XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

A teoria das restries na prtica: elevao dos gargalos no processo produtivo de uma indstria metal mecnica
Anselmo Rocha Neto (UNOCHAPEC) anselmo@unochapeco.edu.br Ricardo Antonio de Marco (UNOESC Campus Xanxer) ricardo@unoescxxe.edu.br

Resumo: Este trabalho objetiva implementar a Teoria das Restries em um sistema produtivo de uma indstria metal mecnica localizada na regio Oeste de Santa Catarina. Objetivou-se avaliar, verificar e dimensionar os resultados obtidos a partir da aplicao dessa teoria, possibilitando aos gestores uma alternativa estratgica na resoluo de problemas restritivos do sistema atual. A pesquisa caracterizou-se como estudo de caso e os dados foram coletados atravs de pesquisa documental e observao, onde foram medidos os tempos de produo dos produtos engate de reboque e protetor de crter que geraram tabelas para a identificao dos pontos restritivos dos fluxos de produo. Os resultados foram analisados de forma quantitativa atravs do clculo dos custos de produo antes da aplicao da teoria e aps a aplicao da teoria, permitindo a verificao efetiva dos resultados na medida em que as alteraes sugeridas pela teoria sejam aplicadas no sistema produtivo, objeto do estudo. Alm da melhoria nos fluxos de produo, o estudo tem a pretenso de demonstrar os ganhos financeiros a partir da aplicao da Teoria das Restries. Palavras-chave: Teoria das Restries, Otimizao da Produo, Indstria Metal Mecnica. 1. Introduo Observa-se que as indstrias metal mecnicas fazem parte de um ambiente turbulento e de alta competitividade, caracterizando-se em ramo frtil para estudos de melhoria de desempenho. Considerando as organizaes atravs do prisma sistmico, vrias fronteiras podem ser transpassadas, permitindo a substituio e experimentao de novas estratgias de gesto, a fim de obter melhores resultados da capacidade dos seus processos ou sistemas. Abordagem da Teoria das Restries (TOC - Theory of Constraints) neste tipo de estudo, se d pela lgica que envolve o processo de anlise e praticidade de operacionalizao. Como principio lgico Corbett Neto (1997, p.39) enfatiza que a Teoria das Restries baseada no princpio de que existe uma causa comum para muitos efeitos, de que os fenmenos vistos so conseqncia de causas mais profundas, encara qualquer empresa como um sistema, isto , um conjunto de elementos entre os quais h alguma relao de interdependncia. Cada elemento depende de esforos conjuntos de todos os seus elementos. Uma particularidade peculiar da TOC est em reconhecer e gerenciar a restrio do sistema, possibilitando assim o incio da aplicao dessa ferramenta estratgica, sendo que restrio pode ser definida como qualquer coisa que impea uma organizao de alcanar a sua meta (GOLDRATT e COX, 1993). Segundo Guerreiro (1996, p.14) na Teoria das Restries a palavra chave passa a ser restrio, definida como qualquer coisa que limite o alcance do objetivo da empresa. As restries podem ser fsicas, como capacidade de determinadas mquinas e ou setores, pessoal insuficiente, pessoal no capacitado, ausncia de pedidos de clientes, no disponibilidade de matria-prima de fornecedores, dificuldade de logstica, etc. ou restries no fsicas ou polticas que so as normas, procedimentos e prticas adoradas pela organizao.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

A busca intermitente de mtodos de custeios adequados, sistemas de produo balanceados e o gerenciamento dos recursos produtivos com o foco voltado para a reduo dos custos fixos e otimizao dos custos variveis, motiva os gestores a procurarem alternativas para problemas que normalmente so encarados isoladamente. A TOC apresenta-se como alternativa para implementao de melhorias no sistema, controlar de forma simplificada os custos e direcionar a organizao para o seu caminho, a meta, que o lucro. (GOLDRATT e COX, 1993) Para melhor posicionar as definies prticas e estruturais das anlises que seguem, a meta da organizao ser considerada, pelo conceito de Goldratt e Cox (1993), como ganho real. Portanto, priorizando o lucro lquido como o objetivo fim de todas as operaes dentro da empresa e na cadeia produtiva (fornecedor, empresa, cliente) onde ela est localizada. Com o mesmo foco sero tratados todos os custos, ou seja, todo o dinheiro que o sistema gasta para transformar o inventrio em ganho, como despesa operacional. Este trabalho demonstra o impacto dos gargalos de produo nos ganhos da empresa, demonstrando que a TOC rene condies de dissoluo dos eventos restritivos apresentando melhorias financeiras. 2. Teoria das restries A Teoria das Restries criada pelo fsico israelense Eliyahu M. Goldratt, e definida como um processo de melhoramento contnuo, comeou a ser incubada nos anos 70, quando ele desenvolveu um software para o planejamento de produo de uma fbrica de gaiolas para aves. (NOREEN, SMITH, MACKEY, 1996) Este software deu origem OPT (Optimized Production Technology) que consistia em uma srie de princpios para a otimizao da produo baseado em novos paradigmas. Conforme Oenning et al. (2004, p.3) ... a Teoria das Restries objetiva compor uma sistemtica de auxlio na tomada de decises relacionadas maximizao do ganho atravs da otimizao da produo. J na dcada de 80, com as experincias acumuladas pela implantao do software desde sua criao, Goldratt desenvolve a TOC que ento passa a ser uma nova filosofia de gerenciamento global, como Just-in-Time e o Total Quality Management. (GOLDRATT, 1992). Para Guerreiro (1999, p.14), Na OPT a palavra-chave gargalo,[...] Na TOC, a palavra-chave passa a ser restrio, definida como qualquer coisa que limite o alcance do objetivo da empresa. A TOC considera que existem restries em todos os sistemas e que deve-se consider-las para que elas no se tornem um grande problema. Segundo Cogan (2005, p.7) a TOC considerada uma poderosa tcnica de otimizao de mix de produtos no curto prazo (devido a sua capacidade de gerenciamento das restries). Para administrar as restries Goldratt criou um processo contnuo de 5 passos que objetiva identificar, controlar e gerenciar da melhor maneira possvel as restries. Os passos so: 1) Identificar as restries do sistema Segundo Guerreiro (1996, p.21), Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restries existentes no sistema. Todo sistema deve ter pelo menos uma restrio, mas, por outro lado, normalmente ter um nmero muito pequeno de restries. Nesta etapa procura-se encontrar o fator limitante de ganho no sistema, um meio de identifica-lo medindo a capacidade de cada equipamento ou centro de trabalho para cada tipo de produto produzido, quando a carga de trabalho for maior que a sua capacidade eis a restrio.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

Uma outra boa dica de onde est a restrio observando os inventrios, normalmente eles sero maiores frente da restrio. Os pedidos atrasados tambm podem fornecer pistas sobre as restries deve-se identificar em quais recursos eles so processados e onde esto ocorrendo estes atrasos. 2) Decidir como explorar as restries do sistema. Significa fazer com que as restries existentes tragam o maior ganho possvel, para isto elas devem ser utilizadas em todo seu tempo disponvel. Se a restrio for uma mquina e no houver meios de aliviar a carga de trabalho (como utilizar uma mquina alternativa para determinadas peas, terceirizar parte da produo das peas, mudar a especificao de determinados produtos, etc.) deve-se escolher entre os produtos a serem produzidos aquele que melhor aproveita a restrio. Segundo Cox III, Spencer (2002, p.72), deve-se ... aproveitar a capacidade existente na restrio que, freqentemente, desperdiada por se produzir e vender os produtos errados ou por causa da utilizao de regras e procedimentos inadequados para programar e controlar a restrio. 3) Subordinar o resto deciso anterior (garantir que tudo caminhe de acordo com as restries). Guerreiro (1996, p.22) diz que, Na etapa anterior, ficou definido o que fazer a respeito das restries. Nesta etapa, fica estabelecido o que fazer com os demais recursos norestrio. Assim, subordinar qualquer outro evento deciso anterior significa que todos os demais recursos no restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de explorao das restries. Nesta etapa pode acontecer de algum recurso no-restrio ficar ocioso, o que um impacto grande aos sistemas tradicionais gerenciais (nenhuma mquina pode ficar parada, pois a eficincia ir despencar!). Se o estabelecido no for cumprido os inventrios logo subiro novamente e os benefcios da ativao da restrio sero incuos. Portanto, um nogargalo pode, e muitas vezes deve, ficar ocioso pois, timos locais no garantem timos globais. 4) Elevar as restries do sistema Neste passo deve-se procurar maneiras de aumentar a capacidade da restrio, normalmente isto se d atravs de investimentos que possam aumentar a capacidade do recurso restritivo como compra de novos equipamentos, mudanas de tecnologias, desenvolvimentos de processos e matrias-primas alternativas, etc. Conforme Goldratt (1993, p.55-56), Elevar significa levantar a restrio. Este o quarto passo, no o segundo. s vezes temos testemunhado uma situao onde todos se queixam de uma grande restrio, mas quando exercem o segundo passo da explorao, de no desperdiar o disponvel, comeam a aparecer mais do que suficiente. Portanto, no vamos precipitadamente aprovar uma sub-contratao ou lanar uma elaborada campanha de propaganda. Quando o segundo e terceiro passos esto completos e ainda existe uma restrio, este o momento de passar ao quarto passo, a no ser que estejamos falando em casos muito claros, onde uma restrio est fora de proporo com relao ao restante. 5) Se, num passo anterior, uma restrio for eliminada, volte ao primeiro passo, mas no permita que a inrcia gere uma restrio no sistema. Deve-se, sistematicamente, reavaliar as restries pois na medida que ocorra alguma alterao no sistema ou no ambiente (interno ou externo) pode haver a alterao da restrio. Segundo Cox III e Spencer (2002, p.75), Se a restrio quebrada na etapa 4, importante no deixar que a inrcia aparea. Pelo contrrio, volte ao passo 1 e recomece todo o processo. O processo de focalizao de cinco etapas faz com que a administrao pense, planeje, e s ento realize e verifique. um processo mais sistemtico de melhoria contnua.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

3. Metodologia utilizada Este estudo foi desenvolvido em uma empresa metal-mecnica sediada em Xanxer SC, entre abril e novembro de 2005. As tcnicas de coleta de dados utilizadas foram a pesquisa bibliogrfica, a observao e a pesquisa documental. A pesquisa documental foi realizada nas fichas de produo onde foram obtidos o seqenciamento de produo, tempo de cada processo de produo e quantidades de matriaprima utilizadas na fabricao dos dois produtos em questo; foram analisados tambm os relatrios financeiros obtendo as informaes sobre despesas operacionais, dados de custo de matria-prima e preo de venda dos produtos. Na observao buscou-se analisar o fluxo de produo dos produtos em questo, o sequenciamento dos processos produtivos e os tempos de cada processo e confront-los com os dados dos documentos pesquisados. A pesquisa bibliogrfica trouxe subsdios para a aplicao da Teoria das Restries. O estudo caracterizado como estudo de caso. A pesquisa foi quantitativa e os dados levantados foram apresentados em tabelas presentes neste trabalho. 4. Aplicao da TOC na empresa (estudo de caso) O processo produtivo que envolve o sistema em anlise constitudo pelas seguintes mquinas, equipamentos e matria-prima apresentados no quadro 1, os mesmos foram identificados atravs de simbologias para facilitar a compreenso, observa-se que as mquinas FC 02 e LX 01 trabalham na mesma clula de produo: QUADRO 1 Mquinas e Matrias Primas do processo produtivo
Mquinas SM 30 Mquina de Solda MIG / MAG - Automtica SM 31 Mquina de Solda MIG / MAG - Automtica PH 02 Prensa Hidrulica PE 20 Prensa Excntrica OX 01 Oxicorte GU 02 Guilhotina SF 02 Serra Fita FC 02 Furadeira de Coluna LX 01 Lixa Matrias Primas Chapa A Blank comprado cortado SAE 1006 na dimenso prpria do protetor. Chapa B Chapa de ao carbono SAE 1006 de 1000 x 2000 x 1,50mm Tubo Tubo de ao carbono 44,45 x 3,0 mm.

A figura 1 apresenta o fluxo produtivo com os respectivos tempos de processamento.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

PROTETOR DE CARTER

ENGATE PARA REBOQUE

SM 30 70 seg

SM 31 192 seg

PE 20 15 seg

PH 02 90 seg

FC 02 LX 01 27 seg

SF 02 42 seg

PH 02 75 seg

GU 02 7 seg

GU 02 7 seg

OX 01 94 seg

Chapa A

Chapa B

TUBO

FIGURA 1 Fluxo produtivo do Protetor de Crter e Engate para Reboque O processo de fabricao atende a padres pr-estabelecidos pelo projeto dos produtos e tem incio com o recebimento das Chapas de Ao Carbono, Chapas Blank e Tubos de Ao Carbono que entram na linha de produo j com as medidas padronizadas do fornecedor. Na primeira etapa as Chapas de Ao Carbono passam pelas guilhotinas GU 02 e oxicorte OX 01 em paralelo s Chapas Blank so prensados na PH 02, os tubos passam direto para a Serra Fita SF 02. As Chapas de Ao Carbono ainda necessitam de acabamento, utilizando-se das mquinas LX 01, FC 02, PE 20 e PH 02. Terminado o processo de conformao dos materiais as Chapas de Ao Carbono e as Chapas Blank encontram-se no processo de montagem, resultando no produto final Protetor de Crter. A juno das Chapas de Ao Carbono e dos Tubos de Ao Carbono aps a conformao dos materiais, realizada na mquina SM 31, solda e montagem, que resulta no produto final - Engate para Reboque. A tabela 1 apresenta os custos de matria-prima, preo de venda e demanda dos produtos.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

TABELA 1 Custos de matria-prima, preo de venda e demanda dos produtos

Chapa A Chapa B Tubo Custo Total de Matria-Prima Preo de Venda Demanda Protetor de Crter R$ 4,89 / pea R$ 0,65 / pea -------R$ 5,54 / pea R$ 17,00 / pea 3.000 p / ms Engate de Reboque -------R$ 3,10 / pea R$ 7,15 / pea R$ 10,25 / pea R$ 40,00 / pea 6.000 p / ms

As despesas operacionais totais so de: R$ 58.729,19/ms (9 funcionrios). A indstria dispe de 220 horas mensais para programar sua produo, trabalhando em um turno de 8 horas e 27 minutos durante seis dias teis (de segunda-feira sbado). Apresenta-se a seguir a aplicao prtica da TOC. 4.1 Passo 1: Identificar a restrio do sistema A demanda total de 3.000 protetores de crter e 6.000 engates de reboque por ms. O tempo disponvel para produo de 792.000 segundos por ms por mquina. Os tempos de utilizao das mquinas para atender a demanda esto apresentados na tabela 2: TABELA 2 Tempo de utilizao das mquinas na fabricao do protetor de crter e engate de reboque
Protetor de Crter
GU02: 7seg/p x 3.000 p/ms = 21.000 seg/ms PE20: 15seg/p x 3.000 p/ms = 45.000 seg/ms PH02: 75seg/p x 3.000 p/ms = 225.000 seg/ms SM30: 70seg/p x 3.000 p/ms = 210.000 seg/ms

Engate de Reboque
GU02: 7seg/p x 6.000 p/ms = 42.000 seg/ms PH02:90seg/p x 6.000 p/ms = 540.000 seg/ms OX01: 94seg/p x 6.000 p/ms = 564.000 seg/ms SF02: 42seg/p x 6.000 p/ms = 252.000 seg/ms FC02/LX01: 27seg/p x 6.000 p/ms = 162.000 seg/ms SM31: 192seg/p x 6.000 p/ms = 1.152.000 seg/ms

A mquina SM31 com utilizao de 1.152.000 segundos de 792.000 segundos disponveis a restrio do sistema, ento compe-se o mix ideal de produo com a capacidade disponvel. Observa-se que o protetor de crter no possui restrio em nenhum dos seus processos, pois as mquinas no so ocupadas todo o tempo com a demanda prevista. Portanto, ter produo de 3.000p/ms (100% da demanda). O engate de reboque tem sua produo limitada pela restrio, portanto 4.125 p/ms (68,75% da demanda). Como a capacidade da restrio determina a capacidade do sistema, calcula-se, com os dados da tabela 1, o ganho mensal que o sistema ter na tabela 3: TABELA 3 Receitas, Despesas e Lucro Lquido dos produtos
Protetor de Crter Receita Custo da Matria-Prima Despesa Operacional Lucro Lquido R$ 51.000,00 R$ 16.620,00 Engate de Reboque R$ 165.000,00 R$ 42.281,25 Total R$ 216.000,00 R$ 58.901,25 R$ 58.729,19 R$ 98.369,56

Portanto, o lucro mximo obtido de R$ 98.369,56.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

4.2 Passo 2: Decidir como explorar a restrio Este passo garante que todo o tempo disponvel (792.000 segundos por ms) seja totalmente utilizado, pois, a restrio que governa a capacidade do sistema. importante mencionar que estes clculos foram realizados com o tempo mximo disponvel da restrio, para tanto a empresa adota medidas tais como: A manuteno preventiva na restrio (realizada todo o dia aps a realizao da produo e programada em alguns domingos); Adoo de controle de qualidade antes da restrio para no trabalhar em peas defeituosas que efetuada por um auxiliar do operador da restrio (um dos 9 funcionrios da indstria); Sistema Kanban de controle para garantir que apenas peas que incorporaro produtos para vendas sejam trabalhados na restrio e no trabalhar em peas que no iro se tornar ganho imediatamente; E ativao da restrio em intervalos como lanches, almoo, ginstica laboral, entre outros, com a ajuda do auxiliar de produo da restrio que substitui o operador nestes casos. As experincias destas prticas tm demonstrado uma garantia da utilizao dos 792.000 segundos no ms disponveis. 4.3 Passo 3: Subordinar o resto a deciso anterior Como a mquina SM31 a restrio, as demais mquinas estaro subordinadas a ela, ou seja, s sero liberados os materiais necessrios a produo de 4.125 engates de reboque por ms, conforme a necessidade da restrio. Este passo foi implementado com a utilizao do sistema Kanban, onde containers so abastecidos com a quantidade de peas necessrias a produo dos engates. O sistema simples, com base em cartes o operador sabe a necessidade de produo de determinada pea, constando as informaes: tipo de pea, quantidade a ser produzida, cliente que receber o produto final, prazo de entrega, entre outros. Outro aspecto levantado neste passo foi a definio de estoques pulmo (time buffers) antes da restrio. As mquinas PH 02; FC 02 e LX 01; e, SF 02, que abastecem a restrio, devem manter sempre um estoque dimensionado em um dia de trabalho (8 horas e 27 minutos). Portanto, as trs mquinas que abastecem a restrio tm o mesmo dimensionamento de estoque. Cabe ressaltar que este aspecto est sendo analisado para um melhor dimensionamento dos trs estoques pulmo, pelas anlises realizadas, provavelmente, cada mquina ter um tamanho diferente de estoque a ser mantido (o que no foco deste estudo). O passo seguinte a elevao da restrio. 4.4 Passo 4: Elevar a restrio do sistema Como alternativa de elevao da restrio adquiriu-se uma nova mquina SM31, no valor de R$ 500.000,00, deve-se ento, determinar o novo mix de produo, lucro lquido e o tempo retorno do capital investido. O novo fluxo de produo alterado apenas com a incorporao da mquina comprada (SM31A), portanto, tm-se 192 segundos de utilizao na mquina SM31 e mais 192 segundos na mquina SM31A. As despesas operacionais totais que eram de R$ 58.729,19/ms, com a contratao de 01 (um) operador para a SM31A ao custo de R$ 1.500,00 por ms, sobem para R$ 60.229,19. Os tempos de utilizao das mquinas para atender a demanda esto apresentados na

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

tabela 4, observa-se que as mquinas SM31 e SM31A dividem o trabalho (3.000 peas para cada mquina por ms). TABELA 4 Tempo de utilizao das mquinas na fabricao do protetor de crter e engate de reboque com
aquisio da mquina SM31A Protetor de Crter
GU02: 7seg/p x 3.000 p/ms = 21.000 seg/ms PE20: 15seg/p x 3.000 p/ms = 45.000 seg/ms PH02: 75seg/p x 3.000 p/ms = 225.000 seg/ms SM30: 70seg/p x 3.000 p/ms = 210.000 seg/ms

Engate de Reboque
GU02: 7seg/p x 6.000 p/ms = 42.000 seg/ms PH02:90seg/p x 6.000 p/ms = 540.000 seg/ms OX01: 94seg/p x 6.000 p/ms = 564.000 seg/ms SF02: 42seg/p x 6.000 p/ms = 252.000 seg/ms FC02/LX01: 27seg/p x 6.000 p/ms = 162.000 seg/ms SM31: 192seg/p x 3.000 p/ms = 576.000 seg/ms SM31A: 192seg/p x 3.000 p/ms = 576.000 seg/ms

Aps a elevao da restrio do sistema a composio do mix mensal ideal de produo atendendo na sua totalidade a demanda do mercado ser de 3.000 protetores de crter e 6.000 engates de reboques. Observa-se que no h restrio em nenhum dos processos. Como a capacidade da restrio determina a capacidade do sistema, calcula-se, com os dados da tabela 1 e do novo mix de produo, o ganho mensal que o sistema ter na tabela 5: TABELA 5 Receitas, Despesas e Lucro Lquido dos produtos aps elevao da restrio
Protetor de Crter Receita Custo Despesa Operacional Lucro Lquido R$ 51.000,00 R$ 16.620,00 Engate de Reboque R$ 240.000,00 R$ 61500,00 Total R$ 291.000,00 R$ 78.120,00 R$ 60.229,19 R$ 152.650,81

O lucro lquido com a elevao da restrio de R$ 152.650,81, portanto o ganho em relao ao lucro lquido anterior (R$ 98.369,56) de R$ 54.281,25. O tempo de amortizao da mquina SM31A (sem considerar os juros do perodo) de 9,21 meses. 4.5 Passo 5: Se, num passo anterior, uma restrio for eliminada volte ao primeiro passo, mas no permita que a inrcia gere uma restrio no sistema Observa-se que para a continuao do processo de melhoramento contnuo deve-se utilizar o passo 5 voltando ao passo 1, ou seja, identificar a nova restrio do sistema. Este dever ser o prximo passo, que no ser abordado neste artigo. 5. Consideraes finais Portanto, seguindo os 5 passos da Teoria das Restries foi identificada a restrio (mquina SM31 que produz engate para reboque); a quantidade de tempo da restrio foi utilizada na sua totalidade; as demais operaes foram subordinadas restrio liberando quantidades de materiais necessrias para o abastecimento da restrio; e a elevao da restrio foi proporcionada com a aquisio de uma nova mquina SM31. Deve-se salientar o ganho obtido pois, o lucro lquido passou de R$ 98.369,56 para R$ 152.650,81, com um aumento de 55,18%.

XIII SIMPEP - Bauru, SP, Brasil, 6 a 8 de Novembro de 2006

O investimento na elevao da restrio (R$ 500.000,00 para a aquisio de outra mquina SM31) ser pago em 9,21 meses (desconsiderando os juros do perodo) o que pode ser considerado um bom tempo de payback. Este trabalho alcana seu objetivo de utilizar a Teoria das Restries no sistema produtivo de uma empresa metal mecnica, melhorando o seu resultado. 6. Referncias Bibliogrficas
COGAN, S. (2005) - Aplicao da teoria das restries nas decises de longo prazo atravs da integrao com o custeio baseado-em-atividades e com a utilizao de um modelo de programao linear mista-inteira. In: IX CONGRESSO INTERNACIONAL DE CUSTOS. CORBETT NETO, T. Contabilidade de ganhos: a nova contabilidade gerencial de acordo com a teoria das restries. So Paulo: Nobel, 1997. 192p. COX III, J.F.; SPENCER, M.S. Manual da teoria das restries. Porto Alegre: Bookman, 2002. 280 p. GOLDRATT, E.M.; COX, J. A meta: um processo de aprimoramento contnuo. 7. ed. So Paulo: Educator, 1993. 318 p. GOLDRATT, E.M. A sndrome do palheiro: garimpando informao num oceano de dados 2. ed. So Paulo: Educator, 1992. 243 p. GUERREIRO, R. A meta da empresa: seu alcance sem mistrios. 2. ed. So Paulo: Atlas, 1999. 133 p. NOREEN, E.; SMITH, D.; MACKEY, J.T. A teoria das restries e suas implicaes na contabilidade gerencial. So Paulo: Educador, 1996. 184 p. OENNING, V.; RODRIGUES, L.H.; CASSEL, R.A. & ANTUNES JUNIOR, J.A.V. (2004) - Teoria das restries e programao linear: uma anlise sobre o enfoque da otimizao da produo. In: XIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUO.