Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia Curso: Administrao Alunos Nome: Anizia Juliana de Almeida RA:429646 Nome:

Bruna de Oliveira Carvalho RA:429648 Nome: Cilene Lopes Rodrigues RA: 429664 Nome:Isabela Carolina A. Nogueira RA:7931706882 Nome: Jos A. Arraias Junior RA: 429780 Nome: Mariana M. Vilagra Santos RA:429831 Nome:Vanessa Coutinho RA:7931690390

TEORIAS DA ADMINISTRAO

Tutor Presencial: Fbio Carolli Disciplina: Teorias da Administrao Professor EAD:Mnica Satolani

Plo Presencial Valparaiso - SP 2 Srie /Ano 2013

Universidade Anhanguera Uniderp Centro de Educao a Distncia

ATPS TEORIAS DA ADMINISTRAO

Atividade Pratica Supervisionada apresentada ao Curso de Administrao do Centro de Educao a Distncia-CEAD da Universidade Anhanguera UNIDERP como requisito obrigatrio para cumprimento da disciplina de Teorias da Administrao.

Plo Presencial Valparaiso - SP 2 Srie /Ano 2013

INTRODUO Desde o inicio dos tempos o ser humano sempre inventou formas de aplicar seus esforos na busca de melhores resultados para suas aes, aprendeu a reunir foras, juntou pessoas, idias, e experincias e passou a trabalhar em conjunto. Assim inventando a organizao o motor do desenvolvimento econmico e social responsvel pela nova chegada do mundo moderno. Mas dentre todas as criaes o que se mais se sobressai a organizao, ou seja, a forma organizada de trabalhar, criar, projetar, produzir e distribuir bens e servios. No existem organizaes iguais cada uma tem suas personalidades,so profundamente diferentes e apresentam enorme complexidade pois caracterizam-se em sistemas abertos e orgnicos , operam em ambientes diferentes rodeado de um universo de vrios fatores ,polticos e econmicos,tecnolgicos entre outros que interagem proporcionando uma enorme mudana e instabilidade ao redor.SENTO FIX

DESENVOLVIMENTO
Desde a antiguidade os conceitos e tcnicas de Administrao, sempre foram utilizados consciente ou inconscientemente. Por volta de 10000 a 8000 a.C. na Mesopotmia e no Egito, agrupamentos humanos que desenvolviam atividades extrativistas faziam uma mudana para atividades de cultivo agrcola e pastoreio, iniciando-se a Revoluo Agrcola surgido s primeiras aldeias, marcando a mudana da economia de subsistncia para a administrao da produo rural e a diviso social do trabalho. Em meados do ano 5.000 a.C., os antigos sumerianos procuravam melhorar a maneira de resolver seus problemas prticos, exercitando assim a arte de administrar. Logo a China, sentiu a necessidade de adotar um sistema organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow esta constituio criava a relao do quadro de pessoal do Imperador, do mais alto escalo ao menor servial. Para cada funo era designada uma tarefa com deveres e responsabilidades. Entre 400 e 350 a.C., os gregos reconheceram a administrao como uma arte separada e defendiam a abordagem cientfica do trabalho. Podemos citar aqui tambm outras razes histricas da administrao como, por exemplo, a Alemanha e a ustria, de 1550 a 1700, por meio do aparecimento de um grupo de professores e administradores pblicos chamados os fiscalistas ou cameralistas outro exemplo so os mercantilistas ou fisiocratas franceses, que valorizavam a riqueza

fsica e o Estado, pois ao lado das reformas fiscais preconizavam uma administrao sistemtica, especialmente no setor pblico.

As Influncias na Administrao Muitos filsofos, pensadores e estudiosos deixaram importantes contribuies para a histria da administrao Para Scrates (470-399 a. C), a administrao deveria ser vista como uma habilidade pessoal, separada do conhecimento tcnico e da experincia. Plato (429 a.C. - 347 a.C) seu ponto de vista sobre a forma de governo e a administrao dos negcios pblicos Aristteles (384-322 a.C.) estuda a organizao do Estado e aponta 3 formas de se administrao pblica: Monarquia ou governo de um s; Aristocracia ou governo de uma elite; Democracia ou governo do povo

Francis Bacon (1561 1626), mtodo experimental e indutivo, prevalncia do principal sobre o acessrio. Ren Descartes (1596 1650) criou as coordenadas cartesianas. Negar tudo at prova em contrrio; princpio da anlise ou decomposio partindo para a sntese ou composio; revisar tudo como principio de verificaes.

Organizao da Igreja Catlica Por sculos, as normas administrativas e os princpios de organizao pblica foram se transferindo das instituies dos Estados para as instituies da Igreja Catlica. medida que o cristianismo se espalhava e surgiam diferentes seitas, precisava definir com mais nitidez sua misso, fins objetivos, diretrizes, regras e regulamentos, assim como sua hierarquia organizacional. Desenvolveu-se um relacionamento altamente centralizado de autoridade e responsabilidade este ponto um dos principais fatores de diferenciao das seitas crists alm do grau de ordem de diretrizes, procedimentos, doutrinas, regras e regulamentos.

A influncia da tica protestante (do trabalho)

Vrios ministros protestantes, liderados por Martinho Lutero (Alemanha) e Joo Calvino (Inglaterra), comearam a desafiar algumas doutrinas catlicas. Ainda que eles no fossem capitalistas, seus ensinamentos levaram a mudanas radicais at mesmo no mundo dos negcios. Lutero e Calvino desenvolveram a crena de que Deus ajuda a quem se ajuda, o que passou a ser chamado de tica Protestante ou tica do Trabalho. Max Weber, socilogo, afirma que a tica Protestante teve grande impacto no desenvolvimento do capitalismo, pois liberou as pessoas do estigma de fazer negcios e de lidar com o comercio. Inmeros corolrios apareceram, apoiando a tica Protestante, com, por exemplo: Perda de tempo um pecado mortal e Quem no quiser trabalhar, tambm no deve comer.

A influncia da Organizao Militar

A organizao militar influenciou o aparecimento das teorias da Administrao. A organizao linear. O princpio da unidade de comando. A Escala hierrquica. Como o crescimento das guerras, cresceu a necessidade de se delegar autoridade para os nveis mais baixos da organizao militar. Outra contribuio foi o princpio de direo, que preceitua que todo soldado deve saber perfeitamente o que se espera dele e aquilo que ele deve fazer. O general prussiano Karl Von Clausewitz, considerado o pai do pensamento estratgico ele considerava a disciplina um requisito bsico para uma boa organizao. Para ele, a organizao requer um cuidadoso planejamento, no qual as decises devem ser cientficas e no apenas intuitivas. O administrador deve aceitar a incerteza e planejar de maneira a minimizar seus efeitos. Mas, o pensamento administrativo se desenvolveu num ritmo vagaroso, os primeiros economistas e cientistas polticos no se preocuparam com os aspectos empreendedores ou administrativos das empresas. Os prprios administradores no ajudaram no desenvolvimento da administrao, pois entendiam sua profisso como uma arte e no uma cincia, explicando que princpios cientficos no podem ser aplicados administrao, como o eram nas outras cincias. At quase o fim do sculo XIX, os negcios eram operados principalmente em bases pessoais e escala reduzida, com alguns proprietrios e poucos scios no havendo incentivo algum para o desenvolvimento da teoria da administrao. No sculo XVIII teve inicio na Inglaterra a Revoluo Industrial que se espalhou pelo mundo civilizado, trouxe rpidas e profundas mudanas econmicas, sociais e polticas,

alm de dois eventos importantes, o surgimento das fbricas e a inveno das mquinas a vapor por James Watt em 1776 fatos que revolucionaram a produo e a aplicao dos conhecimentos administrativos. Assim a revoluo industrial insere um novo modo de produzir que inclui, dentre outras caractersticas, o trabalho coletivo, a perda do controle do processo de produo pelos trabalhadores e a compra e venda da fora de trabalho. No final do sculo XIX e incio do sculo XX surgiram os primeiros trabalhos tratando da administrao com o objetivo de racionalizao do trabalho. O sculo XX desmembrado ento pelo que foi intitulado como as Trs Eras da Administrao e suas teorias: Era Clssica (1900 1950): Inicio da Industrializao, estabilidade, pouca mudana, previsibilidade, regularidade e certeza. Administrao Cientfica (Frederick W. Taylor) Teoria Clssica (Henri Fayol) Relaes Humanas (Elton George Mayo) Teoria da Burocracia (Max Weber)

Era Neoclssica (1950 1990): Desenvolvimento Industrial, aumento da mudana, fim da previsibilidade, necessidade de inovao. Teoria Neoclssica Teoria Estruturalista Teoria Comportamental Teoria de Sistemas Teoria da Contingncia

Era da Informao (Aps 1990): Tecnologia da Informao, globalizao, nfase nos servios, acelerao da mudana, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

TEORIA DA ADMINISTRAO

A TGA principiou com a nfase nas tarefas, com a administrao cientfica de Taylor. Posteriormente, a preocupao bsica passou para a nfase na estrutura com a teoria clssica de Fayol e com a teoria burocrtica de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista. A reao humanstica surgiu com a nfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A nfase no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo finalizada pela teoria da contingncia que em seguida, desenvolveu a nfase na tecnologia. Essas cinco variveis, tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia, geraram h seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um grande passo no desenvolvimento da TGA. Cada uma dela procurou privilegiar ou enfatizar uma dessas cinco variveis, omitindo ou relegando a um plano secundrio todas as demais. Quadro 1: As principais Teorias Administrativas e suas abordagens.
nfase Tarefas Teorias administrativas Administrao Cientfica Teoria Clssica Teoria Neoclssica Principais enfoques Racionalizao do trabalho no nvel operacional. Organizao Formal; Princpios gerais da Administrao; Funes do Administrador Organizao Formal Burocrtica; Racionalidade Organizacional; Mltipla abordagem: Organizao formal e informal; Anlise intra-organizacional e anlise interorganizacional; Organizao informal; Motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupo; Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos organizacionais e individuais; Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto; Anlise intra-organizacional e anlise ambiental; Abordagem de sistema aberto; Anlise ambiental (imperativo

Teoria da Burocracia Estrutura Teoria Estruturalista

Teoria das Relaes Humanas

Pessoas

Teoria do Comportamento Organizacional

Teoria do Desenvolvimento Organizacional Teoria Estruturalista Ambiente Teoria da Contingncia

ambiental); Abordagem de sistema aberto; Teoria dos sistemas Tecnologia Administrao da tecnologia (imperativo tecnolgico);

Competitividade

Novas abordagens na Administrao

Caos e complexidade. Aprendizagem organizacional. Capital intelectual.

Fonte: As Principais teorias administrativas e suas abordagens retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao.p.24

ESCOLA DA ADMINISTRAO CIENTFICA (Taylor) No despontar do sculo XX com o advento da Revoluo Industrial, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos a respeito da Administrao. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e iniciou a chamada Escola da Administrao Cientfica, preocupada em aumentar a eficincia da indstria por meio da racionalizao do trabalho operrio. O outro era europeu, Henri Fayol, e desenvolveu a chamada Teoria Clssica, preocupada em aumentar a eficincia da empresa por meio de sua organizao e da aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas. Embora os dois no tenham se comunicado e apresentem ter partido de pontos de vista diferentes e mesmo opostos, suas idias constituem as bases da chamada Abordagem Clssica da Administrao, cujos postulados dominaram as quatro primeiras dcadas do sculo XX no panorama administrativo das organizaes. A teoria desenvolvida por Frederick Winslow Taylor com o seu livro Princpios da Administrao Cientfica, procurava a racionalizao do trabalho operrio. Taylor descobriu que a produo e o pagamento eram ruins, a ineficincia e as perdas prevaleciam e que grande parte das empresas possua um potencial no utilizado, uma falha da administrao sistemtica percebeu que as decises administrativas eram assistemticas e que no existia pesquisa para determinar os melhores meios de produo. A criao desta teoria ocasionou uma verdadeira revoluo no pensamento administrativo e no mundo industrial. Para o aumento da produtividade props mtodos e sistemas de racionalizao do trabalho e disciplina do conhecimento operrio colocandoo sob comando da gerncia; a seleo rigorosa dos mais aptos para realizar

as tarefas; a fragmentao e hierarquizao do trabalho. Investiu nos estudos de tempos e movimentos para melhorar a eficincia do trabalhador e props que as atividades complexas fossem divididas em partes mais simples facilitando a racionalizao e padronizao. Props incentivo salarial e prmios acreditando que as pessoas so motivadas exclusivamente por interesses salariais e materiais de onde surge o termo homo economicus. As propostas bsicas de Taylor trouxeram implicaes sociais e culturais da sua aplicao. H algumas dcadas, debatem-se os efeitos negativos da organizao do trabalho taylorista/fordista sobre os trabalhadores destacandose: a fragmentao do trabalho com separao entre concepo e execuo, que associada ao controle gerencial do processo e hierarquia rgida tem levado a desmotivao e alienao de trabalhadores, bem como a desequilbrios nas cargas de trabalho. TAYLOR preocupava-se com o desperdcio e perdas sofridas pela indstria e tambm em elevar os nveis de produtividade com os mtodos e tcnicas da Engenharia Industrial. Ele acreditava que quanto maior a produo, maior seja,bom para a empresa e bom para o operrio. Sua filosofia bsica era a identidade de interesses entre empregados e empregadores. Empregados: altos salrios Patres: baixo custo de produo A anlise do trabalho e o estudo de tempo e movimento levam EFICINCIA: o pagamento ou

Princpios de TAYLOR: 1) Principio de Planejamento: substituir a improvisao atravs do planejamento do mtodo. 2) Princpio de Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores e prepar-los e trein-los para produzir mais e melhor, de acordo com o mtodo planejado e preparar as mquinas e equipamentos de produo,assim como, o arranjo fsico e a disposio racional das ferramentas e materiais. 3) Principio do Controle: controlar o trabalho para se certificar de que o mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e segundo o plano previsto.

4) Princpio

da

Execuo:

distribuir

distintamente

as

atribuies

as

responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem disciplinada. Outros princpios de TAYLOR: 1) Pagar salrios altos e ter custos baixos por unidade de produo; 2) Processos padronizados que permitissem o controle das operaes fabris. 3) Empregados cientificamente colocados em servios opostos em que os materiais e as condies de trabalho fossem cientificamente selecionados, para melhor cumprimento das normas. 4) Empregados devem ser cientificamente selecionados para que as normas possam ser cumpridas; 5) Atmosfera de ntima e cordial cooperao entre a administrao e os trabalhadores. Taylor acreditava que a indstria de sua poca padecia dos seguintes males: a) Vadiagem sistemtica por parte dos operrios (idias negativas: maior rendimento - homem/mquina causa desemprego; administrao fora os operrios ociosidade para proteger seus interesses; mtodos empricos ineficientes, causando desperdcios de esforo e de tempo). b) Desconhecimento pela gerencia das rotinas do trabalho e do tempo necessrio para sua execuo. c) Falta de uniformidade das tcnicas ou mtodos de trabalho. Podemos citar dentre as crticas feitas na teoria de Taylor como sendo a maior foi a pouca ateno dada ao ser humano e sua robotizao. Conforme lemos no artigo proposto ela ficou conhecida como Teoria mecanicista, pois dava a organizao como um arranjo esttico e rgido de peas, em momento algum considerou a organizao informal. Alm de ser considerada uma abordagem incompleta a partir do momento que ignorou a vida social dos participantes, frisando somente aos aspectos formais da organizao. A Administrao Cientfica considera as empresa como se estivessem no vcuo, autnomas, hermeticamente fechadas no considera as variveis ambientais, econmicas, polticas e sociolgicas. Mas embora as implicaes negativas para a classe trabalhadora, as propostas de Taylor representaram um enorme avano para o processo de produo em massa, e influenciam

at hoje. Em 1911, Taylor publicou o livro considerado como a Bblia dos organizadores do trabalho: Princpios da Administrao Cientfica, que tornou-se um best-seller no mundo inteiro. So exemplos de seguidores da Administrao Cientfica: Carl Barth (1860/ 1939); Henry Gantt (1861/1919); Harrington Emerson (1853/1931); Frank Gilbreth (1868/1924) e Lilian Gilbreth (1878/1961).

CONSIDERAES FINAIS Compreendemos ao trmino desta primeira etapa de pesquisas que a Administrao tem a funo de conseguir fazer as coisas por meio das pessoas buscando sempre os melhores resultados. A TGA surgiu com o intuito de oferecer aos dirigentes das organizaes os modelos e estratgias adequadas para a soluo de seus problemas empresariais. Com o passar do tempo ela sofreu uma ampliao e aprofundamento atravs de suas diferentes teorias associadas contribuio comunicativa de numerosos precursores, filsofos, fsicos, economistas, estadistas e empresrios que foram cada qual no seu campo de atividade, desenvolvendo e divulgando suas obras e teorias No que se refere crtica referente extenso negativa que os conceitos de Taylor e Fayol apresentaram na gesto de empresas podemos acompanhar no filme "Tempo Modernos" que mostra a mecanizao do homem. As teorias desenvolvidas por Taylor, e Fayol, sofreram crticas por serem eminentemente mecanicistas e, motivadas no sentido da explorao do trabalhador. Sobretudo a partir do aporte de psiclogos e socilogos, principiada com Elton Mayo e Mary Parker Follet, passam a existir outras escolas de Administrao. Deste ponto em diante, as teorias de Taylor so vistas como distorcidas, do ponto de vista do trabalhador,que at ento era considerado apenas uma pea no processo de produo alm de ser reprimido a uma superviso policialesca.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ADMINISTRAO. Disponvel em: <www.novosolhos.com.br download.php extensao doc...doc...>Acesso 20 de agosto 2013

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INTRODUO Enquanto a Administrao Cientfica de Taylor tomava conta dos Estados Unidos a Teoria Clssica se desenvolvia na Europa atravs de Henri Fayol que assim como Taylor, percebeu a ineficincia dominante nas organizaes e elaborou uma cincia

administrativa, mas com um enfoque diferente de Taylor. Fayol acreditava que a eficincia organizacional seria alcanada atravs da anlise da estrutura da empresa, e dos rgos que a compem. Assim a Teoria Clssica tem nfase na estrutura, correspondendo a uma abordagem clssica estruturalista.

TEORIA CLSSICA DA ADMINISTRAO ( NFASE NA ESTRUTURA). A Gesto Administrativa defendida por Henri Fayol surgiu atravs de um livro publicado por ele com suas experincias administrativas Administrao Industrial Geral (Administration Industrielle et Generale), publicado em 1916. O que vinha para complementar o trabalho de Taylor, substituindo a abordagem analtica e concreta de Taylor por uma abordagem sinttica, global e universal. Ele propunha a racionalizao da estrutura administrativa e a empresa passa a ser entendida como uma sntese dos diversos rgos que compe a sua estrutura. A preocupao maior de Fayol voltada para a direo da empresa dando nfase s funes e operaes no interior da mesma. Estabeleceu os princpios da boa administrao, sendo dele a clssica viso das funes do administrador: organizar, planejar, coordenar, comandar e controlar. Fayol definiu catorze princpios bsicos: 1) Diviso do trabalho: especializao das tarefas e pessoas. 2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. 3) Disciplina: comportamento e respeito aos acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando : princpio da autoridade nica. 5) Unidade de direo: uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades. 6) Subordinao dos interesses individuais aos gerais: os interesses da empresa devem sobrepor-se aos pessoais. 7) Remunerao do pessoal: justa e garantida satisfao para os empregados. 8) Centralizao: concentrao de autoridade no topo da hierarquia 9) Cadeia escalar: linha de autoridade de cima para baixo em funo do principio do comando 10) Ordem: lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar.

11) Equidade: amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12) Estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, melhor para a empresa. 13) Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso. 14) Esprito de equipe: harmonia e unio entre as pessoas. A abordagem de sua gesto administrativa enfatizava a perspectiva dos altos administradores dentro da organizao e sustentava que a administrao era uma profisso e poderia ser ensinada. Traando-se um paralelo entre a Administrao Cientfica e a Administrao Clssica, conclui-se que enquanto Taylor estudava a empresa privilegiando as tarefas de produo, Fayol a estudava privilegiando as tarefas da organizao. A nfase dada pelo primeiro era sobre a adoo de mtodos racionais e padronizados e mxima diviso de tarefas enquanto o segundo enfatizava a estrutura formal de empresa e a adoo de princpios administrativos pelos altos escales. Recentemente, a Escola Clssica reapareceu com Peter Drucker e a chamada Escola Neoclssica, preocupada com a administrao por objetivos. TEORIA DA BUROCRACIA. Max Weber incorpora certas caractersticas da organizao formal voltada exclusivamente para a racionalidade e para a eficincia. Em sua extenso muitos dos aspectos do modelo burocrtico podem ser encontrados em Taylor e Fayol como, por exemplo: Diviso do trabalho baseada na especializao funcional; Hierarquia e autoridade definidas; Sistema de regras e regulamentos que descrevem direitos e deveres dos ocupantes dos cargos; Sistema de procedimentos e rotinas; Impessoalidade nas relaes interpessoais, promoo e seleo baseada na competncia tcnica, dentre outros.

Em suas teorias, toda organizao composta de seis funes bsicas: financeira, tcnica, comercial, contbil, administrativa e de segurana. Contudo, a funo administrativa que comanda e unifica as demais funes. A Teoria da Burocracia desenvolveu-se em meado dos anos 40, principalmente em funo dos seguintes aspectos: A fragilidade e parcialidade tanto da Teoria Clssica como da Teoria das Relaes Humanas, que no possibilitavam uma abordagem completa dos problemas organizacionais; Havia uma necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, e o comportamento dos membros dela participantes e que pudesse ser aplicvel no somente fbrica, mas a todas as formas de organizao humana e principalmente s empresas; O crescimento e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais bem mais definidos; O ressurgimento da Sociologia da Burocracia, a partir da descoberta dos trabalhos de Max Weber, o seu criador.

Caractersticas da Burocracia segundo Weber

A burocracia baseada em: Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncias tcnicas e mrito Especializao da administrao Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento.

Conseqncias previstas: Previsibilidade do comportamento humano. Padronizao do desempenho dos participantes.

Objetivo: Mxima eficincia da organizao.

Fonte: BORGES, Prof.: Wesley Vieira. ADMINISTRAO. Disponvel em: www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc

Disfunes da Burocracia

Caractersticas da Burocracia Carter legal das normas. Carter formal das comunicaes Diviso do trabalho. Impessoalidade no relacionamento Hierarquizao da autoridade Rotinas e procedimentos Competncias tcnicas e mrito Especializao da administrao Profissionalizao Previsibilidade do funcionamento.

Disfunes da Burocracia Internalizaro das normas. Excesso de formalismo e papelrio. Resistncia a mudanas. Despersonalizao do relacionamento. Categorizao do relacionamento. Superconformidade. Exibio de sinais de autoridade. Dificuldades com clientes.

Previsibilidade do funcionamento

Imprevisibilidade do funcionamento

Fonte: BORGES, Prof.: Wesley Vieira. ADMINISTRAO. Disponvel em: www.novosolhos.com.br/download.php?extensao=doc...doc

Dimenses da Burocracia 1. 2. 3. 4. 5. 6. Diviso do trabalho baseado na especializao funcional Hierarquia de autoridade Sistema de regras e regulamentos Formalizao das comunicaes Impessoalidade no relacionamento entre as pessoas Seleo e promoo baseadas na competncia tcnica.

A Sociologia da Burocracia sugeria um modelo de organizao e os administradores no demoraram em tentar aplic-los em suas empresas surgindo assim a Teoria da Burocracia na Administrao. Na realidade a burocracia uma forma de organizao que se baseia na adequao dos meios aos objetivos pretendidos, com o intuito de garantir a mxima eficincia possvel no alcance dos objetivos. Weber identifica trs fatores principais que favorecem o desenvolvimento da moderna burocracia:

Na Burocracia, a moeda assume o lugar da remunerao em espcie para os funcionrios, permitindo a centralizao da autoridade e o fortalecimento da administrao burocrtica; O crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas do Estado Moderno; A superioridade tcnica em termos de eficincia do tipo burocrtico de administrao: serviu como uma fora autnoma para impor sua prevalncia. O desenvolvimento tecnolgico fez as tarefas administrativas buscarem o

aperfeioamento para acompanh-lo. Desta maneira os sistemas sociais cresceram em excesso, as grandes empresas passaram a produzir em massa ocasionando a necessidade de cada vez mais se obter um controle e uma maior previsibilidade do seu funcionamento.

TEORIA ESTRUTURALISTA. A partir da dcada de 1940, as crticas feitas tanto Teoria Clssica pelo seu mecanismo como Teoria das Relaes Humanas pelo seu romantismo ingnuo revelaram a falta de uma teoria da organizao slida e abrangente e que servisse de orientao para o trabalho do administrador. Desenvolvida a partir de 1950 o movimento estruturalista foi predominantemente europeu e teve carter mais filosfico na tentativa de obter a interdisciplinaridade das cincias. A Teoria estruturalista representa um desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Representa uma viso crtica da organizao formal. A Escola Estruturalista teve incio com a teoria da burocracia com Max Weber,os principais motivos de sua origem foram: A oposio surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relaes Humanas A necessidade de visualizar a organizao como uma unidade social grande e complexa. A influncia do estruturalismo nas cincias sociais e sua repercusso no estudo das organizaes Conceito de estrutura.

Estruturalismo um mtodo analtico e comparativo que estuda os elementos ou fenmenos com relao a uma totalidade, salientando o seu valor de posio. Enquanto a Teoria Clssica caracterizava o homo economicus e a Teoria das Relaes Humanas o homem social, a Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional: o que desempenha diferentes papis em vrias organizaes. A Teoria Estruturalista focaliza o homem organizacional, a pessoa que desempenha diversos papis em vrias organizaes e este para ser bem-sucedido precisa ter as seguintes caractersticas de personalidade: Flexibilidade Tolerncia as frustraes Capacidade de adiar as recompensas Permanente desejo de realizao Para estudar as organizaes, os estruturalistas empregaram uma anlise organizacional mais ampla do que as realizadas anteriormente. Deste modo, a anlise das organizaes realizada a partir de uma abordagem mltipla que leva em conta os fundamentos da Teoria Clssica, da Teoria das relaes Humanas e da Teoria da Burocracia. Essa abordagem mltipla envolve: Tanto a organizao formal como a informal; Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas sociais e simblicas; Todos os diferentes nveis hierrquicos de uma organizao; Todos os diferentes tipos de organizaes; A anlise intra-organizacional e a anlise interorganizacional Para avaliar a realizao das organizaes, os estruturalistas estudavam os objetivos organizacionais que representam as intenes das organizaes. Seu alcance mostra at que ponto as organizaes so eficazes e bem-sucedidas. Os estruturalistas desenvolveram as tipologias das organizaes para classific-las de acordo com suas caractersticas.

Tipologia de Etzioni

Caractersticas

Meios de controle

Interesses dos participantes da organizao

Classificao das organizaes

Diviso do trabalho e atribuio de poder e responsabilidade Centros de poder Substituio de pessoal Controle fsico = sanes ou ameaas fsicas Controle material = recompensas materiais Controle normativo = moral e tico Alienatrio = coagido e forado a permanecer na organizao Calculista = compensao econmica imediata Moral = valor a misso da organizao Organizaes coercitivas = o poder imposto Organizaes utilitrias = o poder baseia-se nos incentivos econmicos Organizaes normativas = o poder baseia-se no consenso sobre objetivos e mtodos da organizao

Categorias

Tipologia de Blau e Scott: Os prprios membros da organizao Os proprietrios, dirigentes ou acionistas Os clientes O publico em geral Associaes de benefcios mtuos = cooperativas Organizaes de interesses comerciais = proprietrios Organizaes de servios = escolas, universidades Organizaes de Estado = pblico em geral Apresentao de uma situao futura = orientao para a atividade futura Fonte de legitimidade = justifica as atividades da organizao Padres = xito da organizao, eficincia e rendimento Unidade de medida = verificar e comparar a produtividade

Tipos de organizao

Objetivos das organizaes

A Teoria Estruturalista inaugura os estudos a respeito do ambiente dentro do conceito de que as organizaes so sistemas abertos em constante interao com seu contexto

externo. Para ela Ambiente organizacional tudo o que envolve externamente uma organizao, constitudo pelas outras organizaes que formam a sociedade. Existem conflitos de idias, sentimentos, atitudes ou interesses antagnicos e dilemas organizacionais que provocam tenses e antagonismos envolvendo aspectos positivos e negativos, mas cuja resoluo conduz a organizao inovao e mudana.Podemos citar como alguns desses dilemas: Coordenao ou comunicao livre Disciplina burocrtica ou especializao profissional Planejamento centralizado ou iniciativa individual

Dilema maior: ORDEM ou LIBERDADE TEORIA DAS RELAES HUMANAS A teoria das Relaes Humanas surgiu nos E.U.A, como conseqncia imediata das concluses da experincia de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo. Contraponto a Administrao Cientfica e a Teoria Clssica no se contrapem ao Taylorismo. Combate o formalismo na administrao e desloca o foco da administrao para os grupos informais e suas interrelaes, oferecendo incentivos psicossociais, por entender que o ser humano no pode ser reduzido a esquemas simples e mecanicistas. A Escola das Relaes Humanas colocou na motivao ,liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de grupo a expectativa de levar o indivduo a trabalhar para atingir os objetivos da organizao ela defende a participao do trabalhador nas decises que envolvessem a tarefa, porm estas devem estar de acordo com o padro de liderana adotado. Com o advento da Teoria das Relaes Humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo os princpios clssicos passam a ser duramente contestados. Neste no mundo o engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo, o mtodo e a mquina perdem a preferncia em favor da dinmica de grupo o homo economicus cede lugar ao homem social. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. MOTIVAO

Enquanto que na Teoria da Administrao Cientifica a motivao era pela busca do dinheiro e das recompensas salariais e materiais do trabalho. A teoria da motivao procura explicar os porqus do comportamento das pessoas. A experincia de Hawthorne veio demonstrar que o dinheiro, no o nico fator decisivo na satisfao do trabalhador. Elton Mayo e sua equipe passaram a chamar ateno para o fato de que o homem motivado por recompensas sociais, simblicas e no materiais. A Teoria das Relaes Humanas constatou a existncia de certas necessidades humanas fundamentais: Necessidades Fisiolgicas: As principais necessidades fisiolgicas so as de alimentao, sono, atividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteo contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Uma vez satisfeitas essas necessidades, elas passaram a no mais influenciar o comportamento. Deste modo, o comportamento passou a ser motivado por outras necessidades mais complexas: as necessidades psicolgicas. Necessidades Psicolgicas: So necessidades exclusivas do homem aprendidas e adquiridas no decorrer da vida so raramente satisfeitas em sua plenitude. Necessidade de auto realizao: a sntese de todas as outras necessidades. o impulso de cada um realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento no sentido mais elevado do termo. A partir da teoria das relaes humanas, todo o acervo de teorias psicolgicas acerca da motivao humana passou a ser aplicado dentro da empresa. Constato-se que todo comportamento humano a tenso persistente que leva o indivduo a alguma forma de comportamento visando satisfao de uma ou mais determinadas necessidades. O MORAL E A ATITUDE A literatura sobre o moral teve seu inicio com a Teoria das Relaes Humanas uma decorrncia do estado motivacional, uma atitude mental provocada pela satisfao ou no satisfao das necessidades dos indivduos.Assim um individuo com o moral elevado devolve a colaborao. LIDERANA

Com a Teoria das Relaes Humanas, passou-se a constatar a enorme influncia da liderana informal sobre o comportamento das pessoas. A liderana constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos ltimos cinqenta anos. As teorias sobre a liderana podem ser classificadas em trs grandes grupos: Teorias de traos de personalidade. Teorias sobre estilos de liderana. Teorias situacionais da liderana.

TEORIA DE TRAOS DE PERSONALIDADE Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas ela parte do pressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais. Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: Fsicos: energia, aparncia e peso. Intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana. Sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa Relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

TEORIA SOBRE ESTILOS DE LIDERANA So as teorias que estudam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados.Refere-se quilo que o lder faz, o seu estilo de comportamento para liderar. H trs estilos de liderana: Autocrtica: A nfase centrada no lder. Democrtico: A nfase no lder e nos subordinados. As diretrizes so debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo lder. Liberal: nfase nos subordinados. H liberdade completa para as decises grupais ou individuais, com participao mnima do lder. TEORIAS SITUACIONAIS DA LIDERANA.

So as teorias que procuram explicar a liderana dentro de um contexto bem mais amplo do que as teorias anteriormente apresentadas. Partem do princpio de que no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Para esta teoria o verdadeiro lder aquele que capaz de ajustar a um grupo particular de pessoas sob condies extremamente variadas. COMUNICAES A Teoria das Relaes Humanas criou uma presso sensvel sobre a Administrao no sentido de modificar as habituais maneiras de dirigir as organizaes. O enfoque das relaes humanas adquiriu certa imagem popular cujo efeito lquido foi compelir os administradores a assegurar a participao dos escales inferiores na soluo dos problemas da empresa e incentivar maior franqueza e confiana entre os indivduos e os grupos nas empresas. A comunicao uma atividade administrativa que tem dois propsitos principais que em conjunto, promovem um ambiente que conduz a um esprito de equipe e um melhor desempenho nas tarefas so eles: Proporcionar informao e compreenso necessrias para que as pessoas possam conduzir se nas suas tarefas. Proporcionar as atitudes necessrias que promovam motivao, cooperao e satisfao no cargo. Para a Teoria das Relaes Humanas, a comunicao importante no relacionamento, no conhecimento e na explicao aos participantes inferiores das razes das orientaes tomadas. Redes de Comunicao Os padres ou cadeias ou redes de comunicao tm sido extensamente pesquisados. O estudo das redes de comunicao tentou inicialmente encontrar a melhor maneira de comunicar. Organizao Informal

Existem padres de relaes encontrados na empresa, mas que no aparecem no organograma. Essa organizao informal desenvolveu-se a partir da interao imposta e determinada pela organizao formal. Dinmica de Grupo Fundada por Kurt Lewin a Escola da Dinmica de grupo desenvolve uma proposio geral de que o comportamento, as atitudes, as crenas e os valores do indivduo baseiam-se firmemente nos grupos aos quais pertence a soma de interesses dos componentes do grupo, que pode ser ativada atravs de estmulos e motivaes, no sentido de maior harmonia e aumento do relacionamento.. Segundo esta Escola os grupos podem participar do processo de mudana em pelo menos trs perspectivas diferentes, a saber: O grupo como instrumento de mudana: o grupo aparece como fonte de influncia sobre seus membros. O grupo como meta de mudana: nesta perspectiva, para mudar o comportamento de indivduos, pode-se tornar necessrio mudar os padres do grupo, seu estilo de liderana, seu ambiente emotivo etc. O grupo como agente de mudana: Certas mudanas de comportamento podem ser provocadas somente atravs de esforos organizacionais de grupos que atuem como agentes de mudana. No entanto aps o domnio da Teoria das Relaes humanas ao final dos anos 50, ela entrou em declnio, passando a ser fortemente criticada, a tal ponto que suas concepes passaram a serem profundamente revistas e alteradas. As principais crticas teoria: Oposio cerrada Teoria Clssica Inadequada visualizao dos problemas das relaes industriais Concepo ingnua e romntica do operrio Limitao do campo experimental Parcialidade das concluses nfase nos grupos informais Enfoque manipulativo das relaes humanas

TEORIA COMPORTAMENTAL OU BEHAVIORISTA A Teoria Comportamentalista tem sua nfase mais significativa nas cincias do comportamento e na busca de solues democrticas e flexveis para os problemas organizacionais preocupandose mais com os processos e com a dinmica organizacional do que com a estrutura. Originou-se da oposio da Teoria Humanstica x Teoria Clssica. A Teoria Comportamental marca a mais profunda influncia das cincias do comportamento na Administrao assenta-se em novas proposies acerca da motivao humana, com as contribuies de McGregor, Maslow e Herberg. Amplia a discusso sobre a motivao humana com base nas teorias da motivao de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg. J Douglas McGregor traou dois extremos: a Teoria X e a Teoria Y, enquanto Likert prope quatro sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritrio explorador at um sistema participativo e democrtico. Teoria X: um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica. Teoria Y.: baseada nas concepes modernas a respeito do comportamento humano. Para McGregor as pressuposies da Teoria X at hoje moldam o aspecto humano de muitas organizaes, onde se acredita que as pessoas tendem a se comportar com indolncia, passividade, falta de responsabilidade, solicitao excessiva de benefcios econmicos, resistncia s mudanas etc. J a Teoria Y prope um estilo de administrao participativo e democrtico, baseado nos valores humanos. Sistemas de administrao Rensis Likert considera a Administrao como um processo relativo onde no existem normas e princpios vlidos para todas as circunstncias e ocasies. Likert prope uma classificao de sistemas de Administrao definindo quatro diferentes Perfis Organizacionais, para caracterizar os sistemas de administrativo: Processo decisorial Sistema de comunicaes

Relacionamento interpessoal Sistemas de recompensas e punies

TEORIA DAS DECISES Outro aspecto importante da Teoria Comportamental o Processo Decisorial. Todo indivduo um tomador de deciso, baseando-se nas informaes que recebe do seu ambiente, processando-as de acordo com suas convices e assumindo atitudes, opinies e pontos de vista em todas as circunstncias. A deciso envolve seis elementos Tomador de deciso Objetivo Preferncia Estratgia Situao Resultado

Homem administrativo O homem administrativo procura a maneira satisfatria e no a melhor maneira. Tipos de participantes: Empregados contribuem com o trabalho Investidores contribuem com o dinheiro Fornecedores contribuem com materiais Clientes contribuem com a aquisio de bens ou servios

Nas organizaes existem conflitos entre os objetivos individuais e os objetivos organizacionais. medida que as organizaes pressionam para alcanar os seus objetivos, elas privam os indivduos da satisfao de seus objetivos pessoais, e viceversa. O comportamento organizacional o tema preferido pelos behavioristas na teoria administrativa. DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL DO).

O movimento de DO surgiu a partir de 1962 como um conjunto de idias a respeito do homem, organizao e do ambiente, no intuito de proporcionar o crescimento e desenvolvimento das organizaes Ele se ope a organizaes que utilizam sistemas mecnicos que centraliza o controle organizacional e soluciona conflitos por meio da opresso. A funo fundamental do DO transformar as organizaes que adotam sistemas mecanizados em sistemas orgnicos onde o controle organizacional e a soluo de conflitos so realizados atravs de solues e negociaes. Prope mtodos para enfrentar ameaas e solucionar complexas situaes, compartilhar a administrao com funcionrios atravs do relacionamento entre cargos de chefia e os demais, a responsabilidade das equipes em cumprir suas funes, transformar gerentes e supervisores em orientadores e estimuladores, empregar pesquisas internas para conhecer as dificuldades e necessidades enfrentadas pelos trabalhadores e por meio destas melhorar a organizao.

CONSIDERAES FINAIS Em relao ao contedo do PLT e os artigos recomendados expem que cada teoria no surgia com aspectos completos, existia diversos fatores a serem melhorados ou aprimorados. A Abordagem Humanstica foi uma oposio Teoria Clssica alm de ter uma percepo ingnua e romntica do operrio, seus inventores idealizavam um trabalhador feliz, produtivo e integrado no ambiente de trabalho, imagem essa que no foi confirmada por pesquisas posteriores. Foi considerada com uma abordagem incompleta, pois considerou apenas a organizao informal. Assim podemos ver que a Teorias das Relaes Humanas e da nfase nas pessoas, no adotava de maneira alguma os aspectos estruturais da Teoria Clssica o que acabou originando em um grande descrdito a Escola das Relaes Humanas. Mas mesmo assim ela teve a sua importncia dando somente nfase as pessoas, com a liderana, a comunicao, a organizao informal, a dinmica de grupo, entre outros. A Teoria Neoclssica surgiu com o desgnio de dilapidar as teorias at ento existentes: a Abordagem Clssica (Administrao Cientfica + Teoria Clssica) e a Abordagem Humanstica, dissolvendo a parcialidade e as restries de cada uma delas. Tem nfase

nos princpios organizacionais e na administrao terica e prtica. Apresenta-se ento com novas idias, objetivos e resultados na estrutura organizacional que trazem benefcios para os conceitos e princpios da Teoria Clssica. Em resumo a Teoria das Relaes Humanas tentou introduzir o comportamento na teoria administrativa, por meio de uma filosofia humanstica a respeito da participao do homem na organizao. Todavia, se de um lado desaprovou a Teoria Clssica, por outro no harmonizou bases ajustadas de uma nova teoria que a pudesse suprir, e a Teoria da Burocracia no teve condies de ultrapassar esse impasse. Ento surge a Teoria estruturalista representando um incremento da Teoria da Burocracia e uma leve aproximao Teoria das Relaes Humanas. Concebe uma viso crtica da organizao formal trazendo vrias melhorias nas suas idias e conceitos.

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ETAPA 3
INTRODUO A nfase na Tecnologia a fase em que administrar significa trabalhar com a tecnologia para extrair dela a mxima eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da computao e mais recentemente da robotizao a tecnologia da informao (TI) posta a servio da empresa passou a moldar-lhe a estrutura e condicionar seu funcionamento. Ainda que a Administrao Cientifica de Taylor e seus seguidores tenha se preocupado na poca com a tecnologia,suas incurses neste campo limitaram se estritamente no nvel da tarefa individual de cada operrio e de maneira concreta e imediatista.J a nfase no ambiente a fase em que administrar significa principalmente lidar com as demandas do ambiente e obter o mximo de eficcia da empresa.Esta nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia,segundo a qual no existe uma nica melhor maneira (the best way)de organizar a empresa.A nfase no ambiente marca a ampliao mxima do objeto de estudo da administrao: a empresa e o ambiente que a envolve.

TEORIA DE SISTEMAS ( T.G.S.)

A Teoria dos Sistemas foi introduzida na Administrao pelo bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy, a partir da dcada de 1960, tornando-se parte integrante da cincia administrativa. Baseia-se nas premissas de que os sistemas so compostos de subsistemas (molculas clula rgo), que os sistemas so abertos (meio ambiente constitudo de sistemas) e que as funes de um sistema dependem de sua estrutura. Na abordagem administrativa da Teoria sistmica, as organizaes atuam como um sistema, em que o estudo do geral se debela ao particular, privilegiando uma viso mais abarcante e consentindo uma anlise, ao mesmo tempo profunda e ampla das organizaes. A partir da passa-se a compreender melhor o universo de outras cincias. Nasceram ento novos ttulos como sistema solar em Astronomia, sistema social em sociologia, sistema monetrio em Economia, sistema nervoso, digestrio e respiratrio em Fisiologia e, etc. A T.G.S. no busca resolver problemas ou tentar sadas prticas, mas sim lanar teorias e formulaes conceituais que possam criar condies de aplicao na realidade emprica sua importncia expressiva tendo em vista a necessidade de se avaliar a organizao como um todo e no somente em departamentos ou setores. O mais importante a identificao do maior nmero de variveis possveis, externas e internas que, influenciam em todo o processo existente na Organizao. Outro fator tambm de expressivo valor o feed-back que deve ser realizado ao planejamento de todo o processo. A Teoria dos sistemas comeou a ser aplicada a administrao, sobretudo em funo da necessidade de uma sntese e uma maior integrao das teorias anteriores e da intensificao do uso da ciberntica e da tecnologia da informao nas empresas alm de permitir reconceituar os fenmenos em uma abordagem global, aceitando a interrelao e integrao de assuntos que so, muitas vezes, de natureza completamente diferente.

TEORIA MATEMTICA (PESQUISA OPERACIONAL).

A TGA recebeu contribuies da matemtica sob forma de modelos matemticos para proporcionar solues empresariais. A matemtica aplicada Administrao preocupou-

se com a criao de modelos matemticos capazes de proporcionar solues para problemas empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisrio. Origens: O trabalho clssico sobre teoria dos jogos O estudo do processo decisrio A existncia de decises programveis O desenvolvimento do computador.

Na teoria matemtica a tomada de decises estudada sob duas perspectivas: a do processo que se concentra nas tomadas de deciso e a do problema que esta orientada para a resoluo dos problemas. Modelo Os modelos so simulaes e servem para representar simplificaes da realidade. Sua vantagem manipular simuladamente complexas e difceis situaes reais atravs de simplificaes da realidade, tratando e considerando antecipadamente as principais variveis a um custo menor. Tcnicas de Pesquisa Operacional A. Teoria dos jogos; prope uma formulao matemtica para anlise de conflitos (oposio de foras, interesses ou pessoas), que origina uma ao dramtica. Os conflitos so chamados jogos, que envolvem a disputa entre dois ou mais internientes, onde cada parceiro tem uma variedade de aes possveis, delimitadas pelas regras do jogo. A teoria dos jogos pode ser utilizada em anlises de concorrncia de mercados competitivos, como: 1. Disputa de clientes ou consumidores quando h intensa competio; 2. Disputa de recursos financeiros no mercado de capitais ou no mercado financeiro; 3. Disputa de recursos de produo no mercado de fornecedores ou de matriasprimas etc.

B. Teoria das filas: refere-se otimizao de arranjos em condies de aglomerao e de espera, cuidando dos pontos de estrangulamento e dos tempos de espera verificados em algum ponto do servio.

C. Teoria dos grafos: so tcnicas de planejamento e programao por redes; identifica reas crticas, coordenando e sincronizando as atividades, objetivando uma relao tima entre os fatores.

TEORIA DA TECNOLOGIA DA INFORMAO. Tecnologia da Informao, globalizao, nfase nos servios, acelerao da mudana, imprevisibilidade, instabilidade e incerteza. Nesta era, a nfase em: Produtividade Qualidade Competitividade Cliente Globalizao

Era da Informao o nome dado ao perodo que vem aps a Era Industrial, mais especificamente aps a dcada de 1980, ainda que suas bases tenham principiado no sculo XX e, particularmente, na dcada de 1970, com invenes tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra ptica e o computador pessoal. Peter Drucker foi a primeira pessoa a chamar o perodo que estamos vivendo de Era da Informao autor do livro Administrao em Tempos de Grandes Mudanas, este livro demonstra que podemos determinar o incio da Era da Informao a partir da atitude dos soldados americanos que, aps voltar da I Guerra 1946 aspiravam apenas por um emprego seguro. O socilogo Daniel Bell determina que a Era da Informao tem seu marco primordial em 9 6, quando o nmero de colarinhos brancos superou o de operrios no seu pas. O poder j se direcionava queles que tinham algum tipo de conhecimento que interessava a outros. Algumas tendncias j podem ser determinadas: O aprendizado contnuo se torna imprescindvel. preciso especializar-se, unindo conhecimento terico ao pragmatismo.

As empresas devem esquecer a premissa de conquistar resultados com baixos salrios.

TEORIA CONTINGENCIAL. Embora todo o conhecimento desenvolvido cientificamente na rea administrativa, ainda no existia um ideal que se adequasse perfeitamente s organizaes. Ento a partir de pesquisas de Chandler, Burns e Stalker, Woodward e Lawrence e Lorsch a respeito das organizaes e seus ambientes teve origem a Teoria da Contingncia. Essas pesquisas expuseram que as teorias disponveis eram insuficiente para explicar os mecanismos de ajustamento das organizaes aos seus ambientes de maneira proativa e dinmica. Assim a teoria da contingncia veio com o objetivo de preocupa-se com o desenho das organizaes, devido a influncia que sofrem do ambiente e da tecnologia. Verificou-se que as caractersticas das organizaes so decorrentes do que existe fora delas: seus ambientes. Passou-se a estudar os ambientes e a interdependncia entre a organizao e o meio ambiente. As organizaes escolhem seus ambientes e depois passam a ser condicionadas por eles, necessitando adaptar-se a eles para poderem sobreviver e crescer. O conhecimento do ambiente passou a ser vital para a compreenso dos mecanismos organizacionais. Modelo Mecanicista x Orgnico Modelo mecanicista: na maioria das vezes sinnimo de burocracia, com extensa departamentalizao, alta formalizao, rede limitada de informaes e pouca participao dos baixos escales no processo decisrio. Modelo orgnico: utiliza equipes multifuncionais e multiierrquicas, tem baixa formalizao, possui ampla rede de informaes e envolve grande participao no processo decisrio. O Desenho orgnico normalmente apresenta a forma de Adhocracias que o oposto de burocracia e significa uma forma organizacional livre e solta, totalmente descentralizada e que utiliza equipes e estruturas horizontais dentro das quais as pessoas trabalham juntas ou em grupos interfuncionais cruzados.

Caractersticas da Burocracia

Modelos organizacionais

Impessoalidade Estrutura e hierarquia Normas e Regulamentos

nfase Maior Mecanicistas

Orgnicos nfase Menor

O Homem Complexo Para a Teoria da Contingncia, o homem complexo visto um sistema complexo de valores, percepes, caractersticas pessoais e necessidades. Ele opera capaz de manter seu equilbrio interno diante das demandas feitas pelas foras externas do ambiente. Deste modo, o homem visto como um modelo de sistema aberto, tem um comportamento dirigido para objetivos e seus sistemas individuais no so estticos, mas em desenvolvimento contnuo, embora mantendo sua individualidade ao longo do tempo. CONSIDERAES FINAIS Ao trmino de mais esta etapa adquirimos os conhecimento relativos a TGA,aprendemos que a partir da Teoria dos Sistemas surgiu a nfase no ambiente cujo apogeu ocorreu com a Teoria da Contingncia que trouxe tambm a nfase na tecnologia.Atualmente a teoria administrativa considera simultaneamente estas seis variveis,tarefas,estrutura,pessoas,tecnologia,ambiente,competitividade. As perspectivas futuras da administrao so promissoras, mas no tranqilas, pois a era da informao que estamos atravessando cheia de mudanas e transformaes,turbulncias e instabilidade esta impondo novos e crescentes desafios para a administrao.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS ADMINISTRAO. Disponvel em:

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MAXIMIANO, Antonio Cesar A. Teoria Geral da Administrao - Edio Compacta. Editora Atlas, 2012.

IMPLICAES TICAS. Juntas as teorias de administrao teve como inteno, aumentar a eficincia nas organizaes, objetivando que sua lucratividade e produtividade fossem acrescidas. Um assunto que vem sendo muito discutido nos dias atuais a tica organizacional que representa a confluncia de uma mobilizao de cidadania e uma opo da conscincia individual. O carter de uma pessoa decisivo para sua vida, mesmo que os fatores externos condicionem em um sentido ou outro o carter. A tica de uma pessoa algo que no se pode renunciar individual, intransfervel e ntima. No entanto, muitas vezes as organizaes com seus valores intervm neste processo decisrio, pois s vezes existem situaes nas quais imprescindvel confrontar o grupo ou a comunidade a que se pertence e atuar de forma a no se importar com os interesses afetados. Antigamente na busca desenfreadas pela maximizao dos resultados algumas organizaes

esqueciam-se da tica e da responsabilidade social. No entanto nos dias atuais cada vez mais a classe empresarial visualiza a importncia da responsabilidade social e ambiental como fator de competitividade e sustentabilidade de seus negcios. Um fator relevante para este acontecimento que na medida em que as pessoas vo tomando conscincia de seu papel social, muito se tem questionado acerca da responsabilidade social de algumas empresas, perante o impacto ambiental negativo decorrente das atividades produtivas e mercadolgicas. sabido que o processo de industrializao percorrido pelas naes ao longo dos ltimos sculos trouxe, de um lado, diversos benefcios econmicos, como vimos nos estudos, mas por outro lado trouxe tambm, srias conseqncias ambientais. Claro que permitido a todos usufruir, nesta era virtual, do conforto proporcionado por uma vasta gama de produtos e servios, mas no podemos nos esquecer que muitos destes benefcios tiveram um custo ambiental bastante elevado. E claro tambm que as organizaes devem procurar sempre aumentar sua eficincia, sua lucratividade e produtividade, mas sem esquecer-se da tica, procurando no prejudicar o meio em que vive, nem a sociedade na qual est inserida. Pesquisas apontam que empresas ticas so mais respeitadas e lembradas pelos consumidores na hora de decidir qual a melhor opo de compra. Ento porque no procurar satisfazer o desejo do consumidor.

INTRODUO O Pensamento Sistmico surgiu no sculo passado, com a mudana de paradigma do pensamento linear para o pensamento sistmico ou holstico que acolhe que as perguntas no possuem apenas uma resposta. Mas sim vrias respostas e que muitas vezes so at contraditrias. Hoje em dia, o conceito evoluiu de tal modo que j existem computadores que esto sendo projetados para pensar de uma forma no linear, copiando os seres humanos na sua capacidade de pensar sistemicamente. Sabemos que tomar uma deciso sem ter a viso do todo pode suscitar decises unilaterais, isoladas e pouco efetivas,a partir de ento v-se a necessidade de melhorar nossa capacidade de compreender o conexo das aes e dos elementos dentro de uma organizao, treinando nossa habilidade de observar e gerando assim uma viso sistmica.

DESENVOLVIMENTO

A crescente transformao no ambiente empresarial ocasionou obstculos e desafios s organizaes exigindo que seus gestores procurem por conhecimentos a respeito do correto comportamento e atitude a ser tomada e das ferramentas a serem utilizadas para se obter melhores resultados. Surgindo assim a necessidade de uma nova forma de aprender a administrar, que a Aprendizagem Organizacional. Como exposto no artigo proposto aplicando as teorias dos sistemas administrativos se tem a forma de enxergar os sistemas que compem as administraes o que possibilita um aprendizado dos fatores competitivos, qualidade, os processos e as pessoas que so formadores das Organizaes que Aprendem. Sendo que esta aprendizagem gerencial tem como base as disciplinas de domnio pessoal, modelos mentais, viso compartilhada, aprendizagem em equipe e pensamentos sistmicos, bem como o desenvolvimento pessoal e de carter baseado em alguns hbitos. Observamos tambm que um dos grandes instrumentos de inovao do modelo de gesto o benchmarking, que se trata de uma forma continua e sistmica de pesquisa e aprendizado onde se aprende a aprender.

Para se conquistar o sucesso da organizao os novos gestores precisam ser dotados de viso compartilhada o que proporciona maior incluso das metas da instituio junto com a interao das pessoas e o aprendizado em equipe. Neste contexto o pensamento sistmico auxilia os gestores e funcionrios a avistarem cada parte da instituio como parte de um todo, possibilitando a interao e integrao entre equipes e departamento o que poder harmonizar o equilbrio da instituio. Levando a concluso que o processo explicito e sistmico de aprendizagem melhora e acelera a capacitao e qualificao das organizaes e de seus gestores que tendem a ter um maior conhecimento a ser utilizado na resoluo de conflitos internos e na implementao de processos externos. Em se tratando de organizao sabemos que a base fundamental do trabalho de cada gestor est na equipe, pois ela que constitui a sua unidade de ao, a sua ferramenta de trabalho atravs dela (equipe) que ele alcanar metas e produzir resultados. Mas para que isso acontea o gestor precisa saber como escolher sua equipe, como desenhar o trabalho para aplicar as competncias dela, como treinar e preparar a equipe para aumentar sua excelncia, como liderar e impulsionar a equipe, como motiv-la, como avaliar o seu desempenho para melhor-lo cada vez mais e como recompens-la para reforar e reconhecer seu valor. Trabalhar com a equipe passa a ser a atividade principal do executivo como gestor de pessoas. Mas lidar com equipes exige cuidados especiais.

E em virtude disto o gerenciamento de pessoas um dos assuntos mais tratados dentro das organizaes, assim sendo a liderana de essencial importncia, pois ela a arte de convencimento e influencia de forma intima e pessoal. A liderana pode ser natural ou instituda, para ser um bom lder se deve aprender a lidar primeiro com seus prprios desafios. O lder tem aspectos e papeis a desempenhar como saber formar equipes, ter colaboradores com caractersticas diferentes que se completem na equipe, designar funes e responsabilidades, estabelecer metas, saber delegar, reconhecer os resultados da equipe e dos indivduos, estarem em constante treinamento, saber resolver conflitos e manter o processo de comunicao transparente na equipe. Por que na realidade ser um lder saber liderar e conduzir no somente uma equipe tambm estabelecer regras para si prprio e cumpri-las com o propsito de se atingir objetivos prestabelecidos.Assim para alcanar eficincia,tanto o lder quanto a equipe precisa ter objetivos claros, viso coordenada, uma distribuio adequada de papis e posies, decises colaborativas, liderana coordenada, novas idias para a resoluo de problemas e avaliao contnua de seu desempenho e eficcia.

CONSIDERAES FINAIS Com a leitura dos artigos chegamos concluso que quando uma empresa se torna efetivamente um ambiente de aprendizagem, ela traz benefcios positivos para a vida das pessoas. Ela aumenta o conhecimento e assim a pessoa se torna melhor na sua famlia, com seus amigos e no seu relacionamento com os clientes. Mas para que isto seja realmente eficaz este processo deve contemplar o desenvolvimento do ser humano e da empresa em todos os nveis. J no que refere a Liderana situacional em sua forma mais simples, ela defende a idia de que a situao faz surgir o lder necessrio e conveniente, os grupos escolheriam o lder ou lderes adaptados s suas necessidades. Na prtica no existe um nico estilo ou caracterstica de liderana vlida para toda e qualquer situao. Cada tipo de situao requer um tipo de liderana diferente para alcanar a eficcia dos subordinados.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

Aplicao de ferramentas na gesto de processos das organizaes que aprendem. Disponvel em: <https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid= 0ByFmrl4MPvQGMjA0NDcxYmQtOTMzOC00ZjI2LWE5ODEtNzMxYWJhYmRiO TUy&hl=pt_BR>. Acesso em: 14 maio 2013. Liderana Situacional. Disponvel em: <https://docs.google.com/a/aedu.com/viewer?a=v&pid=explorer&chrome=true&srcid= 0ByFmrl4MPvQGMmFkYTZlNTItNzM4NC00Yzk1LTlmZmYtNTEzOTQ1OWNjNjJ k&hl=pt_BR>. Acesso em: 14 maio 2013.

ETAPA 4
INTRODUO A era da informao trouxe novos desafios e abordagens a Teoria Geral da Administrao as organizaes deixaram de ser vistas como conjuntos integrados de recursos para serem consideradas detentoras de competncias sempre atualizadas, articuladas e prontas para serem aplicadas em qualquer oportunidade. O mundo

organizacional deixa de ser um conjunto de coisas fsicas e se torna um universo de competncias essenciais para o sucesso dos negcios.Porque ao contrrio dos recursos ,as competncias so dinmicas,intangveis,mutveis e garantidoras da competitividade organizacional.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL.

Aprendizagem organizacional pode ser percebida como o alcance de novos, mltiplos e contnuos conhecimentos sobre as dinmicas e demandas corporativas, seja de maneira direta e/ou indireta, dentro e fora da empresa. A aprendizagem organizacional uma juno de conhecimentos formais e informais, que permite organizao criar seus prprios modelos de gesto, coerentes com as suas necessidades e pautados no que ela precisa para alcanar os resultados. A aprendizagem organizacional se d da seguinte forma:

1. Experincias do Profissional A partir das experincias positivas e negativas, o profissional pode compreender seus erros e acertos, balizar melhor suas prximas aes e criar estratgias para evitar que estes erros persistam no futuro. 2. Aprendizagem Cultural Aprendida atravs da cultura organizacional, da misso e dos valores seguidos pela empresa. 3. Aprendizagem com o Lder Realizada atravs das lideranas, de seus exemplos e conhecimentos compartilhados com os seus liderados. 4. Aprendizagem Prtica/Ativa Aquisio de conhecimentos atravs da prtica efetiva das tarefas e do seu desenvolvimento contnuo. 5. Aprendizagem Sistmica Entendimento ampliado de toda empresa e seus processos para desta maneira oferecer solues no apenas para o departamento envolvido, mas para a organizao como um todo. 6. Compartilhamento de Informaes Quanto melhor forem distribudas as informaes, maiores sero os conhecimentos sobre os processos internos da empresa o que tornar mais assertiva as aes. 7. Benchmarking Observar outras empresas e buscar suas boas prticas aplicadas para aplicar em sua organizao.

Os elementos que compem a aprendizagem organizacional so extremamente importantes, uma vez que, esta mistura de conhecimentos o que possibilita que os profissionais consigam desenvolver-se efetivamente sendo essencial a gesto destes recursos para que as informaes no se percam e, este capital abastado de informao possa ser utilizado de maneira assertiva e, apropriada s necessidades dos profissionais, lderes e de toda empresa.

GESTO DO CONHECIMENTO. O conceito de gesto do conhecimento parte do ponto de que todo conhecimento existente na empresa, na cabea das pessoas, nas veias dos processos e no corao dos departamentos, pertence tambm organizao. Em compensao, todos os colaboradores que contribuem para esse sistema podem usufruir de todo o conhecimento presente na organizao. Gesto do conhecimento significa organizar e sistematizar, em todos os pontos de contato internos e externos, a capacidade da empresa de captar, gerar, criar, analisar, traduzir, transformar, modelar, armazenar,

disseminar, implantar e gerenciar a informao. Essa informao deve ser convertida efetivamente em conhecimento e distribuda, tornando-se acessvel aos interessados.

CAPITAL INTELECTUAL Atualmente,na Era da Informao o tamanho e a dimenso dos recursos tangveis no significam mais um indicador de sucesso o que mais importa so os recursos intangveis e invisveis ,como o conhecimento, as habilidades, atitudes, o capital humano e , no conjunto,o capital intelectual. Capital Intelectual a trade formada pelo capital interno ( ativos intangveis dos sistemas internos da empresa,estilo administrativo,misso e viso de futuro ,cultura organizacional,valores e princpios adotados ),pelo capital externo e pelo capital

humano. Por essa razo empresas relativamente pequena vale muito mais no mercado de capitais do que empresas grandes e dotadas de enormes recursos fsicos e instalaes. O capital intelectual promete criatividade, mudana e inovaes, um enorme potencial para novos produtos e servios, condies para novos formatos de negcios, responsabilidade e pro atividade diante de desafios etc.

EMPRESAS As empresas so organizaes scias que visam o lucro e nas quais ocorre o fenmeno da produo de bens ou servios.Funcionam como sistemas abertos, que importam insumos do ambiente externo e so convertidos em saldos ou resultados que retornam ao ambiente e proporcionam a retroao necessria capaz de fornecer a indicao de como a empresa precisa adaptar-se adequadamente ao seu ambiente. Elas perseguem uma multiplicidade de objetivos e utilizam recursos fsicos ou

materiais,financeiros,humanos, mercadolgicos e administrativos,que so administrados por diferentes reas de especialidades da empresa.Ela pode ser desdobrada em trs nveis de atuao: nvel institucional, nvel operacional e o nvel intermedirio. ADMINISTRADOR Na Era Industrial o administrador era considerado um mero supervisor de pessoas e um tocador de atividades rotineiras,hoje na Era da Informao teve ser papel fortemente

ampliado,para tanto precisa reunir certas competncias afim de obter resultados.Suas competncias repousam em habilidades conceituais,humanas, e tcnicas que precisam ser ajustadas ao nvel da organizao na qual vai utiliza-ls.Um administrador pode produzir bons resultados em uma empresa e no conseguir o mesmo sucesso em outra. AMBIENTE O ambiente representa o contexto no qual as empresas existem e operam. Para viver em seu meio ambiente as empresas selecionam e percebem diferentemente as variveis ambientais mais relevantes para seus interesses.O ambiente geral ou macroambiente constitudo de todo o complexo de condies e fatores externos que envolvem e influenciam difusamente todas as empresas em conjunto,enquanto o ambiente de tarefa constitui o meio especifico e particular de cada empresa tomada individualmente e que lhe mais imediato e relevante.No entanto ,alm dos recursos oferecidos o ambiente impe restries,coaes,contingncias,problemas,ameaas e oportunidades as

empresas e se manifesta em uma dinmica ambiental que pode variar desde a placidez a turbulncia,quanto pode variar na homogeneidade a heterogeneidade.

TECNOLOGIA A tecnologia representa todo conjunto de conhecimentos utilizveis para alcanar determinados objetivos se compe tanto de aspecto fsico e concreto quanto de aspectos conceituais e abstratos, podendo estar ou no incorporada em mquinas ou produtos. Pode ser classificada conforme seu arranjo na empresa,podendo ser fixa ou flexvel para produzir um produto concreto ou abstrato.

ESTRATGIA A estratgia empresarial constitui um conjunto de objetivos e de polticas capazes de guiar e orientar o comportamento global da empresa no longo prazo em relao ao seu ambiente externo. Os principais componentes de uma estratgia empresarial so o ambiente de tarefa,a empresa e seus recursos e a adequao entre ambos a partir de uma postura capaz de compartibilizar os objetivo, recursos,potencialidade e limitaes da

empresa com as condies ambientais,afim de extrair o Maximo das oportunidades externas e expor-se o mnimo a ameaas ,coaes e contingncias ambientais. H uma variedade de tipos de estratgias as competitivas ( competio) e as cooperativas (ajuste ou negociao,cooptao e a coliso). A administrao da estratgia exige critrio de eficincia e de eficcia e envolve todo um processo administrativo de planejar ,organizar,dirigir e controlar a ao empresarial em todos os nvel da empresa,a saber: Institucional,intermedirio e operacional.

ADMINISTRAO POR OBJETIVOS APO.

APO constitui um modelo administrativo identificado como o esprito pragmtico e democrtico da Teoria Clssica. Seu aparecimento ocorreu em 1954, quando Peter F. Drucker publicou um livro, caracterizando a Administrao por Objetivos, sendo considerado o criador da APO. Ela pode ser definida como um estilo ou sistema de administrao que relaciona as metas organizacionais com o desempenho e desenvolvimento individual, por meio do envolvimento de todos os nveis administrativos. A Administrao por objetivos uma tcnica participativa de planejamento e avaliao na qual superiores e subordinados definem, conjuntamente, aspectos prioritrios. Funciona como uma abordagem amigvel, democrtica e participativa servindo como base para novos esquemas de avaliao de desempenho humano, remunerao flexvel e, sobretudo para a compatibilizao entre objetivos organizacionais e individuais. A APO apresenta as seguintes caractersticas: 1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre executivo e o seu superior; 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo; 3. Interligao entre os vrios objetivos departamentais; 4. nfase na mensurao e no controle dos resultados; 5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos resultados; 6. Participao atuante das gerncias; 7. Apoio intensivo do Staff. Os critrios para escolha dos objetivos so fixados de acordo com a prioridade e contribuio para o alcance dos resultados-chave da empresa:

12-

Procurar atividades que tenham maior impacto sobre os resultados; O objetivo dever ser claro, especfico, mensurvel e basear-se em dados

concretos e postos por escrito para posterior acompanhamento. 345Monitorar o desempenho periodicamente de acordo com o planejamento. Focar os objetivos nas atividades e no nas pessoas. Usar linguagem compreensvel indicando os resultados a serem alcanados e em

que prazo, 6O objetivo deve ser difcil de ser atingido, requerendo esforo especial, mas no

a ponto de sem impossvel de ser alcanado.

Como as empresas perseguem vrios objetivos, passar a existir um problema em saber qual a prioridade por isso , existem trs nveis de objetivos a saber: a) Estratgicos so os chamados objetivos organizacionais, so mais amplos e mostram as metas globais e so de longo prazo. b) Tticos so chamados de departamentais, sendo sua caracterstica o mdio prazo, c) Operacionais so os objetivos, referentes a cada atividade ou tarefa e seu detalhamento a curto prazo. Aps a escolha e fixao dos objetivos organizacionais, o passo seguinte estabelecer a estratgia empresarial a ser utilizada parta alcanar os objetivos globais e quais tticas sero adotadas. Estratgia mobilizao de todos os recursos da empresa no mbito global visando atingir objetivos de longo prazo. Ttica um esquema especifico de emprego de recursos dentro de uma estratgia geral. Analise Interna - Pontos fortes e Pontos fracos

Analise Externa Ameaas e oportunidades. No entanto poder haver conflitos entre os departamentos face aos objetivos individuais, falta de participao da alta direo, falta de acompanhamento e controle.

QUADRO COMPARATIVO: QUAIS AS PRINCIPAIS PROPOSTAS DAS TEORIAS DA ADMINISTRAO E COMO SO UTILIZADAS NOS DIAS ATUAIS
Teoria Principais estudiosos Principais idias Como o homem Exemplo de utilizao nos (trabalhador) era dias atuais considerado

Administrao Cientifica

Frederick Taylor (Ford)

Racionalizao trabalho no operacional

do nvel Empricos

Planejar, Organizar, Dirigir ou Executar e Controlar. (No lugar de Comandar e Coordenar) Uniram-se essas duas funes porque o objetivo o mesmo

Teoria Clssica

Organizao Taylor, Fayol, Gilbreth, Formal;Princpios gerais Gantt, Gulick, Urwick, da Homo Economicus Mooney, Emerson Administrao;Funes do Administrador Mayo, Follett, Roethlisberger, Dubin, Relaes Cartwright, French, Zalesnick, Tannenbaum, Lewin

Administrao organizao

da

Teoria das Humanas

Organizao informal; Motivao, liderana, Homo Social comunicaes e dinmica de grupo;

Garantia trabalhistas

dos

direitos

Teoria Neoclssica

Organizao Drucker, Koontz, Jucius, Formal;Princpios gerais Newmann, Odiome, da Homem organizacional administrao moderna Humble, Gelinier, Scheh, Administrao;Funes Dale do Administrador Organizao Weber, Merton, Selznick, Burocrtica; Gouldner, Michels Racionalidade Organizacional; Etzioni, Blau, Scott Thompson, Formal Homem complexo Leis e Burocracias

Modelo Burocrtico

Teoria Estruturalista

Mltipla organizao como sendo um abordagem:Anlise intra- Homem organizacional sistema aberto. organizacional e anlise Estilos de Administrao; Teoria das decises; Integrao dos objetivos Homem administrativo motivao humana organizacionais e individuais;

Simon, Mc Gregor, Barnard, Argyris, Likert, Teoria Comportamental Cyert, Bennis, Schein, Lawrence, Sayles, Lorsch, Beckhard, March

Teoria Desenvolvimento Organizacional

do Leland Bradford

Mudana organizacional planejada; Abordagem de sistema aberto;

Parte fundamental para o desenvolvimento da organizacao

controle organizacional

Tecnologia Informao

da

Drucker

administrar e manter a gesto da informao atravs de dispositivos e equipamentos

Parte fundamental para o desenvolvimento da organizacao

invenes tais como o microprocessador, a rede de computadores, a fibra ptica e o computador pessoal

Teoria Matemtica

Novas tcnicas, planejamento e financeiro e humano.

modelos matemticos capazes de proporcionar solues para problemas empresariais/administrativos, que auxiliassem o processo decisrio

Teoria de Sistemas

Katz, Kahn, Johnson, Administrao da Kast, Rosenzweig, Rice, tecnologia (imperativo Homem Funcional Churchman, Burns, tecnolgico); Trist, Hicks Anlise ambiental Thompson, Lawrence, (imperativo Homem Complexo Lorsch, Perrow ambiental);Abordagem de sistema aberto;

Sistema operacional,utilizado em muitas empresas.

Teoria da Contingncia

desenho das organizaes

Estratgia Organizacional

Porter,

So as metas/objetivos a fundamental para o Sobrevivncia em ambientes curto, mdio e longo desenvolvimento da competitivos. prazo organizao

Fonte: Adaptado do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Rio de Janeiro: Elsevier; So Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999

CONSIDERAES FINAIS Podemos concluir que as organizaes no so autnomas nem auto suficiente por isso precisam ser administradas, requerem todo um aparato administrativo necessitam de uma completa equipe de pessoas qualificadas para ter uma adequada administrao para decidir e agir de maneira apropriada buscando resultados sempre mais acertados com eficincia e eficcia. A administrao envolve arte, tcnica e cincia, arte porque requer elegncia, beleza, estilo, competncia e muita sensibilidade. Tcnica porque requer o uso de ferramentas concretas e conceituais. Cincia pelo fato de se fundamentar em teorias, idias, conceitos e abstraes. Assim sendo podemos ver que a administrao no apenas desempenho, planejamento, organizao direcionamento e monitorao de esforos, tambm obteno de resultados,sem ela as organizaes viveriam a deriva,uma no existe sem a outra. Mas ambas tanto organizao como administrao constituem aspectos recentes na histria, apesar do fato de as organizaes terem alcanado suas feies atuais a partir da Revoluo industrial somente depois do Sec.XX que a administrao comeou

a receber ateno e estudos mais profundos que foram lentamente tateando,mapeando e ampliando o complexo terreno das organizaes e assentando as teorias de princpios a respeito da sua adequada administrao.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS O Que Aprendizagem Organizacional. Disponvel em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/rh-e-gestao-de-pessoas/o-que-e aprendizagem-organizacional/.Acesso em: 18 de setembro de 2013. ADMINISTRAO POR OBJETIVOS (APO).Disponvel em:

www.vidadura.org elciolaiter tga adm objetivos.doc.Acesso em: 18 de setembro de 2013. CHIAVENATO, Idalberto. Administrao. Paulo:Anhanguera,2010. Campus, 1999. Rio de Janeiro: Elsevier; So

Revista de Cincias Sociais

Vol.I N 1 Ano 2013

TEORIA MOTIVACIONAL NAS ORGANIZAES

Anizia Juliana de Almeida Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Bruna de Oliveira Carvalho Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Cilene Lopes Rodrigues Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Isabela Carolina A. Nogueira Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Mariana M. Vilagra Santos Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Vanessa Coutinho Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP

Como empregar esta Teoria Motivacional na nas organizaes?

RESUMO
O presente artigo visa desenvolver um referencial terico referente ao emprego das s teorias motivacionais nas organizaes como instrumento de satisfao de seus funcionrios. Para tanto aborda assuntos referentes as definies de motivao expressas na lngua culta brasileira,motivao humana , sobre o ciclo motivacional, as a Teoria das Necessidades de Maslow e a Teoria dos Dois Fatores de Herzberg. Na concluso, tecemos algumas consideraes finais propondo novos estudos do tema que absolutamente amplo e inesgotvel, esperando termos possibilitado ao leitor o experimento de uma nfima parte do universo to saborosamente diverso do estudo da carreira de administrador Palavras-Chave: motivao humana; ciclo motivacional; Maslow, Herzberg.

ABSTRACT
The abstract should be written in just one paragraph (usually between 100 and 150 words) using an objective and concise discourse with respect to the original articles content and structure. It is relevant condensed peace of information that reflects the articles significant information, i.e., research goals, methodology, tests and results, insights and conclusions. The abstract paragraph must show a direct association with the article keywords. It should not be confused with the introduction and must not contain abbreviations, symbols, formulas, diagrams, footnotes, references to literature or figures. Besides, the description of e personal criticism or points of view is not acceptable. At last, avoid expressions like this article/paper presents a study that... or the author describes a study that.... Style: <Abstract>. Template version 1.5. Keywords: Keyword list, separated by semicolons. Estilo: <Keywords>

Jos A. Arraias Junior Faculdades Anhanguera Valparaiso-SP Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondncia/Contato Alameda Maria Tereza, 2000 Valinhos, So Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@unianhanguera.edu.br Coordenao Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE <tipo manuscrito> Recebido em: Avaliado em: Publicao:

1.

INTRODUO

Estamos vivendo a Era da informao onde o diferencial competitivo para as empresas para a obteno dos resultados organizacionais no mais a tecnologia, mas sim seu capital humano e intelectual, uma vez que o capital humano a fonte de criao e de inovao, pois so as pessoas compem a riqueza e o poder das organizaes. Ento partindo deste pressuposto que o ser humano o fundamental insumo responsvel pela competncia e sucesso das organizaes, faz-se indispensvel entender como extrair das pessoas seus mais altos nveis de criatividade, inovao, participao e engajamento. Conjetura-se que a motivao e a satisfao dos funcionrios sejam responsveis por essas variveis. Dessa forma, torna-se

imprescindvel o estudo desses tpicos, sendo esse o principal objetivo do presente artigo para tanto utilizaremos as teorias motivacionais de Maslow, Herzberg e como podem ser aplicadas dentro das organizaes.

2.

DESENVOLVIMENTO

A Motivao um assunto que j vem sendo abordado no correr dos sculos antigamente o homem primitivo acreditava que a motivao

era atribuda a foras ocultas, espritos ou demnios, que o animavam, se o seu comportamento fosse socialmente cabvel diziam que era um bom esprito que estaria lhe guiando, caso no fosse aceito acreditava-se que a culpa era de um mau esprito ou de um demnio, sendo assim o esprito determinava a natureza do comportamento. Mas gradualmente os espritos humanos principiaram a desaparecer e acabaram sendo substitudos por novos conceitos. Estes novos conceitos comearam a aparecer a partir da Teoria Comportamentalista que tinha sua nfase mais significativa voltada para a cincia do comportamento e buscava solues democrticas e

flexveis para os problemas organizacionais e voltou suas preocupaes para os processos e dinmica organizacional do que para a estrutura. Esta teoria ampliou a discusso sobre a motivao humana com base nas teorias da motivao de Maslow e a teoria sobre os fatores que orientam o comportamento das pessoas de Herzberg.

2.1 MOTIVAO HUMANA

Conforme o Dicionrio Houaiss da Lngua Portuguesa motivao um conjunto de processos que do ao comportamento uma intensidade, uma direo determinada e uma forma de desenvolvimento prprias da atividade individual.Mas para se compreender o comportamento humano faz-se necessrio o conhecimento da motivao humana. Mas afinal voc sabe o que motivao? O termo motivo vem do elemento mov. = mover, vindo da a ao de mover, isto , motivao. A motivao leva voc a agir em direo a um objetivo e responder pergunta Por que. Por que voc escolheu este

curso? Por que escolheu esta faculdade? E muitos outros por qus que perguntamos na vida. As respostas essas perguntas dizem respeito persistncia da ao. Ao estudar os motivos humanos, verificamos que atravs da conduta do indivduo, de forma direta ou no, de forma verbal ou no verbal, que poderemos entender os motivos do indivduo, isto , as condutas que os levam a agir. Sabemos que as pessoas pensam e agem de formas diferentes a diversas situaes, assim o que motivador para mim pode no ser para voc. Segundo Chiavenato (2007), as pessoas so diferentes entre si no que tange a motivao. manter o colaborador motivado? As necessidades motivadoras do comportamento humano Ento como fazer para

determinam padres de comportamento que variam de pessoas para pessoa, do mesmo modo como a capacidade para atingir novos objetivos, e que as necessidades, os valores pessoais e as capacidades variam no mesmo individuo conforme o tempo.

Apesar das diferenas motivacionais serem particulares, o processo que incentiva o comportamento humano similar para todas as pessoas, quanto maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter satisfao pois estes so norteados por sua cognio pelo que sente,pensa e cr. Desta forma no ser possvel medir a motivao diretamente, mas sim, o comportamento por ela motivado e partindo deste pressuposto muitas teorias procuram identificar as necessidades que so comuns a todas as pessoas. As chamadas Teorias das Necessidades partem do princpio de que os motivos do comportamento residem dentro do prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar deriva das foras que existem dentro dele prprio. Algumas dessas necessidades so conscientes, outras no.

2.2 CICLO MOTIVACIONAL

A motivao funciona de maneira cclica e repetitiva ento se focalizarmos a motivao como um processo para atender as necessidades surge ento o que se denomina ciclo motivacional .O chamado ciclo motivacional composto de fases que se alteram e se repetem nesta fase o organismo humano tende a um estado de equilbrio dinmico que se rompe quando surge uma necessidade. Quando se chega a este estagio o equilbrio cede lugar a um estado de tenso que dura enquanto a necessidade no for devidamente satisfeita, ou seja, uma fora dinmica e persistente que provoca o comportamento, levando-o a algum estado de resoluo. E com a satisfao da necessidade devolve ao organismo o estado de equilbrio dinmico anterior. Algumas necessidades humanas determinam um ciclo

motivacional bastante rpido e repetitivo, como o caso das necessidades fisiolgicas de alimentao, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais

sofisticadas, como a de auto-realizao, exigem um processo que envolva quase toda uma vida humana. Segundo Chiavenatto (2007)

Entretanto nem sempre a necessidade satisfeita podendo levar o individuo a frustrao, agressividade, insnia, apatia, tenso nervosa, baixa auto-estima.As necessidades podem tambm ser transferidas ou

compensadas .A transferncia ou compensao ocorre quando a satisfao de outra necessidade serve para reduzir ou aplacar a intensidade de uma necessidade que no pode ser satisfeita.(CHIAVENATO,2007)

Conforme o ciclo se repete o comportamento torna-se cada vez mais dinmico na satisfao de certas necessidades, porm, uma vez satisfeita necessidade ela deixa de ser motivadora j que no ocasiona mais tenso e desconforto ao individuo. Com base nas pesquisas realizadas podemos ressaltar que a motivao individual e surge de acordo com as experincias de cada indivduo, assim se os alvos forem alcanados, as expectativas foram atingidas, originando uma reao positiva, caso contrario ocorrer insatisfao e desmotivao pois a motivao est no prazer de superar desafios.

2.3 TEORIAS MOTIVACIONAIS

As teorias procuram determinar as necessidades que motivam uma pessoa ou a classe de motivos que ela procura atingir. Ao longo dos tempos varias Teorias foram levantadas acerca do que a motivao entre elas podemos destacar duas que tiveram certa confiabilidade A Teoria das Necessidades de Maslow que partiu da necessidade de sobreviver at a

necessidade de auto-realizao e A Teoria dos Dois Fatores de Herzberg que procurou distinguir os fatores higinicos e motivacionais no trabalho

2.3.1 A TEORIA DAS NECESSIDADES DE MASLOW

Abraham Maslow, foi provavelmente o mais conhecido terico motivacional, foi um psiclogo americano que diferenciou as necessidades bsicas em cinco hierarquias de necessidade dando a

entender que o homem motivado pelas suas necessidades e desejos, e que so elas que determinam o que importante para o individuo. Em sua obra intitulada Motivation and Persosnality, apresentou uma teoria segundo a qual as necessidades humanas esto dispostas em nveis de importncia (MAITLAND, 2002). Consideram-se as necessidades: Fisiolgicas: alimento, gua, moradia, ar, repouso, sexo, frio e calor. Segurana: proteo, emprego, liberdade, plano de sade, plano de carreira, estudos e aperfeioamento. Sociais: amor, casamento, filhos, afeto, equipe, conjunto, amizade. Auto-estima: reconhecimento, status, respeito, poder, prestgio, liberdade de escolha, valorizao, fora e oportunidades.

Auto-realizao:

desenvolvimento pessoal conquista prestgio,

participao nas decises, novos caminhos.

De acordo com o Maslow toda necessidade est diretamente relacionada com estado de satisfao ou insatisfao. Neste contexto fica claro que a motivao a base para os resultados a varias propostas de vida. Mas como correlacionar cada etapa da pirmide com as necessidades dos colaboradores e com a realidade atual das organizaes, o que veremos a seguir.

 Fisiolgicas: salrio e benefcios. Segurana: segurana no trabalho, auxlio-doena e planos de previdncia, perodos de folga suficientes, proteo contra injustias e segurana fsica. Sociais: amizade com colegas de trabalho e superiores hierrquicos Auto-estima: reconhecimento e elogio por parte de lideres, perspectivas de transferncias de cargos e promoes. Auto-realizao: trabalhos gratificantes e interessantes, utilizao das habilidades de maneira ampla.

As organizaes atuais demandam mudanas na gesto de pessoas onde o ser humano precisa encontrar o seu espao na dimenso profissional e podemos verificar que a aplicao da teoria de Maslow na organizao faz sentido, pois ela considera o ser humano na sua totalidade, combinando diferentes fundamentos, dando nfase integrao dinmica dos aspectos biolgicos, psicolgicos e sociais.

2.3.2 A TEORIA DOS DOIS FATORES DE HERZBERG

Frederick Herzberg em meado da dcada de 50 formulou a teoria dos dois fatores para explicar o comportamento das pessoas em situao de trabalho. Pra Herzberg existem dois fatores que orientam o comportamento das pessoas os fatores higinicos ou extrnsecos e os fatores motivacionais ou intrnsecos. 1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos so: o salrio, os

benefcios sociais, o tipo de chefia ou superviso que as pessoas recebem de seus superiores, as condies fsicas e ambientais de trabalho, as polticas e diretrizes da empresa, o clima de relaes entre a empresa e as pessoas que

nela trabalham, os regulamentos internos etc. So fatores de contexto e se situam no ambiente externo que circunda o indivduo. 2. Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos so: os

relacionados com o contedo do cargo e com a natureza das tarefas que o indivduo executa. Esto sob o controle do indivduo, pois esto relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento profissional e as necessidades de auto-realizao.

Herzberg afirmava que certos fatores agem ao contrario e deixam o funcionrio insatisfeito quando certas condies esto ausentes. Aplicando ao contexto organizacional podemos exemplificar: 1. Fatores higinicos ou fatores extrnsecos : limpeza do

ambiente, iluminao e rudo, salrio, benefcios sociais, incluso com os colegas e supervisores. So fatores que quando no esto presente no ambiente de trabalho criam intensa insatisfao no trabalhador, mas quando presentes tambm no geram motivao. Assim se estes fatores estiverem satisfeitos apenas impedem a insatisfao do colaborador.

2.

Fatores motivacionais ou fatores intrnsecos: auto-

realizao na tarefa, o reconhecimento, autonomia, responsabilidade, autodesenvolvimento e evoluo profissional. So fatores que quando ausentes no gera insatisfao, mas um estado de apatia ou indiferena que faz com que o trabalhador produza apenas o necessrio, no utilizando sua criatividade e pr-atividade (MAITLAND, 2002). Assim percebemos estes fatores motivacionais esto relacionados ao contedo do cargo porque quando o colaborador est com as tarefas que executa gerando uma motivao interna visando crescimento profissional e reconhecimento, sua caracterstica mais marcante dos fatores corresponde s expectativas levado a satisfao no trabalho.

Herzberg (1959, Apud CASADO, 2002) mostra que os fatores higinicos so os causadores das insatisfaes no trabalho e, ao contrrio, os fatores motivacionais so os responsveis pelas satisfaes. Os fatores de insatisfao (higinicos) basicamente descrevem o meio ambiente e servem necessariamente para prevenir a insatisfao no trabalho, tendo um efeito pequeno nas atitudes positivas frente a ele. Os fatores de satisfao so chamados de motivacionais por serem eficazes na motivao do indivduo, estimulando-o a melhorar seu desempenho e esforo.Assim com os fatores higinicos atendidos, a organizao tem apenas a garantia da no insatisfao dos empregados. Para ter a garantia da satisfao dos mesmos necessrio investir nos fatores motivacionais.

3.

CONSIDERAES FINAIS

Em face ao presente estudo possvel tecer algumas consideraes percebe-se que atualmente a motivao e a satisfao do trabalhador tem sido foco de estudos no s pela Administrao, mas tambm por outras e outras cincias. Observa-se que os investimentos efetuados no capital humano, principalmente nessas duas vertentes, tem retorno garantido ao ambiente organizacional pois a motivao constitui-se em ferramenta imprescindvel no sentido de estabelecer essa relao em que a valorizao do funcionrio, a satisfao pessoal, e a integrao entre todo o conjunto da organizao estabelecendo um ambiente onde trabalhar parea prazeroso, onde a moral da equipe esteja sempre elevado. Neste sentido as diversas teorias motivacionais vm para somar informaes proeminentes para o dia-a-dia destas empresas, no existindo uma teoria melhor que a outra. Imprescindvel ressaltar que os funcionrios podem e devem ser motivados e um dos principais caminhos para que isso ocorra atravs da motivao, mas isso deve se pautar pela atuao de um gestor motivador observador das idias de Herzberg, com idias que relacionam a motivao com as questes internas da empresa ou mesmo pela idias de Maslow, que destaca a, capacitao dos funcionrios como possibilidade de competir no

mercado mundial com qualidade, ambos considerando o ambiente global da empresa como motivador. Assim conclumos este trabalho com plena convico de que a Motivao o que leva o ser humano a se comportar de maneiras especficas e diretamente ligadas s suas necessidades o que torna o Motivo um tanto complexo, subjetivo e diretamente ligado as experincias anteriores e personalidade de cada indivduo.Assim o potencial de cada funcionrio dentro de uma empresa, estar sujeito em grande parte da motivao que ele tem pois, funcionrios que trabalham somente por presso ou insatisfeitos com seus empregos esto execrado a um baixo potencial, ao contrario daquele que trabalha em busca de seu constante aperfeioamento. A motivao algo que cada indivduo possui por si mesmo, atravs de um ambiente ou atmosfera propcio a esse desenvolvimento. Finalizando fica aqui a recomendao para que as organizaes validem seu capital humano como principal insumo ao sucesso e maximizao dos resultados, contando para isso com esses dois processos: a motivao e a satisfao dos funcionrios.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

_________________________ADMINISTRAO

GERAL.

Disponvel

em:

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