Os cenrios so construdos para apoiar a tomada de decises e a escolha de opes com a inteno de torn-Ias viveis no futuro.

Quanto mais o ambiente se torna mutvel e turbulento e a organizao muda e inova, mais importantes se tornam os cenrios para o processo decisrio estratgico da organizao. A palavra cenrio vem do termo teatral ingls scenar ! "ue significa o roteiro para um filme ou pea. ############################################ $reviso am%iental Aps a construo de cenrios plausveis, a prxima etapa no processo a preparao da previso am%iental a fim de alinhar as condies "ue o am%iente organi&acional apresentar em um certo tempo no futuro. A previso am%iental implica em mensurar a atual posio do am%iente da organi&ao e determinar se a condio atual do am%iente pode ser suficiente para desenvolver uma estrat'gia efetiva. Para isso, crtico e necessrio determinar as condi es ambientais !uturas para assegurar o sucesso organizacional. ######################################################## ( duas a%ordagens %sicas de previso am%iental) ". A%ordagem pro*etiva) consiste em pro*etar os dados atuais para o futuro utili&ando modelos deterministas e "uantitativos. +m geral, essa a%ordagem e-plica o futuro usando a pro*eo do passado e considera um futuro .nico e certo de maneira determinista. Assim, costuma restringir#se a !atores e variveis $uantitativos, ob%etivos e % con&ecidos. ' a abordagem utilizada para situa es em $ue as mudanas so previsveis e gradativas. (. A%ordagem prospectiva) consiste em/prospectar o futuro usando uma viso glo%al e holstica, utili&ando modelos de *ulgamento, pro%a%ilidades su%*etivas, pareceres de profissionais e opinio de e-ecutivos como o m'todo de anlise estrutural- 0elphi, impactos cru&ados etc. *m geral, essa abordagem trata do !uturo m+ltiplo e incerto por meio de varia es $ualitativas, $uanti!icveis ou no, sub%etivas ou no, con&ecidas ou no. A abordagem prospectiva mostra o !uturo atuando como determinado pela ao presente. ####################################################### 1'cnicas de previso am%iental 2ulgamento de especialistas) 3esse tipo de previso, uma organi&ao pode empregar seus pr4prios funcionrios, clientes, fornecedores ou sindicatos, como fontes de informao "ualitatIva so%re tendncias futuras. Por exemplo, os representantes de vendas podem ser solicitados a prever o crescimento das vendas em vrias categorias de produtos a partir do con&ecimento $ue t,m sobre os planos de expanso dos clientes. (. +-trapolao de tendncias em s'ries temporais) +sse m'todo pode ser menos confivel * "ue os novos desenvolvimentos podem se alterar completamente e no seguir na direo esperada do movimento. A anlise por sries temporais tenta examinar os e!eitos de tend,ncias escol&idas, como o crescimento demogr!ico, a inovao tecnolgica, mudanas na renda das pessoas, mudana no n+mero de !ornecedores, sobre variveis -como custos, vendas, lucratividade e participao de mercado de uma empresa, de uma organizao ao longo de determinado n+mero de anos. *ssa metodologia tambm possibilita . ger,ncia relacionar atores como) !lutua es sazonais, condi es meteorolgicas e !eriados no desempen&o da organizao. 5. 6orrelao de tendncias) 6orrelacionam-se vrias s'ries de tempo para a*udar a identificar os relacionamentos principais e secundrios "ue podem ser usados na previso. /. 7odelagem din8mica) ' elaborado um con%unto de e$ua es $ue tentam descrever com sistemas sub%acentes. 0s coe!icientes das e$ua es so a%usta-dos por meios estatsticos. 9. Anlise de impactos cruzados) ' identi!icado um con%unto de tend,ncias#-c&ave, as de maior import1ncia ou probabilidade. A $uesto , ento, colo-cada, se o evento 2A2 ocorrer, $ual ser o impacto em todas as outras tend,ncias. 0s resultados so usados para montar con%untos de pedras de domin, em $ue um evento alavanca outro. -3. 7atri& de cru&amento) +ssa metodologia ' de e-trema import8ncia para "ue o grande volume de informaes relevantes - arma&enado nos formulrios da anlise do meio am%iente, da anlise setorial e da anlise do mercado e ainda da anlise da concorrncia - se*a organi&ado e consolidado de forma estruturada para via%ili&ar seu cru&amento para a o%teno de concluses precisas e realistas, para a tomada de deciso . ####################################################################### Ap4s ela%orar cenrios de futuros plausveis, a organi&ao deve decidir o "ue representa ameaa ou oportunidade e cru&ar essas decises para avaliar "uais seriam seus pontos fortes e fracos. Os fatores crticos de sucesso so as atividades-chave do neg4cio "ue precisam ser %em feitas para "ue a organi&ao possa atingir os seus o%*etivos. +-istem oito reas-chave de fatores crticos de sucesso, a sa%er) 1. Posicionamento competitivo: representa a posio de uma organi&ao e onde ela se encontra em relao aos concorrentes. 4m dos ob%etivos organizacionais deve indicar a posio $ue a organizao est tentando alcanar em relao aos concorrentes. 2. Inovao: significa "ual"uer mudana para melhorar m'todos e conduo dos neg4cios organi&acionais. 0s ob%etivos organizacionais devem indicar metas $ue a organizao est tentando atingir em termos de inovao. 3. Produtividade : representa a "uantidade de %ens ou servios produ&idos pela organi&ao em relao aos recursos utili&ados no processo produtivo. As organiza es $ue usam menos recursos para produzir uma $uantidade espec!ica de produtos so mais produtivas do $ue a$uelas $ue precisam de mais recursos para produzir no mesmo nvel. 4. Nvel de recursos: significa as "uantidades relativas dos recursos mantidos pela organi&ao - como esto"ues, e"uipamentos e cai-a. 5uitas organiza es de!inem ob%etivos estratgicos $ue indicam $uantidades relativas de cada um desses ativos $ue devem ser mantidos. 5. Lucratividade: ' a capacidade de a organi&ao o%ter receitas

6.

$. '.

a mais do "ue as despesas necessrias para ger-las. *m geral, as organiza es t,m ob%etivos $ue indicam o nvel de lucratividade dese%ado. esenvolvimento e desempen!o da "er#ncia: significa a "ualidade de desempenho administrativo. Ou se*a, a ta-a de desenvolvimento dos administradores em termos pessoais. 6o reas crticas para o sucesso a longo prazo da organizao. esempen!o e atitude dos %uncion&rios : representa a "ualidade do desempenho do pessoal no-administrativo e seus sentimentos em relao ao tra%alho e : organi&ao. (esponsa)ilidade social: ' a o%rigao "ue o neg4cio tem de a*udar a melhorar a prosperidade e o %em-estar da sociedade ao mesmo tempo em "ue se esfora para alcanar o%*etivos organi&acionais propriamente ditos. ###############################################################################

EXEMPLOS DE FATORES CRITICOS DE SUCESSO

6ontrole de custos 6ontrole de produo +"uipamento e tecnologia $essoal especiali&ado +scolha dos Giderana em custo Facilidade de acesso fornecedores Aeputao e imagem Giderana tecnol4gica Ampla rede de Hualidade superior 6apital distri%uio $osio geogrfica Ginha de produtos $restgio 6onhecimento da Giderana no Hualidade da gerncia concorrncia lanamento $romoes Aelacionamento com de novos produtos +scala clientes, com o governo e 0iferenciao de $oder de %arganha com a comunidade. produtos Gocali&ao A avaliao estrat'gica reali&ada a partir da matri& ;<O1 ' uma das ferramentas mais utili&adas na gesto estrat'gica competitiva. ******************************************************************************** ( "uatro passos-chave para implementar uma poltica de relacionamento) =. Identi%icao dos clientes:A organi&ao deve locali&ar e entrar em contato com um certo numero de clientes diretamente ou pelo menos uma "uantidade de su%stancial dos mais valiosos. ' crtico con&ecer os clientes no maior detal&e possvel, no simplesmente seus nomes e caractersticas cadastrais, como tambm seus &bitos, pre!erenciais, inclina es, expectativas. 7o se trata de obter lampe%os de in!ormao em um +nico $uestionrio. A organizao precisa recon&ecer o cliente a cada ponto de contato, em todos os meios usados, em todos os lugares, em cada diviso de sua organizao, no importando $ual lin&a de produto ele este%a envolvido. >. i%erenciao dos clientes: +m termos gerais, os clientes podem se diferenciar so% duas maneiras - eles representam nveis distintos de valor. e tm necessidades diferentes. ?ma ve& identificados os clientes, diferenci-Ios a*udar a focar os esforos de forma a gerar maior vantagem com os clientes mais valiosos. Pode#se ade$uar o comportamento da organizao a cada cliente de !orma a re!letir o valor e a necessidade de cada um. 0 nvel e o tipo de di!erenciao na carteira de cliente tambm a%udam a decidir uma estratgia apropriada para a situao de negcios espec!ica. 8. Interao com clientes: 7elhorar a eficincia em custos "uanto : eficcia da interao com clientes ' um componente crtico para o programa da implementao de poltica de relacionamento. A e!ici,ncia em custos mel&ora ao direcionar a interao com cliente para canais mais automatizados e, portanto, menos custosos. A e!iccia mel&ora gerando in!orma es relevantes periodicamente $ue !orneam uma mel&or visualizao das necessidades do cliente ou um $uadro mais preciso do seu valor. 9ada interao com o 9liente deve acontecer no mesmo contexto de todas as intera es !eitas com ele. @. Personali*ao do comportamento da or"ani*ao: para envolver um cliente em um relacionamento de aprendi&ado, a organi&ao deve adaptar aspectos de seu comportamento para atender :s necessidades especficas do cliente. :sso pode signi!icar personalizao em massa de um produto manu!aturado ou envolver ade$uao de algum aspecto dos servios selecionados a um produto. ############################################################################################################## A++;1A?1?AABCO +;1AA1DEI6A) Ao adotar diferentes polticas de neg4cios, a organi&ao dever considerar diferentes reestruturaes estrat'gicas para a mudana e o%teno de vantagem competitiva frente a seus concorrentes. =. Inovar as re"ras e reinventar+se: :novar constitui a mais excitante e exigente escol&a estratgica. *la arriscada e re$uer uma cultura de aprendizagem e de empreendedorismo. *ssa !orma de estratgia envolve uma sistemtica mudana estratgica nos nveis organizacional, cultural e operacional da organizao. 2. ,u)stituir a si mesma na competio: *ssa estratgia direta, ameaadora e con!rontadora. Quando uma organizao seleciona a substituio como estratgia ela sinaliza $ue competir em uma !rente ampla utilizando vrios !atores como) preo, $ualidade, servio, distribuio, processo e &abilidade em mudana. As organiza es $ue escol&em essa estratgia esto concorrendo por por es do mercado, se%a em grupos da ind+stria, produtos, $ualidade, clientes e aspectos demogr!icos ou ainda criando novos segmentos para produtos e servios dentro de um mercado ou ind+stria existente. 3. Imitar os concorrentes: Quando uma organizao escol&e essa estratgia, ela o !az pelas seguintes raz es) *la pode no ter capacidade para inovar, mas tem capacidade de copiar. *la acred:ta $ue pode superar o desempen&o do concorrente e gan&ar vantagem competitiva em custo, servio, velocidade ou $ualidade. *la pode se contentar com alcanar paridade com a concorr,ncia. *la pode $uerer assumir poucos riscos. *ssa escol&a pode ser mais conveniente ou ade$uada como estratgia. 9omo ela vai . sombra dos outros ela no $uer saber o $ue !azer mais adiante. 4. -omplementar a concorr#ncia: Quando uma organizao escol&e essa estratgia, ela o !az pelas seguintes raz es) *la dese%a coexistir com as lderes do mercado *la no $uer desa!iar diretamente, concorrer ou mover#se contra as compet,ncias essenciais, produtos, clientes e mercados das empresas lderes. *la o!erece produtos e servios $ue so complementares e $ue adicionam valor .s empresas lderes. *la dese%a uma !uno em uma variedade de posi es, incluindo trabal&ar na *la segue geralmente as iniciativas e movimentos das lderes e o!erece retaguarda para as necessidades dos clientes no#atendidas pelas lderes. ;. -ola)orar: As raz es pelas $uais essa estratgia escol&ida so) *la con!ivel $uando assume co#participao e responsabilidade pelo sucesso ou !al&a do negcio.

*la dedica recursos e compet,ncias necessrias para assegurar o sucesso do es!oro colaborativo. *la proporciona valor agregado e aspectos bsicos para a expertise e servios $ue complementam ou recolocam os da outra parte. *la pode desempen&ar processos complexos e alcanar os dese%ados retornos com maior preciso, baixos custos e alto valor relativamente . outra parte. *la sinaliza $ue dese%a assumir todos os riscos, ou parte deles, em um aspecto ou poro particular de um processo ou !uno.

MODELO SWOT A7FG:6* :7H*I7A

4.
ANLISE EXTERNA O$OA1?3I0A0+; Poltica de ao o!ensiva ou A7+ABA; Poltica de ao de!ensiva ou *n!rentamento) Frea de risco en!rentvel Poltica de sada ou

Liderana estrat1"ica: o papel do lder m-imo ' fundamental para proporcionar uma viso compartilhada do futuro "ue se pretende para a organi&ao, para o%ter compromisso de todos e sua participao e envolvimento emocional. *ssa a energia $ue !lui na organizao de aprendizagem e $ue a alavanca e impulsiona para !rente e para o alto.

$O31O; FOA1+;

Ar " u itetu r a Org an i&acio n al A+ "uipes A+ mpoNer ment A 6anais d e 6om unicao

Aproveitamento) Frea de domnio *mpresa

da

Poltica de manuteno ou $O31O; FAA6O;

6u ltu r a Or g an i&acion al A Aelacio nam entos A; enso de comunidade A 6onfiana A$ articip a o A Ami&ades AJ alores Or g an i&ao de Ap r en di&ag em

6omp ar tilh amen to d a In fo r mao A A%ertur a A Agilidade A Acuracidade A Insight

5el&oria) <esativao) Frea de aproveitamento Frea de risco acentuado potencial I31+GIEI36IA 6O7$+1I1IJA A intelig,ncia competitiva a coleta tica de in!orma es e dados necessrios relativos aos ob%etivos, estratg:as, suposi es e recursos do concorrente. A intelig,ncia competitiva pretende tambm avaliar os recursos $ue os concorrentes disp em e utilizam no cenrio da competio como) Ativos e capacidades dos concorrentes. Premissas dos concorrentes. Poltica dos preos do concorrente. <i!erenciao do concorrente. *strutura organizacional do concorrente. Alocao de custos do concorrente. 9oncorr,ncia em mercados di!erentes. Pontos !racos e !racos do concorrente 7O0+GO; +;1AA1DEI6O; 0s modelos estratgicos atuam como !erramentas $ue apiam a tomada de deciso, estimulando e inspirando as decis es, a partir das premissas estabelecidas pelos modelos. 7atri& participao de mercadoKcrescimento mercado - 7atri& L6E ' um modelo desenvolvido pela organizao de consultoria gerencial =oston 9onsulting >roup e data de, pelo menos, 8? anos. 4sando esse modelo, uma organizao pode classi!icar cada um de seus produtos ou lin&as de produtos de acordo com dois !atores) sua parcela de mercado relativa . concorr,ncia e a taxa crescimento do mercado do produto. 0s dois !atores so divididos em categorias alta e baixa para criar uma grade ( x (, como mostra a @igura abaixo. 0s $uadrantes di!erem com respeito no somente . parcela de mercado e a de crescimento do setor, mas tambm em relao .s necessidades de caixa estratgias apropriadas) PARTICIPAO RELATIVA NO MERCADO AG1A LAIMA

G id er ana +str at 'g ica AJ iso compartilhada A 6ola%ora o A$ articipa o A+ nvolvimento

6aractersticas do conhecimento O con!ecimento 1 t&cito: o conhecimento ' algo pessoal, isto ', formado dentro de um conte-to social e individual. 7o de propriedade de uma organizao ou coletividade, muitas vezes con&ecimento inconsciente, con&ecimento $ue est na cabea das pessoas e derivado de suas experi,ncias e viv,ncias pessoais. 2 con!ecimento 1 orientado para a ao: o ser humano est sempre gerando novos conhecimentos, por meio da anlise das impresses sensoriais "ue rece%e Pe "uanto mais sentidos ele utili&a no processo, melhorQ, e perdendo os antigos 2 con!ecimento 1 sustentado por re"ras: com o passar do tempo, criamos em nosso c're%ro in.meros padres "ue agem como regras inconscientes de procedimento para lidar com todo tIpo de situao conce%vel. *ssas regras nos poupam muita energia e nos perm:tem ag:r com rapidez e e!iccia sem termos de parar para pensar no $ue estamos !azendo. O con!ecimento est& em constante mutao: o conhecimento no ' esttico mas ' continuamente construdo e reconstrudo na mente das pessoas.

6onhecimento e competncia
A competncia de uma pessoa consiste em cinco elementos mutuamente dependentes)

1.
1 A M A 0 + 6 A + ; 6 I 7 + 3 1 O 0 O 7 + A 6 A 0 O +;1A+GA; A G 1 O alta participa !" alt" cr#$ci%#&t" 'ara&t#% ()t)r" # " 6C+; $#% &#c#$$i+a+#/ #*i+0&cia$ +# (raca$$". 6AIA3BA $AOLG+7A $#r#% c"&*#rti+a$ #% ,#$tr#la$- c"% "$ ()&+"$ a+ici"&ai$.

-on!ecimento e3plcito: o conhecimento e-plcito envolve conhecimento dos fatos e ' ad"uirido principalmente pela informao "uase sempre pela educao normal. ' o con&ecimento exposto em documentos, manuais. livros ou programas de treinamento $ue so estruturados e documentados. 4a)ilidade: ' a arte de sa%er fa&er, envolve alguma proficincia prtica R fsica ou mental R e ' adi"uirida por treinamento e prtica. :nclui o con&ecimento de regras de procedimentos e &abilidades de comunicao. 53peri#ncia:1 ad"uirida pela refle-o so%re erros e sucessos passados. 6ul"amentos de valor: so percepes "ue o indivduo acredita serem certas.Os *ulgamentos de valor agem como filtros conscientes e inconscientes para o processo de sa%er de cada indivduo. (ede social: ' formada pelas relaes do indivduo com outras pessoas dentro de um am%iente e uma cultura transmitidos pela tradio.

2. 3. 4. 5.
As cinco disciplinas $ue uma organizao aprende

JA6A; G+I1+IAA; ("r&#c#% ()&+"$ para " cr#$ci%#&t" ()t)r".

L A I M O

Os dois tipos de conhecimento 6onhecimento 1cito 6onhecimento +-plcito

A organizao de aprendizagem # a$uela $ue se trans!orma em uma ag,ncia de aprendizado para os seus membros # se assenta em $uatro !undamentos bsicos)

B;u%*etivoQ PO%*etivo C############################################################################################################## ########### D 9on&ecimento da experi,ncia BcorpoC D 9on&ecimento da racionalidade BmenteC D 9on&ecimento simult1neo Ba$ui e agoraC D 9on&ecimento se$Eencial Bl e entoC D 9on&ecimento anlogo BprticaC D 9on&ecimento digital BteoriaC E+;1CO 0O 6O3(+6I7+31O 0 con&ecimento um recurso valorizado da organizao $ue deve ser gerido e capitalizado para $ue produza resultados =. >. 5. @. As categorias de conhecimentos para suportar a ela%orao do plane*amento estrat'gico. O status de conhecimento atual da organi&ao. As atividades necessrias para prover a %ase de conhecimento demandada O retorno esperado tra&ido pelo programa de gesto do conhecimento.

1. 2. 3.

.r/uitetura or"ani*acional: "ue ' a organi&ao %aseada em e"uipes e dotada de empo0erment e canais intensivos de comunicao entre os mem%ros. *ssa a base estrutural da organizao de aprendizagem. -ultura or"ani*acional: participativa, democrtica e envolvente, %aseada em relacionamentos humanos, ami&ades, confiana e valores organi&acionais claros capa&es de proporcionar um senso de comunidade. *ssa a base comportamental da organizao de aprendizagem. -ompartil!amento da in%ormao: a informao e o conhecimento so integrados, arma&enados, distri%udos e compartilhados por todos os mem%ros da organi&ao por um ;I efica& "ue proporciona a%ertura, agilidade, acuracidade e um amplo insight das situaes. *ssa a base in!ormacional da organizao de aprendizagem.

7onitoramento das informaes am%ientais 0 sistemtico monitoramento das in!orma es do ambiente passou a representar um importante mecanismo das organiza es para obter vantagem competitiva por tr,s motivos)

1.

-ompetio "lo)al: o%rigou os e-ecutivos das organi&aes a lidar com diferentes culturas competitivas e temas como salrios, c8m%io e polticas

p.%licas, "ue afetam diferentemente as conforme sua locali&ao ou nacionalidade.

organi&aes

2. 3. 4. 5. 1. 2. 3.

2.

7olatilidade dos mercados: com o encurtamento do ciclo de vida de produtos, convergncia tecnol4gica e desregulamentao, o monitoramento das mudanas torna-se essencial para a sustentao competitiva da organi&ao. $ara a maioria das organi&aes, as fontes de oportunidades e ameaas se diversificaram e, como conse"Sncia, o n.mero de variveis para serem acompanhadas cresceu muito. 8rans%er#ncia tecnol9"ica e "erencial: fe& com "ue os produtos e servios se tornassem :commoditi*ados:. A vantagem competitiva ' alcanada agora pela capacidade de a organi&ao lidar com o volume de informao "ue produ& a onda de mudanas constantes no conte-to de neg4cios.

>ormar uma %orte coali*o: incentivando os grupos de colaboradores e parceiros a atuarem como e$uipe, e no como grupo, e com autoridade para liderarem a mudana. :ncentivando a criao de clubes e comunidades de compradores. -riar uma clara viso : criando uma viso de negcios $ue direcione o es!oro de mudana, elaborando estratgias para a realizao da viso de negcios negociada e compartil&ada por todos os envolvidos no processo. -omunicar a viso compartil!ada : ensinando novas percep es e novos comportamentos por todos os meios possveis. ar poder ?empo0er@: mudando sistemas e estruturas $ue possam atravancar o processo de mudana e elevao, incentivando a tomada de risco, a aplicao de idias inovadoras e promovendo a es no convencionais. 2)ter vit9rias de curto pra*o: recon&ecendo e premiando pe$uenas vitrias coerentes com a viso buscada. -onsolidar as vit9rias iniciais e apro%undar o processo: promovendo mu# danas mais pro!undas, graas . credibilidade alcanada inicialmente, re# vigorando o processo com novos pro%etos e agentes para manter o clima positivo. Institucionali*ar a nova a)orda"em e cultura: articulando as conex es entre os novos comportamentos e sucesso organizacional con!irmadoM desenvolvendo a liderana e criando $uadros de sucesso.

3.

O %om funcionamento de um ;I depende de trs fatores) A nature&a e a "ualidade dos dados disponveis. Os meios e as t'cnicas pelas "uais os dados so processados para prover informao .til. A ha%ilidade de tra%alharem *untos os responsveis pelo funcionamento do sistema e os gerentes "ue usam os resultados. <*6*5P*7J0 0I>A7:KA9:07AG A estrat'gia organi&acional influencia poderosamente o comportamento organi&acional de vrias maneiras) =. >.

1.

.s decis;es estrat1"icas determinam as tare%as or"ani*acionais: as decises estrat'gicas determinam o%*etivos, alocao de recursos, tarefas crticas "ue a organi&ao deve reali&ar, produtos, servios, mercados etc. A estratgia serve para esclarecer 2o $ue2 crtico para a organizao. .s decis;es estrat1"icas in%luenciam o desen!o or"ani*acional: na verdade, o desenho organi&acional serve : estrat'gia, o "ue significa "ue o desenho depende e ' funo da estrat'gia. 5udanas estratgicas implicam necessariamente mudanas na estrutura organizacional. ecis;es estrat1"icas in%luenciam e so in%luenciadas por /uest;es de poder na or"ani*ao: a estrat'gia organi&acional est relacionada com as relaes de poder, poltica e conflitos entre pessoas e grupos na organi&ao. A relao entre estratgia e poder circular, pois . medida $ue um grupo se torna mais poderoso, ele tambm pode se tornar mais capaz de in!luenciar a determinao da estratgia. . e%ic&cia or"ani*acional 1 determinada con<untamente pelas decis;es so)re estrat1"ias e desen!o or"ani*acional: as decises so%re estrat'gia e desenho organi&acional - em nvel individual, grupal ou sistmico R so interdependentes e com%inam-se para determinar "uo efica& ser a organi&ao. 4ma estratgia com elevado potencial de sucesso pode !al&ar se o desen&o organizacional !or mal pro%etado, se os grupos no !uncionarem bem ou se as pessoas no estiverem motivadas. <a mesma !orma, uma organizao pode no ser e!icaz, mesmo $ue ten&a pessoas motivadas e grupos com empowerment e estiver implementando uma estratgia inapropriada.

2. 3.

EOJ+A3A3BA 6OA$OAA1IJA A governana corporativa significa o relacionamento entre os investidores utili&ado para determinar e controlar a direo estrat'gica e o desempenho de organi&aes. Quase sempre, a governana corporativa ' utili&ada pelas organi&aes como um meio para esta%elecer uma ordem entre as partes # os proprietrios da organizao e seus executivos de alto nvel # cu%os interesses possam estar em con!lito. 0 seu ob%etivo primordial garantir $ue os interesses dos gerentes e executivos de alto nvel este%am alin&ados com os dos acionistas. Assim, a governana corporativa envolve a superviso em reas em "ue os proprietrios, e-ecutivos e mem%ros do 6onselho de Administrao podem ter conflitos de interesse. *ssas reas incluem a eleio de diretores, superviso geral de pagamentos de presidentes e diretores, alm da estrutura e direo estratgica globais da organizao. Quase sempre, os investidores e acionistas so colocados em primeiro lugar.

Ambient e

Abo r da g em de Sensibilida d e So cial: 6atis ! azer as obriga es legais e as obriga es sociais atuais e previs t as relacionadas c om problemas e tend,ncias $ue est o surgindo, mes mo $ue a! et em indiretament e a empresa. A bordagem de Responsabilidade S ocial: 6atis! az er as obriga es legais e as obriga es s ociais atuais $ue a! et am diret ament e a empresa.

4.

Comunidade

Ab o r da gem de Obr iga o So cial e Le g al: ;ati sfa& er somente as o%ri gaes soci ai s e-i gi das pela legi sl a o em vi gor.

Organiza o

;I;1+7A 0+ E+;1CO +;1AA1DEI6A A organi&ao no condu& seu processo estrat'gico :s soltas e ao acaso. *la necessita de um 6istema de >esto *stratgica B6>*C para cuidar de assuntos estratgicos como)

1. 2. 3. 4. 5.

-oncepo estrat1"ica: organizacional.

em

!uno

da

misso

viso

=esto do con!ecimento estrat1"ico: a partir do diagnstico do ambiente externo, diagnstico da organizao e elaborao de cenrios !uturos. >ormulao estrat1"ica: por meio da poltica de negcios e opo entre modelos de competio e cooperao para elaborao do plane%amento estratgico. Implementao estrat1"ica: implementao do plane%amento estratgico, ou se%a, operacionalizao da estratgia pelo cascateamento dos ob%etivos estratgicos e globais em ob%etivos tticos e operacionais, governana corporativa e liderana estratgica e monitorao do desempen&o organizacional. .valiao estrat1"ica : por meio de auditoria de desempen&o e de resultados, proporcionando oportunidades para o esprito empreendedor dentro da organizao.

3OJO; $A0AT+; +7 A+;$O3;ALIGI0A0+ ;O6IAG 3a prtica, a responsa%ilidade social est dei-ando de se limitar aos velhos conceitos de proteo passiva e paternalista ou de fiel cumprimento :s regras legais para avanar na direo da proteo ativa e da promoo humana, em funo de um sistema definido e e-plicitado de valores 'ticos. *xistem seis raz es para essa mudana)
". (. 8. /. A gradativa a!irmao do conceito de cidadania. As condi es atuais de distribuio da ri$ueza gerada. A !orte ampliao das aspira es sociais. A !ragilizao oramentria do governo e a conse$Eente converg,ncia das es!eras p+blica e privada para a adoo de a es de interesse social. ;. A postura socialmente responsvel como atributo estratgico para a sobreviv,ncia, o crescimento 3. A perpetuao das organiza es. A busca por re!erenciais ticos, como pontos de sustentao de polticas, processos e a es

I7$G+7+31ABCO 0O $GA3O +;1AA1DEI6O A implementao do plano estratgico um processo de mudana organizacional. As $uatro primeiras etapas do processo de implementao do plano estratgico a%udam a descongelar um status quo in!lexvel. As etapas de cinco a sete prop em novas prticas, e a +ltima etapa estabelece as mudanas na cultura organizacional con!irmando a implementao. 6empre &aver press es para pular as etapas. Por exemplo, muitas vezes a organizao tentar mudar sem alterar o status quo, reorganizando reas ou omitindo. 0utras vezes corre#se o risco de passar pelas etapas sem, de !ato, ter concludo as tare!as correspondentes. *m outras palavras, no se podem negligenciar as atividades preparatrias Betapas de " a /C e no se pode dispensar a etapa L, $ue assegura o sucesso da mudana. O processo de implementao dos planos estrat'gicos prev as etapas a seguir)

$or liderana "ueremos di&er comprometimento, empolgao, esprito missionrio e visionrio, foco em o%*etivos, senso de oportunismo e, por e-tenso, nfase na participao, na dedicao, impulso, orientao, reforo, retroao, motivao e foco no aprendi&ado das pessoas. +m outras palavras, o lder m-imo no tra%alha so&inho, mas com uma valorosa e"uipe "ue ele lidera. ;eu -ito vai depender dessa e"uipe. O cuidado de selecion-la, prepar-la, lider-la, impulsion-la, incentiv-la e dirigi-Ia ' fundamental. O lder precisa ter um incrvel faro para talentos) sa%er locali&-los e aproveit-los ade"uadamente. 6O36+I1O 0+ GI0+AA3BA +;1AA1DEI6A Giderana a estrat'gica significa a capacidade de antecipar, vislum%rar e manter fle-i%ilidade e sa%er e delegar poderes para criar mudana estrat'gica sempre "ue necessrio. +;$UAI1O +7$A++30+0OA +m geral, empreendedor ' a pessoa "ue inicia eKou opera um neg4cio para reali&ar uma id'ia ou pro*eto pessoal assumindo riscos e responsa%ilidades e inovando continuamente. O esprito empreendedor est tam%'m presente em todas as pessoas "ue - mesmo sem fundarem sua pr4pria organi&ao ou iniciarem seus pr4prios neg4cios # esto preocupadas e !ocalizadas em prospectar oportunidades antes dos outros, iniciar pro%etos criativos, assumir riscos e inovar continuamente nas organiza es em $ue trabal&am. 0 empreendedorismo um importante !ator para criar mudanas e a%udar as organiza es a adaptar#se .s mudanas criadas por outras. O velho conceito de empreendedor preocupado com a criao de um novo neg4cio ou empreendimento pr4prio - sofreu uma ampliao formidvel. (o*e ele tam%'m est no seio das organi&aes

1.

5sta)elecer senso de ur"#ncia: antecipando#se .s crises ou .s oportunidades potenciais e estabelecendo prazos para a realizao dos ob%etivos de!inidos.

6AAA61+AU;1I6A; 0O +;$UAI1O +7$A++30+0OA O esprito empreendedor pode ser identificado por meio de trs caractersticas) 1. 7ecessidade de realizao) signi!ica a necessidade de romper o status atual, competir para alcanar um padro elevado de excel,ncia e sentir#se pessoalmente responsvel por tare!as e ob%etivos $ue a pessoa atribu a si prprio. 2. <isposio para assumir riscos) o empreendedor assume riscos ao de!ender idias inovadoras e partir para pro%etos novos e di!erentes. 3. A)t"c"&(ia& a4 5)#% p"$$)i a)t"c"&(ia& a $#&t# 5)# p"+# #&(r#&tar "$ +#$a(i"$ 5)# #6i$t#% a" r#+"r # t#% +"%7&i" $"8r# "$ pr"8l#%a$ 5)# #&(r#&ta. C9LT9RA EMPREENDEDORA O empreendedorismo corporativo no s r!e do nada" E#e no $rota nat ra#mente e nem % espont&neo" A c #t ra empreendedora precisa ser semeada e co#'ida ade( adamente" A or!ani)a*o precisa criar ma c #t ra ( e desenvo#va e incentive o esp+rito empreendedor em se s , ncion-rios" Isso #eva tempo. es,or*os. e dedica*o"

organizao desenvolver novos processos e produtos pela Pes$uisa e <esenvolvimento BPN<C $ue pode ser utilizada no mercado. (, ;ituao financeira) o segundo recurso importante da organizao a sua situao !inanceira. :sso ditar, em grande parte, o escopo para a ao e a capacidade de pOr suas estratgias em operao. 4ma organizao com uma situao !inanceira slida consegue mais !acilmente capital externo para !inanciar seus pro%etos. Ao escolher a estrat'gia, ' importante determinar o volume de recursos financeiros "ue podem ser alocados aos programas. 8. 6apacidade gerencial) a capacidade gerencial, em seu sentido mais amplo, mais um recurso da organizao. A experi,ncia dos administradores a maneira pela $ual eles desempen&am suas atribui es e motivam suas e$uipes tem um impacto importante no desempen&o da organizao. /. Organi&ao) a prpria estrutura da organizao pode ser um ativo ou recurso valioso. Algumas estruturas, como a de organiza es matriciais, so concebidas para !acilitar o uso das aptid es por toda a organizao. ;. ;istemas de Informao) os sistemas de in!ormao e plane%amento em operao so um recurso precioso. As organiza es $ue dispuserem de sistemas capazes de administrar os aumentos inacreditveis do volume de dados $ue os novos procedimentos de coleta esto criando tero maiores condi es de tirar vantagem das oportunidades existentes. Avaliao da estrat'gia organi&acional . D o processo pelo "ual se comparam os o%*etivos pretendidos - os meios - com os resultados alcanados pela estrat'gia R os fins. Quase sempre $uando se !ormula a estratgia tambm se cuida dos critrios, indicadores e medi es para avaliar os resultados da estratgia. +m geral e-istem trs tipos de crit'rios para a avaliao da estrat'gia organi&acional) ". 6onsistncia interna) a estratgia organizacional,deve ser consistente com os ob%etivos $ue a organizao pretende alcanar. (. 6onsistncia com o am%iente) a estratgia organizacional deve ser consistente com as condi es ambientais existentes. 8. Ade"uao aos recursos disponveis) a estratgia organizacional deve ser consistente com os recursos e compet,ncias de $ue a organizao disp e ou pode obter. Reava#ia*o estrat%!ica A reavaliao estrat'gica procura rever o "ue foi implementado para decidir os novos rumos do processo, mantendo os aspectos implantados com sucesso e revendo o "ue no est funcionando. Aoteiro de orientao para trs situaes) ". Ieavaliao de manuteno) a participao dos staPe&olders leva a um !ortalecimento da misso e da viso de negcios $ue alimenta a estratgia a ser mantida. (. Ieavaliao de mudana) trata#se de atender .s aspira es dos grupos $ue no !oram contemplados ou . reviso da misso pela incluso de novas express es, o $ue exige novos direcionamentos nas estratgias implementadas. 3. R#a*alia !" +# c"&cl)$!"4 : )% ca$" #6tr#%" +a a&t#ri"r/ p"i$ ;< &!" $# trata +# c"rri'ir a +ir# !" +"$ #$("r "$/ %a$ +# #li%i&ar tal +ir# !" +#*i+" = $)a &!">$)$t#&ta8ili+a+# (r#&t# a" i&$)c#$$" +a i%pl#%#&ta !". ?ALANCED SCORECARD O Lalanced ;corecard PL;6Q corresponde a um sistema de avaliao do desempenho organi&acional "ue leva em considerao "ue os indicadores financeiros, por si mesmos, no refletem perfeitamente a efetividade da organi&ao. 0s indicadores !inanceiros somente medem os resultados dos investimentos e das atividades, medidas em termos monetrios, no sendo sensveis aos c&amados impulsionadores de rentabilidade em longo prazo. O Lalanced ;corecard PL;6C - ou placar %alanceado- ' uma metodologia %aseada no e"uil%rio organi&acional e se fundamenta no %alanceamento entre "uatro diferentes perspectivas de o%*etivos, a sa%er) =. $erspectiva financeira) como a organi&ao ' vista por seus acionistas ou proprietrios. Os indicadores devem mostrar se a implementao e a e-ecuo da estrat'gia organi&acional esto contri%uindo para a melhoria dos resultados. +-emplos) lucratividade, retorno so%re o investimento, flu-o de cai-a, retorno so%re o capital. >. $erspectiva do cliente) como a organi&ao ' vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor maneira possvel. Os indicadores devem mostrar se os servios prestados esto de acordo com a misso da organi&ao. +-emplos) satisfao do cliente, pontualidade na entrega, participao no mercado, tendncias, reteno de clientes e a"uisio de clientes potenciais. 8. $erspectiva dos processos internos) os processos de neg4cios "ue a organi&ao precisa ter e-celncia. Os indicadores devem mostrar se os processos e a operao esto alinhados e se esto gerando valor. +-emplos) "ualidade, produtividade, logstica, comunicao interna e interfaces. /. $erspectiva da inovao e aprendi&agem ) a capacidade da organi&ao para melhorar continuamente e se preparar para o futuro. Os indicadores devem mostrar como a

As cinco principais dimenses-chave de uma orientao empreendedora so)

1. 2.
4. 5.

Autonomia) para "ue as pessoas prati"uem aes de iniciativa pessoal sem restries ou limitaes e "ue tanto elas como as e"uipes se*am autodirigidas com plena independncia. Isso re"uer confiana e apoio intensivo por parte da c.pula da organi&ao. 6apacidade de inovao) para "ue as pessoas possam envolver-se e apoiar novas id'ias, novidades, e-perimentao e processos criativos. Assumir riscos) para "ue as pessoas possam aceitar riscos na %usca de oportunidades de mercado. $roatividade) para "ue as pessoas se*am parte de uma organi&ao lder e no seguidora de outras. 6ulturas organi&acionais proativas utili&am processos para antecipar necessidades futuras do mercado e satisfa&-las antes "ue a concorrncia aprenda a fa&-lo. Agressividade competitiva) ' a propenso "ue a organi&ao tem para praticar aes "ue permitam "ue ela supere suas rivais de maneira consistente e su%stancial.

1.

O $AO6+;;O 0+ 6O31AOG+ O controle consiste %asicamente em um processo "ue guia a atividade e-ercida para um fim previamente determinado. 0 processo de controle apresenta $uatro etapas ou !ases) ". +sta%elecimento de o%*etivos ou padres de desempenho. >. Avaliao ou mensurao do desempenho atual. 5. 6omparao do desempenho atual com os o%*etivos ou padres esta%elecidos. @) 1omada de ao corretiva para corrigir possveis desvios ou anormalidades. +;1AL+G+6I7+31O 0+ OL2+1IJO; O? $A0AT+; +-istem vrios tipos de padres utili&ados para avaliar e controlar os diferentes recursos da organi&ao) ". $adres de "uantidade) como n.mero de empregados, volume de produo, total de vendas, porcentagem de rotao de esto"ue, ndice de acidentes, ndice de a%sentesmo etc. >. $adres de "ualidade) como padres de "ualidade de produo, ndice de manuteno de m"uinas e e"uipamentos, "ualidade dos produtos ou servios oferecidos pela organi&ao, assistncia t'cnica, atendimento ao cliente etc. 5. $adres de tempo) como permanncia m'dia do empregado na organi&ao, tempo padro de produo, tempo de processamento dos pedidos de clientes, ciclo operacional financeiro etc. . @. $adres de custo) como custo de estocagem de mat'rias-primas, custo do processamento de um pedido, custo de uma re"uisio de material, custo de uma ordem de servio, relao custo-%enefcio de um e"uipamento, custos diretos e indiretos de produo etc. 1I$O; 0+ 6O31AOG+

1.

6omo somos vistos pelos nossos acionistasV

Finanas
O%*etivos) Indicadores)
=. Gucratividade >. Flu-o de cai-a 5. Aetorno so%re o investimento

6ontroles estrat'gicos) so denominados controles organizacionais. 9onstituem o sistema de decis es de c+pu:a $ue controla o desempen&o e o resultado da organizao como um todo, tendo por base as in!orma es externas # $ue c&egam do ambiente externo # e as in!orma es internas # $ue sobem internamente pelos vrios nveis organizacionais. 6ontroles tticos ) so !eitos no nvel intermedirio e re!erem#se a cada uma das unidades organizacionais # se%am departamentos, divis es ou e$uipes.

+m "ue devemos ser os melhoresV

2. 3.

6lientes
O%*etivos) Indicadores)
=. ;atisfao do cliente >. Fideli&ao do cliente 5. $articipao no mercado

$rocessos Internos
O%*etivos) Indicadores)
=. +ficincia >. +ficcia 5. Hualidade @. 6ustos %ai-os

6ontroles operacionais) so realizados no nvel operacional da organizao e so pro%etados ao curto prazo. =oa parte de a es corretivas de controle no nvel operacional realizada sobre as pessoas ou o desempen&o delas.

6omo somos vistos pelos nossos clientesV

Aprendi&adoK 6rescimento
O%*etivos) Indicadores)
=. 6riatividade >. Inovao 5. $articipao @. ;ugestes

Auditoria de recursos disponveis A auditoria de recursos tem sido sugerida como um enfo"ue sistemtico para avaliar recursos e seus usos dentro da organi&ao. Os tipos de recursos e capacidades podem ser simplificados ) ". Aecursos t'cnicos) um recurso#c&ave em muitas organiza es $ue vem se tornando cada vez mais importante em um mundo em $ue a tecnologia evolui de !orma cada vez mais rpida a aptido tcnica. *la envolve capacidade da

6omo atingir a viso, mantendo o potencial de crescer e inovarV

organi&ao pode aprender e se desenvolver para garantir o crescimento. +-emplos) ndices de renovao dos produtos, desenvolvimento de processos internos, inovao, competncias e motivao das pessoas.

Gucro

Perspectiva Financeira

Aumentar o desempenho financeiro

Perspectiva 7elhorar o atendimento dos Clientes aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

e" Pratica o p#ane5amento de s cesso de #on!o pra)o e desenvo#vimento de novas !era*=es de #+deres" ," C #tiva m am$iente de criatividade e inova*o" !" Administra o con'ecimento ativamente pe#o so de ma ar( itet ra de con'ecimento e processos de !esto do con'ecimento" '" Fomenta e incentiva o aprendi)ado. e0perimenta*o e desco$erta e % to#erante com erros" i" Admite e n tre , ncion-rios a#tamente ta#entosos" 5" Aera ma percenta!em maior de retornos com a introd *o de novos prod tos" 6" Cria e s st%m m am$iente co#a$orativo e a!rad-ve# de tra$a#'o" 4" Governana e responsabilidade social: a" A or!ani)a*o c #tiva m Conse#'o Administrativo com m envo#vimento ativo

Perspectiva dos 7elhorar os Processos processos internos Internos

Implantar novas tecnologias

Perspectiva da Inovao e Aprendizado

Assegurar treinamento e capacitao para a fora de tra%alho

e en!a5ado" $" O Conse#'o Administrativo tem interesse econ?mico e mora# no comportamento ,inanceiro e socia# da or!ani)a*o" c" O Conse#'o Administrativo demonstra m ,orte compromisso com o posicionamento estrat%!ico e com a vanta!em competitiva de #on!o pra)o" d" O Conse#'o Administrativo % re#ativamente a$erto e se s mem$ros so acess+veis aos investidores" e. O presidente reparta-se ao 6onselho Administrativo "ue avalia ativamente seu desempenho em relao aos o%*etivos estrat'gicos e resultados operacionais.
f. O 6onselho Administrativo participa ativamente na formulao da estrat'gia organi&acional. g. O 6onselho Administrativo atua em respeito aos interesses dos acionistas. h. O 6onselho Administrativo demonstra compromisso significativo com as economias locais em "ue so. reali&adas os neg4cios da organi&ao. i. A organi&ao investe na estrutura social das comunidades locais. *. A organi&ao administra suas relaes com as comunidades locais. W. A organi&ao define e sust'm um alto nvel de comportamento 'tico e moral. I. A organi&ao define um padro de comunicao com clientes e com a comunidade em assuntas importantes. m. $rticas e programas de remunerao refletem precisamente o desempenho organi&acional e as resultadas financeiras) 9. Aeconhecimento da marca e "ualidade dos produtos) a. A organi&ao tem uma marca e uma imagem altamente positivas. %. A organi&ao racionali&a sua identidade e imagem em um nvel corporativo. c. A organi&ao gera uma elevada confiana a respeito de sua marca. d. Eera elevado interesse do cliente a respeito de sua marca. e. 0efine %enchmarWs e padres de alta "ualidade em relao aos seus concorrentes. f. A organi&ao cria uma imagem e aceitao entre os clientes "uanto ao preo e desempenho. g. A organi&ao pratica m'todos de "ualidade total "ue so desenhados para melhorar continuamente valor, "ualidade e desempenho .

1rs aspectos so essenciais no L;6) =. Fa&er da estrat'gia a tarefa diria de cada pessoa) as organi&aes focadas na estrat'gia re"uerem "ue todas as pessoas compreendam a estrat'gia e condu&am suas atividades de maneira "ue contri%uam para o seu sucesso. >. Fa&er da estrat'gia um processo contnuo) a estrat'gia deve estar ligada a um processo contnuo de aprendi&agem e adaptao. $ara muitas organi&aes, o processo administrativo ' construdo ao redor do plano operacional e oramentrio com reunies mensais para rever o desempenho em relao ao "ue foi plane*ado e analisar as variaes para aplicar as aes corretivas. Isso no est errado - mas incompleto. D necessrio introdu&ir um processo contnuo e ininterrupto para administrar a estrat'gia e permitir sua aprendi&agem e adaptao por meio de um sistema de retroao. /" Mo$i#i)ar a m dan*a por meio da #ideran*a de e0ec tivos1 trata2se de envo#ver a e( ipe de e0ec tivos no s cesso da estrat%!ia" A estrat%!ia re( er esp+rito de e( ipe para coordenar as m dan*as. e s a imp#ementa*o precisa de aten*o cont+n a e ,oco nas iniciativas de m dan*as" A mo$i#i)a*o de todas as pessoas em e( ipes % ,ator indispens-ve#"

E,ic-cia or!ani)aciona#
As organi&aes constituem entidades comple-as e intrincadas dotadas de indivduos e grupos "ue desempenham tarefas e so au-iliados por vrios es"uemas organi&acionais. A eficcia de uma organi&ao ', em .ltima inst8ncia, afetada pelos padres de comportamento "ue se desenvolvem e emergem com o tempo. A maneira como as pessoas e grupos se comportam tem um impacto significativo e profundo so%re o "uanto a organi&ao consegue atingir seus o%*etivos e ser %em-sucedida. As pessoas esto no centro disso tudo . ;o oito prticas utili&adas por organi&aes e-cepcionais) =. Fi-ao de valor %alanceado. >. 6ompromisso com uma estrat'gia %sica e essencial. 5. Intensa ligao da estrat'gia com seu sistema cultural. @. 6omunicao massiva em duas mos. 9. $arceria com staWeholders. X. 6ola%orao funcional. Y. Inovao e risco. Z. +ssas organi&aes nunca esto satisfeitas. E&(i%/ a$ "r'a&i@a A#$ +# #l#*a+" +#$#%p#&B" p"$$)#% c#rt"$ atri8)t"$ c"%p"rta%#&tai$ # 5)ali+a+#$ "p#raci"&ai$ 5)# ("r%a% )% c"&;)&t" Bar%"&i"$" # i&t#'ra+".i&+ica+"r#$>cBa*# +# #(ic<cia "r'a&i@aci"&al Como ava#iar o desempen'o de ma or!ani)a*o3

4e5a a re#a*o de indicadores a se! ir1

1" Desempen'o ,inanceiro e cria*o de va#or para o sta6e'o#der1 a" A#can*a e s st%m 789 de crescimento nos retornos o # cros e:o va#or de mercado por m per+odo s perior a 8 anos" " $" ;a m%dia. !era e s st%m m retorno an a# para os acionistas de. <.8 maior do ( e as or!ani)a*=es $enc'mar6s" c" Proporciona dividendos sem !randes s rpresas o varia*=es" d" Administra e,ica)mente as re#a*=es com investidores. e0pectativas e com nica*o" e" Os ativos so tota#mente ap#icados de maneira ( e otimi)am se so e retorno para os investidores" ," Demonstra ( e a a#oca*o de ativos e decis=es so$re investimentos % ,eita com o c#aro prop>sito de proposi*o de va#or econ?mico e com os me#'ores interesses dos investidores em mente" @ 2" Posicionamento estrat%!ico4 a" Demonstra m compromisso imp #sionado por m con5 nto inte!rado de vis=es estrat%!icas. dire*=es o imperativos" $" A#can*a e s st%m ma penetra*o s perior nos mercados !#o$ais" c" Estende e e0pande a or!ani)a*o por meio de a#ian*as se#etivas e e,ica)es" d" A TI a#avanca a presen*a no mercado. $ sca e re#acionamento com c#ientes e" Cria novos mercados e oport nidades por meio de novos ne!>cios. prod tos e desen'os or!ani)acionais" ," De,ine padr=es e re!ras ( e os concorrentes precisam rea!ir o !astar rec rsos para compensar" 3" Lideran*a e inova*o1 a" Demonstra ativamente e e0emp#i,ica caracter+sticas de #ideran*a estrat%!ica" $" C #tiva o p# ra#ismo como ,onte de #ideran*a e vanta!em competitiva" c" Cria oport nidades de desenvo#vimento de #ideran*as por meio da rota*o no tra$a#'o e pro!ramas de enri( ecimento e investimento nas pessoas" d" Demonstra e promove ma c #t ra orientada para o cons midor e ,oco no c#iente. e servi*o" "