). Isso ajudar a melhorar a produtividade da empresa e a
aumentar o valor do servio aos clientes internos e externos.

1 1. .3 3. . R Re el la a o o A Al lu un na a R Ro oc cc co o A As ss so oc ci ia ad do os s
A minha relao com a Rocco Associados comeou a partir de uma indicao
para desenvolver um sistema de informaes para a rea financeira da firma. Como
eu j havia feito a matria de SI e queria conhecer uma empresa diferente das que eu
estagiei, resolvi aceitar o projeto e desenvolver um sistema de informaes em
Access.

Conforme eu estudava os processos e as variveis financeiras da empresa,
percebi que no havia nenhum documento que pudesse ilustrar o desempenho dos
projetos, isto , quanto foi despendido financeiramente e em tempo em cada projeto,
a satisfao dos clientes e dos funcionrios, o retorno financeiro, a expanso da
marca, entre outros.

Ainda, conversando com os scios, percebi que eles se sentiam inseguros ao
tomar decises importantes para a empresa, visto que eles careciam de instrumentos
eficazes para ajud-los na tomada de decises. Eles utilizavam apenas a experincia
anterior e o bom senso.

Assim, eu havia detectado um problema no escritrio de arquitetura que
devesse ser estudado em mais profundidade: a falta de indicadores de desempenho
para a empresa. Conversei com os scios e expus o problema com o qual havia me
deparado. A conversa guiou-nos a chegar em uma mesma concluso, j que eles
tambm haviam sentido a necessidade de uma melhor forma de avaliar no s o
desempenho de cada um desses projetos, como tambm o desempenho do escritrio
como um todo.
INTRODUO

4
Dessa maneira, me coloquei disposio para analisar melhor o problema,
estudar bibliografias para buscar o mtodo para solucionar o problema. O esquema
abaixo ilustra as etapas para chegar soluo do problema.

Problema
Falta de Indicadores de
Desempenho
Mtodo
Soluo
Indicadores de
Desempenho Criados
Reviso
Bibliogrfica
Servios,
Indicadores,
Estratgias, etc.

Figura 1.1- Esquema de soluo do problema encontrado na Rocco Associados
Elaborada pela autora

No entanto, devido falta de tempo e de conhecimentos tcnicos de
informtica, eu deixei o projeto do sistema de informao de lado para poder ter uma
maior dedicao ao estudo dos indicadores de performance. O projeto de SI foi ento
passado para uma empresa especializada em informtica que est desenvolvendo o
software em paralelo ao meu estudo. Dessa maneira, os indicadores aqui
desenvolvidos sero inseridos no software para facilitar a coleta dos dados e
apurao dos indicadores.

A EMPRESA

5
2 2. . A A E EM MP PR RE ES SA A
O objetivo deste captulo descrever sucintamente a empresa onde o trabalho
foi realizado, enfatizando os aspectos mais relacionados com o tema.

2 2. .1 1. . H Hi is st t r ri ic co o
A Rocco Associados foi fundada em 1978 por Luiz Fernando Rocco, um dos
atuais scios diretores da empresa. Inicialmente, eram realizados apenas projetos de
edifcios e residncias. O perodo de expanso comeou a partir da dcada de 80,
quando a Rocco Associados recebeu diversas premiaes nacionais e internacionais
como a do IAB (Instituto de Arquitetos do Brasil) e da Bienal de Buenos Aires.
Esses reconhecimentos abriram as portas para o mercado internacional, iniciando a
realizao de diversos projetos em Portugal.

A dcada de 90 tambm foi marcada com importantes prmios, o que
alavancou para a realizao de diferentes projetos como interiores de escritrios e
gerenciamento de obras.

Atualmente, o escritrio est mais estruturado. A diversidade de propostas e
projetos permite que a Rocco Associados tenha uma viso abrangente de todos os
processos, trabalhando desde o estudo do projeto at o gerenciamento de obras de
escritrios e interiores.

2 2. .2 2. . D De es sc cr ri i o o d da a O Or rg ga an ni iz za a o o
A Rocco Associados apresenta atualmente uma estrutura organizacional
bastante enxuta, conforme pode ser visualizada pelo organograma abaixo.
A EMPRESA

6
Rocco Associados
Projetos Adminstrativo
Coordenadores
de Projetos
Financeiro
RH Arquitetos
21 4
4
16
1
3
3
Desenhista
Projetista
1

Figura 2.1- Organograma da Empresa

A Rocco Associados possui trs scios, que so os maiores responsveis pela
prospeco e venda de projetos arquitetnicos e gerenciamento de obras. Para a
execuo dos projetos, o escritrio conta com vinte e um colaboradores, sendo quatro
coordenadores de projetos, dezesseis arquitetos e um desenhista. Alm disso, h uma
pessoa responsvel pela rea financeira e trs pela rea administrativa (uma
recepcionista/ secretria, um contnuo e uma que cuida da limpeza e copa).

2 2. .3 3. . P Pr ri in nc ci ip pa ai is s S Se er rv vi i o os s O Of fe er re ec ci id do os s
A Rocco Associados oferece aos seus clientes duas principais linhas de
servios: projeto de arquitetura e gerenciamento de obras.

Os projetos de arquitetura englobam a concepo de desenhos e plantas de
edifcios empresariais, residncias, lojas comerciais e decorao de interiores de
escritrios e residncias. J o gerenciamento de obras oferecer aos seus clientes
maior comodidade e segurana nos processos de negociao com os fornecedores de
instalaes/ mveis e realizao das obras, atravs de um acompanhamento completo
na execuo dos projetos de arquitetura.
A EMPRESA

7
O escritrio est dividido em 4 principais frentes, sendo cada coordenador
responsvel por gerenciar os projetos relativos a cada uma das reas.

Rocco
Associados
Edifcios Escritrios Residenciais Interiores

Figura 2.2 - As principais reas de atuao da Rocco Associados

Na rea de Edifcios, a maior parte so projetos de plantas, no incluindo o
gerenciamento de obras. No entanto, os arquitetos realizam visitas construo da
obra uma vez a cada dois, trs meses para fazer o acompanhamento do projeto
desenhado.

Figura 2.3 - Exemplos de projetos de Edifcios realizados pela Rocco Associados
Fornecido pela Rocco Associados e elaborado pela autora

A rea de Escritrios realiza tanto desenhos de planta como gerenciamento de
obras. Nos projetos de planta, a Rocco Associados executa o desenho de todas as
caractersticas do projeto empresarial ou comercial. Depois de especificado as
caractersticas, fornecedores e preos dos mveis, pisos e materiais; e definido a
arquitetura do imvel, h o gerenciamento de obras. Isto , a Rocco Associados
acompanha e gerencia a realizao da obra. Nesse caso, a rea financeira em
conjunto com os arquitetos acompanha o processo de compra e pagamento dos
materiais e mveis, tirando a preocupao dos clientes.

A EMPRESA

8

Figura 2.4 - Exemplos de projetos de Escritrios realizados pela Rocco Associados
Fornecido pela Rocco Associados e elaborado pela autora

A rea de Residncia se concentra tambm em projetos de planta, no
entrando em gerenciamento de obras. No entanto, como pode haver muitas mudanas
durante a concepo da obra por interferncias do proprietrio, os arquitetos acabam
realizando acompanhamentos peridicos na obra para comunicar as alteraes e
verificar se a construo est de acordo com o projeto desenhado. Essas visitas obra
ocorrem normalmente duas vezes ao ms.

Figura 2.5 - Exemplos de projetos de Residncias realizados pela Rocco Associados
Fornecido pela Rocco Associados e elaborada pela autora

Interiores a decorao, restaurao ou reforma de partes interiores de uma
residncia. Nessa rea, a Rocco Associados realiza tanto o projeto de planta como o
gerenciamento de obras. No projeto de planta so definidos tanto os mveis e
objetivos de decorao da residncia como tambm o layout fsico dos ambientes.
Aps a aprovao do projeto, a Rocco Associados gerencia a execuo da obra e o
pagamento e entrega dos mveis e objetos.

A EMPRESA

9

Figura 2.6 - Exemplos de projetos de Interiores realizados pela Rocco Associados
Fornecido pela Rocco Associados e elaborada pela autora

2 2. .4 4. . M Me er rc ca ad do o e e C Cl li ie en nt te es s
A Rocco Associados atende ao mercado de alto padro, realizando projetos
sofisticados e de alta qualidade. Seus clientes so clientes exigentes que pagam mais
caro, mas prezam pela qualidade, autenticidade, criatividade e cumprimento do
prazo.

Os clientes podem ser tanto pessoas fsicas como jurdicas. No segmento de
edifcios, seus principais clientes so construtoras e incorporadoras. J em
escritrios, os clientes variam de empresas a lojistas. Normalmente, as pessoas
fsicas recorrem mais a projetos de interiores e residncias. A tabela abaixo
exemplifica alguns dos principais clientes da Rocco Associados.

Principais Clientes
Alfacon Engenharia Ltda.
Construtora Albuquerque
Takaoka
Raia 4
Four Fit
Raia 4 Equipamentos
Grupo Po de Acar
G.M.F. do Brasil
DURR do Brasil
DIL - Consultoria de Design
Mondial Assistance
Techint do Brasil
Prudential Securities
Claritas Investimentos
ISS - Internet Security Systems
O.P.P. Poliolefinas
Tubino Veloso & Vitale
Advogados
Triunfo Empreendimentos
Sociedade Bblica do Brasil
Zarvos Engenharia
Construtora e Administradora
Pombeva
Grupo Nova Amrica
Banco Intercap
Madasa do Brasil
Macisa Comrcio e Indstria
de Metais S.A.
Lincx Servios de Sade
Clube de Campo de So Paulo
Clube Pinheiros
Lumini
Solidor
Interscience
Bairrada
Walter Torre Jr. Administrao
e Participaes
Drogasil

Figura 2.7 - Principais clientes da Rocco Associados
Fornecido pela Rocco Associados
A EMPRESA

10
2 2. .5 5. . D De es sc cr ri i o o d do o P Pr ro oc ce es ss so o d de e T Tr ra at ta am me en nt to o d do os s S Se er rv vi i o os s
O processo de concepo de um projeto engloba cinco principais fases
conforme pode ser visualizado na figura abaixo.

Estudo
Pr-Executivo
Prefeitura
Executivo Detalhamento
Acompanhamento
ou gerenciamento
de obras

Figura 2.8 - Etapas da Realizao do Projeto

2.5.1. Estudo
O Estudo pode ser antes ou depois de fechar a proposta. um estudo
preliminar para o cliente ter uma idia de como ser o projeto. Apesar de ser um
estudo preliminar, os scios e arquitetos despendem um bom tempo nessa fase, pois
j so apresentados os desenhos de planta com medidas, definio de mveis,
tecidos, tapetes, etc. Normalmente, para projetos de residncias e edifcios, o
fechamento da proposta aps o estudo preliminar de apenas 25% dos casos, visto
que, muitas vezes o cliente solicita o estudo para decidir se compra ou no um certo
terreno, etc. J em interiores e escritrios, a aceitao maior, uma vez que o local j
foi adquirido.

2.5.2. Pr-Executivo
Aps o fechamento da proposta, os scios realizam uma reunio com o
coordenador responsvel e os arquitetos alocados a esse projeto. Na reunio so
discutidos os detalhes do projeto e, a partir desse momento, o coordenador realizar a
concepo do projeto junto com seus arquitetos. Antes de iniciar o pr-executivo, so
definidas as quantidades de folhas de projeto: planta geral, folhas de fachada, folhas
de cortes, detalhes, ampliaes, entre outros. Alm disso, em alguns projetos eles
tambm definem, nesse momento, um cronograma geral de projeto. No entanto, no
so todos os projetos que tem um cronograma de realizao das etapas do projeto.

A EMPRESA

11
Nessa fase, so definidas medidas mais detalhadas como, por exemplo, altura
de laje, tipo de telhado, tipo de piso e parede, mas sem decidir a cor, tamanho de
caixilho, tamanho de lareira, etc. Ou seja, um detalhamento maior de medidas e
layout em relao ao estudo preliminar, mas sem entrar em cores, texturas e
microdetalhes. Assim, h um desenvolvimento no computador de plantas, cortes e
fachadas para adaptao do estudo s exigncias do cliente e as dimenses reais do
lote.

No Pr-Executivo, a Rocco Associados coordena tambm os outros projetos
complementares no caso de residncia e edifcios como, por exemplo, projeto
hidrulico, eltrico, civil, ar condicionado, entre outros. A coordenao consiste em
reunies peridicas para verificar a viabilidade e a consistncia de todos os projetos
em conjunto.

2.5.3. Prefeitura
Aps a concepo do pr-executivo, os arquitetos entram na fase da elaborao
do projeto legal para aprovao junto prefeitura e rgos legais em caso de projetos
de prdios, residncias, lojas, isto , projetos que envolvam construo e/ ou
reformas.

2.5.4. Executivo
O Executivo uma validao da fase pr-executiva. Nessa fase so definidas
as cores e texturas dos acabamentos da construo e dos mveis, as marcas dos
materiais, entre outros. Alm disso, so validados todos os projetos complementares:
paisagismo, hidrulico, eltricos, engenharia, etc. Isto , o executivo o fechamento
do macro projeto.

2.5.5. Detalhamento
A ltima fase do projeto consiste em desenhos especficos de cada detalhe do
projeto executivo. No projeto de uma residncia, por exemplo, os deliverables do
executivo so desenhos de cada espao da casa: sala, cozinha, quartos, garagem,
A EMPRESA

12
entre outros. No detalhamento, os arquitetos iro detalhar cada pedao da cozinha.
Nesse caso, eles iro desenhar alm do formato dos balces j definidos no
executivo, o tamanho e formato do puxador das gavetas, o formato e material da pia
e da torneira, o acabamento dos armrios, etc. Assim, essa fase ir entregar o projeto
final ao cliente.

2.5.6. Acompanhamento ou Gerenciamento de Obras
Para projetos de edifcios e residncias, h, normalmente, um acompanhamento
da execuo da obras. Nesse caso, o arquiteto responsvel realiza visitas peridicas
ao local da obras para verificar se o projeto est sendo implementado corretamente e
para esclarecer dvidas que possam surgir durante a construo. As visitas ocorrem
uma vez por ms para os projetos de residncia e uma vez a cada trs meses para
projetos de edifcios.

J no caso de projetos de interiores e de escritrios, a Rocco Associados realiza
um gerenciamento de obra tambm. Nessa fase, os arquitetos controlam o tempo de
execuo da obra, caso tenha reformas e a rea financeira da Rocco Associados
realiza o controle dos pagamentos do cliente aos fornecedores de materiais para a
reforma e dos mveis para a decorao.

2 2. .6 6. . T Ti ip po os s d de e R Re ec ce ei it ta as s d do o E Es sc cr ri it t r ri io o
A Rocco Associados trabalha com trs tipo de receitas principais: RT (reserva
tcnica), TA (taxa de administrao) e Projetos. A receita por projeto simplesmente
o valor que o cliente paga pela criao da planta e maquete.

A TA o valor pago pelo cliente para o gerenciamento da obra. Como
explicado anteriormente, para os projetos de interiores e escritrios, normalmente a
Rocco Associados realiza tambm todo o gerenciamento da execuo do projeto.
Eles contatam os fornecedores de materiais e mveis e realizam todo o projeto
desenhado para livrar quaisquer preocupaes do cliente. Para que a Rocco
A EMPRESA

13
Associados realize todo esse gerenciamento, o cliente paga uma taxa que
normalmente de 10% a 20% do valor total da obra.

J o RT um valor pago pelo fornecedor a Rocco Associados como uma taxa
de indicao do fornecedor ao cliente. Ao projetar a planta de uma residncia ou de
um prdio; ao estruturar a decorao de uma residncia ou escritrio, a Rocco
Associados seleciona algumas opes de mveis, materiais de construo, objetos de
decorao de fornecedores existentes no banco de dados da empresa. Normalmente,
eles selecionam de trs a quatro opes mais prximas ao gosto do cliente e
apresentam as opes para que o cliente possa escolher.

Ao escolher a opo, a Rocco Associados entre em contato com o fornecedor
para solicitar o material desejado e negociam o prazo de entrega. Com isso, o
fornecedor registra que a Rocco Associados ajudou-o a realizar uma venda e, assim,
a Rocco Associados ganha uma porcentagem que chamam de reserva tcnica, RT.

A idia que os fornecedores se tornem parceiros da Rocco Associados.
Para aqueles fornecedores que sempre entregarem no prazo certo, tiverem preos
acessveis para os clientes e apresentarem um bom atendimento, a Rocco Associados
espera manter um relacionamento de parceria.

Rocco
Associados
Projetos
Taxa de
Administrao
Reserva
Tcnica

Figura 2.9 - Tipos de Receitas da Rocco Associados

2 2. .7 7. . N Ne ec ce es ss si id da ad de e d de e I In nd di ic ca ad do or re es s d de e D De es se em mp pe en nh ho o
Como descrito anteriormente, a Rocco Associados trabalha basicamente com
projetos. Esses projetos so diferentes um dos outros devido ao tipo de obra,
A EMPRESA

14
localizao do terreno, tamanho e formato da residncia ou do escritrio e,
principalmente, do estilo e necessidades de cada cliente.

O cliente, ao procurar a Rocco Associados, espera adquirir um projeto bonito e
que esteja de acordo com suas necessidades. Alm disso, o projeto deve ser de boa
qualidade, ou seja, bem detalhado, com uma grande carga de informaes para ser
passvel de execuo e que seja compatvel com os outros projetos de engenharia
(eltrico, obra civil, hidrulico, engenharia, etc.). No entanto, se tudo isso no for
entregue na data combinada, o Rocco Associados pode ser considerada um escritrio
de arquitetura que no cumpre prazos e sua imagem pode ser prejudica apesar de ter
uma tima qualidade de projeto.

Realizar um trabalho bonito e de boa qualidade depende da comunicao dos
arquitetos com o cliente, do poder de entendimento das necessidades do cliente e,
principalmente, da criatividade e organizao de idias dos arquitetos. Entretanto,
para poder entregar todos os desenhos comprados pelo cliente na data determinada,
necessita-se de uma administrao de projeto bem realizada. Por administrao de
projetos, podemos entender como a definio de um plano de trabalho e o
cumprimento desse plano ao longo do tempo para atender s expectativas do cliente.

No entanto, at aqui analisamos apenas as necessidades e expectativas do
cliente. No podemos esquecer das necessidades internas da Rocco Associados ao
realizar um projeto. Ao realizar um trabalho, a Rocco Associados espera um retorno
financeiro, um reconhecimento maior no mercado e uma experincia a mais no
currculo.

O reconhecimento maior no mercado depende do conjunto de documentos
entregues aos clientes. A experincia depende do tipo de projeto e dos estudos e
pesquisas realizados para se poder chegar ao projeto de acordo com as necessidades
de cada cliente. Finalmente, o retorno financeiro depende do preo cobrado e os
custos despendidos para a realizao do projeto. Este fator est relacionado
A EMPRESA

15
capacidade do time de projeto terminar o trabalho no tempo determinado, gastando
recursos definidos dentro do oramento de projeto.

Atualmente, a rea financeira da Rocco Associados disponibiliza alguns
relatrios mensais para avaliar o estado financeiro da empresa. Esses relatrios
medem o fluxo de caixa passado, as receitas vs as despesas incorridas no perodo e as
receitas futuras, isto , as contas a receber.

No entanto, est se medindo apenas em termos financeiros genricos e amplos.
necessrio desdobrar essas medidas de fluxo de caixa passado, receitas e despesas
em partes menores para entender os diferentes tipos de custos e as fontes das receitas.
Alm disso, imprescindvel estudar um sistema de indicadores capaz de avaliar o
atingimento dos objetivos estratgicos da empresa e os objetivos de cada projeto de
arquitetura realizado ao cliente.

O sistema atual no permite avaliar as seguintes caractersticas tanto de um
projeto como da empresa como um todo:
Custos despendidos (mo de obra, materiais, etc.)
Lucro gerado
Causas caso o projeto ultrapasse o prazo de entrega
Qualidade tanto de execuo como de satisfao do cliente
Atingimento do escopo do projeto
Entre outros

Dessa maneira, necessrio desenvolver uma rede de indicadores com foco em
custos, qualidade e, principalmente, nos objetivos estratgicos para avaliar o
desempenho da empresa. Alm disso, os indicadores devem ser rastreveis, ou seja,
capazes de levar ao foco do problema caso seja identificado e possvel de corrigi-lo.

REVISO BIBLIOGRFICA

16
3 3. . R RE EV VI IS S O O B BI IB BL LI IO OG GR R F FI IC CA A
Esse captulo visa apresentar a fundamentao terica para entender melhor o
foco do problema e dar base metodologia que ser utilizada para solucionar o
problema em questo.

3 3. .1 1. . A Ad dm mi in ni is st tr ra a o o d de e S Se er rv vi i o os s
Para FITZSIMMONS; FITZSIMMONS (2000), os conceitos de administrao
de servios deveriam ser aplicveis a todas as organizaes de servios. Uma
classificao dos servios pode ajudar na organizao da nossa discusso sobre
administrao de servios e quebrar as barreiras da indstria com troca de
conhecimentos.

Para demonstrar que os problemas gerenciais so similares entre as diversas
indstrias de servios, FITZSIMMONS; FITZSIMMONS (2000) mostraram uma
matriz de processos de servios propostos por Roger Schmenner.

Servios de Massa:
Varejistas
Vendas em atacado
Escolas
Aspectos varejistas de um banco
comercial
Indstrias de Servios:
Empresas areas
Transporte de cargas
Hotis
Balnerios, estaes de recreao
e lazer
Lojas de Servios:
Hospitais
Oficinas de veculos
Outros servios de manuteno
Servios Profissionais:
Mdicos
Advogados
Contadores
Arquitetos
Baixo
Alto
Baixo Alto
Grau de Interao e Personalizao
G
r
a
u

d
e

I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e

d
e

M
o

d
e

O
b
r
a

Figura 3.1- Matriz de processos de servios
Transcrito de FITZSIMMONS; FITZSIMMONS (2000)

Na matriz, os servios so classificados em duas dimenses que afetam o
carter do processo de atendimento. O eixo horizontal mede o grau de intensidade de
trabalho, que definido como a proporo entre o custo do trabalho e o custo do
capital. J o eixo vertical mede o grau de interao do cliente e de personalizao.
REVISO BIBLIOGRFICA

17
Uma pequena interao entre o cliente e o prestador de servios necessria quando
o servio padronizado ao invs de personalizado.

Cada quadrante foi nomeado para descrever a natureza dos servios ilustrados:
Indstrias de servios: proporcionam servios padronizados com altos
investimentos de capital, que semelhante a uma linha de produo em
fbrica;
Lojas de servios: tm maior personalizao, mas fazem em um ambiente
de alto investimento de capital;
Servios de massa: servio no diferenciado em um ambiente de trabalho
intenso;
Servios profissionais: recebero ateno individual de especialistas
altamente treinados

Para cada natureza de servio, os desafios enfrentados pelos gerentes de
servios so similares. No entanto, a alta/ baixa intensidade de trabalho e de
interao com cliente influenciam no grau de utilizao de equipamentos, ou da
capacidade de controle da qualidade. A figura abaixo ilustra os desafios para os
gerentes de servios propostos por Roger Schmenner.

Servios
de Massa:
Varejistas
Baixo
Alto
Baixo Alto
M
o
d
e
O
b
r
a
Servios
de Massa:
Varejistas
Servios
de Massa:
Varejistas
Servios
de Massa:
Varejistas
Mo de Obra
Servios
de Massa:
Varejistas
Baixo
Alto
Baixo Alto
M
o
d
e
O
b
r
a
Servios
de Massa:
Varejistas
Servios
de Massa:
Varejistas
Servios
de Massa:
Varejistas
Mo de Obra
Alta interao/ alta personalizao:
Lutar contra aumento de custos
Manter qualidade
Reagir interveno do cliente no processo
Prosperidade dos empregados
Gerenciar o progresso do pessoa lque presta o servio
Gerenciar hierarquias horizontais onde a relao superior-
subordinado quase inexistente
Obter a lealdade dos empregados
Alta intensidade de trabalho:
Empregar
Treinar
Desenvolver mtodos de
controle
Programar a fora de trabalho
Controlar locaes de grandes
reas geogrficas
Lanar novas unidades
Gerenciar o crescimento

Figura 3.2 - Desafios para os gerentes de servios
Adaptado de FITZSIMMON; FITZSIMMONS (2000)
REVISO BIBLIOGRFICA

18
Atualmente, os gerentes de servios tm dificuldades para identificar seus
produtos. Isso se deve tanto pela natureza intangvel dos servios como pela presena
do cliente no processo, que cria uma preocupao com a experincia de utilizao
total do servio.

De acordo com FITZSIMMON; FITZSIMMONS (2000), o pacote de servios
definido como um conjunto de mercadorias e servios que so fornecidos em um
ambiente. Este conjunto consiste das seguintes caractersticas:
Instalaes de apoio: representam os recursos fsicos que devem estar
disponveis antes de se oferecer um servio. Exemplos: hospitais, estaes
de esqui, escritrio de prestao de servios, entre outros;
Bens facilitadores: material adquirido ou consumido pelo comprador, ou
os itens fornecidos pelo cliente. Exemplos: documentos legais, itens de
alimentao, etc.;
Servios explcitos: benefcios facilmente sentidos pelo cliente, ou
caractersticas essenciais ou intrnsecas dos servios. Exemplos: ausncia
de dor aps restaurao de um dente, uma casa construda, automvel
rodando suavemente aps um conserto, etc.;
Servios implcitos: benefcios psicolgicos que o cliente pode sentir
apenas vagamente, ou caractersticas extrnsecas dos servios. Exemplos:
saber que est sendo atendido por profissionais formados por universidades
de prestgio nacional, despreocupao com uma oficina que garante
reparos, entre outros.

Todas essas caractersticas so notadas pelos clientes e forma a base para a sua
percepo do servio. importante que o gerente de servios oferea ao cliente uma
experincia que seja condizente com o pacote de servios desejado.

Assim, para funcionar, o sistema de servios deve interagir com os clientes,
sendo os mesmo participantes do processo do servio. Como a chegada de clientes
ocorre de maneira aleatria e independente, e como estes clientes apresentam
demandas nicas, colocar a capacidade do servio altura da demanda um desafio.
REVISO BIBLIOGRFICA

19
Um aspecto fundamental da prestao de servio a compreenso de que o cliente
pode ser parte ativa do processo.

A presena do cliente como um participante no processo do servio requer
ateno no projeto das instalaes a qual no encontrada nas operaes de
manufatura tradicional. Para o cliente, o servio ou parte do servio uma
experincia que ocorre nas instalaes da empresa prestadora do servio, e a
qualidade reforada se as instalaes forem projetadas sob a perspectiva do cliente.
Cuidados especiais com a decorao interior, moblia, layout, nvel de rudo e mesmo
as cores podem influenciar a percepo do servio pelo cliente.

Alm disso, os servios so criados e provavelmente consumidos
simultaneamente, no podendo ser estocados, o que constitui uma caracterstica
crtica para a administrao de servios. Essa caracterstica de servios impede o uso
da estratgia da manufatura tradicional, de confiar em estoques como um tampo
para absorver flutuaes na demanda. Enquanto que o controle de estoques um dos
principais problemas em manufatura, a espera do cliente em filas o principal
problema de capacidade em servios.

Alm disso, pelo fato a produo e consumo serem simultneos, no servios,
tambm elimina muitas oportunidades para intervenes no controle da qualidade.
Um produto pode ser inspecionado antes da entrega, mas os servios precisam
confiar em outros indicadores para assegurar a qualidade da entrega.

Um servio uma mercadoria perecvel. Como um servio no pode ser
estocado, se no for utilizado, est perdido. A utilizao total da capacidade de
servios se torna um desafio gerencial, uma vez que as demandas dos clientes
exibem variaes considerveis e no existe a opo de formar estoques para
absorver estas flutuaes.

Uma outra caracterstica do servio que a escolha do local ditada pela
localizao dos clientes. Em servios, o cliente e o prestador de servio devem se
REVISO BIBLIOGRFICA

20
encontrar fisicamente para que o servio se concretize. O cliente vai at a empresa ou
o prestador do servio vai at o cliente.

Em muitas organizaes de servio, o trabalho o recurso-chave para
determinar sua eficincia. Nestas organizaes, o trabalho , em geral, voltado mais
para as pessoas que para produtos. Um cliente espera ser tratado corretamente e
receber o mesmo servio que os demais. O desenvolvimento de padres e o
treinamento de funcionrios em procedimentos prprios a chave para assegurar
consistncia nos servios prestados. praticamente impossvel monitorar os
resultados de cada empregado, exceto via reclamaes dos clientes.

Ainda, a natureza intangvel dos servios um problema igualmente para os
clientes. O consumidor no capaz de ver, sentir ou testar o produto antes da
compra. Para um servio, portanto, o cliente precisa basear-se na reputao da
empresa.

extremamente difcil mensurar os resultados de uma organizao de servios.
intil contabilizar o nmero de clientes servidos, pois no leva em conta a
singularidade do servio prestado. Uma avaliao mais definitiva do desempenho dos
servios obtida medindo-se a mudana em cada cliente desde a entrada at a
concretizao do servio, um processo conhecido como anlise transacional.

Portanto, empresas de servios so de tal forma diferentes que necessitam de
abordagens gerenciais especiais que vo muito alm de simples adaptaes das
tcnicas encontradas no setor de manufatura. As caractersticas diferenciadoras
sugerem uma ampliao da viso de sistema para incluir o cliente como um
participante no processo de servios. Ainda, as impresses do cliente sobre a
qualidade do servio baseiam-se na experincia com a totalidade do servio, e no
apenas no servio explcito prestado.

REVISO BIBLIOGRFICA

21
3 3. .2 2. . A Ad dm mi in ni is st tr ra a o o d da a P Pr ro od du u o o
De acordo com SLACK et. al. (1996), a funo produo em uma organizao
representa a unio de recursos destinados produo de seus bens e servios. Apesar
de no ser a nica funo, ela a central para a organizao, visto que produz bens e/
ou servios que so a razo de sua existncia.

Para produzir um bem ou servio, necessrio passar por um processo de
transformao, utilizando recursos (entradas) para mudar o estado ou condio de
algo para resultar as sadas, conforme prope o diagrama de sistema de produo
proposta por SINK; TUTTLE (1989).

Sistemas a
montante
(Fornecedores)
Entradas da
Organizao
Transformaes
que agregam
valor
Sadas da
Organizao
Sistemas a
jusante
(Clientes)

Figura 3.3 - Sistema de Produo
Adaptado de SINK; TUTTLE (1989)

O diagrama permite enumerar as partes envolvidas em um sistema de
produo:
Fornecedores quem fornece as entradas;
Recursos o que so as entradas;
Operaes como ocorre a interao das entradas para produzir as sadas;
Produtos e/ ou Servios quais so as sadas;
Clientes quem recebe os produtos e/ ou servios

Para um bom gerenciamento de todo o sistema de produo, necessrio, de
acordo com SLACK et. al. (1996):
Entender os objetivos estratgicos da produo;
Desenvolver uma estratgia de produo para a organizao;
Desenhar produtos, servios e processos de produo;
Planejar e controlar a produo;
Melhorar o desempenho da produo
REVISO BIBLIOGRFICA

22
Input
Recursos a
serem
transformados
Materiais
Informaes
Consumidores
Instalaes
Pessoal
Input
Recursos de
Transformao
INPUT OUTPUT Bens e Servios
Estratgia da
Produo
Papel e posio
competitiva da
produo
Objetivos
estratgicos da
produo
Projeto
Planejamento
e Controle
Melhoria
Ambiente
Ambiente

Figura 3.4 - Modelo geral de administrao da produo
Transcrito de SLACK et. al. (1996)

Como SLACK et. al. (1996) descreve, o propsito fundamental da
administrao de produo, transformao de recursos de entrada em bens e servios,
ilustrado no diagrama input transformao output. J dentro do processo de
transformao, podemos verificar as reas que selecionam, localizam e organizam a
transformao de recursos. Isto , elas determinam a natureza e o timing do fluxo de
recursos transformados.

No entanto, para pode oferecer ao mercado o output adequado de bens e
servios, necessrio alinhar os objetivos e estratgias da organizao com as
atividades da produo. Assim, medida que a atividade de melhoria enriquece o
desempenho da produo, ela pode afetar a estratgia de produo ao proporcionar
novas oportunidades para a produo contribuir para a competitividade.

Conforme detectado no captulo anterior, a Rocco Associados no mantm um
controle para verificar se as atividades de transformao de entradas esto
coerentes com os objetivos estratgicos da organizao. Alm disso, ela tambm
REVISO BIBLIOGRFICA

23
carece de um planejamento e controle dos projetos e de uma medida de desempenho
de atividades e servios oferecidos.

Dessa maneira, iremos discutir mais profundamente os objetivos e estratgia de
uma organizao, como esses objetivos se relacionam com a produo, quais as
melhores formas de planejamento e controle de projetos e, finalmente, como medir o
desempenho da organizao.

3 3. .3 3. . E Es st tr ra at t g gi ia a C Co om mp pe et ti it ti iv va a
A estratgia competitiva uma combinao das metas que a empresa pretende
atingir e dos meios pelos quais a empresa pretende atingir esses objetivos.

A Estratgia Competitiva para PORTER (1989) a busca de uma posio
competitiva favorvel em uma indstria, a arena fundamental onde ocorre a
concorrncia. A estratgia competitiva visa estabelecer uma posio lucrativa e
sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia na indstria.

Metas
Definio do modo de como a
empresa ir competir
Objetivos para o crescimento
da rentabilidade, parcela de
mercado, resposta social, etc.
Marketing
Vendas
Mercados-
Alvo
Distribuio
Finanas e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Compras
Mo-de-Obra
Linha de
Produtos
Fabricao
Metas
Definio do modo de como a
empresa ir competir
Objetivos para o crescimento
da rentabilidade, parcela de
mercado, resposta social, etc.
Marketing
Vendas
Mercados-
Alvo
Distribuio
Finanas e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvimento
Compras
Mo-de-Obra
Linha de
Produtos
Fabricao

Figura 3.5 - Roda da Estratgia Competitiva
Transcrito de PORTER (1989)

REVISO BIBLIOGRFICA

24
A figura acima um dispositivo para a articulao dos aspectos bsicos da
estratgia competitiva de uma empresa. No centro da roda esto as metas da empresa,
que o modo como ela espera competir e seus objetivos econmicos e no
econmicos. Ao redor da roda esto as polticas operacionais com as quais a empresa
busca atingir essas metas.

Analisando em um nvel mais amplo, a elaborao de uma estratgia
competitiva envolve quatro fatores bsicos que determinam os limites do que a
empresa pode realizar com sucesso. Conforme a figura abaixo, esses quatro fatores
devem ser considerados antes de uma empresa desenvolver um conjunto realista e
executvel de metas e polticas.

Pontos Fortes e
Fracos da Empresa
Valores Pessoais
dos Principais
Implementadores
Ameaas e
Oportunidades da
Indstria
Expectativas mais
Amplas da
Sociedade
Estratgia
Competitiva
Fatores
internos
Empresa
Fatores
externos
Empresa

Figura 3.6 - Contexto onde a Estratgia Competitiva Formulada

Entre os fatores internos da empresa, os pontos fortes e fracos so seu perfil de
ativos e as qualificaes em relao aos seus concorrentes, por exemplo, recursos
financeiros, tecnologia, etc. Os valores pessoais so as motivaes dos principais
executivos e pessoas responsveis pela gesto e implementao da estratgia
adotada.

J os fatores externos so determinados pela indstria e por seu meio ambiente.
As ameaas e oportunidades da indstria definem o meio competitivo, com seus
riscos conseqentes e benefcios esperados. As expectativas da sociedade
REVISO BIBLIOGRFICA

25
relacionam-se a fatores como poltica governamental e interesses sociais que tem
impacto sobre a companhia.

Uma boa formulao de uma estratgia competitiva depende do correto
relacionamento da empresa em seu meio ambiente. O principal aspecto a ser
considerado a concorrncia que a empresa sofre no seu meio. Estas regras de
concorrncia esto englobadas em cinco foras competitivas definidas por PORTER
(1989).

Fornecedores Consumidores
Entrantes
Potenciais
Produtos/ Servios
Substitutos
Concorrentes Existentes
Rivalidade Entre
Empresas Existentes
Poder de
Barganha
Poder de
Barganha
Ameaa de
Novos Entrantes
Ameaa Produtos/
Servios Substitutos

Figura 3.7 - As Cinco Foras Competitivas que determinam a rentabilidade da Indstria

Essas cinco foras que determinam a atratividade e lucratividade de uma
empresa em um mercado ou segmento de mercado so:
Competidores Internos: Um mercado no atrativo se ele j possui um
grande nmero de concorrentes fortes e agressivos. menos atrativo ainda
quando as perspectivas para aquele mercado so de estabilidade ou de
declnio no consumo. Necessidade de grandes investimentos ou custo fixo
elevados so condies que levam a uma guerra de preos, guerra de
propagandas e projeto do produto para inovaes, o que elevam o custo no
mercado.
REVISO BIBLIOGRFICA

26
Concorrentes Externos: A atratividade de um segmento depende das
barreiras de entrada e sada. O melhor segmento de mercado aquele em
que as barreiras de entrada so rgidas e as barreiras de sada so livres.
Produtos/ Servios Substitutos: Um segmento de mercado de mercado
no atrativo quando h potencial para a substituio de produtos no
mercado. Os produtos substitutos limitam o preo e, conseqentemente, o
lucro que uma empresa pode ter.
Consumidores: Um segmento de mercado no atrativo se os
compradores tiverem um poder de barganha. Os compradores foraro os
preos para baixo, demandando produtos de maior qualidade, diminuindo o
lucro das empresas.
Fornecedores: Um segmento de mercado no atrativo caso o fornecedor
tenha condies de aumentar os preos ou reduzir a quantidade fornecida.
Uma boa alternativa criar uma boa relao ou ter diversos fornecedores
para no ficar na dependncia de um nico fornecedor.

Hoje em dia, a competio no est apenas se espalhando, mas tambm
crescendo intensamente anos aps ano. A influncia dessas cinco foras determina a
rentabilidade da indstria porque influenciam nos preos, os custos e o montante de
investimento necessrio para a empresa participar de uma indstria, que so os
elementos componentes do retorno sobre o investimento.

PORTER (1989) definiu tambm trs Estratgias Competitivas genricas onde
uma empresa pode competir dentro de uma indstria: liderana no custo,
diferenciao e enfoque.

REVISO BIBLIOGRFICA

27
Enfoque no Custo
Liderana no Custo Diferenciao
Alvo
Amplo
Alvo
Estreito
Custo mais baixo Diferenciao
Vantagem Competitiva
E
s
c
o
p
o

C
o
m
p
e
t
i
t
i
v
o
Enfoque na Diferenciao

Figura 3.8 - Trs Estratgias Genricas

Na liderana no custo, uma empresa parte para tornar-se o produtor de baixo
custo em sua indstria. A empresa tem escopo amplo e atende a muitos segmentos
industriais, podendo at mesmo operar em indstrias correlatas a amplitude da
empresa normalmente importante para sua vantagem de custo. As fontes de
vantagem de custo variam e dependem da estrutura da indstria como a busca de
economias de escala, tecnologia patenteada, etc.

J na estratgia de diferenciao, uma empresa procura ser nica em sua
indstria, ao longo de algumas dimenses amplamente valorizadas pelos
compradores. Ela seleciona um ou mais atributos, que muitos compradores numa
indstria consideram importantes, posicionando-se singularmente para satisfazer
estas necessidades. Normalmente, ela recompensada pela sua singularidade com
um preo-prmio.

A terceira estratgia genrica o enfoque. Ela est baseada na escolha de um
ambiente competitivo estreito dentro de uma indstria. O enfocador seleciona um
segmento ou um grupo de segmentos na indstria e adapta sua estratgia para atend-
los, excluindo outros. Assim, a empresa procura obter uma vantagem competitiva em
seus segmentos-alvo, muito embora no possua uma vantagem competitiva geral.

REVISO BIBLIOGRFICA

28
3 3. .4 4. . D De es se em mp pe en nh ho o
Desempenho a relao entre um objetivo planejado e o que foi realmente
realizado. Assim, as medidas de desempenho procuram verificar se as metas e
objetivos da empresa esto sendo atingidos.

Segundo SLACK et. al. (1996), essa avaliao pode ser realizada atravs de
cinco objetivos de desempenho:
Qualidade: fazer certo as coisas isto , no cometer erros;
Rapidez: fazer as coisas com rapidez isto , minimizar o tempo entre o
consumidor solicitar os bens e servios e receb-los;
Confiabilidade: fazer as coisas em tempo ou seja, manter os
compromissos de entrega assumidos com seus consumidores ou clientes;
Flexibilidade: mudar o que faz isto , estar em condies de mudar ou
de adaptar as atividades de produo para enfrentar circunstncias
inesperadas;
Custo: fazer as coisas mais baratas ou seja, produzir bens e servios que
possibilite fixar preos apropriados ao mercado e ainda permitir retorno
organizao.

3.4.1. Medidas de Desempenho
Medida de desempenho possibilita direcionar esforos e recursos para melhorar
o desempenho dos processos e atividades da organizao. Alm dos objetivos de
desempenho, dependendo da estratgia competitiva da empresa, pode-se adotar
diferentes tipos de medidas de desempenho.

SINK (1985) prope que existem pelo menos sete medidas de desempenho do
sistema organizacional:
Eficcia
Eficincia
Qualidade
Lucratividade
REVISO BIBLIOGRFICA

29
Produtividade
Qualidade de vida no trabalho
Inovao

Analisaremos cada um dos tipos de medidas de desempenho, verificando das
definies para cada um deles de acordo com SINK (1985).

Eficcia
Eficcia a comparao do que foi planejado a obter com o que foi realmente
obtido. Nesse caso, os recursos utilizados no entram em considerao, a no ser que
tenham sido explicitados como objetivos planejado. Assim, eficcia a medida do
desempenho de uma organizao com foco nas sadas do sistema.

Planejadas Sadas
Obtidas Sadas
Eficcia =

Eficincia
Eficincia a comparao entre os recursos que esperava-se consumir para
realizar uma meta, objetivo e atividades especficas com os recursos que realmente
foram consumidos. Pode-se utilizar oramentos, estimativas, projees para
desenvolver expresses quantitativas para o numerador da equao abaixo. Enquanto
que se utilizam sistemas de contabilidade, histricos, entre outros para expressar o
denominador. Dessa forma, eficincia a medida do desempenho de uma
organizao com o foco nas entradas do sistema.

recursos de efetivo Consumo
recursos de previsto Consumo
Eficincia =
Qualidade
A qualidade mede o nvel de atendimento do sistema das expectativas e
necessidades dos clientes internos e externos. Ao contrrio dos itens anteriores,
qualidade no pode um ou dois pontos exclusivamente. O tpico de qualidade mais
abrangente, pois se relaciona com todos os estgios do ciclo de vida da produo.

REVISO BIBLIOGRFICA

30
Sistemas a
montante
(Fornecedores)
Entradas da
Organizao
Transformaes
que agregam
valor
Sadas da
Organizao
Sistemas a
jusante
(Clientes)
Ponto de
Avaliao da
Qualidade 1
Ponto de
Avaliao da
Qualidade 2
Ponto de
Avaliao da
Qualidade 3
Ponto de
Avaliao da
Qualidade 4
Ponto de
Avaliao da
Qualidade 5

Figura 3.9 - Definio Operacional da Qualidade
Transcrito de KEMPENICH (2000)

O diagrama acima, transcrito de KEMPENICH (2000), descreve como medir a
qualidade em cada um dos pontos de avaliao (PA) do sistema:
PA 1: selecionar e gerenciar os fornecedores adequadamente;
PA 2: nvel de qualidade obtido nos recursos, comparado com o nvel
esperado;
PA 3: medir e avaliar a qualidade do processo;
PA 4: nvel de garantia de que as sadas do sistema de produo esto da
maneira esperada em termos de qualidade;
PA 5: entendimento da percepo dos clientes em relao ao servio
obtido, em comparao com seus desejos, necessidades e expectativas;

Lucratividade
Lucratividade mostra a relao entre o resultado financeiro alcanado e os
custos e recursos despendidos. Essa relao pode ser medida de diversas maneiras
atravs dos conhecidos ndices operacionais ou ndices financeiros. Alguns dos
ndices mais conhecidos so: ndice de liquidez, grau de alavancagem, ndices de
rentabilidade, ndices de endividamento, retorno sobre ativos, outros.

Produtividade
J a produtividade a relao entre os outputs gerados de um sistema e os
inputs fornecidos para criar esses outputs. Ainda, produtividade a relao do
volume produzido por um determinado sistema durante um perodo de tempo e a
quantidade de recursos consumidos para criar ou produzir os outputs no mesmo
perodo de tempo. A figura a seguir ilustra o conceito geral de produtividade.
REVISO BIBLIOGRFICA

31
Transformaes
Inputs:
Mo de Obra
Capital
(equipamentos,
instalaes, etc.)
Energia
Materiais
Informaes
Dados
Etc.
Outputs:
Bens
Servios
Output
Input
Produtividade:

Figura 3.10 - Conceito de Produtividade Geral
Transcrito de SINK (1985)

Qualidade de vida no trabalho
A qualidade no trabalho a resposta afetiva e emocional ou reao das pessoas
dentro do sistema de produo aos fatores como pagamento, condies de trabalho,
cultura, relacionamentos, chefe, resoluo de problemas, tomada de decises, etc.
Esse critrio de desempenho de extrema relevncia, pois parte do princpio de que
as pessoas que no estiverem satisfeitas com os fatores que elas consideram
importantes podero influenciar negativamente no desempenho geral dos demais
fatores. J pessoas satisfeitas com os fatores que elas consideram importantes,
provavelmente tero uma influncia positiva ao desempenho global.

Inovao
Inovao pode ser definida como criatividade aplicada. o processo criativo
de mudanas no que fazemos, em como fazemos, na estrutura, tecnologia, produtos,
servios, mtodos, procedimentos, polticas, entre outros, para responder com
sucesso s presses internas e externas, oportunidades e desafios dos negcios.

Inter-relaes entre as medidas de Desempenho
De acordo com SINK; TUTTLE (1989), as medidas acima no podem ser
encaradas separadamente, pois existem fortes inter-relaes entre elas. O diagrama a
seguir ilustra o inter-relacionamento das medidas de desempenho.
REVISO BIBLIOGRFICA

32
PARA MANTER:
ELE TER QUE
MANTER:
ELE
PROVAVELMENTE
SER:
SE O SISTEMA DE
PRODUO :
EFICAZ
EFICIENTE
QUALIDADE
e seus produtos,
servios e processos
esto de acordo com
os critrios de
e
PRODUTIVO
QUALIDADE DE
VIDA NO
TRABALHO E
INOVAO
LUCRATIVIDADE
EXCELNCIA
SOBREVIVNCIA
CRESCIMENTO
PARA ALCANAR:

Figura 3.11- Inter-relaes entre as Medidas de Desempenho de uma Organizao
Transcrito de SINK; TUTTLE (1989)

Para a anlise do sistema de produo, primeiramente deve se determinar o
conceito de eficcia para a organizao. Assim, necessrio levantar a resposta para
a seguinte pergunta: Quais so as coisas certas que o sistema dever produzir?.

Definida a eficcia, pode-se determinar a eficincia e a qualidade, respondendo
as perguntas Quais recursos sero necessrios e suficientes para que as coisas certas
possam ser produzidas? e Quais so as especificaes de qualidade adequadas?.
Analisando as trs medidas citadas acima, a produtividade vem como conseqncia.
Os indicadores de produtividade esto relacionados aos de eficcia, eficincia e
qualidade, constituindo basicamente uma funo dos trs.

As medidas de qualidade de vida no trabalho e inovao so variveis que
moderam a relao entre produtividade e lucratividade ao longo prazo. Assim, bom
desempenho em qualidade de vida no trabalho e inovao pode ser bastante positivo
para a organizao, enquanto que baixos desempenhos nessas medidas podem
resultar em grandes problemas no futuro.

REVISO BIBLIOGRFICA

33
Finalmente, a lucratividade vem como conseqncia de todas as medidas
apresentadas, e constitui o principal fator para tomada de decises em uma
organizao, visto que ela que determina o destino da empresa em termos de
excelncia, sobrevivncia e crescimento.

3 3. .5 5. . M M t to od do os s p pa ar ra a e el la ab bo or ra a o o d de e R Re ed de e d de e I In nd di ic ca ad do or re es s
So diversos os mtodos para obteno de Indicadores de desempenho. Entre
as metodologias e ferramentas mais utilizadas, podemos citar:
Gerenciamento por Processos (Process Management) de acordo
com UTIMURA (1999) uma metodologia para contnua avaliao,
anlise e melhoria dos processos-chave de negcio;
Modelo de Santori e Anderson os indicadores so elaborados para
verificar se os objetivos estratgicos da organizao esto sendo atingidos.
Contudo, as medidas de desempenho podem ser influenciadas por outros
fatores como estrutura de recompensas, organizao da companhia e
ambiente operacional, conforme descreve UTIMURA (1999);
Modelo de Willian J. Stevenson UTIMURA (1999) tambm cita que
parte-se da misso da empresa para chegar aos indicadores de
produtividade que devem permitir mensurar o desempenho das tticas que
est relacionada com as estratgias funcionais, que por sua vez deve
permitir o atendimento das metas da empresa;
Mtodo de Muscat-Fleury MUSCAT; FLEURY (1993) descreve que a
escolha de quais indicadores medir e monitorar esto vinculados a uma
deciso anterior, acerca da Estratgia Competitiva da empresa e dos
Fatores Crticos de Sucesso para a estratgia selecionada;
Balanced Scorecard de acordo com KAPLAN; NORTON (1992), a rede
de indicadores criada relacionando os objetivos estratgicos e
englobando quatro perspectivas da empresa: Financeira, Clientes,
Processos Internos e Aprendizado e Crescimento.

Aqui ser detalhado o mtodo de Muscat-Fleury de acordo com MUSCAT;
FLEURY (1992), que a metodologia de maior interesse para o trabalho.
REVISO BIBLIOGRFICA

34
3.5.1. Mtodo de Muscat-Fleury
O Mtodo de Muscat-Fleury leva o nome de dois professores da EPUSP que o
criaram. O mtodo j foi citado e utilizado por diversos trabalhos de ps-graduao e
de graduao.

O Mtodo de Muscat-Fleury parte dos objetivos da empresa. Os objetivos,
associados s competncias internas da empresa, s caractersticas do ambiente em
que a empresa se encontra e ao estilo empreendedor, servem de base para a definio
da estratgia competitiva.

Com a estratgia competitiva, devem-se determinar quais so os Fatores
Crticos de Sucesso (FCS) do sistema, isto , o que realmente importante para obter
sucesso. Esses FCS contribuiro para o desdobramento do sistema de indicadores
para medir o desempenho da Empresa. O diagrama para obteno de indicadores
pelo mtodo Muscat-Fleury segue abaixo.

Objetivos
(Fatores Competitivos Inclusive)
Estilo Empreendedor
Estratgia Competitiva
Fatores Crticos de
Sucesso e
Desdobramentos
Sistema de indicadores de
Desempenho
Competncia
Crticas
Competncias
Disponveis
Influncias do
Ambiente
(clientes,
conocrrentes,
etc.)

Figura 3.12 - Mtodo de obteno de Indicadores de desempenho de Muscat-Fleury
Adaptado de MUSCAT; FLEURY (1989)

A determinao dos Fatores Crticos de Sucesso contribui para que sejam
determinados somente indicadores que realmente possam trazer benefcios atravs da
REVISO BIBLIOGRFICA

35
medio. Sendo assim, para uma utilizao adequada do Mtodo de Muscat-Fleury,
deve-se definir os objetivos e fatores crticos de sucesso de forma mais sucinta
possvel, ressaltando somente o que for realmente importante para a empresa.

Para cada um dos indicadores determinados, devem ser levantados os seguintes
aspectos:
Definio o que o indicador realmente mede;
Funes e Competncias quem responsvel pelas medies e quais
so as competncias necessrias para isso funes e competncias;
Interatividade quais as inter-relaes entre os indicadores;
Restringibilidade quais so as suas restries e discrepncias

Dessa maneira, a elaborao de sistemas de indicadores extensas e complicadas
so evitadas, minimizando custos desnecessrios empresa.

3.5.2. Caractersticas dos Indicadores
Os indicadores devem apresentar algumas caractersticas fundamentais para
permitir uma correta medida de produtividade da organizao. Isto , os indicadores
devem ser:
Vlidos mostrar o que se deseja medir;
Corretos e precisos fidelidade ao estado do fenmeno;
Completos abranger todas as partes importantes;
nico e mutuamente exclusivos no redundncia, evitando mais de uma
avaliao para um mesmo item;
Quantificveis e confiveis resultados vlidos, que sejam
numericamente quantificveis e apresentem dimenses definidas para
evitar erros de interpretao;
Compreensveis simples e inteligvel;
Controlveis passveis de aes corretivas;
Rastreveis levar ao foco do problema, atravs da desagregao do
indicador.
METODOLOGIA ESCOLHIDA

36
4 4. . M ME ET TO OD DO OL LO OG GI IA A E ES SC CO OL LH HI ID DA A
Neste captulo ser detalhada a metodologia escolhida para solucionar o
problema da Rocco Associados.

4 4. .1 1. . J Ju us st ti if fi ic ca at ti iv va a d da a M Me et to od do ol lo og gi ia a
A Rocco Associados necessita de uma rede de indicadores que possa medir as
diversas dimenses da empresa, e no apenas o desempenho financeiro. Isso porque
a rentabilidade da empresa est relacionada com a satisfao dos clientes e
funcionrios, dos servios oferecidos e dos processos internos.

Alm disso, imprescindvel uma rede de indicadores que seja capaz de avaliar
o atendimento dos objetivos estratgicos da empresa como um todo. Dessa forma
algumas metodologias citadas no captulo de referncias bibliogrficas poderiam ser
utilizadas para criar os indicadores para a Rocco Associados.

Os modelos de Santori e Anderson, Muscat-Fleury e o balanced scorecard
levam em considerao a meta ou objetivos estratgicos da empresa na elaborao
dos indicadores. No entanto, o modelo de Muscat-Fleury se sobrepe sobre o modelo
de Santori e Anderson por definir os indicadores a partir dos fatores crticos de
sucesso da estratgia competitiva para alcanar os objetivos estratgicos.

O BSC uma ferramenta bastante difundida e utilizada atualmente por grandes
empresas e tem gerado boas informaes aos gerentes. Porm, o BSC tem para cada
uma das quatro perspectivas metas variadas, que para a Rocco Associados, dado seu
tamanho, no necessitaria de algo to complexo. O escritrio precisa de algo que
possa ser desdobrado a partir da estratgia definida para alcanar a sua meta global.
Para isso, deve-se levar em considerao tanto o que o mercado demanda e o que o
escritrio pode oferecer. Dessa forma, a Rocco Associados poder crescer e
sobressair sobre os seus concorrentes.


37
O mtodo Muscat-Fleury uma metodologia de rede de indicadores capaz de
canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos especficos da organizao em
busca da realizao de metas estratgicas de longo prazo. A partir desse mtodo,
consegue-se medir os fatores para atingir os objetivos estratgicos da empresa e
assim, planejar as aes caso os fatores estejam desempenhando de forma negativa.

Um outro ponto importante que o mtodo Muscat-Fleury leva em
considerao as competncias empresariais e o mercado em que a empresa est
inserida. Dessa forma, consegue-se definir a estratgia competitiva que a empresa
necessitar para se fortalecer e sobressair no ambiente competitivo.

Os fatores crticos de sucesso so pontos relevantes na determinao dos
indicadores, j que os FCSs determinam como alguns objetivos e estratgias podem
ser alcanados dadas as caractersticas do ambiente.

Dessa maneira, ser utilizado o Mtodo de Muscat-Fleury para o
desenvolvimento da rede de indicadores para a Rocco Associados.

4 4. .2 2. . D De et ta al lh ha am me en nt to o d da a M Me et to od do ol lo og gi ia a
A partir do Mtodo Muscat-Fleury, definiu-se uma metodologia mais detalhada
de como ser realizado o trabalho. Primeiramente, ser analisado o ambiente
competitivo em que o escritrio de arquitetura se encontra. Juntamente com a anlise
do ambiente competitivo, realizar-se- um estudo das competncias disponveis
internamente no escritrio. A partir dessas informaes, ser definido o objetivo
estratgico da Rocco Associados.

Em seguida, ser realizada uma anlise SWOT, para entender quais so as
foras e fraquezas, oportunidades e ameaas da Rocco Associados. Para alcanar o
objetivo estratgico e com a anlise SWOT, sero definidos a estratgia competitiva
e os fatores crticos de sucesso para atingir esse objetivo.


38
A ltima etapa consistir do desdobramento dos fatores crticos de sucesso e, a
partir desse desdobramento, sero criados os indicadores de desempenho para
possibilitar o alcance dos objetivo estratgicos definidos inicialmente.

Anlise do
Ambiente
Competitivo
Objetivos Estratgicos
Metodologia
Estudo das
Competncias
Internas
Definio dos
Objetivos
Estratgicos
Anlise SWOT
Estratgia e FCS
Definio da
Estratgia
Competitiva
para alcanar o objetivo
Definio dos
Fatores Crticos de
Sucesso
para atingir a estratgia
Desdobramento
dos Fatores
Crticos de
Sucesso
Criao de Indicadores
Criao dos
Indicadores de
Desempenho
baseado nos FCSs
Implementao da
Rede de
Indicadores de
Desempenho

Figura 4.1- Detalhamento da Metodologia
Elaborado pela autora

ANLISE DA SITUAO ATUAL

39
5 5. . A AN N L LI IS SE E D DA A S SI IT TU UA A O O A AT TU UA AL L
Este captulo visa analisar a situao atual da empresa quanto ao ambiente em
que ela se encontra, s suas necessidades e aos objetivos estratgicos.

5 5. .1 1. . O O A Am mb bi ie en nt te e C Co om mp pe et ti it ti iv vo o
Os escritrios de arquitetura atuam no mercado h muitos anos. Pode-se dizer
que eles se encontram j em uma fase madura. No entanto, como se trabalha
praticamente com servios, os escritrios devem estar em constantes mudanas para
melhorar o atendimento e satisfao dos clientes. As cinco foras competitivas de
PORTER (1989) apresentadas no captulo anterior foram estudadas para um melhor
entendimento do mercado de arquitetura.

5.1.1. Concorrentes Existentes
A concorrncia bastante intensa no mercado brasileiro de arquitetura. So
muitos escritrios de arquitetura espalhados no Brasil principalmente na cidade de
So Paulo. De acordo com a Rocco Associados, a tendncia da ltima dcada foi de
aumento na oferta de arquitetos e diminuio da demanda pelos servios de
arquitetura.

Alm disso, enquanto que a Rocco Associados um escritrio mais
generalista, oferecendo uma ampla gama de servios aos seus clientes, existem
escritrios mais especializados. Esses escritrios mais especializados trabalham com
linhas especficas de servios: apenas prdios ou apenas residncias. A Rocco
Associados, ao contrrio, trabalha desde prdios, residncias at escritrios e lojas
comerciais.

A vantagem de um escritrio mais generalista que consegue desenvolver
produtos mais integrados. Isto , ao projetar um prdio residencial, a Rocco
Associados tambm oferece um outro produto: apartamentos decorados. A
desvantagem que os escritrios mais especializados mantm um contato mais

40
prximo com clientes mais importantes, como as grandes incorporadoras. Alm
disso, esses escritrios detm um nome mais forte e tm um maior peso no mercado.

No entanto, a Rocco Associados no compete com esses escritrios
especializados, visto que os clientes da Rocco Associados so empresas de grande/
mdio porte ou pessoas fsicas. Esses clientes no so de interesse dos escritrios
mais especializados, que conseguem clientes bem maiores. Alm disso, a Rocco
Associados consegue dar um melhor atendimento e maior ateno aos clientes de
mdio porte, ao contrrio dos escritrios especializados.

Dessa maneira, a Rocco Associados consegue ganhar em relao aos
escritrios especializados porque oferecerem solues menos massificados. Ou seja,
seus maiores concorrentes so os escritrios generalistas que oferecem os mesmos
servios e tem o mesmo porte que a Rocco Associados.

Quanto s estratgias de competio nesse mercado, elas devem ser, segundo
GIANESI; CORRA (1994), baseadas na diferenciao, no aumento da qualidade do
servio prestado, e na criao de switching costs (lealdade dos consumidores a um
servio excelente). O sucesso destas estratgias depende basicamente do desempenho
da funo de operaes.

As vantagens competitivas de longo prazo so conseguidas atravs de
qualidade nos servios prestados, ou seja, da satisfao do consumidor, muito mais
do que simplesmente a reduo dos custos incorridos na gerao dos servios. O
conceito e noo de qualidade sero discutidos em profundidade mais adiante.

5.1.2. Ameaa de Novos Ingressantes
Em servios, existem diversas alternativas para formao de barreiras entrada
de concorrentes no mercado. GIANESI; CORRA (1994) enumeraram algumas
dessas alternativas:
Economias de escala;
Relao entre capacidade disponvel e Fatia de mercado;

41
Diferenciao de servios;
Criao de custos de troca (switching costs);
Tecnologia de informao e base de dados

Economias de Escala
A economia de escala uma das barreiras mais claras entrada de
concorrentes no mercado. A capacidade que precisa ser disponvel deve exceder os
nveis normais de demanda, pois, caso contrrio, a empresa estaria operando acima
do nvel timo de utilizao de sua capacidade, acima deste nvel timo, a qualidade
do servio tenderia a cair, tornando a empresa menos competitiva.

Os escritrios de arquitetura empregam intensivo capital humano para absorver
a demanda que possa surgir. Para os novos ingressantes, o fator capital humano pode
ser uma barreira, j que difcil prever o nvel da demanda e contratar o nmero de
arquitetos suficientes para absorver toda a demanda.

Relao entre capacidade disponvel e fatia de mercado
Nos casos em que os servios so pouco diferenciados, a capacidade s pode
ser aumentada em grandes incrementos e a percepo do consumidor no nvel de
qualidade do servio diretamente ligada quantidade de capacidade disponvel. O
incentivo ao aumento de capacidade para conseguir aumentar a parcela de mercado,
cria barreiras entrada de concorrentes com menor capacidade de investimento,
cujas alternativas passam a ser elevao de qualidade do servio ou reduo de
preos. Nesse caso, os escritrios de arquiteturas que pretenderem ingressar no
mercado tero uma barreira frente capacidade que os outros escritrios j dispe.
Dessa maneira, grandes investimentos tero que ser despendidos em curto espao de
tempo.

Diferenciao de servios
A diferenciao pode ser obtido atravs do tipo e da qualidade do servio que
as empresas produzem ou oferecem. A estratgia de diferenciao difcil de ser
igualado, pois depende da competncia na gesto de operaes. Portanto, a

42
diferenciao cria barreiras entrada, pois fora os ingressantes potenciais a investir
para quebrar a lealdade dos consumidores s empresas consideradas excelentes no
seu campo de atuao.

Os escritrios de arquitetura j instalados no mercado dispem de vantagens
como a propaganda boca a boca de outros consumidores, experincias anteriores dos
prprios clientes, entre outros. Assim, para esses escritrios que tm servios
diferenciados e que o mercado reconhece e aprecia, ser extremamente difcil para
um ingressante potencial ganhar os clientes fiis dos escritrios antigos.

Criao de custos de troca (switching costs)
A estratgia de criar swtiching costs resulta da forma do relacionamento entre a
empresa de servios e seus consumidores. Ingressantes potenciais precisam reduzir
esses custos de troca caso queiram entrar no mercado.

Tratando-se de escritrios de arquitetura, os custos de troca so muito baixos.
Dificilmente um ingressante potencial precisar oferecer prmios ou bnus para
adquirir novos clientes. O custo de troca nesse caso ser influenciado pelo estilo de
arquitetura dos diferentes escritrios.

Tecnologia de informao e base de dados
O melhor entendimento sobre as necessidades e expectativas dos consumidores
pode ser obtido atravs da coleta de dados e informaes sobre o servio e sobre os
clientes, normalmente gerados pelo tempo de experincia de atuao da empresa no
ramo de negcios. Essa base de dados difcil de ser conseguido por um ingressante
potencial, ao menos no curto prazo.

A Rocco Associados dispe de planilhas e relatrio sobre as necessidades de
todos os clientes que passaram por l. Essa base de informaes com certeza
dificultaria um ingressante potencial, visto que a Rocco Associados tem bastante
experincia e poder utilizar as informaes passadas para corrigir e aperfeioar os
novos trabalhos. Alm disso, o escritrio conta com uma base de informaes

43
extensiva sobre os produtos de seus fornecedores. Com essa gama de dados, a Rocco
Associados poder oferecer melhores produtos e preos aos seus clientes.

5.1.3. Clientes
Os clientes so pessoas fsicas que necessitam de reformas, construo ou
decorao de suas residncias; empresas de mdio porte desejando decorao de seus
escritrios ou construo de lojas comerciais; ou grandes incorporadoras e
construtoras almejando novos edifcios para a cidade.

Esses clientes esto se tornando cada vez mais exigentes. Hoje em dia, exige-se
maior qualidade, cumprimento rigoroso do prazo estabelecido e preos menores. O
diferencial no fechamento da proposta para o cliente o preo, o detalhamento do
servio e, principalmente, o estilo da arquitetura, isto , o cliente tem que gostar do
estilo da Rocco Associados.

Alm disso, a informtica, ferramenta hoje imprescindvel na produo do
projeto arquitetnico, acabou sendo mais uma arma contra os arquitetos: recursos
grficos, como maquetes eletrnicas trazem uma idia distorcida de que existe
facilidade no projetar. A idia de que " s apertar um boto..." leva o cliente a
desvalorizar o processo e a avaliar um trabalho pela sua forma de apresentao.

No entanto, a Rocco Associados tm vantagens no mercado, uma vez que um
escritrio bem conceituado no mercado em relao qualidade, conhecimentos
tcnicos e nvel de detalhamento das plantas. Isso torna-o diferencial para os clientes.
Como descrito por GIANESI; CORRA (1994), na prestao de servios a
consumidores finais, reduzir-lhes o poder de barganha significa oferecer um servio
diferenciado, assim como uma qualidade percebida nos servios prestados.

5.1.4. Fornecedores
Os fornecedores da Rocco Associados so basicamente as lojas de decorao/
mveis, construtoras e fornecedores de materiais de construo, marceneiros,

44
marmorarias e caixilheiros. A relao que o escritrio mantm com seus
fornecedores de parceria, isto , os fornecedores tentam oferecer os melhores
preos para a Rocco Associados e seus clientes, enquanto que a Rocco Associados
procura sempre indicar esses fornecedores para seus clientes.

5.1.5. Servios Substitutos
No existem servios substitutos para a arquitetura. O que existe so escritrios
especializados, mas que tambm realizam as mesmas atividades e oferecem os
mesmos produtos finais para os clientes. Assim, no ser necessrio examinar os
possveis produtos/ servios substitutos.

5.1.6. Concluso
Utilizando o modelo de PORTER (1992) para a anlise estrutural do mercado
de escritrios de arquitetura, podemos verificar que operaes internas bem
estruturadas podem contribuir para uma vantagem competitiva de longo prazo.
Aliada s operaes internas, a reduo de custos, melhoria da qualidade e
diferenciao nos servios prestados aos clientes, contribuiro para um crescimento
mais acentuado dentro do mercado em que a Rocco Associados pretende competir e
ganhar espao.

5 5. .2 2. . C Co om mp pe et t n nc ci ia as s D Di is sp po on n v ve ei is s
As competncias bsicas que um escritrio de arquitetura deve possuir so:
Capital humano profissionais graduados na rea de arquitetura e
decorao com conhecimentos bsicos de gesto de projetos e bons
relacionamentos inter pessoais;
Infra-estrutura apropriada softwares avanados para desenhos
tcnicos, hardwares que permitam utilizar os softwares;
Estilo diferenciado um estilo de arquitetura que os clientes apreciem e
seja diferente do usual;


45
A Rocco Associados possui alm das competncias bsicas descritas acima,
outras que favorecem sua atuao no mercado:
Capital humano criativo e multifuncional alm das caractersticas
citadas, os arquitetos da Rocco Associados so bastante criativos por
estarem sempre antenados com a tendncia mundial. Alm disso, todos os
arquitetos participam no apenas dos projetos, mas tambm nas atividades
internas como o gerenciamento de amostras de fornecedores, prospeco e
contato com novos fornecedores, entre outros;
Relao de parceria com fornecedores essa relao beneficia tanto o
escritrio de arquitetura, seus clientes como os prprios fornecedores. Isso
porque como a Rocco Associados consegue melhores preos, ela acaba por
indicar os fornecedores-parceiros para seus clientes, aumentando assim o
faturamento dos fornecedores;
Padronizao dos processos internos uma relao de padres foram
definidas e devem ser seguidas por todos os funcionrios do escritrio.
Essa padronizao beneficia os prprios funcionrios e a Rocco
Associados, pois assim, ser difcil que os funcionrios cometam erros ou
desvios inapropriados prejudicando o fluxo do escritrio como um todo.

5 5. .3 3. . O Os s O Ob bj je et ti iv vo os s E Es st tr ra at t g gi ic co os s d da a E Em mp pr re es sa a
Atualmente, tem-se discutido muito a atuao da arquitetura no Brasil. O
exerccio profissional do arquiteto vem sofrendo presses em sentidos contrrios que
tem dificultado a atuao do escritrio de arquitetura estabelecido e com uma
proposta de permanncia e de qualidade.

De um lado, o aviltamento constante e contnuo dos preos de seus servios,
resultado de uma concorrncia desleal, predatria e suicida. De outro, as exigncias
cada vez maiores de uma cobrana de responsabilidades, fruto da modernizao da
sociedade brasileira, que a partir da dcada de 80, com o estabelecimento do Cdigo
do Consumidor, busca cada vez encontrar responsveis pelo mau servio ou produto.


46
No momento em que o trabalho do arquiteto vem sendo includo, nas ltimas
concorrncias de grandes projetos, como parcela do escopo de trabalho das
construtoras, cada vez mais importante lutar-se pela necessidade desse trabalho, de
forma completa e aceitando responsabilidades gerenciais e administrativas, que,
mesmo fugindo de um entendimento mais facilitado das prerrogativas imediatas do
conceito tradicional do arquiteto, so funes da maior importncia na concentrao
do poder para se entregar um trabalho completo e passvel de construir.

So aspectos que passam pelos conceitos de coordenao de projeto,
gerenciamento das equipes de projetos complementares, pela entrega, enfim de um
documento que v para o canteiro, como a ltima e responsvel informao de
execuo. Assim, o arquiteto deve sempre buscar assumir a responsabilidade total,
no s como uma forma de assegurar o exerccio de sua profisso em nvel elevado,
como ter meios e condies de produzir um trabalho de melhor qualidade.

Nesse contexto atual, a Rocco Associados precisa aumentar o valor agregado e
melhorar a qualidade do servio oferecido aos clientes. Agregar mais valor ao
servio do cliente procurar no apenas fornecer o projeto que o cliente solicitou em
uma planta, mas buscar antecipar as necessidades dos clientes e procurar implantar
todo o conceito descrito na planta para que o cliente no tenha preocupaes para
realizar a construo ou reforma.

Dessa maneira, a Rocco Associados almeja, para continuar se fortalecendo no
mercado em que est inserido, aumentar o valor agregado nos servios oferecidos aos
clientes, difundir o conceito de servio completo em arquitetura e obter maiores
retornos de clientes satisfeitos para novos servios.

Para o cliente, um maior valor agregado aumentar o conjunto de servios de
alta qualidade por um preo razovel, que deixe o cliente confortvel com o produto
final que a Rocco Associados ir entregar. Por exemplo, no caso de uma residncia, a
Rocco Associados ir disponibilizar desde a planta, execuo da obra at a decorao

47
de interiores e entrega da residncia mobiliada. Assim, o cliente no precisar ter a
preocupao de procurar fornecedores, mo de obra, entre outros.

Para o escritrio de arquitetura, o valor agregado representa todo o portfolio de
servios que poder oferecer ao cliente. O objetivo da Rocco Associados , alm de
aumentar esse portfolio de servios, difundir o conceito de produto final (no exemplo
anterior de uma residncia mobiliada) para o cliente. Isso porque hoje em dia, os
clientes ainda pensam nos escritrios de arquitetura como um simples fornecedor de
plantas, isto , quando os clientes contatam os escritrios de arquitetura apenas para
obter a planta de um edifcio ou de uma residncia. No entanto, a Rocco Associados
quer oferecer mais do que somente plantas e desenhos e ainda, mudar esse conceito
antigo de arquitetura.

Os clientes que receberem toda essa gama de servios de forma adequada e
com qualidade, iro, com certeza, espalhar para outros potenciais clientes, realizando
uma comunicao boca a boca mais eficiente. Alm disso, esses mesmos clientes
satisfeitos, caso precisem de mais servios de arquitetura, provavelmente retornaro
para solicitar novos produtos. Atualmente, a carteira de projetos realizados na
Rocco Associados est dividida entre projetos e projetos com gerenciamento de
obras da seguinte forma:

Projetos / Gerenciamento de obras por Faturamento
Projetos
60%
Projetos com
gerenciamento
de obras
40%

Figura 5.1 - Grfico de projetos/ gerenciamento de obras por faturamento 2002
Fornecido pela Rocco Associados

48
Analisando o grfico acima, podemos notar que grande parte do faturamento
do escritrio vem de projetos e pouco vem de gerenciamento de obras, que onde a
Rocco Associados pretende enfocar. Dessa forma, para conseguir aumentar a gama
de servios oferecidos, necessrio divulgar e vender a idia de gerenciamento de
obras isto , uma maneira de o cliente receber o produto final, por exemplo, um
escritrio, totalmente pronto para ser utilizado.

Todo gerenciamento de obras acompanhado de projetos, ento deseja-se
aumentar o as receitas provenientes de projetos com gerenciamento de obras em 70%
dentro do perodo de 3 anos. Aumentando-se 70% do valor atual, a receita anual de
projetos com gerenciamento de obras representar 55% do total de faturamento do
escritrio e a receita apenas com projetos representar 45%.

Por outro lado, apenas 5% dos clientes que recebem servios de qualidade da
Rocco Associados retornam para novos projetos. HESKETT; JR; HART (1994)
descrevem que a fidelidade de clientes e lucratividade andam juntas. Isto , custa
menos servir clientes habituais, visto que esses clientes j conhecem o servio e so
menos dispendiosos para servir. Alm disso, manter os clientes antigos custa menos
do que atrair novos. De acordo com os mesmos autores, o custo de manter um cliente
fiel somente um quinto daquele de atrair um cliente novo. Dessa forma, a meta
que em cinco anos 20% da carteira sejam clientes satisfeitos de projetos anteriores.

Assim, o objetivo estratgico da Rocco Associados aumentar as receitas
provenientes de gerenciamento de obras em 70% no perodo de trs anos e
construir um relacionamento de longo prazo com seus clientes atravs de uma
carteira com 20% de clientes habituais em cinco anos.


49
Aumentar as receitas provenientes de gerenciamento de
obras em 70% no perodo de trs anos e construir um
relacionamento de longo prazo com seus clientes atravs de
uma carteira com 20% de clientes habituais em cinco anos

Figura 5.2 - Objetivos Estratgicos da Rocco Associados
Fonte: Rocco Associados e elaborada pela autora

5 5. .4 4. . A A E Es st tr ra at t g gi ia a C Co om mp pe et ti it ti iv va a d da a R Ro oc cc co o A As ss so oc ci ia ad do os s
A elaborao de uma estratgia competitiva envolve quatro fatores bsicos
conhecidos como SWOT (strenghts, weakness, opportunities and threats) que
determinam os limites do que a empresa pode realizar com sucesso.

As foras que a Rocco Associados possui e que a destaca no mercado so: (1)
forte capital intelectual humano, isto , arquitetos altamente qualificados e
experientes capazes de traduzir as necessidades dos clientes no produto final; (2)
regras e padres estabelecidos das operaes internas para evitar retrabalhos; (3)
funcionrios dispostos a mudanas, capazes de se adequarem em novos ambientes ou
realizem novas funes; (4) escritrio mais generalista, permitindo integrao dos
servios oferecidos.

No entanto, o escritrio possui tambm algumas fraquezas: (1) ausncia de
instrumento capaz de monitorar a cobrana certa de preo por projeto, visto que hoje
em dia utiliza-se a tabela de preos da AsBEA, o que pode no ser uma realidade
prxima da Rocco Associados; (2) no possui gesto de projetos bem estruturado.

Quanto s oportunidades, podem-se listar as seguintes: (1) possibilidade de
obteno de taxa de administrao no segmento de edifcios, visto que, hoje em dia,
os escritrios de arquitetura podem antecipar as incorporadoras e construtoras e
assim, realizar o servio de campo de procura por terrenos e reas apropriadas para
construo; (2) possibilidade de oferecer outros servios de arquitetura para seus
clientes, uma vez que a Rocco Associados realiza projetos em diversas reas. Por

50
exemplo, oferecer servio de planta decorada para um projeto de edifcios; (3)
terceirizao de atividades operacionais de arquitetura, como a criao de maquetes,
para empresas especializadas, reduzindo-se os custos dos arquitetos.

As ameaas esto relacionadas (1) desacelerao da economia brasileira e,
conseqentemente, do setor de construo civil. Como os servios de arquitetura
esto intrinsecamente ligados ao setor de construo civil, logo quando a economia
brasileira no est bem, h pouca demanda por servios em escritrios de arquitetura;
(2) abertura de diversos escritrios de arquitetura pequenos e com vantagem em
custo.

Dessa forma, para alcanar os objetivos estratgicos, a Rocco Associados
precisa oferecer servios mais diferenciados para se destacar em relao aos
escritrios de baixo custo e para difundir a idia de novos servios aos projetos de
planta. Isso pode ser justificado dada qualificao da mo de obra que a Rocco
Associados possui, aliada s oportunidades que o mercado oferece em expanso dos
novos servios e terceirizao de atividades operacionais.

Alm disso, dada a ausncia de uma ferramenta para calcular os preos dos
projetos, necessrio que a Rocco Associados oferea os servios diferenciados sem
uma grande variao nos custos internos envolvidos, dado que nas tabelas da AsBEA
no esto inclusos preos adicionais para servios diferenciados.

Um terceiro ponto a ser analisado que para obter fidelidade de clientes,
principalmente das construtoras e incorporadoras, fundamental realizar projetos
com qualidade e confiabilidade. Isto , entregar os projetos no prazo determinado
para, por exemplo, no acarretar em atrasos para o lanamento de edifcios; atender
as expectativas e adequar o produto ao gosto dos clientes; e apresentar um maior
nmero de detalhes possveis para fcil compreenso das plantas e dos desenhos
executivos.


51
Portanto, dada as caractersticas internas da empresa e a dinmica do ambiente
externo, pode-se determinar a estratgia competitiva da Rocco Associados para
atingir os objetivos estratgicos definidos inicialmente: Obteno de vantagem
competitiva atravs da diferenciao, aumento da qualidade e confiabilidade
dos servios oferecidos, com pouca variao nos custos internos do escritrio.

Obteno de vantagem competitiva atravs da diferenciao,
aumento da qualidade e confiabilidade dos servios
oferecidos, com pouca variao nos custos internos do
escritrio

Figura 5.3 - Estratgia Competitiva da Rocco Associados

5 5. .5 5. . F Fa at to or re es s C Cr r t ti ic co os s d de e S Su uc ce es ss so o
O objetivo da Rocco Associados elevar o valor agregado dos servios
prestados aos clientes atravs do aumento em 70% das receitas provenientes de
projetos com gerenciamento de obras e tambm satisfazer mais os clientes, obtendo
20% de clientes fiis e habituais no total da carteira. Para atingir os objetivos
estratgicos da Rocco Associados, a estratgia competitiva definida precisa ser
aplicada e seguida atravs de fatores crticos de sucesso.

A diferenciao dos servios oferecidos depender da capacidade do escritrio
em gerenciar o portfolio variado de projetos e servios; da proatividade interna em
buscar novos servios sob medida para os clientes; da rapidez de aprendizado de
propostas fracassadas e da excelncia dos processos internos.

Para a realizao de servios de alta qualidade e confiabilidade, ser necessria
uma excelente gesto de processos internos para permitir que as atividades sejam
executadas de forma correta e rpida e a terceirizao de algumas atividades no
crticas ao core business do escritrio. Alm disso, devem-se atender as expectativas

52
dos clientes atravs do claro entendimento de suas necessidades pela Rocco
Associados e da entrega do produto final dentro do prazo estabelecido.

Finalmente, difcil realizar um servio de alta qualidade e confiabilidade com
baixos custos, visto que, de acordo com SLACK (1997), baixo custo representa uma
queda da qualidade. No entanto, a idia no reduzir os custos, mas sim, aumentar a
qualidade sem grandes variaes nos custos, j que tentar terceirizar as atividades
operacionais que demandam grande esforo financeiro Rocco Associados. Assim,
necessrio controlar os custos do escritrio para analisar a lucratividade dos projetos
e servios oferecidos, alm de uma boa gesto de projetos para reduzir o gasto de
tempo com execuo no planejada.

Dessa maneira, a estratgia competitiva definida acima depender dos
seguintes fatores crticos de sucesso:
Boa gesto do portfolio de servios oferecidos
Inovao em servios de arquitetura
Eficcia em prospeco de clientes
Aprendizagem a partir de propostas enviadas
Atendimento das expectativas dos clientes
Excelncia no gerenciamento de processos internos
Terceirizao de atividades operacionais
Gesto de projetos
Controle dos custos operacionais e das margens de lucro


53
Aumentar as receitas provenientes de gerenciamento de
obras em 70% no perodo de trs anos e construir um
relacionamento de longo prazo com seus clientes atravs de
uma carteira com 20% de clientes habituais em cinco anos
Rocco Associados
Boa gesto do portfolio de servios
oferecidos
Fatores Crticos de Sucesso
Obteno de vantagem competitiva atravs da diferenciao,
aumento da qualidade e confiabilidade dos servios
oferecidos, com pouca variao nos custos internos do
escritrio
Atendimento das expectativas dos
clientes
Inovao em servios de arquitetura
Excelncia no gerenciamento de
processos internos
Eficcia na prospeco de clientes Terceirizao de atividades operacionais
Aprendizagem a partir de propostas
enviadas
Gesto de projetos
Controle de custos operacionais e das
margens de lucro

Figura 5.4 - Fatores Crticos de Sucesso da Estratgia da Rocco Associados

REDE DE INDICADORES

54
6 6. . R RE ED DE E D DE E I IN ND DI IC CA AD DO OR RE ES S
Este captulo visa apresentar o desdobramento da Metodologia aplicada e a
criao da rede de indicadores de performance para a Rocco Associados. Para tanto,
os indicadores sero criados a partir de cada um dos fatores crticos de sucesso
definidos no captulo anterior.

6 6. .1 1. . B Bo oa a g ge es st t o o d do o p po or rt tf fo ol li io o d de e s se er rv vi i o os s o of fe er re ec ci id do os s
Esse portfolio de servios oferecidos representa no s o projeto solicitado pelo
cliente, mas tambm todo gerenciamento da obra do cliente, uma vez que o escritrio
de arquitetura conseguir fornecedores com maior facilidade e por preos mais
acessveis. Ao gerenciar a obra e contactar os fornecedores, a Rocco Associados
obter outras receitas alm do faturamento do projeto: as TAs e os RTs.

No entanto, ao oferecer esses servios extras ao cliente, haver tambm um
aumento das despesas operacionais, tornando-o inatrativo. A idia, portanto,
agregar mais valor aos clientes com pouco acrscimo nos custos operacionais. Dessa
maneira, consegue-se aumentar a lucratividade da empresa.

6.1.1. Gerenciamento Eficaz das TAs
Um projeto que tem alm da receita do prprio projeto, uma taxa de
administrao, significa que a Rocco Associados est agregando mais valor ao
cliente. Isso porque o escritrio de arquitetura est oferecendo mais servios que o
cliente, em princpio, no teria conhecimentos e nem tempo suficiente para executar.

O gerenciamento eficaz das taxas de administrao permite, ao escritrio de
arquitetura, boa capacidade no fluxo de caixa; reduo do tempo operacional de
cobrana; entre outros.

Para avaliar o quanto de servios est sendo oferecido aos clientes,
imprescindvel verificar a quantidade de projetos que tambm realizam o
REDE DE INDICADORES

55
gerenciamento de obras. A idia que a quantidade de projetos que tm taxa de
administrao aumente com o tempo, visto que o objetivo da Rocco Associados
complementar o projeto com servios adicionais ao cliente. Dessa maneira, sugere-se
o acompanhamento dos seguintes indicadores:

No. ndice de Projetos com Receita de TA
1A Descrio do Indicador
Mede a quantidade de projetos que realiza
tambm o gerenciamento de obras e, portanto,
tem uma taxa de administrao
Frmula
100
_ _
_ _ _
x
projetos total Qtde
TA com projetos Qtde

Periodicidade Trimestral
Fonte dos dados
Controle financeiro de cada projeto rea
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de projetos com
TA melhor
Meta 60%
Tabela 6.1 - Descrio do Indicador de Projetos com Receita TA

No. ndice de Projetos com Receita de TA por rea
1B Descrio do Indicador
Mede a quantidade de projetos que realiza
tambm o gerenciamento de obras e, portanto,
tem uma taxa de administrao por rea do
Escritrio
Frmula
100
_ _ _ _
_ _ _ _ _
x
rea por projetos total Qtde
rea por TA com projetos Qtde

Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de projetos com
TA melhor
Meta Depende da rea Varia entre 20% a 80%
Tabela 6.2 - Descrio do Indicador de Projetos com Receita TA por rea

Alm da medida de quantidade de gerenciamento de obras feito, necessrio
verificar se, os clientes que tm suas obras gerenciadas, esto realizando o
pagamento da taxa de administrao dentro do tempo determinado. Quando o cliente
REDE DE INDICADORES

56
paga atrasado, a Rocco Associados tem seu fluxo de caixa prejudicado, uma vez que
ainda tem suas folhas de pagamentos a cumprir. Alm disso, a rea financeira gasta
tempo extra ao ligar para o cliente e cobrar o pagamento da TA. Assim, a tabela
abaixo descreve os indicadores para avaliar o fluxo do pagamento de TA.

No. ndice de TAs Pagos On Time
Avalia se os clientes esto pagando as TAs em
dia
Frmula
100
_ _ _
_ _ _ _
x
pago TA total Qtde
time on pago TA Qtde

Periodicidade Mensal
Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de TAs pagos on
time, melhor
Meta 100%
Tabela 6.3 - Descrio do Indicador de TA's pagos em dia

No. ndice de TAs Pagos On Time por Cliente
A Mede a quantidade de TAs pagos on time por
cada cliente
Frmula
100
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _
x
cliente por pago TA total Qtde
cliente por time on pago TA Qtde
Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de TAs pagos on
time por cliente, melhor
Meta 100%
Tabela 6.4 - Descrio do Indicador de TA's pagos em dia por cliente

O primeiro indicador mostra como est a situao dos clientes da Rocco
Associados em geral. Caso esse ndice seja muito insatisfatrio, ideal analisar
cliente por cliente, mostrado pelo segundo indicador. Este ltimo mede a situao de
cada cliente e assim, apontar o cliente que est gerando mais atrasos nos pagamentos.
REDE DE INDICADORES

57
Com essa medida, a Rocco Associados poder tomar medidas para evitar futuros
atrasos pelo cliente.

6.1.2. Gerenciamento Eficaz das RTs
A reserva tcnica a terceira fonte de receitas da Rocco Associados. Como
explicado no Captulo 2, a RT como uma taxa de indicao que o escritrio
recebe ao apresentar o fornecedor para o cliente. Essa uma prtica comum no
mercado de arquitetura. Isso porque os escritrios de arquitetura so os maiores
clientes dos fornecedores de mveis, materiais de construo, entre outros. Por
serem os maiores clientes, os escritrios de arquitetura conseguem um maior poder
de barganha e, assim, passar ao cliente final do projeto preos mais favorveis.

Dessa maneira, a RT uma forma de sempre conseguir preos melhores ao
tratar com os fornecedores. As firmas de arquitetura indicam o fornecedor para o
cliente caso tenha preos razoveis, uma vez que eles conseguem comprar, por
exemplo, 5 peas iguais de uma vez.

Para a Rocco Associados, quanto maior a quantidade de projetos que geram
RT, melhor. Dessa maneira, eles estaro agregando mais valor ao cliente, ao indicar
fornecedores com os melhores preos no mercado e tambm, gerando uma receita
extra para o escritrio. O indicador a seguir mede esse desempenho em RT:

No. ndice de Projetos com Receita de RT
Mede a quantidade de projetos que tambm tem
gerenciamento de obra e que d uma receita de RT
Frmula
100
_ _
_ _ _
x
projetos total Qtde
RT com projetos Qtde

Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade projetos que retorna
uma RT melhor
Meta 80%
Tabela 6.5 - Descrio de Indicador de projetos com receita de RT
REDE DE INDICADORES

58
No. ndice de Projetos com Receita de RT por rea
Mede a quantidade de projetos que tambm tem
gerenciamento de obra e que d uma receita de
RT por rea do escritrio
Frmula
100
_ _ _ _
_ _ _ _ _
x
rea por projetos total Qtde
rea por RT com projetos Qtde

Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade projetos que retorna
uma RT melhor
Meta Varia de acordo com a rea 20% a 80%
Tabela 6.6 - Descrio de Indicador de projetos com receita de RT por rea

No entanto, no ainda ter um ndice de projetos com receita de RT alto se os
fornecedores no efetuarem o pagamento na data combinada. imprescindvel o
pagamento na data correta para aumentar o capital de giro do escritrio e, assim,
cumprir com as contas a pagar, realizar investimentos necessrios na infra-estrutura,
treinamentos, etc. Os dois indicadores a seguir avaliam a quantidade de fornecedores
que atrasam no pagamento das RTs. O primeiro indica como esto os fornecedores
do escritrio em geral. J o segundo, mostra quais so os fornecedores mais
inadimplentes, caso o primeiro indicador aponte para uma grande quantidade de
pagamentos em atraso.

No. ndice de RTs Pagos On Time
Avalia a quantidade de RTs pagos on time pelos
fornecedores
Frmula
100
_ _ _
_ _ _ _
x
pago RT total Qtde
time on pago RT Qtde

Fonte dos dados
Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de RTs pagos on
time, melhor
Meta 100%
Tabela 6.7 - Descrio de Indicador de RT's pagos em dia
REDE DE INDICADORES

59
No. ndice de RTs Pagos On Time por Fornecedor
4B
Descrio do
Indicador
Mede a quantidade de RTs pagos on time por cada
fornecedor
Frmula
100
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _ _
x
fornecedor por pago RT total Qtde
fornecedor por time on pago RT Qtde
Fonte dos dados Controle financeiro de cada projeto rea Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto maior a quantidade de RTs pagos on time por
fornecedor, melhor
Meta 100%
Tabela 6.8 - Descrio de Indicador de RT's pagos em dia por fornecedor

Um terceiro item passvel de ser analisado para controlar eficazmente as RTs
a quantidade de vendas gerada pela Rocco Associados para seus fornecedores. Se a
Rocco Associados gera um grande volume de vendas para certo fornecedor, seu
poder de barganha deveria aumentar e assim, conseguir preos mais reduzidos. Dessa
maneira, os clientes da Rocco Associados ficaro mais satisfeitos. Alm disso, o
escritrio tambm poderia negociar a RT, isto , a taxa de indicao, caso esta
esteja muito inferior ao praticado no mercado.

No. Volume de Vendas Geradas para cada Fornecedor
5
Descrio do
Indicador
Mede o volume de vendas que a Rocco Associados
consegue para cada fornecedor dentro de sua categoria
Frmula
) _ _ _ _ _ ( categoria da fornecedor por vendas Volume

Periodicidade Semestral
Stakeholders Scios
Mtodo de
Anlise
----
Meta ----
Tabela 6.9 - Descrio do Indicador de vendas geradas para cada fornecedor

Com o indicador acima, pode-se gerar um grfico colocando cada fornecedor
dentro de sua categoria: mveis, objetos de decorao, materiais de construo,
construtora, marmoraria, caixilheiro, etc. Dessa forma, consegue equilibrar o volume
REDE DE INDICADORES

60
de vendas e comprar com o volume gerado por outros fornecedores da mesma
categoria. O grfico qualitativo a seguir ilustra como o indicador deve ser analisado:

-
5.000
10.000
15.000
20.000
Fornecedor
1
Fornecedor
2
Fornecedor
3
Fornecedor
4
..... Fornecedor
X
R$

Figura 6.1- Exemplo da curva ABC para fornecedores da Rocco Associados
Elaborado pela autora

A curva ABC a melhor forma para avaliar para quais fornecedores a Rocco
Associados gera mais vendas. Deve-se construir um grfico desse para cada grupo de
fornecedores da mesma categoria. Dessa forma, a Rocco Associados pode aumentar
seu poder de negociao com os fornecedores que tiverem maior volume de vendas.

6 6. .2 2. . I In no ov va a o o e em m s se er rv vi i o os s d de e a ar rq qu ui it te et tu ur ra a
A estratgia oferecer servios diferenciados e com alta qualidade. Para isso
necessrio a criao constante de novos conceitos e servios em arquitetura, sempre
antecipando as necessidades dos clientes. Assim, imprescindvel medir a
quantidade de novos servios e/ ou produtos criados para verificar o quo inovador a
Rocco Associados est sendo.

Novos servios, nesse caso, representam todo e qualquer servio ou produto
no realizado anteriormente, ou que seja realizado de forma diferente. Os indicadores
a seguir ajudam a quantificar esses nmeros. O primeiro mede a quantidade geral de
REDE DE INDICADORES

61
novos servios/ produtos criados em um ano. O segundo mede a quantidade desses
novos servios/ produtos criados por cada scio. O ideal que cada um dos scios
contribua com a inovao geral na Rocco Associados.

No. Quantidade de Novos Servios Criados
Mede a quantidade de novos servios criados
por ano.
Frmula
criados produtos servios Novos _ /_ _

Periodicidade Anual
Fonte dos dados
Controle de propostas enviadas assistente
administrativa
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto maior a quantidade de
novos servios e/ ou produtos criados, melhor
Meta Mnimo 3
Tabela 6.10 - Descrio do Indicador de novos servios criados

No. Quantidade de Novos Servios Criados por Scio
6B
Descrio do
Indicador
Mede a quantidade de novos servios criados por ano
por cada um dos 3 scios.
Frmula
scio por criados produtos servios Novos _ _ _ /_ _
Periodicidade Anual
Fonte dos dados
administrativa
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto maior a quantidade de novos
servios e/ ou produtos criados, melhor
Meta Mnimo 1
Tabela 6.11 - Descrio do Indicador de novos servios criados por scio

6 6. .3 3. . E Ef fi ic c c ci ia a n na a p pr ro os sp pe ec c o o d de e c cl li ie en nt te es s
Para que a Rocco Associados consiga difundir o conceito de produto completo
atravs da diferenciao de seus servios, necessrio que a linha de frente do
escritrio seja eficaz ao prospectar novos clientes e mesmo no contato de clientes
habituais para novos negcios.

REDE DE INDICADORES

62
Os clientes do escritrio so provenientes tanto de prospeces dos scios e
arquitetos como dos prprios clientes. Devido quantidade de ofertas disponveis no
mercado e baixa demanda por servios de arquitetura, tornou-se imprescindvel
prospectar novos clientes e antecipar as necessidades destes.

preciso ser eficiente nas prospeces e eficaz nas negociaes, reduzindo-se
o tempo gasto com prospeces fracassadas. Para tanto, necessrio medir como a
linha de frente est desempenhando nas atividades de prospeces e, por ventura,
desenhar um plano de ao para reduzir o tempo gasto com prospeces impossveis.
Os indicadores abaixo medem o desempenho das negociaes.

No. ndice de Sucesso em Novas Prospeces
Mede a taxa de novos clientes atravs do total
de prospeces realizadas
Frmula
100
_ _ _
_ _ _
x
realizadas s prospece total No
sucesso com s prospece No

Periodicidade Bimestral
Fonte dos dados
Controle de visitas / negociaes realizadas com
clientes potenciais scios
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto maior o ndice de sucesso
nas prospeces melhor
Meta 60%
Tabela 6.12 - Descrio do Indicador de sucesso em novas prospeces

No. ndice de Sucesso em Novas Prospeces por rea
7B
Descrio do
Indicador
Mede a taxa de novos clientes atravs do total de
prospeces realizadas em cada linha de negcio
Frmula
100
_ _ _ _ _
_ _ _ _ _
x
rea por realizadas s prospece total No
rea por sucesso com s prospece No
Fonte dos dados
Controle de visitas / negociaes realizadas com clientes
potenciais scios
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto maior o ndice de sucesso nas
prospeces em cada rea melhor
Meta 60%
Tabela 6.13 - Descrio do Indicador de sucesso em novas prospeces por rea
REDE DE INDICADORES

63
6 6. .4 4. . A Ap pr re en nd di iz za ag ge em m a a p pa ar rt ti ir r d de e p pr ro op po os st ta as s e en nv vi ia ad da as s
Toda e qualquer negociao com os clientes na Rocco Associados tem como
um processo crtico o envio e aceitao de propostas. Nessa fase, despendido muito
tempo no envio, espera e retorno de propostas, assim como no redesenho e reenvio
de propostas revisadas. Para evitar desgastes por parte do cliente e perda de tempo
por parte do escritrio de arquitetura, torna-se necessrio que a Rocco Associados
aprenda com as propostas fracassadas anteriores e tente chegar na proposta ideal
tanto para eles prprios como para o cliente. As medidas abaixo permitiram analisar
como que os scios aprendem com propostas fracassadas e sucedidas.

No. ndice de Aceitao de Propostas
8
Descrio do
Indicador
Mede a taxa de aceitao das propostas enviadas aos
clientes
Frmula
enviadas propostas total No
aceitas propostas No
_ _ _
_ _

Periodicidade
Trimestral ou aproximadamente 20 ltimas propostas
enviadas
Fonte dos dados
administrativa
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise O ideal que quanto maior o ndice de aceitao melhor
Meta 60%
Tabela 6.14 - Descrio de indicador de aceitao de propostas

No. ndice de Propostas Revisadas
9A
Descrio do
Indicador
Avalia a mdia de revises feitas nas propostas aceitas.
Frmula
aceitas propostas revises No
_ _
_ _ _

Periodicidade
aceitas
Fonte dos dados
administrativa
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto menor a mdia de revises feitas
melhor
Meta 1
Tabela 6.15 - Descrio de indicador de propostas revisadas
REDE DE INDICADORES

64
No. ndice de Propostas Revisadas por rea
Avalia a mdia de revises feitas nas propostas
aceitas por cada tipo de rea (prdios, residncias,
escritrios, interiores, outros)
Frmula
area por aceitas propostas No
area por aceitas propostas revises No
_ _ _ _
_ _ _ _ _
Periodicidade
Trimestral ou aproximadamente 3 ltimas
propostas aceitas
Fonte dos dados
administrativa
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que quanto menor a mdia de revises
feitas melhor
Meta 1
Tabela 6.16 - Descrio de Indicador de propostas revisadas por rea

O primeiro indicador avalia o quo eficiente o escritrio est em termos de
envio de propostas. Isto , quantas propostas so enviadas e quantas so aceitas. Os
dois indicadores seguintes analisam o nmero de revises necessrias at que a
proposta seja aceita. O ideal que no seja necessria revises, indicando que a
Rocco Associados est compreendendo as necessidades do cliente e que est
cobrando um preo de acordo com o oramento do cliente.

6 6. .5 5. . A At te en nd di im me en nt to o d da as s e ex xp pe ec ct ta at ti iv va as s d do os s c cl li ie en nt te es s
De acordo com GIANESI; CORRA (1994), os clientes utilizam suas
expectativas para avaliar o servio, ou seja, comparam o que esperavam com o que
receberam. Como a formao das expectativas do cliente importante para avaliar a
qualidade do servio que ir comprar, til que se analise como essas expectativas
so formadas para poder avaliar o poder de atuao daquele que fornece o servio e,
assim, de seu poder de competitividade.

Ainda, os autores acima determinaram quatro fatores que podem influenciar as
expectativas do cliente: comunicao boca a boca, necessidades pessoais, experincia
anterior e comunicao externa. A figura a seguir ilustra esses fatores.

REDE DE INDICADORES

65
Necessidades Pessoais
Comunicao
boca a boca
Experincia
anterior
Comunicao
externa
Expectativas do
Cliente

Figura 6.2 - Fatores que influenciam a formao de expectativas do cliente em
relao a servio prestado
Transcrito de GIANESI; CORRA (1994)

A comunicao boca a boca representa as recomendaes que os clientes
recebem de outros clientes que j receberam o servio. Por causa da impossibilidade
de avaliar o servio antes da compra, os potenciais clientes baseiam-se em
recomendaes de terceiros para buscar pistas da qualidade do servio que
pretendem comprar, tornando-o um fator importante na formao de suas
expectativas.

A experincia anterior e a comunicao externa tambm influem nas
expectativas do cliente. A propaganda e a descrio do servio aos clientes so um
peso muito forte na formao das expectativas dos clientes. No entanto, as
necessidades pessoais dos clientes so o principal fator formador de suas
expectativas, visto que visando atender essas necessidades que os clientes
procuram um servio. Como a avaliao do cliente funo de suas expectativas e de
sua percepo do servio prestado, torna-se importante para a empresa atuar no s
na percepo do servio prestado, mas tambm na formao das expectativas do
cliente.

Para GIANESI; CORRA (1994), importante tambm analisar os fatores que
influenciam a percepo do servio prestado. Esses fatores so: a prestao do
servio e a comunicao transmitida ao cliente durante ou aps o processo. Durante a
prestao de servio, os momentos da verdade, expresso criada por Normann,
simbolizam os momentos crticos de contato entre o fornecedor de servio e o
cliente.
REDE DE INDICADORES

66
Um instrumento citado por GIANESI; CORRA (1994) e criado por Valarie
A. Zeithaml, Parasuraman e Leonard L. Berry para avaliar a percepo dos clientes a
respeito da qualidade do servio, denominado SERQUAL, baseia-se em uma lista de
cinco critrios:
Confiabilidade habilidade de prestar o servio de forma confivel,
precisa e consistente;
Responsividade disposio de prestar o servio prontamente e auxiliar
os clientes;
Confiana conhecimento (competncia) e cortesia dos funcionrios e sua
habilidade de transmitir confiana, segurana e credibilidade;
Empatia fornecimento de ateno individualizada aos clientes,
facilidade de contato (acesso) e comunicao;
Tangveis aparncia das instalaes fsicas, dos equipamentos, dos
funcionrios e dos materiais de comunicao

GIANESI; CORRA (1994) elaboraram outros critrios de avaliao da
qualidade do servio atravs de vises de diferentes autores e observaes empricas
de consultoria dos autores citados acima. Esses critrios so: flexibilidade,
consistncia, velocidade de atendimento, atendimento/ atmosfera, acesso, custo,
tangveis, credibilidade/ segurana e competncia.

Esses critrios podero variar do tipo de cliente e de servio oferecido. Assim,
necessrio realizar pesquisas para entender quais so realmente os critrios
utilizados pelos clientes de determinado servio para a avaliao da qualidade
percebida.

Na Rocco Associados, realizamos entrevistas com alguns clientes e pudemos
concluir que a qualidade percebida por esses clientes avaliada atravs dos seguintes
critrios:
Cumprimento do prazo de projeto;
Grande detalhamento do projeto (maior nmero de folhas de planta, etc.);
Entrega de materiais e mveis no prazo estabelecido;
REDE DE INDICADORES

67
Bons conhecimentos tcnicos;
Facilidade de comunicao (tanto em termos de reunies como por
telefone ou Internet);
Gosto compatvel com o do cliente

Alguns dos critrios avaliados pelos clientes so difceis de serem mensurados
quantitativamente. Gosto compatvel com o do cliente totalmente qualitativo e
no possvel modificar, uma vez que cada escritrio de arquitetura tem seu prprio
estilo que o diferencia de seus concorrentes.

Cumprimento do prazo estabelecido, bom detalhamento do projeto e entrega de
materiais e mveis na data marcada so fceis de serem mensurados, conforme os
indicadores a seguir. Bom conhecimento tcnico e facilidade de comunicao
dependero da dificuldade ou no dos arquitetos em traduzir as necessidades do
cliente em produto desenhado e aplicvel.

6.5.1. Cumprimento de Prazos Estabelecidos
O no cumprimento do prazo estabelecido para entrega do projeto implica em
um peso negativo quando o cliente avalia a qualidade do servio recebido. As
conseqncias do no cumprimento do prazo podem ser desastrosas para o cliente:
atraso na inaugurao de uma loja comercial (reduzindo as receitas da loja);
adiamento do lanamento de um prdio residencial (aumentando insatisfao dos
moradores do prdio); entre outros.

O primeiro indicador abaixo mede a taxa em que os projetos em geral esto
sendo atendidos no prazo combinado com os clientes. O segundo mede a mdia de
dias de atraso em geral. Dessa maneira, pode-se avaliar melhor onde esto os maiores
atrasos e tentar atuar sobre esses atrasos.

REDE DE INDICADORES

68
No. ndice de Atraso de Projetos
10A
Descrio do
Indicador
Mede a quantidade de projetos que no foram
atendidos no prazo determinado junto com o cliente
Frmula
100
_ _
_ _ _ _ _
x
projetos total Qtde
prazo no atendidos no projetos Qtde
Fonte dos dados Controle de cada projeto Coordenador Arquiteto
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor a quantidade de projetos no
atendidos no prazo, melhor
Meta 0%
Tabela 6.17 - Descrio de Indicador de atraso de projetos

No. ndice de dias atrasados
Mede a quantidade dias atrasados para entregar o
projeto ao cliente
Frmula
ojeto
atrasados Dias
Pr
_

Fonte dos dados
Controle de cada projeto Coordenador
Arquiteto
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor a quantidade de dias atrasados
melhor mas isso nem deveria acontecer
Meta 0
Tabela 6.18 - Descrio de Indicador de dias atrasados

6.5.2. Gerenciamento Eficaz de Fornecedores
Um outro fator extremamente importante para a satisfao do cliente a
entrega dos materiais e/ ou mveis na data determinada. Para o cliente, a Rocco
Associados responsvel pela entrega desses itens, uma vez que o cliente est
pagando o escritrio de arquitetura para administrar todo o controle e gerenciamento
da obra.

Caso o fornecedor de materiais e/ ou mveis cometa o erros e atrase, a Rocco
Associados penalizada pela insatisfao do cliente. Assim, imprescindvel um
bom controle e gerenciamento dos fornecedores que o escritrio mantm como
REDE DE INDICADORES

69
parceiros. Os indicadores abaixo medem a quantidade de atrasos geral e por
fornecedor. Caso o ndice de atraso geral esteja muito alto, necessrio verificar
quais fornecedores esto provocando essa alta e assim, agir sobre esses fornecedores:
avisos de insatisfao, aumento da RT, reduo de preo e at mesmo cancelamento
da parceria.

No. ndice de Atraso de Fornecedores
Mede a porcentagem de entregas com atraso pelos
fornecedores
Frmula
100
_ _
_ _ _ _
x
entregas total No
es fornecedor de atrasadas entregas No
Fonte dos dados Gerenciamento de obra rea Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor a quantidade de atraso nas entregas,
melhor
Meta 10%
Tabela 6.19 - Descrio de Indicador de atraso de fornecedores

No. ndice de Atraso por Fornecedor
Mede a porcentagem de entregas com atraso por
fornecedor
Frmula
100
_ _ _ _
_ _ _ _
x
fornecedor por entregas total No
fornecedor por atrasadas entregas No
Fonte dos dados Gerenciamento de obra rea Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor a quantidade de atraso nas entregas
por fornecedor, melhor
Meta 10%
Tabela 6.20 - Descrio de Indicador de atraso por fornecedor

6.5.3. Detalhamento timo dos Projetos
Como descrito anteriormente, os clientes, principalmente grandes construtoras,
consideram o detalhamento do projeto como um dos itens para avaliao da
qualidade. O detalhamento pode ser quantificado atravs do nmero de folhas de
projeto entregues ao cliente. O indicador abaixo ajuda a gerenciar o detalhamento e,
REDE DE INDICADORES

70
caso tenha problemas, possibilita ao coordenador de cada projeto tomar medidas
necessrias para atender s expectativas dos clientes.

No. Nvel de Detalhamento por Projeto
12
Descrio do
Indicador
Mede o nvel de detalhamento entregue ao cliente vs.
o nvel de detalhamento exigido pelo cliente
Frmula
100
_ _ _ _ _
_ _ _ _
x
projeto por combinado folhas total No
projeto por entregues folhas No
Periodicidade Ao final de cada projeto
Fonte dos dados
Controle dos projetos Coordenador responsvel
pelo projeto
Stakeholders Coordenador de cada projeto
Mtodo de Anlise
O ideal que a quantidade de folhas entregues por
projeto esteja de acordo com o combinado no incio
do projeto
Meta 100%
Tabela 6.21 - Descrio de Indicador de detalhamento por projeto

6 6. .6 6. . E Ex xc ce el l n nc ci ia a n no o g ge er re en nc ci ia am me en nt to o d de e p pr ro oc ce es ss so os s i in nt te er rn no os s
Um excelente gerenciamento de processos internos garante no s uma alta
eficincia e, portanto, custos menores, mas tambm uma boa qualidade e
confiabilidade nos servios realizados e produtos gerados. No entanto, os processos
internos so somente bem executadas por funcionrios bem capacitados e satisfeitos.
Dessa forma, alm de analisar os processo internos crticos, imprescindvel avaliar
o comportamento das pessoas que o executam.

6.6.1. Padronizao de Processos Internos Crticos
As padronizaes existentes na Rocco Associados esto relacionadas com as
atividades internas organizao de amostras, catlogos e projetos concludos e com
as documentaes necessrias para o bom andamento dos projetos.

Amostras, catlogos e projetos concludos organizados facilita o
desenvolvimento dos novos projetos. Isso porque quando os arquitetos esto
desenhando uma nova concepo de planta de um apartamento, eles procuram nos
catlogos e amostras os materiais para o piso, paredes, portas e os mveis em caso de
REDE DE INDICADORES

71
decorao de interiores. Alm disso, os projetos concludos tambm ajudam no
desenvolvimento dos novos projetos para verificar a combinao de cores, texturas,
entre outros.

Dessa maneira, importante verificar se esses materiais e documentos
organizados e dispostos corretamente nas pastas ou nos depsitos (existem dois
depsitos de amostras). Para isso, existe uma listagem com a indicao das amostras
que contm nos depsitos assim como a localizao dessas nas caixas. A medida ,
portanto, verificar se a listagem confere com as amostras reais do depsito ou com os
documentos dos catlogos. Esse indicador segue abaixo:

No. ndice de organizao de materiais
13
Descrio do
Indicador
Avalia a compatibilidade das listas de amostras e catlogos
com as amostras reais dos depsitos ou com os documentos
das pastas.
Frmula
Somatria qualitativa, isto , no se deve olhar pelo nmero e
sim pelos itens.
depsitos ou pastas das Itens listas das Itens

= _ _ _ _ _ _
Fonte dos
dados
Responsveis por cada amostra/ catlogo/ projeto
Stakeholders Scios
Mtodo de
Anlise
Os itens das listas devem ser iguais aos itens dos depsitos ou
das pastas
Meta ----
Tabela 6.22 - Descrio do indicador de organizao de materiais

Todos os projetos realizados pela Rocco Associados devem ser formatados de
acordo com o documentos padronizados. Esses documentos podem ser visualizados
no Anexo C. Entre eles, pode-se citar: Memorial descritivo de acabamentos;
Numerao de folhas; Relatrio de obra; Quadro de reas; Planilha de decorao;
Pasta AZ de clientes; Lista de contatos (fornecedores para cada cliente); Manual do
proprietrio; Cronograma de projeto; Capas de entrega de projetos e Andamento de
projetos.

REDE DE INDICADORES

72
No incio de cada projeto, devem-se estabelecer quais documentos sero
necessrios para realizar e concluir o projeto, visto que a documentao varia de
acordo com o tipo de rea. Por exemplo, para edifcios, a planilha de decorao no
realizada. Assim, durante a execuo do projeto, deve-se utilizar alguns dos
documentos acima, como o andamento de projetos ou relatrio de obra para
facilitar as atividades realizadas. Um indicador vivel aqui seria para a anlise no
final do projeto, verificando se todos os documentos foram elaborados para a entrega
do produto final ao cliente.

No. ndice de controle de documentos para o projeto final
14
Descrio do
Indicador
Mede se todos os documentos definidos no incio do projeto
foram elaborados para a entrega do projeto final.
Frmula
100
_ _ _ _ _ _
_ _
x
projeto do incio no definidos documentos Qtde
elaborados documentos Qtde
Periodicidade Final de projeto
Fonte dos
dados
Arquitetos
Stakeholders Coordenador responsvel pelo projeto
Mtodo de
Anlise
A relao deve estar 1 para 1
Meta 100%
Tabela 6.23 - Descrio do indicador de controle de documentos para o projeto final

Nesse caso, a nica ao a ser tomada elaborar o documento para entreg-lo
junto com o projeto final ou para arquivamento de projetos concludos.

Um ponto que chegou a ser discutido com os scios da Rocco Associados se
a quantidade de documentos padronizao era tima, isto , se no havia documento
a mais ou a menos. No entanto, analisando os documentos existentes, chegou-se
concluso que eram todos essenciais para a entrega de um bom projeto ao cliente, e
eles nunca sentiram falta de nenhum documento adicional. Dessa forma, deve-se
continuar utilizando a documentao existente e no sero criadas novas, exceto em
caso de novos servios oferecidos.

REDE DE INDICADORES

73
6.6.2. Baixa Rotatitividade de Arquitetos
Da mesma forma que mais caro prospectar clientes novos ao invs de ter uma
carteira com clientes habituais, admitir novos funcionrios tambm extremamente
caro. Diversas razes levam a admitir um novo funcionrio: (1) necessidade de
expanso devido ao grande nmero de projetos; (2) funcionrios que se desligaram;
(3) funcionrios demitidos por ineficincia ou justa causa.

A razo nmero um representa algo positivo, visto que a necessidade de
expanso significa que o escritrio est crescendo e mais clientes esto querendo os
servios da Rocco Associados. A segunda razo pode ser devido a diversos motivos:
insatisfao com o trabalho, oportunidades melhores em outros escritrios, ambio
de um escritrio prprio, entre outros. Assim, para reter seus funcionrios, a Rocco
Associados deveria oferecer melhores condies de trabalho e de salrio.
Funcionrios mais satisfeitos trabalham melhor, dando maiores retornos devido alta
eficincia, alm de terem poucas chances de se desligarem.

A terceira razo a mais cara para a Rocco Associados. Ao demitir um
funcionrio, o escritrio incorre com custos elevadssimos de demisso. Alm disso,
prejudica a imagem frente aos outros funcionrios, aumentando o pavor entre estes
de serem os prximos. Para que isso minimizar essa ocorrncia, necessrio alm
da padronizao de processos para que situaes inusitadas no ocorram, um bom
processo de recrutamento de arquitetos, estagirios e funcionrios da rea
administrativa.

A medida abaixo possibilita analisar como est a rotatitividade de arquitetos na
Rocco Associados, visto que os funcionrios da rea administrativa permanecem os
mesmos h trs anos. A partir desse ndice, possvel verificar se existe uma alta
rotatividade no escritrio. Caso exista, necessrio verificar o motivo que levou
tanto s demisses como aos desligamentos prprios e tentar criar um plano de ao.
Por exemplo, no caso de desligamento por motivo de insatisfao com o ambiente de
trabalho, os scios deveriam tentar entender como est o ambiente de trabalho,
REDE DE INDICADORES

74
conversar com os arquitetos atuais e verificar se existe essa insatisfao com estes a
respeito do mesmo motivo.

No. ndice de Rotatividade de Arquitetos
15 Descrio do Indicador
Mede a taxa de rotatividade dos arquitetos na
Rocco Associados
Frmula
arquitetos total No
arquitetos tos desligamen demisses No
_ _
_ / _

Fonte dos dados Controle de Recursos Humanos
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
O ideal que a quantidade de demisses e/ ou
desligamentos seja a menor possvel
Meta Mximo 10%
Tabela 6.24 - Descrio de indicador de rotatividade de arquitetos

Alm disso, imprescindvel realizar avaliaes dos funcionrios para verificar
a performance dos mesmos nas funes desempenhadas. As avaliaes na Rocco
Associados so feitas nos finais de cada projeto para todas as pessoas envolvidas no
projeto. Para que a Rocco Associados possa oferecer servios de melhor qualidade e
confiabilidade, seus arquitetos devero desempenhar bem as atividades realizadas.
Dessa forma, alm das avaliaes de fim de projeto, em que o arquiteto que estiver
desempenhando abaixo da mdia j recebe um aviso para melhoria, deve-se ter um
indicador capaz de mostrar o desempenho de cada um ao longo do semestre.

As avaliaes realizadas so puramente qualitativas, assim, para avaliar
quantitativamente, deve-se dar um peso para cada uma das medidas: BOM (6),
MDIO (3) e RUIM (1). Assim, se a nota mdia do arquiteto no final do semestre
estiver entre 1 e 3, ele receber uma chamada e dever melhorar seu desempenho no
ano seguinte. Isto , ele ficar sob observao e receber alguns treinamentos caso
seja necessrio.

REDE DE INDICADORES

75
No. Avaliao semestral de cada Arquiteto e Coordenador
Mede o desempenho do arquiteto ou
coordenador ao longo do ano
Frmula
recebidas avaliaes Total
RUIM MDIO BOM
_ _

+ +

Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise Quanto maior a mdia final, melhor
Meta Entre 4 e 6
Tabela 6.25 - Descrio do indicador de avaliao semestral de cada arquiteto e
coordenador

Uma outra medida importante avaliar a satisfao dos funcionrios. Uma
pesquisa interna deveria ser realizada, levantando o nvel de satisfao mdio dos
arquitetos e funcionrios administrativos. Nessa pesquisa, deveriam ser abordadas 5
dimenses: ambiente, infra-estrutura, desenvolvimento profissional, remunerao e o
trabalho realizado. Para cada uma dessas dimenses, deve-se avaliar em uma escala
de 1 (pouco satisfeito) a 5 (muito satisfeito). E no final, medir de 1 a 5 para sua
satisfao geral em trabalhar na Rocco Associados.

No. Satisfao dos funcionrios
Mede o nvel mdio de satisfao geral dos
funcionrios do escritrio atravs de uma
pesquisa interna
Frmula
realizadas pesquisas Total
o funcionri cada de Pontuao
_ _
_ _ _

Periodicidade Anual
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise O ideal que quanto maior a mdia melhor
Meta Entre 4 e 5
Tabela 6.26 - Descrio do indicador de satisfao dos funcionrios

Caso o nvel de satisfao mdio esteja muito baixo, deve-se olhar cada uma
das dimenses e analisar a causa do problema, assim como quais pessoas esto
menos satisfeitas e tentar resolver a situao de cada uma.
REDE DE INDICADORES

76
6 6. .7 7. . T Te er rc ce ei ir ri iz za a o o d de e a at ti iv vi id da ad de es s o op pe er ra ac ci io on na ai is s
Hoje em dia, as empresas modernas esto: (1) dedicando esforos nas
atividades/ operaes que realmente possam traduzir-se em vantagens competitivas
para a organizao; (2) concentrando-se em "unidades de negcios", com um nmero
cada vez mais restrito de atividades; (3) diminuindo o nmero de processos; (4)
reduzindo as estruturas administrativas (downsizing); e (5) repassando a uma rede de
outras organizaes (fornecedoras, subcontratadas) atividades no-essenciais. Essa
movimentao est sendo denominada de terceirizao.

QUEIROZ (1998) define A terceirizao uma tcnica administrativa que
possibilita o estabelecimento de um processo gerenciado de transferncia, a terceiros,
das atividades acessrias e de apoio ao escopo das empresas que a sua atividade-
fim, permitindo a estas se concentrarem no seu negcio, ou seja, no objetivo final.

Os principais objetivos para terceirizao esto relacionados :
Reduo de custo A terceirizao pode possibilitar a reduo de custos,
porm essa no deve, nem deveria ser como citado anteriormente, o
principal motivo para a busca frentica pelo processo;
Focalizao em atividades de maior retorno Toda organizao possui
algum tipo de limitao em seus recursos/ conhecimentos, sejam eles,
fsicos, materiais, humanos ou tecnolgicos. As empresas precisam saber
quais os que oferecem um maior retorno: investir na compra de
equipamentos de ltima gerao ou renovar na sua frota de transporte de
funcionrios; contratar novos funcionrios para elaborar a folha de
pagamentos ou aumenta sua equipe de vendas?;
Acesso a novas tecnologias Cada vez maior o nmero de empresas que
resolvem terceirizar atividades, buscando o acesso a tecnologias de ponta.
Principalmente quelas empresas que no conseguem atingir a curto prazo
uma melhoria no nvel tecnolgico;
Melhoria da qualidade Um outro motivo que leva as organizaes a
buscarem o processo de terceirizao o da melhoria da qualidade. Depois
que a empresa contratante decidiu quais as atividades permanecero na
REDE DE INDICADORES

77
prpria empresa e quais as que devero ser compradas de fora (make or
buy), o passo seguinte encontrar um terceiro que realmente atenda as
necessidades e metas de qualidade definidas pela contratante, para esses
servios.

Dessa forma, esse FCS para alcanar a estratgia competitiva da Rocco
Associados est bem definido, visto que a terceirizao pode trazer a melhoria da
qualidade com reduo de custos.

Na Rocco Associados, os processos passveis de terceirizao esto ligados s
atividades operacionais. Podemos listar as principais:
Biblioteca de detalhes representa toda o arquivo de detalhes que a Rocco
Associados possui e despende tempo para guardar, organizar e procurar ;
Brocais de desenho e detalhamento representa a fase final em que os
arquitetos despendem tempo para realizar o refinamento do projeto. Isto ,
entram nos mnimos detalhes da planta a partir da biblioteca de detalhes;
Realizao de maquetes hoje em dia, 50% das maquetes ainda so feitas
na Rocco Associados. A meta reduzir esse nmero a 0%, visto que um
trabalho extremamente operacional e os arquitetos no agregam valor
maquete.

No entanto, no fcil procurar e escolher um terceiro para fazer algumas das
atividades da Rocco Associados. Assim, de acordo com QUEIROZ (1998), deve-se
levar diversos pontos em considerao para obter sucesso no processo de
terceirizao: (1) O qu pretendemos terceirizar? (2) Por que terceirizar? (3) Como
terceirizar? (4) Com quem terceirizar? (5) Qual o custo da terceirizao? (6) Quando
deve-se terceirizar? (7) Quais so os tipos de sistemas contratuais? (8) Como vencer
os preconceitos? (9) Como delegar? (10) Como proceder: a identificao dos
parceiros potenciais?

Essas questes devem ser respondidas e controladas para verificar se esto
sendo realizadas adequadamente. As primeiras perguntas j foram analisadas e
REDE DE INDICADORES

78
respondidas conjuntamente com os scios. As questes crticas agora referem-se
quarta, quinta e dcima. Alm disso, uma outra questo no levada em considerao
como controlar a qualidade e o prazo de entrega do produto terceirizado?

Dessa forma, algumas medidas sero criadas para verificar a compatibilidade
com alguns terceiros, isto , analisar a qualidade do servio, prazo de entrega,
relacionamento, entre outros. No entanto, esses indicadores sero utilizados aps a
contratao de alguns terceiros/ fornecedores. Uma outra medida necessria para a
anlise do custo da terceirizao vs. custo interno, ou seja, verificar se vantajoso
financeiramente realizar o servio fora do escritrio. Esses indicadores so
representados a seguir:

No. ndice de reclamaes em relao aos terceiros
18
Descrio do
Indicador
Mede a quantidade de reclamaes dos funcionrios
em relao aos trabalhos realizados por cada terceiro
Frmula
100
_ _ _
_ _ _ _
x
terceiro por trabalhos Total
terceiro por reclamados trabalhos No

Fonte dos dados Arquitetos
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise Quanto menor o ndice de reclamaes, melhor
Meta 0%
Tabela 6.27 - Descrio de indicador de reclamaes em relao a terceiros

No ndice acima, as reclamaes descritas referem-se a todo e qualquer
levantamento dos arquitetos ou scios sobre pontos no conformes nos trabalhos
realizados pelos terceiros. Dessa forma, o ndice assegura que os fornecedores esto
realizando o trabalho de maneira limpa e correta. Isso extremamente crucial para a
Rocco Associados, visto que para o cliente final, o trabalho foi realizado pelo prprio
escritrio de arquitetura contratado.

Os prximos ndices analisam se os terceiros esto entregando os trabalhos no
prazo determinado. Essa medida tambm importante, uma vez que algumas
atividades da Rocco Associados podem estar atreladas ao produto que os terceiros
iro entregar. Assim, caso haja atraso na entrega do material pelo terceiro, o
REDE DE INDICADORES

79
escritrio ficar comprometido e poder atrasar na entrega do produto ao cliente
final.
No. ndice de atrasos de terceiros
Mede a taxa de atrasos de terceiros na entrega
dos trabalhos solicitados
Frmula
100
_ _ _
_ _ _
x
terceiros entregues trabalhos Total
terceiros de atrasos No

Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor o ndice de atrasos em geral de
todos os terceiros, melhor
Meta 0%
Tabela 6.28 - Descrio de indicador de atraso de terceiros

No. ndice de atrasos por terceiros
19B
Descrio do
Indicador
Mede a taxa de atrasos por terceiro na entrega dos
trabalhos solicitados
Frmula
100
_ _ _ _
_ _ _
x
terceiro por entregues trabalhos Total
terceiro por atrasos No

Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise Quanto menor o ndice de atrasos por terceiro, melhor
Meta 0%
Tabela 6.29 - Descrio de indicador de atraso por terceiro

Uma outra medida importante para o processo de terceirizao, o grau e
facilidade de relacionamento entre a Rocco Associados e seus terceiros. Os terceiros,
assim como os fornecedores, podem ser considerados parceiros, j que ambos iro
agregar valor ao servio oferecido para o cliente. Alm disso, um bom
relacionamento facilita o fluxo de informaes e de trabalho.

Dessa forma, um bom indicador seria a disponibilidade dos terceiros para os
servios da Rocco Associados, isto , quando o escritrio necessitar de um trabalho
urgente, os terceiros estarem disponveis para realizar a atividade no menor tempo
possvel. Isso s possvel se a Rocco Associados mantiver um bom relacionamento
REDE DE INDICADORES

80
com seus terceiros, visto que nessas horas crticas, os terceiros podem postergar
outros trabalhos e enfatizar nos servios da Rocco Associados.

No. ndice de disponibilidade por terceiro
Avalia se os terceiros esto sempre disponveis
para realizar o trabalho da Rocco Associados
Frmula
100
_ _ _
_ _ _
x
terceiro por pedidos Total
terceiro por rejeies No

Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor o ndice de atrasos por terceiro,
melhor
Meta 0%
Tabela 6.30 - Descrio de indicador de disponibilidade por terceiro

No. ndice de custos da terceirizao
Compara o custo de terceirizar vs. custo de
realizar o trabalho internamente. Esse ndice
dever se aplicado para cada tipo de trabalho,
isto , um ndice para maquetes, um para
biblioteca de arquivos e um ltimo para brocais
de desenhos e detalhamento.
Frmula

ernamente realizado se Custos
o terceiriza Custos
int _ _ _
_

Fonte dos dados rea financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise
Quanto menor o ndice de custos de
terceirizao, melhor
Meta Menor do que 1
Tabela 6.31 - Descrio do Indicador de custos de terceirizao

Do ponto de vista do negcio e de gesto, compreende-se que vantajosa a
terceirizao de atividades operacionais e no importantes para o core business da
empresa. Entretanto, se os custos para fazer a atividade fora do escritrio maior que
se realizado dentro, logo h uma incongruncia de estratgia.

REDE DE INDICADORES

81
Assim, o indicador acima permite analisar a vantagem financeira da
terceirizao, necessrio estimar o custo de realizar a atividade dentro do escritrio
ou mesmo utilizar dados histricos parecidos. Compara-se a esses valores o custo
total da terceirizao. Se os valores estiverem prximos, no h o que se preocupar,
uma vez que h ganho de eficincia em outras atividades realizadas internamente. Se
o custo da terceirizao estiver muito acima do custo interno, ento ser necessrio
analisar caso a caso e verificar se o terceiro est cobrando acima da mdia ou se foi
feita uma estimativa errada dos custos internos.

6 6. .8 8. . G Ge es st t o o d de e p pr ro oj je et to os s
KERZNER (2002) define: Projeto um empreendimento com objetivo
identificvel, que consome recursos e opera sob presses de prazos, custos e
qualidade.Atualmente, os projetos esto se tornando cada vez maiores e mais
complexas, necessitando de um planejamento, programao e controle de uma srie
de tarefas integradas de forma a atingir seus objetivos com xito, para benefcio de
todos os participantes do projeto.

Para ter uma gesto de projetos bem sucedida, necessrio planejamento e
coordenao extensivos. Atualmente, o fluxo de trabalho e coordenao do projeto
devem ser administrados horizontalmente. No fluxo de trabalho vertical, os
trabalhadores so organizados em cadeias de comando de cima para baixo, tendo
poucas oportunidades de interao com outras reas. Na administrao horizontal, o
trabalho organizado ao longo dos vrios grupos funcionais que trabalham em
interao permanentemente. Esse fluxo de trabalho horizontal acarreta em maior
produtividade, eficincia e eficcia.

No PMBOK (2000), os processos de gesto de projetos podem ser organizados
em cinco grupos, cada um deles com um ou mais processos:
Processos de iniciao reconhecer que um projeto ou fase deve comear
e se comprometer a execut-lo(a)
REDE DE INDICADORES

82
Processos de planejamento planejar e manter um esquema de trabalho
vivel para se atingir aqueles objetivos de negcios que determinaram a
existncia do projeto
Processos de execuo coordenar pessoas e outros recursos para realizar
o plano
Processos de controle assegurar que os objetivos do projeto esto sendo
atingidos, atravs da monitorao e da avaliao do seu progresso,
tomando aes corretivas quando necessrias
Processos de encerramento formalizar a aceitao do projeto ou fase e
encerr-lo(a) de uma forma organizada

Na Rocco Associados, os processos de gesto de projetos no so realizados
como descrito acima. Os processos de planejamento so feitos bem vagamente, visto
que so despendidos pouco tempo no planejamento do trabalho e somente para
alguns projetos h um detalhamento do cronograma de execuo do projeto. Os
processos de controle tambm so realizados bem superficialmente: no h um
controle formal para assegurar que os objetivos do projeto esto sendo atingidos.

At meados de 2002, os scios e coordenadores de projetos despendiam uma
grande parte do tempo no planejamento do projeto. O software MS Project era
utilizado para o gerenciamento desses projetos. No entanto, o cronograma que eles
definiam no MS Project era alterado inmeras vezes e pela falta de tempo e de
habilidades no manuseio do software, os scios decidiram no utiliz-lo nos novos
projetos.

Desde ento, o planejamento realizado documentado atravs de um
cronograma como mostrado no Anexo C. No entanto, esse cronograma no leva
em considerao o tempo para realizar a atividade e nem mesmo as dependncias
entre as atividades. Os scios e coordenadores de projeto fizeram um cronograma
piloto que pode ser ilustrado pela figura abaixo, que tem as caractersticas
semelhantes a um cronograma gerado pelo software MS Project, mas no tem a
mesma dificuldade de manuseio.
REDE DE INDICADORES

83
ATIVIDADES 30/jun 07/jul 14/jul 21/jul 28/jul 04/ago 11/ago 18/ago 25/ago 01/set 08/set 15/set 22/set
Porto de entrada
Finalizar a pintura
Seixos/ argila expandida sobre a laje
Hall (externo)
Rufar a empena/ aba
Colocar seixos brancos sobre a laje
Pintar aba de branco
Hall (interno)
Espelho lascado
Home theatre
Piso continua manchado
Lasca na pintura (escura) janela perto do sof)
Tela mosquiteira
Circulao dormitrios
Reaplicao do scania best
Pintura geral/ porta do dormitrio casal novo
Dormitrio Casal
Fechar o forro
Pintura geral
Espelho da tomada de piso
Reaplicao do scania best
Tela mosquiteira na janela do closet
Circulao sala
Reaplicao do piso laminado
Pintura geral/ porta da sala de jantar
Julho Agosto Setembro

Figura 6.3 - Exemplo de cronograma piloto utilizado em alguns projetos da Rocco
Associados
Fornecido pela Rocco Associados e adaptado pela autora

Esse cronograma piloto foi aplicado apenas para alguns dos projetos e tem se
mostrado satisfatrio. A meta que todos os novos projetos iniciem com o
planejamento de todas as atividades e alocaes de recursos humanos, fsicos e
financeiros. Dessa forma, um dos indicadores necessrios a medida de cronogramas
pelo nmero de projetos existentes.

No. ndice de cronogramas planejados
22
Descrio do
Indicador
Mede o nmero de cronogramas para o total de projetos
realizado. O ideal que o nmero de cronogramas seja
igual ao nmero de projetos, indicando que todos os
projetos esto sendo realizados baseando-se em um
cronograma pr-definido.
Frmula
100
_
_ _
x
projetos Total
definidos s cronograma No

Fonte dos dados Controle de cada projeto coordenador de projetos e scios
Stakeholders Scios
Mtodo de
Anlise
Quanto maior o nmero da relao entre cronogramas
definidos e projetos atuais, melhor.
Meta 100%
Tabela 6.32 - Descrio de Indicador de cronogramas planejados
REDE DE INDICADORES

84
Alm disso, cronograma deve ser uma ferramenta capaz de auxiliar em uma
boa administrao do tempo, recursos e escopo do projeto, atendendo s
necessidades dos clientes. Ele deve ser planejado de tal forma que o projeto possa ser
bem executado sem ter muitas alteraes no cronograma de trabalho. Dessa maneira,
necessrio um indicador que possa verificar os erros cometidos nos planejamentos
anteriores para serem corrigidos para os novos projetos, sempre aperfeioando-o.

No. Indicador qualitativo de Planejamento
23
Descrio do
Indicador
Avaliar o planejamento e cronograma realizado para o
projeto, registrar as alteraes durante o projeto para
lembr-las nos prximos planejamentos.
Frmula
Registro das alteraes realizadas no cronograma
Cronograma
cronograma alteraes No _ _

Fonte dos dados
Controle de cada projeto coordenador de projetos e
scios
Stakeholders Scios e coordenadores de projetos
Mtodo de Anlise
Quanto menor o nmero de alteraes por cronograma,
melhor.
Meta -----
Tabela 6.33 - Descrio do indicador qualitativo de planejamento

Assim, com os indicadores descritos acima, ser um bom comeo para o
atingimento dos objetivos estratgicos do escritrio. No entanto, ainda necessrio
realizar uma gesto de projetos mais aprofundada, conforme o PMBOK (2000). Mas
sentiu-se que os scios esto bastante relutantes com a idia, visto que a experincia
anterior com o MS Project foi fracassada. Assim, esse ainda um trabalho que pode
ser realizado, tendo apenas que vender a idia de que um bom gerenciamento de
projetos poder trazer somente benefcios ao escritrio.

6 6. .9 9. . C Co on nt tr ro ol le e d do os s c cu us st to os s o op pe er ra ac ci io on na ai is s e e d da as s m ma ar rg ge en ns s d de e l lu uc cr ro o
Por ltimo, nada ainda oferecer os servios diferenciados de melhor qualidade
e confiabilidade se h um alto custo interno para realiz-los, gerando lucro negativo
para o escritrio. Portanto, necessrio medir e controlar os custos operacionais para
REDE DE INDICADORES

85
identificar possveis redues de gastos assim como para verificar se o preo que a
Rocco Associados cobra de seus clientes razovel, visto que eles utilizam,
atualmente, uma tabela de preos da AsBEA ou do IAB.

Os principais custos da Rocco Associados podem consolidados em grandes
grupos: impostos; folha de pagamento dos funcionrios administrativos; scios;
arquitetos e gastos gerais (luz, gua, aluguel, infra-estrutura, Internet, etc.).

Na Rocco Associados, os scios recebem um pr-labore fixo por ms. A
porcentagem extra que eles recebem depende do nmero de projetos que eles
conseguiram vender por ms. Apenas o grupo de arquitetos, impostos e alguns gastos
com materiais de escritrio so facilmente identificveis com o projeto realizado e,
portanto, com a receita gerada. Os grupos de funcionrios, scios e gastos gerais no
tm ligao direta com o projeto. Assim, para no entrar em rateios, pois cada
critrio utilizado para rateio pode gerar em um resultado diferente, os gastos gerais,
funcionrios e scios sero alocados para os custos do escritrio. A figura a seguir
ilustra a idia dos custos para cada projeto e para o escritrio.
P
1
P
2
P
3
P
n
.......
R
1
CD
1
M
1
R
2
CD
2
M
2
R
3
CD
3
M
3
R
n
CD
n
M
n
Rocco Associados
Projetos
M
n
M
f
= M
n
CF - CI
CF CI

Figura 6.4 - Ilustrao da abordagem para o controle de custos e receitas
Legenda: R Receita / CD Custo Direto / M Margem de Lucro / CF Custo Fixo /
CI Custo Indireto

Assim, o primeiro indicador ir verificar a margem de lucro para cada projeto
individual. Com esse indicador, as horas gastas pelo arquiteto para executar a
atividade poder ser melhor controlada. Caso o indicador acuse um gasto muito alto
em horas de arquiteto, ento precisa verificar se o preo que se est cobrando pelo
REDE DE INDICADORES

86
projeto muito baixo ou se h muito tempo desperdiado para realizar o projeto,
devendo ser mais eficiente nesse critrio.

No. MBC de cada Projeto
24A
Descrio do
Indicador
Mede a margem bruta de contribuio de cada projeto. Isto ,
Subtrair da receita total do projeto o custo do arquiteto (horas
trabalhadas multiplicado pelo custo da hora do arquiteto
envolvido no projeto)
Frmula
ojeto) ceita (
Hora) s)*(Custo Trabalhada (Horas ojeto) ceita_ (
Pr _ Re
_ _ Pr Re


Fonte dos
dados
Controle financeiro de cada projeto rea Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de
Anlise
Quanto maior a margem bruta de contribuio, melhor
Meta 70%
Tabela 6.34 Descrio do Indicador de MBC de cada projeto

No. MBC de cada rea
24A
Descrio do
Indicador
Mede a margem bruta de contribuio dos projetos por rea.
Isto , Subtrair da receita total dos projetos da rea o custo do
arquiteto
Frmula
rea) ceita (
Hora) s)*(Custo Trabalhada (Horas ) ceita_rea (
_ Re
_ _ Re

Fonte dos
dados
Controle financeiro de cada projeto rea Financeira
Stakeholders Scios
Mtodo de
Anlise
Quanto maior a margem bruta de contribuio, melhor
Meta 70%
Tabela 6.35 - Descrio do Indicador de MBC de cada rea

Um outro gasto identificvel com o projeto a taxa de indicao. Quando
algum indica o cliente para a Rocco Associados e o cliente compra o servio, a
Rocco Associados paga uma taxa de indicao para a pessoa que indicou, que pode
ser tanto interna (qualquer funcionrio) como externa. Assim, a margem bruta final
para cada projeto pode ser indicada pela expresso:
REDE DE INDICADORES

87
Margem Projeto = Receita Total Custo Arquiteto (Receita Total)*(% Indicao)

Somando-se as margens de todos os projetos, tem-se a margem geral de
projetos. Os custos fixos e indiretos do escritrio podem ser agrupados juntos. Logo,
tem-se o indicador de lucratividade geral do escritrio:

No. ndice de Lucratividade do Escritrio
25
Descrio do
Indicador
Mede a lucratividade do escritrio como um todo, j
descontados todos os custos internos e salrios.
Frmula
Total) ceita (
CI CF ojetos em M
_ Re
Pr _ arg

Stakeholders Scios
Mtodo de Anlise Quanto maior a lucratividade, melhor
Meta 30%
Tabela 6.36 - Descrio do Indicador de lucratividade do escritrio

No. ndice do custo de manuteno de computadores
26
Descrio do
Indicador
Mede o custo de manuteno de infra-estrutura
(basicamente computadores)
Frmula
es computador No
total manuteno de Custo
_
_ _ _

Fonte dos dados rea Financeira
Stakeholders rea Financeira
Mtodo de Anlise Quanto menor o gasto por computador, melhor
Tabela 6.37 - Descrio do indicador de manuteno de computadores

Os gastos com manuteno de computadores so um dos custos indiretos mais
altos. O indicador acima de manuteno importante, porque basicamente o nico
instrumento que os arquitetos utilizam para realizar seu trabalho o computador.
Assim, necessrio verificar se o gasto de manuteno est excessivamente alto.
Caso esteja, precisa-se analisar o motivo desse gasto e refletir sobre a troca para uma
mquina mais nova e que d menos problemas, aumentando assim, a eficincia do
arquiteto e diminuindo os gastos de manuteno.

REDE DE INDICADORES

88
Um gasto tambm bastante crtico que acontece com muita frequncia est
relacionado ao custo dos scios ou coordenadores que realizar o Estudo. Como
muitos estudos no so remunerados e o cliente pode simplesmente no querer o
servio aps a apresentao do Estudo, necessrio verificar quanto se est
gastando com Estudos, como pode ser verificado com o indicador abaixo:

No. ndice de custo com Estudo no sucedido
27A
Descrio do
Indicador
Mede o custo de realizar Estudos no sucedidos
Frmula
sucedidos no Estudos No
hora Custo s trabalhada Horas
_ _ _
) _ ( * ) _ (

Fonte dos dados Scios e coordenadores
Mtodo de Anlise -----
Tabela 6.38 - Descrio do Indicador de custo com "Estudo" no sucedido

No. ndice de custo com Estudo sucedidos
27B
Descrio do
Indicador
Mede o custo de realizar Estudos sucedidos
Frmula
sucedidos Estudos No
hora Custo s trabalhada Horas
_ _
) _ ( * ) _ (

Fonte dos dados Scios e coordenadores
Mtodo de Anlise -----
Tabela 6.39 - Descrio do Indicador de custo com "Estudos" sucedidos

A partir dos dois indicadores acima, pode-se levantar e verificar se h relaes
entre o tempo e custo despendidos para realizar o Estudo com o seu sucesso ou
no. Assim, no h um mtodo de anlise correto para esses indicadores. A anlise
ir depender dos resultados obtidos. Por exemplo, se o gasto mdio com Estudos
bem sucedidos for muito maior que o gasto mdio com Estudos fracassados, ento
ser necessrio examinar por que foi gasto menos tempo com esses ltimos
Estudos.
IMPLANTAO DOS INDICADORES

89
7 7. . I IM MP PL LA AN NT TA A O O D DO OS S I IN ND DI IC CA AD DO OR RE ES S
Neste captulo ser descrito a dinmica da implantao da rede de indicadores
atravs de um sistema de informaes e tambm a ilustrao de alguns dos
indicadores aplicados na prtica.

7 7. .1 1. . S Si is st te em ma a d de e I In nf fo or rm ma a e es s
Como foi descrito no captulo 1, a Rocco Associados est desenvolvendo em
parceria com uma empresa de softwares, um sistema de informaes para reduzir o
trabalho operacional, aumentar a acurcia dos dados e obter dados em tempo real. O
desenvolvimento do software consistir em duas etapas.

Na primeira fase, que a atual, est sendo desenvolvida a parte bruta do
software, isto , os formulrios, tabelas de dados e alguns relatrios crticos que
precisam ser enviados aos clientes sobre o gerenciamento de obras. Dessa forma, a
primeira fase consistir basicamente de entrada de dados gerais do escritrio:
cadastro de clientes, fornecedores e terceiros; propostas enviadas e aceitas; dados
financeiros de pagamentos de projetos, TA e RT; entrega de materiais e mveis;
entre outros dados de projetos.

Completada a primeira fase, que dever ser no incio de 2004, sero inseridos
os indicadores de desempenho, entrando assim, na segunda fase do desenvolvimento
do software. O guia para a implantao dos indicadores no sistema est no Anexo A.
Os indicadores iro compor os relatrios gerenciais que os scios e alguns
coordenadores de projetos sero responsveis em analisar e agir em cima em caso de
indicadores negativos.

No entanto, dado o tempo do trabalho de formatura, foi necessrio implementar
alguns dos indicadores para testar a validade, controlabilidade e rastreabilidade
desses indicadores. Para tanto, foram selecionados alguns indicadores crticos e com
a fonte de dados mais fceis de serem encontrados, visto que atualmente, os dados
encontram-se em planilhas espalhadas em cada um dos computadores do escritrio.

90
7 7. .2 2. . E Es st tu ud do o d de e C Ca as so o
Para testar parte dos indicadores, foi construda uma planilha em Excel,
contendo as frmulas dos indicadores e estes esto com link para a fonte de dados
em outras planilhas. Essa planilha ficar sob responsabilidade da analista financeira,
que se encarregar de atualizar os dados no perodo determinado. As instrues
foram dadas cuidadosamente.

Ressalta-se que devido ao curto espao de tempo, ser apresentado neste
trabalho apenas o valor do indicador e as aes que a Rocco Associados pretende
tomar para reverter o nmero e tentar atingir a meta estabelecida. Isso porque com os
indicadores tem periodicidade acima de um ms, fica invivel analisar o resultado
das aes tomadas.

Alm disso, no foram analisados os indicadores com base de dados antigo, por
exemplo, para um indicador que tem a periodicidade semestral, s foi analisado com
dados de seis meses atrs, e no dos outros seis meses anteriores tambm. Isso
porque os indicadores sero implementados para tomar aes em cima da situao
atual do escritrio, e no do histrico passado. Um outro ponto que deve ser
destacado que no se analisaram os indicadores quebrados por rea. Devido
extenso da discusso que se poder gerar e pelo limite do trabalho de formatura,
preferiu-se analisar aqui apenas os resultados globais do escritrio.

Os indicadores selecionados para o estudo de caso esto estruturados abaixo
pelos FCSs s quais pertencem. Assim, facilitar o entendimento dos resultados
obtidos e das aes tomadas.


91
7.2.1. Boa Gesto do Portfolio de Servios oferecidos

No. ndice de Projetos com Receita de TA
1A Frmula
100
_ _
_ _ _
x
projetos total Qtde
TA com projetos Qtde

Meta 60%
Valor % 9 , 42 100
21
9
= = x
Resultado Valor est abaixo da meta estabelecida
Tabela 7.1 - Descrio do resultado do indicador de projetos com receita de TA

O indicador acima aponta que ainda h poucos projetos com receita de TA.
Como a Rocco Associados quer cada vez agregar mais valor ao servio oferecido,
necessrio que a quantidade de projetos com TA aumente at por volta de 60% do
portfolio total de projetos. Para isso, algumas aes devero ser tomadas: (1) grande
esforo de marketing para vender a idia de gerenciamento de obras, indicao de
terrenos para incorporadoras e construtoras, entre outros; (2) criao de novos
servios com taxa de administrao, por exemplo, gerenciamento total da obra em
residncias, que ainda no feito hoje em dia, mas a Rocco Associados tem
capacidade de faz-la, necessitando apenas de uma boa coordenao entre as
empresas de projetos complementares (engenharia, paisagismo, luminotcnica,
estrutura, ar condicionado, levantamento topogrfico, hidrulica e eltrica).

No. ndice de TAs Pagos On Time
2A Frmula
100
_ _ _
_ _ _ _
x
pago TA total Qtde
time on pago TA Qtde

Meta 100%
Valor % 7 , 72 100
11
8
= = x
Resultado O valor est abaixo da meta estabelecida
Tabela 7.2 - Descrio do resultado do indicador de TA's pagos em dia


92
O valor do indicador de TAs pagos em dia est abaixo da meta estabelecida.
Para criar um plano de ao que evite esses atrasos no pagamento das TAs
necessrio entender o motivo desses atrasos. No ms de outubro ocorreram 3 atrasos
no total de 11 pagamentos (11 pagamentos para 9 projetos com receita de TA, visto
que alguns clientes pagam a cada 15 dias, outros a cada 30 dias). A analista
financeira entrou em contato com esses 3 clientes que realizaram o pagamento com
atraso para descobrir a causa do atraso. Em dois deles, o motivo foi simplesmente
que esqueceram de pagar. Em outro, o motivo foi que o cliente estava sem condies
financeiras de pagar naquela semana, tendo que postergar para a semana seguinte.

Dessa forma, discutindo-se com os scios e a analista financeira da Rocco
Associados, duas aes foram definidas para melhorar o indicador acima:
1. A Rocco Associados dever ligar para os clientes que sempre atrasam por
motivo de esquecimento e explicar que o escritrio est oferecendo um
novo servio de lembrete de contas a pagar. Esse lembrete poder ser por
e-mail, fax ou telefone, de acordo com o critrio do cliente. Assim, a
analista financeira ser responsvel em imprimir relatrio de contas a
receber de TA toda segunda-feira. Com a lista na mo, dever entrar em
contato com os clientes e para lembrar da conta a vencer no dia combinado;
2. Para os clientes sem condies financeiras, a Rocco Associados solicitou
que estes entrassem em contato caso no possam realizar o pagamento na
data marcada. Assim, a Rocco Associados poder controlar melhor seu
fluxo de caixa.

No. ndice de Projetos com Receita de RT
3A Frmula
100
_ _
_ _ _
x
projetos total Qtde
RT com projetos Qtde

Meta 80%
Valor % 9 , 61 100
21
13
= = x
Tabela 7.3 - Descrio do resultado do indicador de projetos com receita de RT


93
O indicador acima mostra que a quantidade de projetos com receita de RT est
bem acima dos projetos com TA, o que um bom sinal. No entanto, est abaixo da
meta estabelecida como ideal. Para melhorar essa relao, necessrio seguir
algumas aes parecidas com as definidas no item anterior para os projetos com
receita de TA. A nica diferena que a Rocco Associados ir vender a idia de que
atravs da Rocco Associados, o cliente conseguir preos melhores de materiais/
mveis e no ter a preocupao de entrar em contato com o fornecedor para realizar
a encomenda.

No. ndice de RTs Pagos On Time
4A Frmula
100
_ _ _
_ _ _ _
x
pago RT total Qtde
time on pago RT Qtde

Meta 100%
Valor % 6 , 59 100
52
31
= = x
Resultado Valor est muito inferior meta estabelecida
Tabela 7.4 - Descrio do resultado do indicador de RT's pagos em dia

Os fornecedores no esto realizando o pagamento das RTs no dia
determinado. O indicador acima mostra que um pouco menos da metade dos
fornecedores atrasa o pagamento. A Rocco Associados entrou em contato com
alguns desses fornecedores para entender a causa dos atrasos. A principal razo
encontrada foi que os fornecedores esqueciam a data e forma de pagamento
estabelecido com a Rocco Associados. Isso porque como os fornecedores trabalham
com diversos escritrios de arquitetura e cada um desses tem uma data diferente, fica
extremamente difcil para os fornecedores lembrarem da regra para o pagamento das
RTs (alguns contra pagamento dos clientes, outros uma vez por ms, etc.).

Em discusses realizadas com os fornecedores, a Rocco Associados chegou
concluso que a melhor forma para evitar esse tipo de atraso seria uma ao
semelhante definida para o pagamento das TAs pelos clientes. Assim, a analista
financeira tambm ir imprimir toda segunda-feira uma lista com as RTs a receber
daquela semana. Com a lista, ela ir contatar o fornecedor e solicitar o pagamento do

94
valor na data combinada. Nesse caso, o contato ser feito atravs de e-mail, no
utilizando-se o telefone e fax, j que no necessita de tanta personalizao como com
o cliente.

Portanto, com a aplicao do plano de ao estabelecido, haver um controle
melhor do portfolio dos servios prestados aos clientes ao mesmo tempo em que
pode-se levar ao atingimento dos objetivos estratgicos estabelecidos.

7.2.2. Aprendizagem a partir de propostas enviadas

No. ndice de Aceitao de Propostas
8 Frmula
enviadas propostas total No
_ _ _
_ _

Meta 60%
Valor % 30 100
20
6
= = x
Periodicidade
enviadas
Tabela 7.5 - Descrio do resultado do Indicador de aceitao de propostas

Verifica-se o que o ndice atual de aceitao de propostas est muito abaixo da
meta estabelecida. Existem diversos motivos para a no aceitao de propostas: no
compatibilidade de gostos e estilo; preo inacessvel para o cliente; empatia com
outros escritrios de arquitetura, em caso de o cliente ter realizado oramento em
escritrios concorrentes; falta de atendimento personalizado por parte da Rocco
Associados; entre outros.

Para entender as principais razes por parte dos clientes, deve-se ligar para
cada um desses que receberam a proposta e colher as informaes necessrias. Como
o nmero de propostas enviadas por ms no alto, por volta de 6-7 propostas, ento
vivel fazer uma ligao para cada um desses clientes que no aceitaram a
proposta. O dados foram compilados e o resultado pode ser apresentado pelo grfico
a seguir.

95
0
1
2
3
4
5
P
e
n
s
a
n
d
o
C
a
n
c
e
l
a
d
a
E
s
t
i
l
o
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s
P
r
e
o
A
t
e
n
d
i
m
e
n
t
o

Figura 7.1 - Grfico dos motivos de no aceitao de propostas
Fonte: Entrevistas e elaborada pela autora

Pode-se observar pelo grfico que grande parte dos clientes que receberam a
proposta ainda esto pensando e, por isso, no deram a resposta de aceitao. Se
todos esses aceitassem as propostas, o indicador passaria para 50%, estando ainda
abaixo da meta. Dessa forma, necessrio analisar os outros motivos. O segundo
motivo mais destacado, mas que no foi obtido atravs das ligaes, o
cancelamento da proposta, isto , foi realizada uma nova reviso, cancelando-se a
verso anterior.

Estilo, necessidades pessoais e preo esto no mesmo peso como motivo de
no aceitao de proposta. No entanto, estilo de gosto pessoal, e no difcil de ser
modificado, j que o escritrio muitas vezes procurado pelo estilo que identifica
com alguns clientes.

Na parte de necessidades, os clientes explicaram que a Rocco Associados no
entendeu as reais necessidades desses clientes, e a proposta no traduzia o que eles
queriam. Assim, acharam que foi falta de ateno e desleixo por parte do escritrio.
Essa razo bastante grave e deve ser imediatamente corrigida, principalmente
porque foi escutado de dois clientes. Para isso, as aes discutidas com a Rocco
Associadas e que devem ser tomadas para as prximas propostas enviadas so: (1)

96
entendimento total das necessidades dos clientes, mesmo que se despendam mais
tempo nas reunies; (2) no final das reunies, os scios precisam confirmar o que foi
discutido e explicado pelos clientes, isto , listar todos os pontos desejados pelos
clientes; (3) no caso de dvidas na definio da proposta, no hesitarem em contatar
os clientes; (4) aps o encaminhamento da proposta, ligar e colocar disposio para
quaisquer dvidas ou esclarecimentos. Essas aes tambm podem ser colocadas
para o motivo de falta de atendimento que recebeu um voto.

Finalmente, o preo um motivo comum para qualquer tipo de servio e
produto. extremamente difcil para a Rocco Associados reduzir o preo, uma vez
que se quer oferecer servios diferenciados, personalizados e com qualidade. Nesse
caso, a Rocco Associados precisa mostrar ao cliente que este no est comprando um
servio qualquer com um produto final simples. Tanto na proposta como nas
reunies com os clientes, a Rocco Associados ter que personalizar o atendimento,
mostrando diferenciao e fazer o cliente sentir que se deixar o projeto nas mo da
Rocco Associados, ele no ter preocupao nenhuma no gerenciamento da obra e
receber aps o perodo combinado, um produto excelente, com alta qualidade e
confiana.

Essas aes devero ser realizadas no prximo trimestre. Somente aps esse
perodo, poderemos verificar o resultado dessas aes para o atingimento da meta
estabelecida para o indicador acima.

No. ndice de Propostas Revisadas
9A Frmula
aceitas propostas revises No
_ _
_ _ _

Meta 1
Valor 5 , 1
6
9
= =
Periodicidade Trimestral ou 10 ltimas propostas aceitas
Resultado Valor est alto demais
Tabela 7.6 - Descrio do resultado do indicador de propostas revisadas


97
O ndice de propostas revisadas est muito acima do desejado. As razes disso
so parecidas com as encontradas para o ndice acima. A diferena que nesse caso,
o cliente solicita um ajuste na proposta, tanto para as necessidades (escopo, estilo,
prazo, etc.) como para o preo estabelecido.

Dessa forma, para reduzir o nmero de revises necessrio seguir as aes
definidas para o indicador anterior. Com isso, os clientes podem ficar satisfeitos com
a primeira proposta, diminuindo o nmero de idas e vindas de propostas. A
reduo de revises beneficia a Rocco Associados, visto que economiza tempo dos
funcionrios e aumenta a credibilidade do escritrio.

7.2.3. Atendimento das Expectativas dos Clientes

No. ndice de Atraso de Projetos
10A Frmula
100
_ _
_ _ _ _ _
x
projetos total Qtde
prazo no atendidos no projetos Qtde
Meta 0%
Valor % 1 , 57 100
7
4
= = x
Resultado Valor est muito abaixo da meta estabelecida
Tabela 7.7 - Descrio do resultado do indicador de atraso de projetos

O indicador est acusando um valor muito abaixo da meta para um bom
atendimento das expectativas dos clientes. As razes para a grande quantidade de
projetos no atendidos no prazo foram compiladas e mostradas no grfico abaixo.


98
0,0
0,5
1,0
1,5
P
e
l
o

c
l
i
e
n
t
e
P
o
r

o
u
t
r
o
p
r
o
j
e
t
o
F
a
l
t
a

d
e
o
r
g
a
n
i
z
a
o
P
r
o
p
o
s
t
a
m
a
l

d
e
f
i
n
i
d
a

Figura 7.2 - Grfico de razes para os atrasos na entrega dos projetos

O primeiro motivo identificado e que no afetou a satisfao do cliente foi
devido s mudanas exigidas pelo prprio cliente durante a execuo do projeto.
Outras necessidades do cliente surgiram durante a obra e, assim, mudanas
significativas foram realizadas, atrasando a entrega da obra.

O segundo e terceiro motivos esto ligados. Um foi devido ao fato de terem
colocado o projeto de lado para terminar um outro que o cliente necessitava
urgentemente e, como um grande e habitual cliente, no puderam contrariar. O
outro foi pela falta de organizao do tempo. Estimaram quer teriam tempo suficiente
para terminar o projeto, ento resolveram comear um outro projeto antes. Esses dois
motivos ilustram a falta de prioridades, organizao de tempo e recursos dentro da
organizao.

Para evitar atrasos por esses motivos, foi discutido conjuntamente com os
scios e coordenadores da Rocco Associados e decidiu-se criar um cronograma geral
de projetos existentes no escritrio. Esse cronograma engloba o tempo e recursos em
cada projeto. Os cronogramas podem ser encontrados nas figuras 9.40 e 9.41 do
Anexo B.


99
O cronograma geral de projetos ser uma ferramenta bastante til para analisar
as prioridades e, em conjunto com o cronograma que contm a alocao de arquitetos
e coordenadores, evitar atrasos na entrega dos projetos.

Por ltimo, proposta mal definida tambm pode acarretar em atrasos no
cumprimento do prazo estabelecido com o cliente. A proposta mal feita gera
discusses tanto internas, entre os arquitetos, coordenadores e scios, quanto
externas, entre os scios e clientes. A explicao que os arquitetos e coordenadores,
responsveis pela execuo do projeto, no entendem o que foi explicado na proposta
e, por isso, no conseguem execut-la, perdendo-se tempo em explicaes, ligaes,
espera por respostas, entre outros. Se os clientes tambm sentem inseguros com as
propostas, h intervenes por parte dos clientes durante a execuo do projeto,
havendo diversas modificaes no meio do trabalho.

Para evitar esse tipo de problema, necessrio que haja uma boa definio de
proposta, e que a proposta seja bem entendida tanto pelo cliente como pelos
coordenadores de projeto. Dessa forma, os scios e coordenadores podero definir
um bom escopo de projeto, reduzindo as incertezas por parte dos arquitetos. Portanto,
ao gerar as propostas, os scios e arquitetos devero estar em consenso, assim como
os scios devero discutir com o cliente para verificar o entendimento do mesmo
acerca do servio que ser oferecido e o produto final que o cliente espera receber.

No. ndice de Atraso de Fornecedores
11A Frmula
100
_ _
_ _ _ _
x
entregas total No
es fornecedor de atrasadas entregas No
Meta 10%
Valor % 6 , 26 100
64
17
= = x
Resultado O valor no est de acordo com a meta estabelecida.
Tabela 7.8 - Descrio do resultado do indicador de atraso de fornecedores

No geral, no houve muitos atrasos na entrega de materiais, utenslios e/ ou
mveis nos locais de obra. No entanto, esses poucos atrasos geraram, para alguns

100
casos, um atraso na continuao da obra. Por exemplo, no caso da reforma de uma
residncia, o atraso na entrega do gesso pela Knauf para fazer o forro da sala,
retardou todo o processo da pintura e colocao das luminrias.

Para entender as causas dos atrasos, necessrio desdobrar e utilizar o
indicador de atrasos por fornecedor para identificar aqueles que tiveram um maior
ndice de atrasos. Identificado os fornecedores mais crticos, deve-se ligar para estes
para entender os motivos dos atrasos; explicar por que tanto o fornecedor como a
Rocco Associados ficam prejudicados por causa do atraso e dar um aviso prvio,
comunicando que espera-se que o mesmo no ocorra novamente, podendo
comprometer a relao de parceria existente.

Para evitar os atrasos em geral, sugeriram-se duas aes:
1. Ao combinar a data de entrega com os fornecedores, solicitar a entrega no
mnimo dois a trs dias antes da realizao da atividade. Ou seja, se a
colocao do piso de pedra estiver programada para ser realizada no dia 20
de um certo ms, deve-se pedir a entrega das pedras para no mximo dia 17
do mesmo ms;
2. Pessoa responsvel em ligar para os fornecedores para exigir a entrega das
encomendas no dia combinado. Isto , toda sexta-feira, uma pessoa dever
imprimir todas as entregas da semana seguinte. Com a lista, dever
verificar se a encomenda j foi entregue. Caso negativo, essa pessoa dever
ligar para os fornecedores e verificar o status da entrega e a data prevista,
exigindo-se que o material e/ ou mveis sejam entregues no dia marcado.

A segunda ao poder ser colocada em prtica aps a implementao do
software que est sendo desenvolvido. Com o software, ser muito simples a
impresso de um relatrio personalizado com as entregas pendentes para a semana
seguinte. Dessa maneira, a analista financeira ficar responsvel em imprimir o
relatrio e realizar as ligaes para os fornecedores.


101
As aes sugeridas acima, caso realizadas, podero contribuir para o aumento
da qualidade e confiabilidade dos servios da Rocco Associados e atingir os
objetivos estratgicos almejados. Dessa forma, deve-se seguir risca o plano de ao
para melhorar os indicadores desenvolvidos para a anlise da situao da Rocco
Associados.

7.2.4. Controle dos custos operacionais e das margens de lucro
Os indicadores relativos a custo e margens de lucro no puderam ser
reproduzidos na sua totalidade a pedido da Rocco Associados. Ser mostrado apenas
os resultados dos indicadores de alguns projetos, em caso de resultados negativos, as
aes para melhorar a situao.

No. MBC de cada Projeto
24A Frmula
ojeto) ceita (
Hora) s)*(Custo Trabalhada (Horas ojeto) ceita_ (
Pr _ Re
_ _ Pr Re

Meta 70%
Valor -----
Resultado -----
Tabela 7.9 - Descrio do resultado do indicador de MBC de cada projeto

Foi calculado o indicador acima para cada um dos projetos finalizados nos
meses de setembro e outubro. O constatado foi que a maioria se encontrava na faixa
de 60% a 80%, indicando que os custos de arquitetos esto de acordo com a meta
estabelecida. Para entender melhor a causa da oscilao de valor, escolheram-se
alguns projetos com MBCs variados e alguns similares, assim, poderia entender o
motivo de alguns projetos terem MBCs prximos e outros diferentes.

Para os projetos com MBC entre 70% e 80%, constatou-se que o trabalho que
os arquitetos realizaram era parecido com trabalhos anteriores, mesmo sendo clientes
distintos. Ou seja, os clientes tinham necessidades parecidas, facilitando a concepo
do projeto pelo arquitetos. Assim, os arquitetos no despenderam muito tempo em
pesquisas de idias e materiais para o desenho da obra.

102
J no caso de projetos com MBC entre 60% e 70%, verificou-se que os
arquitetos despenderam uma grande parte do tempo na pesquisa de materiais e
estruturas, alm do tempo gasto em retrabalhos devido a modificaes por parte dos
clientes.

Foram identificadas algumas aes visando reduzir os custos de arquitetos por
projeto:
1. Para que os conhecimentos e experincias de projetos anteriores se
disseminem facilmente no escritrio, reduzindo o tempo gasto em
pesquisas e entendimento de estruturas, deve-se alocar sempre para um
trabalho novo, um arquiteto com experincia em projetos similares. Assim,
o arquiteto com experincia prvia poder indicar a outros arquitetos como
e onde encontrar as informaes necessrias para executar o projeto com
maior rapidez;
2. Em caso de modificaes pelo cliente devido insatisfao com a
qualidade do trabalho, deve-se ter um claro entendimento das necessidades
do cliente, da proposta e do escopo de projeto antes do incio do trabalho.
Assim, poder se compreender melhor o que o cliente esperar receber
como produto final. Esse entendimento poder ser facilitado com uma
comunicao mais aberta entre os scios e o cliente, assim como na reunio
inicial de trabalho, entre os membros do time de projeto;
3. Em caso de modificaes por necessidades do prprio cliente, dever ser
discutido com o cliente sobre as condies da proposta e que o preo
engloba o escopo definido inicialmente. No entanto, essa uma situao
muito delicada, pois poder deixar o cliente em posio defensiva. A idia
que toda modificao deva ser analisada, e se a alterao for bastante
brusca, os scios tero que conversar com o cliente a respeito de acrscimo
no preo final, evitando prejuzos internos.

Assim, realizando as aes definidas acima, espera-se aumentar o MBC de
cada projeto e, portanto, a lucratividade do escritrio como um todo.
CONCLUSES

103
8 8. . C CO ON NC CL LU US S E ES S
O desenvolvimento desse trabalho permitiu no s Rocco Associados uma
boa reflexo e auto anlise de sua prpria organizao, mas tambm aluna
aprofundar os conhecimentos adquiridos durante a graduao e aplic-los na prtica.
O resultado desse trabalho uma rede de indicadores que ser uma ferramenta
bastante valiosa, auxiliando a Rocco Associados no processo de tomada de decises
e contribuindo para o atingimento dos objetivos estratgicos do escritrio.

Para a aluna, a resoluo de um problema concreto possibilitou o melhor
entendimento de situaes reais de empresas e a busca por um embasamento terico
que permitisse solucionar o caso. Essa experincia essencial para o rpido
desenvolvimento e adaptao da aluna no mercado de trabalho, visto que so
situaes que a aluna ir enfrentar no seu cotidiano. Ainda que o trabalho foi
realizado em uma organizao de servios, diferente das organizaes produtivas
estudadas ao longo do curso, foi interessante verificar que os mtodos e ferramentas
so igualmente aplicveis, bastante adapt-los para o tipo de empresa analisado.

Alm disso, o atingimento dos objetivos definidos no incio do trabalho, de
desenvolver um sistema de indicadores gerenciais para a Rocco Associados, foi de
grande valia, pois o entendimento da metodologia escolhida possibilitou a aplicao
prtica em um escritrio de arquitetura e gerou resultados bastante positivos. Esses
resultados positivos se referem rede de indicadores que possibilitou a descoberta de
processos, atividades e valores bastante crticos e que estavam tendo baixo
desempenho dentro do escritrio. Assim, possvel agir antes que seja tarde demais.

Para a Rocco Associados, o trabalho foi um primeiro passo para uma profunda
anlise do escritrio como um todo, do ambiente em que est inserida e das
oportunidades de crescimento. Alm disso, a rede de indicadores desenvolvida para
auxiliar na tomada de decises estratgicas, impulsionar a Rocco Associados no s
a atingir seus objetivos estratgicos, mas tambm a comear em pensar em solues
diferenciadas para os problemas existentes dentro do escritrio.

CONCLUSES

104
No entanto, a Rocco Associados se depara com dois grandes desafios agora:
primeiro, at que os indicadores colocados em planilhas Excel sejam incorporados no
software, a analista financeira dever ser responsvel em atualizar os indicadores na
periodicidade determinada, e os scios devero analis-los e, em caso de valores
abaixo da meta, deve-se criar aes para melhor-los.

O segundo desafio est relacionado gesto de projetos. Durante o
desenvolvimento desse trabalho, verificou-se a ausncia de um bom gerenciamento
de projetos. No entanto, imprescindvel ter uma gesto bem definida e mais
detalhada do que a proposta no presente trabalho, visto que a qualidade final do
trabalho, custos e prazos cumpridos e mesmo reduzidos esto diretamente ligados ao
bom gerenciamento.

Assim, tentou-se nesse trabalho apresentar uma proposta de melhoria para a
gesto de projetos da Rocco Associados. Porm, no foi estudado em profundidade
devido ao escopo definido neste Trabalho de Formatura e tambm resistncia
percebida na Rocco Associados em ter uma pessoa focada em desenhar os planos dos
projetos. Essa resistncia dever ser superada para que o escritrio possa alcanar
nveis de excelncia na execuo do projeto.

Apesar disso, a Rocco Associados j deu a primeira partida para alcanar seus
objetivos atravs de uma estratgia bem definida. Daqui para frente, depender do
escritrio em continuar utilizando a rede de indicadores desenvolvida e descobrir
novas formas de crescimento, aplicando metodologias e ferramentas de gesto
normalmente empregadas em grandes empresas.

Portanto, tanto o desenvolvimento como o resultado desse Trabalho de
Formatura foram bastante positivos para a aluna e para a Rocco Associados. O
aprendizado foi bastante intenso para ambos lados. Do lado da aluna, foi uma
aplicao prtica de materiais estudados academicamente. Do lado da Rocco
Associados, foi o entendimento de que existem diversas ferramentas disponveis para
auxiliar no gerenciamento dirio do escritrio.
ANEXOS

105
9 9. . A AN NE EX XO OS S

9 9. .1 1. . A An ne ex xo o A A G Gu ui ia a d de e I Im mp pl la an nt ta a o o d do os s I In nd di ic ca ad do or re es s
O guia descrito servir mais como um suporte ao pessoal do desenvolvimento
de sistemas ao implantar a rede de indicadores. Os responsveis da Rocco
Associados j assimilaram o contedo desse Trabalho na implantao atravs das
planilhas de Excel. Aqui sero indicadas as fontes de dados/ tabelas do sistema de
onde os valores sero extrados.

(1) Tabela com dados de gerenciamento
de obras com link financeiro
(2) Soma de todos os projetos do momento
tabela de projetos e gerenciamento de
obras
Indicador de projetos com
receita de TA (1/2)

Figura 9.1 - Guia para o indicador de projetos com receita de TA

de obras com link financeiro separando
por rea
obras separando por rea
receita de TA por rea (1/2)

Figura 9.2 - Guia para o indicador de projetos com receita de TA por rea

(1) Tabela financeira com dados de
pagamentos de clientes referentes TA
Soma de pagamentos sem atrasos
(2) Mesma tabela acima, mas soma todos
os pagamentos realizados de TA
(atrasados ou no)
Indicador de TAs pagos sem
atrasos (1/2)

Figura 9.3 - Guia para o indicador de TAs pagos em dia

ANEXOS

106
pagamentos de clientes referentes TA
Soma de pagamentos sem atrasos por cliente
os pagamentos realizados de TA por
cliente (atrasados ou no)
Indicador de TAs pagos sem
atrasos por cliente (1/2)

Figura 9.4 - Guia para o indicador de TAs pagos em dia por cliente

de obras com link financeira para RT
Soma de projetos com RT
obras
receita de RT (1/2)

Figura 9.5 - Guia para o indicador de projetos com receita de RT

de obras com link financeira para RT
Soma de projetos com RT por rea
obras por rea
receita de RT por rea (1/2)

Figura 9.6 - Guia para indicador de projetos com receita de RT por rea

pagamentos de fornecedores referentes s
RTs Soma de pagamentos sem atrasos
os pagamentos realizados de RT
(atrasados ou no)
Indicador de RTs pagos sem
atrasos (1/2)

Figura 9.7 - Guia para indicador de RTs pagos em dia

(1) Tabela financeira com dados de pag. de
fornecedores referentes s RTs Soma de
pagamentos sem atrasos por fornecedor
os pagamentos realizados de RT por
fornecedor (atrasados ou no)
Indicador de RTs pagos sem
atrasos por fornecedor (1/2)

Figura 9.8 - Guia para indicador de RTs pagos em dia por fornecedor

ANEXOS

107
(1) Tabela financeira com dados de pag. de
fornecedores referentes s RTs Soma de todos
os vendas realizados para cada fornecedor
Volume de vendas geradas
para cada fornecedor (1)

Figura 9.9 - Guia para volume de vendas geradas para cada fornecedor

(1) Tabela de servios existentes com data da
criao Somatria do nmero de servios
criados a partir de uma certa data
Quantidade de novos
servios criados (1)

Figura 9.10 - Guia para quantidade de novos servios criados

(1) Tabela de servios existentes com data da
criao Somatria do nmero de servios
criados a partir de uma certa data / 3
Quantidade de novos
servios criados por
scio (1)

Figura 9.11 - Guia para quantidade de novos servios criados por scio

(1) Tabela com dados sobre prospeces
soma do nmero de prospeces
resultantes em propostas
(2) Mesma tabela acima soma do
nmero total de prospeces
Indicador de sucesso em
novas prospeces (1/2)

Figura 9.12 - Guia para indicador de sucesso em novas prospeces

(1) Tabela com dados sobre prospeces
soma do nmero de prospeces
resultantes em propostas por rea
nmero total de prospeces por rea
Indicador de sucesso em
novas prospeces
por rea (1/2)

Figura 9.13 - Guia para indicador de sucesso em novas prospeces por rea

(1) Tabela com dados sobre propostas
enviadas soma do nmero de propostas
aceitas pelos clientes
nmero total de propostas enviadas
Indicador de aceitao de
propostas (1/2)

Figura 9.14 - Guia para indicador de aceitao de propostas

ANEXOS

108
revisadas e enviadas a seguir soma do
nmero de propostas aceitas pelos clientes
nmero total de propostas aceitas
Indicador de propostas
revisadas (1/2)

Figura 9.15 - Guia para indicador de propostas revisadas

revisadas e enviadas a seguir soma do no. de
propostas por rea aceitas pelos clientes
nmero total de propostas por rea aceitas
Indicador de propostas
revisadas por rea (1/2)

Figura 9.16 - Guia para indicador de propostas revisadas por rea

(1) Tabela de gesto de projetos soma
do nmero de projetos que no acabaram
no tempo determinado
(2) Mesma tabela acima soma de todos
os projetos realizados
Indicador de atraso de
projetos (1/2)

Figura 9.17 - Guia para indicador de atraso de projetos

do nmero de projetos por rea que no
acabaram no tempo determinado
(2) Mesma tabela acima soma de todos
os projetos realizados por rea
projetos por rea (1/2)

Figura 9.18 - Guia para indicador de atraso de projetos por rea

(1) Tabela de gesto de fornecedores
soma do no. de entregas atrasadas de
fornecedores
(2) Mesma tabela acima soma do no.
total de entregas de fornecedores
fornecedores (1/2)

Figura 9.19 - Guia para indicador de atraso de fornecedores

ANEXOS

109
(1) Tabela de gesto de fornecedores
soma do no. de entregas atrasadas por
fornecedores
total de entregas por fornecedores
Indicador de atraso por
fornecedores (1/2)

Figura 9.20 - Guia para indicador de atraso por fornecedor

(1) Tabela de gesto de projetos campo
relacionado ao no. de folhas realizadas por
projeto
(2) Mesma tabela acima soma do no. de
folhas definidas no incio do projeto
Indicador de detalhamento
de projeto (1/2)

Figura 9.21 - Guia para nvel de detalhamento por projeto

(1) Tabela de gesto de processos internos
campo com itens das listas nos depsitos
e amostras
Indicador de organizao de
materiais (1)

Figura 9.22 - Guia para indicador de organizao de materiais

relacionado ao no. de documentos
elaborados
(2) Mesma tabela acima soma do no. de
documentos definidos no incio do projeto
Indicador de controle de
documentos para o projeto
final (1/2)

Figura 9.23 - Guia para indicador de controle de documentos para projeto final

(1) Tabela de arquitetos/ funcionrios
soma do campo de no. de demisses de
arquitetos
total de arquitetos
Indicador de rotatividade de
arquitetos (1/2)

Figura 9.24 - Guia para indicador de rotatividade de arquitetos

ANEXOS

110
(1) Tabela de avaliaes de arquitetos
somatria dos desempenhos recebidos em
cada categoria
nmero total de avaliaes realizadas
Avaliao semestral de cada
arquiteto e coordenador (1/2)

Figura 9.25 - Guia para avaliao semestral de cada arquiteto e coordenador

(1) Tabela de satisfaes de funcionrios
somatria das pontuaes de cada
funcionrio
nmero total de pesquisas realizadas
Satisfao dos funcionrios
(1/2)

Figura 9.26 - Guia de satisfao de funcionrios

(1) Tabela de gesto de terceiros soma
do nmero de reclamaes sobre terceiros
nmero total de trabalhos realizados por
terceiros
Indicador de reclamaes
em relao a terceiros (1/2)

Figura 9.27 - Guia para indicador de reclamaes em relao a terceiros

do nmero de atrasos de terceiros
nmero total de trabalhos entregues pelos
terceiros
Indicador de atrasos de
terceiros (1/2)

Figura 9.28 - Guia para indicador de atrasos de terceiros

do nmero de atrasos por cada terceiro
nmero total de trabalhos entregues por
cada terceiro
Indicador de atrasos por
terceiros (1/2)

Figura 9.29 - Guia para indicador de atrasos por terceiros

ANEXOS

111
do nmero de rejeies por terceiro
nmero total de pedidos de trabalho por
terceiro
Indicador de disponibilidade
por terceiros (1/2)

Figura 9.30 - Guia para indicador de disponibilidade por terceiros

(1) Tabela de gesto de terceiros link
com tabela financeira - soma do custo total
de terceirizao
(2) Input de dado externo custo se
realizado internamente
Indicador de custos de
terceirizao (1/2)

Figura 9.31 - Guia de indicador de custos de terceirizao

do no. de cronogramas existentes
nmero total de projetos realizados
Indicador de cronogramas
planejados (1/2)

Figura 9.32 - Guia de indicador de cronogramas planejados

que contabilizado o nmero de entrada no
cronograma, alterando-o - por cronograma
Indicador qualitativo de
planejamento (1/2)

Figura 9.33 - Guia de indicador qualitativo de planejamento

(1) Tabela financeira soma total de
pagamentos realizados para cada projeto
(2) Tabela de arquitetos soma das horas
trabalhadas por arquitetos para cada
projeto
MBC de cada projeto
(1 2*3)/(1)
(3) Tabela de salrios campo de custo
hora de cada arquiteto

Figura 9.34 - Guia de MBC de cada projeto

ANEXOS

112
pagamentos realizados para cada rea
(2) Tabela de arquitetos soma das horas
trabalhadas por arquitetos para cada rea
MBC de cada rea
(1 2*3)/(1)
(3) Tabela de salrios campo de custo
hora de cada arquiteto

Figura 9.35 - Guia de MBC de cada rea

pagamentos realizados para o escritrio
todo
(3) Mesma tabela acima soma dos
custos fixos associados ao perodo
Indicador de lucratividade do
escritrio (1-2-3)/(4)
(4) Mesma tabela acima soma dos
custos indiretos associados ao perodo
(1) Soma dos indicadores: MBC de cada
projeto

Figura 9.36 - Guia de indicador de lucratividade do escritrio

(1) Tabela financeira soma dos custos
totais com manuteno de computadores
(2) Tabela de informtica campo com
dados de computadores soma do no. de
computadores no escritrio
Indicador de custo de
manuteno de
computadores (1/2)

Figura 9.37 - Guia de indicador de manuteno de computadores

(1) Tabela de arquitetos soma do total de
horas gastas na execuo do estudo
(2) Tabela de salrios custo hora do
arquiteto / caso seja scio, divide-se o
salrio pelo total de horas do ms
estudos no sucedidos
(3) Tabela de estudos soma do no. de
estudos no aceitos pelos clientes

Figura 9.38 - Guia de indicador de custos de "estudos" no sucedidos

ANEXOS

113
(1) Tabela de arquitetos soma do total de
horas gastas na execuo do estudo
(2) Tabela de salrios custo hora do
arquiteto / caso seja scio, divide-se o
salrio pelo total de horas do ms
estudos sucedidos
(3) Tabela de estudos soma do no. de
estudos aceitos pelos clientes

Figura 9.39 - Guia de indicador de custos de "estudos" sucedidos

ANEXOS

114
9 9. .2 2. . A An ne ex xo o B B N No ov vo o C Cr ro on no og gr ra am ma a G Ge er ra al l E El la ab bo or ra ad do o
Projetos 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Ana Lucia Recio
Antonio Simas
Axialent
Banco Intercap
Bernardo Appi
CPD
Faenac
Guilherme Godoy
Joelmir Beting
Luiz Buono / Fabrica
Marcelo Kalim
Mario Milani
Mauro Teixeira Pinto
Mextur
MM Empr.
Morgana
S.L.W
Sergio Laurente
Techint
William Parnachida
Zarvos
Dezembro Agosto Setembro Outubro Novembro

Figura 9.40 - Exemplo de cronograma geral do escritrio
Elaborada pela Rocco Associados em conjunto com a autora

Recursos 1 2 3 4 1 2 3 4 5 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3
Ana Carolina B
Guil herme Godoy
Mauro Teixeira Pint o
Techint
Ana Carolina M
Ant onio Si mas
CPD
Marcelo Kali m
Wi ll iam Parnachi da
Caio
Axialent
CPD
Faenac
Carolina
Luiz Buono / Fabri ca
MM Empr.
Cristina
Ana Luci a Recio
Faenac
Mext ur
MM Empr.
Agosto Setembro Outubro Novembro Dezembro

Figura 9.41 - Exemplo de cronograma de recursos humanos
Elaborada pela Rocco Associados em conjunto com a autora
ANEXOS

115
9 9. .3 3. . A An ne ex xo o C C D Do oc cu um me en nt to os s d da a R Ro oc cc co o A As ss so oc ci ia ad do os s
So listados aqui os documentos padres utilizados na Rocco Associados para
as operaes internas e externas.

Lista AZ de Clientes
Essa pasta deve conter os seguintes documentos: Emails recebidos;
Documentos recebidos; Oramentos; Plantas fornecidas; Documentos; Detalhes
construtivos; Croquis; Ata de reunio; Fax recebidos; Docs / fax enviados; Emails
enviados.

Manual do Proprietrio
Manual contendo a lista de contato de fornecedores para o cliente: projeto de
arquitetura, engenharia, projeto de ar condicionado, projeto de luminotcnica,
paisagismo, mobilirio, colocador de carpete, marcenaria, utenslios, mveis,
serralheria, obra civil, instalaes eltrica, hidrulica, entre outros.

Listas das Caixas de Amostras
Depsito- Contedo das Caixas
Dezembro de 2002
Dep./ NmeroDescrio Fornecedores Contato Telefone Observao
A-01 Gail
A-02 Mrmore Branco Itaarte Dbora 79611939/ 79611919
Itaarte (ver acima)
Italibra Oreste Gagliardo 39512273/ 39512268
A-04 Granitos Itaarte (ver acima)
A-05 Mrmore Colorido Itaarte/ Italibra (ver acima)
A-06 Mrmore Italibra Italibra Oreste Gagliardo 39512273/ 39512268
Araguaia 7251099
Tabaex Paul o Hegg 494405/ cel 91256056
A-08 PVC
A-09 Forros
A-10 DEX Roberto C. Franco 51030760/ 55068113 99621627(Roberto)
A-11 Bairrada Rogrio (oramentos)61190888/ 91191353 91191358 (Gabi )
Ana Paula Lopes 96028546
Paulo Srgio Ribeiro 33711966/ 33711968
A-13 Tacolndia Srgio 69145996/ 1273
A-14 Giroflex- Luna Andreia 800112580/ 56432900
Madei ras Armadi 30680566/ 30615325
Divisrias e Armrios Bertolini
Planam 61904000/ 61904033
A-16 Mobilinea Ana Maria Ferreira 30799566
A-17 Pantone
A-18 Steelcase Karina Campos 96492499/ 38459009
A-19 Texturas
A-20 Chapas Metlicas Alcan 55030897
A-21 Vidros
A-22 Pastilha de Vidro
A-23 Cermica
A-24 Cecrisa/ Portinari
A-25 Cermica
A-26 Cermica
A-27 Piso de Borracha
A-27 Laminados
Tepperman A-12
A-15
A-07 Pedras
A-03 Mrmore Bege

Figura 9.42 - Exemplo de contedo das caixas de amostras nos depsitos
Fonte: Rocco Associados
ANEXOS

116
Tabela para Andamento de Projetos

Figura 9.43 - Exemplo de documento para andamento de projeto

ANEXOS

117
Cronograma Entrega de Projeto

Figura 9.44 - Exemplo de cronograma de projeto utilizado pela Rocco Associados
ANEXOS

118
Relatrio de Obra

Figura 9.45 - Exemplo de relatrio de obra

ANEXOS

119
Lista de Contatos para Clientes

Figura 9.46 - Exemplo de lista de contato para clientes

Planilha de Decorao
Residncia XXXXXXX
mobilirio especificao material cor quant preo unitrio preo total pedido efetuado prazo entrega fornecedor
1 - Atelier
1.01 sof 3 lugares tecido caf 1 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 R$ 5.000,00 entregue marcenaria
1.02 sof s/ tecido 1 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue Dpot
1.03 sof s/ tecido 1 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue Dpot
H 03 mesa lateral 59 x 59 madeira peroba mica 1 R$ 1.242,00 R$ 1.242,00 R$ 1.242,00 entregue marcenaria
H 04 mesa redonda saarinen lateral mrmore carrara 1 R$ 850,00 R$ 850,00 R$ 750,00 entregue Herana Cultural
H 05 poltrona Charles Eames couro caramelo 1 R$ 5.250,81 R$ 5.250,81 R$ 3.500,00 entregue Teperman
H 06 tapete 3,30 x 4,50 - mod. Tudor algodo 100% cru 1 R$ 0,00 R$ 0,00 Tecer
TOTAL R$ 12.342,81 R$ 10.492,00
Sala Crianas
K 01 estante TV madeira peroba mica 1 R$ 4.302,00 R$ 4.302,00 R$ 4.302,00 entregue marcenaria
K 02 mesa laca branca 1 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue Dpot
K 03 cadeiras laca colorido 4 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue Dpot
K 04 tatame
TOTAL R$ 4.302,00 R$ 4.302,00
Sala Estar
S 01 sofa couro branco liso Novit 1 R$ 5.350,00 R$ 5.350,00 R$ 5.350,00 entregue estofador
aletas de madeira - encosto sof madeira peroba do campo 1 R$ 1.242,00 R$ 1.242,00 R$ 1.242,00 entregue marcenaria
S 02 poltona Sergio Rodrigues couro branco liso Novit 4 R$ 0,00 R$ 0,00 R$ 9.000,00 entregue Herana Cultural
S 03 mesa lateral mrmore branco pigues 1 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue
S 04 mesa central mrmore branco pigues 1 R$ 0,00 R$ 0,00 entregue
aletas de madeira - mesa central madeira peroba do campo 1 R$ 1.440,00 R$ 1.440,00 R$ 1.440,00 entregue marcenaria
S 05 tapete 3,10 x 5,20 - mod. Tudor algodo 100% cru 1 R$ 0,00 R$ 0,00 Tecer
TOTAL R$ 8.032,00 R$ 17.032,00

Figura 9.47 - Exemplo de planilha de decorao
ANEXOS

120
Numerao de Folhas

Figura 9.48 - Exemplo de numerao de folhas
ANEXOS

121
Memorial Descritivo de Acabamentos

Figura 9.49 - Exemplo de memorial descritivo de acabamentos

ANEXOS

122
Avaliao de Arquitetos

Figura 9.50 - Exemplo de folha de avaliao de arquitetos
LISTA DE REFERNCIAS

123
1 10 0. . L LI IS ST TA A D DE E R RE EF FE ER R N NC CI IA AS S
ASSOCIAO BRASILEIRA DOS ESCRITRIOS DE ARQUITETURA
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Rede de Indicadores de Desempenho em Um Escritorio de Arquitetura e Gerenciamento de Obras

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Periodicidade Ao final de cada projeto

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