Map e Amen To Cochabamba

GAV GAV - - UFSC UFSC
MAPEAMENTO
DOS
PROCESSOS
Mapeamento de Processos
Anlise
fluxo
sequncia das atividades
esperas e durao do
ciclo
dados e informaes
pessoas envolvidas
relaes e dependncias
Mapeamento
Fundamental para
identificao dos
processos
essenciais e para
anlise sistmica
das organizaes
MAPEAMENTO
Clientes
Produo
Fornecedores
=
POR QUE ENTENDER O PROCESSO ATUAL ?
- Para definir o ponto de partida ( melhorar em relao
a que?)
MAPEAMENTO:
VANTAGEM COMPETITIVA
C
F C F
Sada
C F
C F
C F C F
Requisitos
Processo
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
C
l
i
e
n
t
e
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s
CLIENTE - FORNECEDOR
C
F
C
F
Entrada
C = Cliente
F = Fornecedor
Relevancia do Mapeamento
Desenhar / representar
sequncias de
processos,
subprocessos,
atividades, tarefas
Entender
Documentar
Medir
Possibilita
Possibilita
Para
Para
Critrios para Representao
Objetivos e fatores
O que deve ser documentado e o nvel de detalhe requerido
Facilidade de uso
Tanto na elaborao como no uso
Representao existente
a familiaridade que ir pesar na escolha
Manutenibilidade
Facilidade de manuteno e de mudanas
Intensidade de trabalho
Esforo necessrio para desenvolver e manter um
processo
Subjetividade
Os critrios subjetivos definindo qual melhor tcnica
Seleo da ferramenta para a
Representao
Representao sintonizada com as necessidades
Representao com maior facilidade de uso
Uso de smbolos deve ser limitado
Texto dos diagramas dever ser claro e conciso
Os diagramas devem ter organizao visual clara
Aspectos da Representao
Resultado do processo
Conjunto de benefcios que o cliente recebe
Inssumos do processo
Conjunto de insumos utulizasdos no processo
Processo do Cliente
Maneira pela qual o cliente participa da produo
Processo do fabricante
Operaes desempenhadas pessoal do fabricante
O Mapeamento do Processo
Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos.
A elaborao
de fluxogramas,
tambm chamada de
diagramao lgica ou
de fluxo, uma
ferramenta
inestimvel para se
entender o
funcionamento interno
e os relacionamentos
entre os processos
empresariais.
Define-se um fluxograma como um
mtodo para descrever
graficamente um processo
existente, ou um novo processo
proposto,
usando smbolos simples, linhas e
palavras, de forma a apresentar
graficamente as atividades e a
sequncia no processo.
RELAO CLIENTE X FORNECEDOR
Recursos
Mo-de-obra (H/H) =
Frequncia (Ms) =
Materiais =
Medida de Sada : N horas necessrias p/ realizar a atividade.
CR :
Cargo :
Realizar Anlise de
Viabilidade Tcnica
de Comunicao de
Dados
- Solicitao
de abertura de
OS via e-mail
- Resultado
da anlise de
viabilidade,
atravs da
ao de laudo
tcnico
- Gerente
de
Servio
- CSI
Atividade
Fornecedores Produtos Insumos Clientes
- Solicitao
de anlise de
viabilidade,
atravs de
laudo tcnico
- Ordens de
servio de
viabilidade
encerradas
CSI
- Gerente de
Servio
GAV GAV - - UFSC UFSC Tipos de Fluxogramas
Diagrama de Blocos
rpida noo do processo
Fluxograma Padro (ANSI)
analisa inter-relacionamentos
detalhados
Fluxogramas Funcionais
mostram fluxo entre organizaes ou
reas
Fluxogramas Geogrficos
mostram fluxo entre entre localidades
Glossrio
ANSI - American Internacional Standards Institute
Importncia dos Fluxogramas
Mostram como os elementos se relacionam
Permitem comparao com o processo real
Determinam como melhorar a atividade
Elemento-chave no Aperfeioamento de
Processos Empresariais
Facilitam a comunicao
Fluxogramas so Ferramentas
O objetivo de fazer e analisar um fluxograma adquirir
conhecimento sobre o processo, para definir e
implementar processos de aperfeioamento.
Diagrama de Bloco
So os mais simples e comuns e normalmente a primeira
ferramenta utilizada
Retngulos: representam atividades
Linhas com Setas: interligam os retngulos,
mostram o sentido do fluxo de informao
e / ou relacionamento entre atividades
Crculos Alongados: indicam incio e fim
Iniciar os rtulos descritivos de cada atividade
com um verbo
Fim
A
t
i
v
i
d
a
d
e
s

d
a

G
e
r
n
c
i
a

a
p
r
o
v
a
H
a
r
r
i
n
g
t
o
n

(

1
9
9
7
)
4.Preencher os formulrios
5.Preparar descrio de funo
6.Obter aprovao gerncia superior
7.Enviar processo para controler
Diagrama de Bloco
o

d
e

n
o
v
o

f
u
n
c
i
o
n
r
i
o
1.Analisar horas extras
2.Rever procedimento de contratao
3.Requisitar formulrios do depto RH
Incio

Diagrama de Bloco
a
r

u
m

c
h
u
r
r
a
s
c
o
2. Fazer lista
convidados
3. Telefonar p/
convidados
4. Fazer menu
6. Preparar
comida
5. Comprar
comida
e materiais
1. Decidir fazer
um churrasco
D
i
a
g
r
a
m
a

p
a
r
a

r
e
a
l
i
z
H
a
r
r
i
n
g
t
o
n

(
1
9
9
7
)
7. Preparar o
ptio
9. Comer a
comida
8. Cozinhar a
comida
11. Limpar o
ptio
10. Limpar a
loua
Inspeo
assinatura
Movimento
transporte
Espera
Smbolos
Operao:
atividade
Ponto de Deciso
H
a
r
r
i
n
g
t
o
n

(
1
9
9
7
)
Documento
Impresso
Conexo
Anotao
Limites Armazenagem
Fluxograma Padro ANSI
O Fluxograma Padro usado para
detalhar as atividades dentro de
cada bloco, at o nvel desejado.
Harrington (1997)
F
l
u
x
o
g
r
a
m
a

P
a
d
r
o
Incio
carro est
disponvel ?
at o at o
B
No
No
barbei ro est
disponvel ?
A
t rs na
No
B
No
C
Fluxograma Funcional
O Fluxograma Funcional retrata o
movimento entre as diferentes
reas de trabalho, uma dimenso
adicional que se torna til
quando o tempo de ciclo um
problema.
Ele identifica como as
organizaes verticais afetam o
processo que flui
horizontalmente, por meio da
organizao.
Harrington (1997)
Fluxograma Funcional - Seqncia de Tipos de
Atividades, Setores e Tempos
SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS
ENVOLVIDOS
1 DIA 2 DIAS 3 DIAS
Ger. Pessoa Fsica
Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Gerncia do Banco
Setor de Caixa
Setor de Cobrana
2 3 4 6
7 8
9 10 11
12 13
14 16 17
18 19
20
Fluxo-Cronograma
O Fluxo-Cronograma apresenta, alm do
Fluxograma Padro, a indicao do tempo
de processamento de cada atividade e do
tempo de ciclo para cada atividade.
Facilita a identificao das reas de
desperdcio de tempo e que provocam
atrasos.
Harrington (1997)
Processo XYZ
Processo XYZ
reas
A
B
C
D
4 8 20 22 24 26 30 horas
Incio
Fim
PROBLEMAS
reas
Tempo
AA
BB
CC
DD
4 8 20 22 24 26 30 horas
Incio
Fim
PROBLEMAS
Fluxograma Geogrfico
O Fluxograma Geogrfico, ou superposto
ao layout fsico, analisa o fluxo
fsico das atividades.
Ajuda a minimizar o tempo de
desperdcio entre o trabalho realizado
e os recursos envolvidos dentro das
atividades.
Harrington (1997)
Setor
Financeiro
Pessoa
Fsica
Gerncia
Geral
Pessoa
Jurdica
Setor de
Cobrana
Caixas Setor
Cadastro
Auto - Servios
Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
Servios
(Tales,
Cartes)
Poupana
Auto - Caixa
Informtica - Banco de Dados e Cadastro
Macro - Fluxo
CPL
CEF
CSI
CGR
RO
CPL elabora o
Planejamento Tcnico
CMT formata produtos de
dados
CPF/CPI definem a
demanda
PLP faz o Planejamento
Estratgico
CLD define demanda de
interconexo
CEF especifica, contrata e
acompanha a implantao
dos projetos
CSI especifica, contrata e
acompanha a implantao
dos projetos
Nesta fase
confirmada a
quantidade de
facilidades que sero
adquiridas e previso
de ativao/
disponibilizao
CGR acompanha a
implantao e realiza
aceitao dos projetos e
obras
RO acompanha a
implantao e realiza
aceitao dos projetos e
obras
Aps esta fase, as
facilidades adquiridas
so disponibilizadas para
comercializao
GRT disponibiliza Terminal
Telefnico para venda
Gerente de Servio
encaminha ordem de
servio de viabilidade
fluxo 34
CSI elabora projeto
fluxo 25
CEF realiza anlise tcnica
de rede
fluxo 26
RM/CAT
Atendente ativa a Secretria
Celular
fluxo 14
Administrao de Produtos
e Servios emite ordem de
servio de viabilidade (para
produtos formatados)
fluxo 32
Comnet, Lan Link,
Porta Internet, Digital
Link, Flex Link, Net
Link e Net Link voz/
dados
Administrao de Produtos
e Servios transforma a
ordem de servio de
viabilidade em ordem de
servio de implantao
fluxo 32
Vendas de Balco realiza a venda
do Terminal Telefnico
fluxo 19
(fluxo 01)
fluxo 02
fluxo 03
fluxo 04
fluxo 05
fluxo 06
fluxo 08
fluxo 07
fluxo 09
fluxo 10
Vendas de Balco, 103, 104 e
Teleconsultoria vendem
Facilidades CPA
Teleconsultoria recebem
solicitao de troca de nmero
Teleconsultoria vendem Servio
Secretria/Secretria Celular
fluxo 11
fluxo 12
fluxo 13
fluxo 14
Operao executa mudana de
endereo
Escritrio de Servios programa
Facilidades CPA/Servio
Secretria
fluxo 18
Operao atribui nmero
Teleconsultoria recebem
solicitao de mud. de endereo
Operao executa coleta de
contadores
Operao executa transferncia/
instalao
fluxo 13
fluxo 15
fluxo 20 fluxo 21 fluxo 22
necessrio avaliao
da Engenharia?
S
N
CSI conclui projeto
fluxo 25
Alocao de equipamentos
de clientes em estaes
fluxo 27
CSM
CLD
Consultor emite Laudo Tcnico
(para produtos no formatados)
fluxo 23
Consultor emite solicitao no
sistema SGV (para produtos
formatados)
fluxo 23
Consultor realiza a venda
fluxo 23
Analista de Negcios analisa a
solicitao
fluxo 24
Consultoria identifica necessidade
dos clientes da carteira
fluxo 23
CLD recebe solicitao de servio
de interconexo
fluxo 35
CSM elabora proposta
fluxo 24
Consultor realiza a venda
fluxo 23
Adm. Prod. e Serv. identifica
necessidade dos clientes fora da
carteira
fluxo 33
Operao analisa
viabilidade, conforme a
especialidade:
VB Rede fluxo 29
VB Comutao fluxo 30
VB Comdados fluxo 28
VB Transmisso 31
Operao implanta
conforme tipo de facilidade:
Impl. Rede fluxo 29
Impl. Comutao fluxo 30
Impl. Comdados fluxo 28
Impl. Transmisso 31
CPL realiza estudo de
viabilidade tcnica
fluxo 35
CEF realiza estudo de
viabilidade tcnica
fluxo 35
MACROFLUXO DO PROCESSO
GERENCIAR FACILIDADES
necessrio estudo
de viabilidade tcnica e
financeira?
CAF realiza estudo de
viabilidade financeira
fluxo 35
S
CLD elabora o contrato
fluxo 35
CPL executa a implantao
da interconexo
fluxo 35
CEF executa implantao
da interconexo
fluxo 35
CAF
cliente de carteira? N
S
Verifica necessidades
do cliente e consulta
as informaes da
planta
Consulta as
informaes da planta
Quando a solicitao
de um cliente da
Teleconsultoria, o
GRT verifica a
disponibilidade de
nmero sugestivo
Quando necessrio
EILD, enviado e-mail
para o CLD negociar
com a operadora
destino a viabilidade do
link
Vantagens do Mapeamento
Atividade 3
Atividade 1 Atividade 2
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
C
l
i
e
n
t
e
Fluxo de Valor do Processo
- Normalmente a viso que o gerente tem do processo
diferente da realidade. Nem tudo executado conforme
planejado.
- preciso corrigir/ampliar a viso (ouvir os participantes)
- Trabalhar baseado em fatos, no em opinies
- Observar o trabalho sob a tica de processo
C
F C F
Sada
C F
C F
C F C F
Requisitos
Processo
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
C
l
i
e
n
t
e
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e
s
C
F
C
F
Entrada
C = Cliente
F = Fornecedor
TIPOS
- Cliente:
interno
externo
- Fornecedor:
interno
externo
CONCEITOS:
Clientes Internos: localizados dentro da cadeia de atividades
da unidade, que no recebem diretamente a sada final do
processo, mas so afetados se o processo gerar sadas erradas
ou atrasadas.
Fornecedores Internos: localizados dentro da cadeia de
atividades da unidade, que remetem materiais ou
informaes para o processo seguinte
Clientes externos: so os clientes de fora da empresa, que
recebem o produto ou servio final. A satisfao do cliente
externo a meta prioritria da empresa.
Fornecedores externos: so os fornecedores de fora da em-
presa, que remetem materiais ou informaes para
dentro da empresa.
Ponto de Vista do Cliente
Alcanar a satisfao total do cliente, requer avaliar o
que fazemos, sob o ponto de vista dele.
PERSPECTIVA DO CLIENTE
Bom cliente: aquele que cobra as melhorias e o
pronto atendimento, informando ao fornecedor as
suas necessidades.
Bom fornecedor: aquele que melhora
continuamente, consulta as necessidades dos
clientes e procura satisfaz-lo
Ouvir, sem discutir
Entender as reclamaes dos clientes como sendo
favores para a organizao
Fornecimento errado
Clientes tm dificuldades para expressar
necessidades
O que voc ouve pode no ser o que o cliente diz
Necessidades dos clientes mudam
Lder
do Processo
Gerncia do
Processo de Negcio
Apoio
inter-relao
inter-relao
Expectativas
Misso & Objetivos
Fim
inter-relao
F
o
r
n
e
c
e
d
o
r
e
s
Entradas
C
l
i
e
n
t
e
s
Sadas
Expectativas
Ambiente de Negcio
Fatores Crticos
Definio dos Processos Crticos Prioritrios
Definio:
- So aqueles que representam perigos srios para
a vida humana e ao ambiente, ou que colocam
em risco grandes quantidades de recursos;
- So aqueles cujos resultados geram maior impacto
nos clientes internos e externos.
Critrios para Seleo dos Processos Crticos
representa fator crtico aos demais processos
excesso de controle
ineficiencia operacional
consome muitos recursos
risco para o operador
afeta a eficincia do processo global
processo gargalo
risco ambiental
PROCESSO CRITICO
- Processo Crtico Possui um Responsvel
Sub-Processo Sub-Processo
Sub-Processo
Processo
Crtico
Unidade
Processo Crtico

Map e Amen To Cochabamba

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Map e Amen To Cochabamba

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

GAV GAV - - UFSC UFSC

GAV GAV - - UFSC UFSC

Você também pode gostar