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23/8/2011
DIRETORIA EXECUTIVA
Norma Suely A. P. Pimentel
ASSISTENTE DE PRODUO
Gabriela Tayn Moura de Abreu
PRODUO EDITORIAL
Fabrcia de Oliveira Gouveia
Auxiliar de Produo
Geane Rodrigues da Rocha
SUPERVISO DE PRODUO
Aline Assis
EDITORAO ELETRNICA
Antonio Gerardo Pereira
Carlos Alessandro de Oliveira Faria
Diogo Alves
EDIO DE TEXTO
Cludia Freires
Isabel Cris na Aires Lopes
CAPA
Ralfe Braga
ILUSTRAO
Micah Abe
PROJETO GRFICO
Ralfe Braga
REVISO
rida Cassiano
Giselle Bertho
Micheline Cardoso Ferreira
ASSISTENTES DE REVISO
Ana Paula de Oliveira Pagy
Danilo Marques
www.vestcon.com.br
Publicado em Julho/2011
(A1-AE56)
SUMRIO
Reengenharia Organizacional, Qualidade e Produtividade
nas Organizaes, Planejamento Organizacional e Impacto
do Ambiente nas Organizaes
Reengenharia Organizacional ............................................................... 5
Anlise de Processos de Trabalho ....................................................... 5
Eliminao de Desperdcios .................................................................. 5
nfase no Cliente ................................................................................... 5
Preocupao com a Qualidade ............................................................. 5
Qualidade e Produtividade nas Organizaes .................................... 7
Princpio de Deming ............................................................................... 7
Relao Cliente/Fornecedor .................................................................. 7
Principais Ferramentas da Qualidade .................................................. 7
Planejamento Organizacional:
planejamento estratgico, ttico e operacional ................................ 11
Impacto do Ambiente nas Organizaes Viso Sistmica ............ 21
Turbulncia ........................................................................................... 21
Adaptao ............................................................................................. 21
Flexibilidade Organizacional ............................................................... 21
Rafael Barbosa
EXERCCIOS
1.
(FCC/TJ-AP/Analista Administra vo/2009) Quando uma organizao decide realizar o mtodo de Reengenharia ela precisa em primeiro lugar:
a) avaliar os mtodos de engenharia empregados em sua ro na de processos.
b) repensar radicalmente os processos u lizados e os resultados alcanados.
c) racionalizar os processos de compra para economizar recursos financeiros.
d) formular novos produtos e servios demandados pelos clientes.
e) analisar e comparar seus produtos e servios com os dos lderes do mercado.
Uma Empresa descobriu que sua concorrente u lizava cinco vezes menos empregados para operar o seu departamento de contabilidade de forma eficiente. A soluo apresentada pelos consultores foi: jogar fora os atuais processos e comear
de novo, u lizando o poder da moderna tecnologia da informao para redesenhar
completamente os processos, de forma a alcanar profundos melhoramentos na sua
performance.
2.
GABARITO
1. b
2. b
Importante:
Qualidade a totalidade de caracters cas de um ente (organizao, produto,
processo etc.) que lhe confere a capacidade de sa sfazer s necessidades explcitas
e implcitas dos cidados. (ISO 9000)
A qualidade total decorrncia da ferramenta de melhoria con nua. No entanto,
a melhoria con nua aplicada no nvel operacional e a qualidade total abrange todos os
nveis organizacionais.
A qualidade total representa a busca da sa sfao do cliente e de todos os interessados,
ou seja, a busca da excelncia organizacional por meio de aes sinrgicas. Na qualidade
total tambm se busca a reduo de custos pela reduo de desperdcios (economicidade).
Com a qualidade total, surgiram os conceitos de gesto e controle de qualidade:
Total Quality Management (TQM) ou Gerenciamento da Qualidade Total: um
conceito de controle que atribui s pessoas, e no somente aos gestores e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de padres de qualidade, compreendendo a
avaliao do grau eficincia e eficcia dos processos da organizao. A TQM foca a
qualidade do gerenciamento do negcio, abrangendo de forma sistmica a gesto
do processo produ vo e a gesto organizacional.
A qualidade total segue um processo composto das seguintes etapas:
Escolha de uma rea de melhoria;
Definio da equipe de trabalho que tratar da melhoria;
Iden ficao dos benchmarks, que significa a iden ficao dos padres de excelncia
existentes, para que eles sejam conhecidos, copiados e ultrapassados;
Anlise do mtodo atual, para eventuais verificaes de como ele pode ser melhorado;
Estudo piloto da melhoria, em que so desenvolvidas solues para os problemas e
avaliado a relao de custo e bene cio;
Implementao das melhorias. Aps a equipe propor a soluo, cabe direo
assegurar a implementao.
A qualidade total est baseada no empowerment das pessoas. Empowerment significa
proporcionar aos funcionrios as habilidades e autoridade para a tomada de deciso que
tradicionalmente eram dadas aos gerentes. Significa tambm a habilitao dos funcionrios
para resolverem os problemas do cliente sem consumir tempo para aprovao do gerente.
Dica:
A qualidade total se aplica a todas as reas e nveis da ins tuio e deve comear
no topo da organizao.
Importante:
A reforma gerencial de 1995 incorporou a ideia de qualidade e a definiu como a
sa sfao das necessidades e expecta vas do usurio-cidado. Se o usurio est
sa sfeito sinal de que os servios tm qualidade e se no est sinal de que os
servios devem ser melhorados.
EXERCCIOS
1.
2.
(FCC/DPE-SP/Administrador/2009) Entre as ferramentas de controle da qualidade, aquela que permite estruturar hierarquicamente as causas potenciais de
determinado problema ou oportunidade de melhoria, bem como seus efeitos
sobre a qualidade dos produtos o
a) Diagrama de Pareto.
b) Histograma.
c) Diagrama de Causa-Efeito.]
d) Grfico de Disperso.
e) Fluxograma.
GABARITO
1. a
10
2. c
CARACTERSTICAS
Planejamento
Estratgico
Longo prazo;
Define a misso a viso e os valores;
Elabora o diagns co ins tucional;
elaborado segundo os anseios dos
interessados da organizao;
Envolve toda a organizao.
Planejamento
Tco
Mdio prazo;
Trabalha com a decomposio dos obje vos para o mizar os resultados, atravs das estratgias, pol cas e obje vos
definidos no planejamento estratgico.
Planejamento
Operacional
Curto prazo;
Formalizao dos planos de ao e
planos operacionais.
O planejamento estratgico uma tcnica que foi inicialmente u lizada por grandes
corporaes e passou rapidamente a ser u lizada por empresas de portes diferenciados
e recentemente vem sendo aplicada na administrao pblica.
uma ferramenta projetada para o longo prazo, tendo seus efeitos estendidos
por vrios anos. Envolve a empresa em sua totalidade, abrange todos os recursos e
reas de a vidade.
Dica:
O planejamento estratgico, apesar de ser de longo prazo, no pode ser confundido com o planejamento de longo prazo, que um planejamento especfico que
apenas projeta para o futuro as mesmas situaes ocorridas no passado. O planejamento estratgico mais amplo e preocupa-se em a ngir os obje vos em nvel
organizacional.
Para que o planejamento estratgico obtenha xito, precisa do comprome mento
e par cipao efe va da cpula organizacional em todas as fases do processo desde a
concepo at a implementao, visto que um planejamento que engloba e direciona
os outros mbitos organizacionais (t co e operacional).
A estratgia elaborada no planejamento estratgico e u lizada para direcionar
e fortalecer o posicionamento compe vo da organizao. Esse processo de formulao da estratgia baseado na anlise do ambiente interno e do ambiente externo
no qual a organizao est inserida.
A estratgia o caminho escolhido pela organizao para o alcance de seus obje vos. Esse caminho deve estar sincronizado com as competncias de cada organizao
e contar com o envolvimento de todos os seus componentes.
O planejamento estratgico, por meio da estratgia, tem a funo de orientar a
gesto das organizaes e influenciar o processo decisrio de seus dirigentes.
O Planejamento Estratgico apresenta as seguintes caracterscas
fundamentais:
Promove a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
orientado para o futuro e o seu horizonte de tempo o longo prazo: mais
voltado para problemas futuros do que para os atuais. Os problemas atuais so
abordados como obstculos que possam causar alguma influncia no futuro;
O planejamento estratgico compreensivo: envolve a organizao na sua totalidade e engloba todos os seus recursos com o obje vo de obter sinergia das
capacidades e potencialidades da organizao;
um processo de construo de consenso: o planejamento estratgico busca
atender aos interesses de todos os interessados;
uma forma de aprendizagem organizacional: cons tui uma tenta va constante
de adaptabilidade a um ambiente complexo, compe vo e mutvel;
Contribui para a maior efe vidade das aes da organizao.
Etapas do Planejamento Estratgico
As etapas e a ordem das etapas do planejamento estratgico ainda no consenso entre os autores do tema. Alguns autores trocam a ordem da primeira com a
12
Dica:
A viso descreve com clareza um futuro almejado pelos interessados da organizao,
buscando ser flexvel s mudanas ambientais.
A viso no uma adivinhao, um misto de racionalidade e desejo, que busca
deixar claro como a organizao pretende estar no futuro.
A viso deve:
Ser posi va;
Expressar uma situao futura ambiciosa e possvel;
Trabalhar com cenrios possveis.
Cenrios
O futuro totalmente imprevisvel, e a organizao precisa trabalhar com diferentes possibilidades. Essas possibilidades so chamadas de projees, so cenrios
possveis e potenciais do futuro que devem ser considerados na elaborao da viso.
Elaborar cenrios reunir o maior numero informaes sobre o futuro. uma
tcnica qualita va que orienta a formulao da viso e a atuao da organizao,
para que os obstculos sejam ultrapassados e as oportunidades sejam aproveitadas.
Segundo Mar nho Almeida, em uma organizao onde as pessoas tm a viso
estratgica no necessrio que se determine tudo o que elas devem fazer, pois a
viso orienta as aes.
Essa tcnica u liza trs pos de cenrio:
O omista: o futuro que a organizao gostaria de encontrar.
O intermedirio: o futuro que a organizao se prepara para encontrar.
O pessimista: o futuro que a organizao no gostaria de encontrar.
Importante:
A viso e o planejamento devem estar orientados para um cenrio intermedirio.
No entanto, deve tambm se preparar, para eventualmente encontrar uma projeo
o mista ou pessimista, para poder se adaptar as mudanas ocorridas.
Valores
Os valores so elaborados pela cpula administra va, revelando as preferncias
e ideologias pessoais dos componentes da alta administrao. Os valores orientam as
a tudes de toda a organizao em qualquer a vidade organizacional.
Augus nho Vicente Paludo menciona que valores so princpios, crenas, normas
e padres, que orientam o comportamento e atuao da organizao, e que devem
ser internalizados e incorporados em sua cultura.
Dica:
Valores so virtudes que orientam a organizao em uma viso nica a ser pra cada
e compar lhada por todos os membros da organizao.
So caracters cas dos valores:
Os valores afastam o individualismo e aumentam a sinergia entre os membros
da organizao;
Favorecimento da comunicao;
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Anlise interna, com a definio dos pontos fracos e pontos fortes da organizao. A anlise interna trata de variveis controlveis, que so:
Pontos fortes: so competncias e fatores posi vos que a organizao possui
para a ngir seus obje vos estratgicos e misso. Tais como: funcionrios
capacitados, clima organizacional favorvel e recursos tecnolgicos para a
realizao das tarefas.
Pontos fracos: so deficincias e fatores nega vos que no favorecem o
cumprimento dos obje vos estratgicos e a misso organizacional. Tais como:
comunicao deficiente, qualificao tcnica insuficiente para a realizao das
tarefas e estrutura sica e tecnolgica precria.
Importante:
Nessa fase de anlise interna possvel u lizar a tcnica de benchmarking para
iden ficar os fatores cr cos de sucesso das outras organizaes e se necessrio
adotar como novas pr cas para a prpria organizao.
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A estratgia escolhida de acordo com os aspectos que iro atender melhor aos
obje vos da organizao. Cada rea especfica pode adotar uma estratgia diferente,
desde que elas sejam alinhadas aos obje vos gerais.
Desmembramento dos Planos
Aps a realizao das etapas anteriores: Definio da misso, da viso e dos valores; Diagns co ins tucional / estratgico; Definio de questes, obje vos, metas e
estratgias, o plano estratgico est concludo.
O plano estratgico fruto do planejamento, nele os obje vos gerais so decompostos.
Importante:
O plano a ligao entre a construo do planejamento e a etapa de implementao.
Dentro do plano so iden ficadas as aes para que os obje vos estratgicos sejam
alcanados. O plano deve estar a disposio daqueles que fazem parte do processo
decisrio da organizao.
nessa fase que o mapa estratgico elaborado. Muitas organizaes u lizam a
ferramenta Balancedscorecard BSC para a elaborao do mapa estratgico. O BSC
composto pelos pelas seguintes etapas:
Definio da perspecva financeira: sero elaborados os obje vos estratgicos,
os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de clientes: sero elaborados os obje vos estratgicos,
os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de processos internos: sero elaborados os obje vos
estratgicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;
Definio da perspecva de aprendizagem e crescimento: sero elaborados os
obje vos estratgicos, os indicadores, as metas e as inicia vas;
Elaborao do mapa estratgico a fim de encadear os obje vos principais de
forma a influenciar diretamente no alcance da misso organizacional.
O plano estratgico generalista, ou seja, no direciona os meios para a sua execuo, por isso deve ser desmembrado em:
Planos t cos / setoriais: planos menos amplos, elaborados para rea organizacionais especficas, como por exemplo, a rea de gesto de pessoas e contbil;
Planos operacionais: so planos mais especficos que descrevem com o a organizao deve agir para alcanar seus obje vos. aqui que se descreve como o
plano deve ser implementado.
Importante:
Os membros organizacionais com poder de deciso tambm devem ter acesso aos
planos desmembrados, para auxiliar na execuo do processo.
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Implementao
A fase de implementao do plano estratgico esta pronta para comear, logo que
a fase de desmembramento concluda, ou seja, logo que os planos estratgicos foram
desmembrados em t cos e que foram desmembrados em operacionais.
A implementao a execuo dos planos operacionais, um conjunto de a vidade ob da pelo desmembramento dos planos estratgico e operacional.
Uma das ferramentas u lizadas na implementao da estratgia o 5W2H, que
contm sete perguntas que auxiliam a correta execuo do plano. So elas:
1. O que?
2. Quem?
3. Quando?
4. Onde?
5. Por que?
6. Como fazer?
7. Quanto custa?
A implementao deve ser acompanhada e avaliada por uma equipe da alta gerncia que possua capacidade tcnica para reconhecer as falhas e quais as providncias
a serem tomadas caso necessrio.
Avaliao
Esta etapa no pode ser confundida com controle. A avaliao se diferencia do
controle pelo fato de que ela visa o aperfeioamento da gesto, avalia resultados e tem
foco prospec vo por outro lado o controle consiste na verificao da conformidade,
prope aes corre vas e tem foco retrospec vo.
A avaliao foca os processos de acordo com aspectos bsicos, que so:
Eficincia: meios adequados;
Eficcia: obje vos a ngidos;
Efe vidade: eficincia + eficcia.
Segundo Chiavenato, a avaliao a comparao dos resultados alcanados com
o desempenho pretendido. A avaliao deve servir para que se analisem as causas e
os efeitos dos desvios entre o programado e o realizado, de forma que os gestores
possam recomendar mudanas e aes corre vas.
Importante:
De acordo com Augus nho Vicente Paludo, a finalidade essencial da avaliao
servir de instrumento para a promoo da aprendizagem ins tucional. A ngir um
resultado no basta, preciso construir um ciclo de melhoria con nua e acumular
conhecimentos para u liz-los no futuro.
Realizar o planejamento estratgico um fator cr co de sucesso para que a organizao alcance seus obje vos. Essa ferramenta, se u lizada corretamente, direciona
e limita as aes, mantendo o foco organizacional.
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Planejamento Tco
O planejamento t co elaborado no nvel intermedirio. resultado do desdobramento do planejamento estratgico. Exemplificando, enquanto o planejamento
estratgico elaborado com foco no longo prazo e abrange toda a organizao,
o planejamento t co tem o foco no mdio prazo e direcionado para unidades
especficas, como por exemplo, um departamento de gesto de pessoas ou um departamento financeiro.
Os planos t cos so elaborados para delinear o que determinadas reas especificas de uma organizao devem fazer para alcanar os obje vos formulados no
planejamento estratgico.
Importante:
Um dos principais planos tcos so as polcas organizacionais, que apresentam
as seguintes caracters cas:
Orientam o processo decisrio;
Orientam as aes;
So guias para os componentes organizacionais;
So espelhadas nos obje vos estratgicos;
Ou seja, as pol cas limitam e direcionam as aes dos membros da organizao e
sendo dis ntas para cada rea da organizao e sempre alinhadas com os obje vos
organizacionais.
Planejamento Operacional
O planejamento operacional tem o seu foco no curto prazo e elaborado no nvel
operacional. nessa etapa que cada tarefa abordada separadamente para que se
decida o que fazer e como fazer para alcanar o obje vo organizacional.
Importante:
Segundo Chiavenato, o planejamento operacional est voltado para a o mizao
e maximizao de resultados, enquanto o planejamento t co est voltado para
a busca de resultados sa sfatrios.
Dica:
Planejamento estratgico e tco: preocupa-se com a eficcia (resultado final).
Planejamento operacional: preocupa-se com a eficincia (o que fazer e como fazer).
Idalberto Chiavenato menciona que os planos operacionais podem ser classificados
em quatro pos:
1. Procedimentos: so planos operacionais relacionados com mtodos.
2. Oramentos: so planos operacionais relacionados com dinheiro.
3. Programas: so planos operacionais relacionados com o tempo.
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Nvel Tco /
Intermedirio
Nvel
Operacional
Planejamento
Planejamento
Planejamento
Estratgico
T co
Operacional
Voltado para o Voltado para o mdio Voltado para o curto
longo prazo;
prazo;
prazo; Envolve cada
Envolve toda a Envolve cada depar- tarefa individualorganizao;
tamento separada- mente;
Mapeia o am- mente;
Desdobra os planos
biente;
Interpretao dos tticos em planos
nfase na efic- objetivos estrat- operacionais;
cia.
gicos para as reas nfase na eficincia.
especficas;
nfase na eficcia.
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EXERCCIOS
1.
GABARITO
1. a
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ANOTAES: __________________________________________________________
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