Artigo Gestao de Investimentos

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Gesto de I nvestimentos
(junto com Andra Alves Silveira Monteiro)

4 lugar do V Prmio Contador Geraldo De La Rocque Abril 2004
Revista Pensar Contbil Ano VI n 26 Nov/ dez 2004 a J an de 2005.

1 Aspectos Introdutrios
O sucesso empresarial e a maximizao do retorno para o acionista so os
alvos almejados pelos gestores em um cenrio cada vez mais concorrido. A
vantagem competitiva tornou-se temporria, pois as empresas passaram a imitar
seus concorrentes em um ritmo acelerado sendo incompatvel com a necessidade de
tempo e recursos para viabilizarem planejamentos que sustentem uma gesto
segura. O xito da continuidade cada vez mais um desafio no s para os
gestores, mas tambm para todos aqueles que direta ou indiretamente dependem
deste sucesso.
A assertividade decisria est pautada em trs decises bsicas: operacional,
de investimento e de financiamento. So elas que norteiam a preparao estratgica
e a conduo operacional do negcio visando o alcance do diferencial corporativo.
No planejamento de um negcio, o gestor tem basicamente trs funes essenciais:
(a) conhecer com detalhe sua logstica operacional e as condies para torn-la
competitiva; (b) definir o montante de recursos financeiros necessrio para viabilizar
seu processo operacional e gerar retorno para os investidores e (c) conhecer a fonte
e as condies de captao de recursos para realizar os investimentos necessrios.
Na literatura existente encontram-se as propostas para se estruturar a
operao atravs de modelos de custeamento, de preo, de ponto de equilbrio e de
oramento. Tambm encontram-se modelos sobre a deciso de investimentos como
por exemplo, (VPL
1
e TIR
2
) e de financiamento como (CAPM
3
, WACC
4
, EVA
5
, entre outros).
Estes modelos visam encontrar a melhor deciso que maximize a riqueza do
acionista.
Entretanto, na prtica empresarial, pouco se estuda sobre a eficincia do
montante a ser investido por uma companhia. Estamos aqui nos referindo ao

1
Valor Presente Lquido dos Fluxos de Caixa
2
Taxa Interna de Retorno
3
Capital Asset Pricing Model Modelo de precificao de capital prprio
4
Weighted Average Cost of Capital Custo Mdio Ponderado de Capital
5
Economic Value Added Valor econmico agregado

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volume necessrio de recursos para que o negcio seja rentvel e competitivo no
havendo desperdcios.
A relao volume de investimento e eficincia operacional nem sempre
equilibrada. Ociosidade de maquinrio, sub-aproveitamento de espao, desperdcio
do capital intelectual e excesso de estoques so alguns dos exemplos que implicam
em necessidade de recursos de forma a sustentar este volume de ativos.
Certamente, a ocorrncia de excesso de investimentos coloca a perder todo o
esforo para obteno de condies timas de financiamento.
Este artigo no visa ter a pretenso de apresentar as respostas precisas sobre
estes fatos, que so extremamente personalizadas, nem calcular nmeros mgicos
para serem seguidos. Mas, objetiva redimensionar a sensibilidade decisria do
gestor no que tange aos aspectos inerentes a eficiente aplicao dos recursos de
uma entidade.
2 Problema
As principais atividades da gesto de uma empresa so: (1) estabelecer os
objetivos e estratgias; (2) obter financiamento; (3) realizar investimento; e (4)
executar as operaes.
A estratgia empresarial deve determinar as variveis e as condies
fundamentais quanto ao direcionamento e a continuidade de um empreendimento,
como (a) a misso da organizao; (b) o core-business; (c) o posicionamento
mercadolgico; (d) os fatores crticos de sucesso, entre outros. Este planejamento
conduzir o gestor para o foco onde as energias da organizao sero despendidas e
determinar seus objetivos e metas. Por exemplo, hipoteticamente:
O retorno para os acionistas de seu investimento ser, no mnimo, de 25% a.a.;
O ambiente de trabalho seja estimulante de forma que a produtividade cresa 5%
a cada ano;
Os produtos estejam coerentes com as expectativas do mercado consumidor de
forma a aumentar seu marketshare em 3% ao ano.
Aps a definio dos objetivos da organizao, a determinao da estrutura
operacional define o volume de investimentos e este o volume de financiamento. A
questo que nem sempre possvel se fazer investimentos absolutamente enxutos
em relao ao que se espera de volume de operao a curto e mdio prazo. Na
maioria dos casos os gestores necessitam realizar investimentos que tero retorno a
longo prazo e sempre associados a inmeros fatores de risco. O problema est em
como definir o volume de investimentos que seja suficiente para tornar a operao
competitiva a ponto de alcanar as metas estabelecidas, minimizando ao mximo o


risco dos investidores de forma a aumentar a riqueza do acionista e sustentar a
perpetuidade do negcio.

3 A dinmica decisorial da organizao
Para implementar a operao de uma empresa inevitvel que se faa gastos.
Estes so em duas naturezas: os gastos de investimentos e os gastos de consumo.
Os gastos de investimentos representam os ativos da empresa e so divididos em
dois tipos: (a) os investimentos no circulantes que, entre outros, citamos como
exemplos os equipamentos, prdios e tecnologias e (b) os investimentos circulantes
como disponibilidades, clientes e estoques. Os gastos de consumo dizem respeito s
despesas como salrios, aluguis, concessionrias de luz, gua e telefone e etc.
Todos os gastos de investimentos representam os ativos da organizao que
so sustentados pelos financiamentos, que por sua vez, envolvem obteno de
fundos de duas fontes: prprios (acionistas ou scios) e de terceiros (credores).
Os acionistas ou scios fornecem fundos para empresa esperando que a
mesma possa proporcionar retorno satisfatrio. Este retorno composto pela soma
de dois elementos: a taxa de remunerao do capital
6
e a taxa de risco. Os scios
esperam que este retorno seja feito atravs da distribuio dos lucros ou por meio
do aumento do valor da empresa. Quando o valor da empresa aumenta, o montante
de realizao futura do investimento cresce com a incorporao de riqueza.
J os credores fornecem recursos, mas requerem que a empresa os pague em
uma data especfica e com um valor preestabelecido. Os credores podem ser de
natureza operacional como os fornecedores, governo e funcionrios ou de natureza
onerosa como as instituies financeiras. Neste ltimo caso, o capital deve retornar
acrescido de juros, que tambm leva em considerao a remunerao do capital e a
taxa de risco. Contudo, deve-se levar em considerao que a taxa de risco de capital
de terceiros tende, em decorrncia das modalidades de garantias, ser menor que a
taxa de risco do capital prprio. Este fato, teoricamente, sustenta a afirmao de
que o capital de terceiros menos oneroso que os recursos aportados pelos scios.

3.1 Deciso de I nvestimento
Os investimentos, como j visto, representam os ativos de uma entidade e so
em duas naturezas: os investimentos circulantes e os no circulantes. De maneira
esttica, pode-se definir ativo como bens e direitos que uma empresa possui e que

6
Representa a melhor taxa em relao aos investimentos livre de risco.


foram adquiridos a um custo monetrio mensurvel".
7
Entretanto, a definio dos
ativos remota o ato de investimento de uma entidade e pode gerar diversas
definies, como:
(a) Investimento seria um gasto registrado no ativo, em funo de sua vida
til ou da expectativa de benefcios futuros. (Paulo Breda)
8
;
(b) O ato de investir implica em aplicar capital em um componente produtor
de resultado. (Antnio Lopes de S)
9
;
(c) "... aplicaes de recursos visando gerao de rendimentos ou
prestao de servios que satisfaam a uma necessidade social sem fins lucrativos."
(Milton Augusto Walter)
10
;
(d) Investimentos um ativo possudo por uma empresa para fins de
acrscimo patrimonial por meio da distribuio (tais como juros, royalties, dividendos
e aluguis), para fins de valorizao ou para benefcios do investidor, tais como os
obtidos de relacionamentos comerciais entre empresas. (Normas Internacionais de
Contabilidade)
11
,
Levando em considerao todos os autores acima citados, poderamos concluir
por um conceito o qual nos basearemos neste trabalho: Investimento o capital
empregado na compra bens ou servios, tangveis ou intangveis,
circulantes ou no circulantes cujo objetivo , direta ou indiretamente,
gerar receitas para a empresa.
Abaixo demonstramos como esto dispostos os investimentos no Balano

7
ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981. Pag 45.
8
BRDA, Paulo. Gesto de Custos. Apostila da F.G.V., Rio de Janeiro: 1999. Pag 12.
9
S, A. Lopes de. Dicionrio de Contabilidade. 2
a
ed. So Paulo: Atlas, 1963. Pag 32.
10
WALTER, Milton Augusto. Introduo Contabilidade. 2
a
ed, So Paulo: Saraiva, 1982. Pag 45.
11
IASC, IBRACON. Normas Internacionais de Contabilidade. So Paulo, IBRACON, 1998. Pag 337.
INVESTIMENTOS
(Aplicaes em
recursos tangveis
ou intangveis)
CAPITAL CIRCULANTE
L QUI DO
Diferena entre Ativo Circulante
e Passivo Circulante
ATI VOS NO CI RCULANTES
(Realizveis acima de 1 ano e
os de natureza permanente
NECESSI DADE DE
CAPI TAL DE GI RO
Diferena entre os Ativos e
Passivos Circulantes
Operacionais
SALDO DE TESOURARI A
a diferena entre os Ativos
Financeiros (AF) e Passivos
Financeiros (PF) de Curto
Prazo
No destinados ao
objetivo social e
nema venda.
INVESTIMENTOS
Destinados
exclusivamente ao
objetivo social e no
destinado venda
I MOBI LI ZADO
Despesas realizadas
antes do inciodas
operaes.
DIFERIDO
Realizveis acima
de 1 ano ou acima
do ciclo operacional
R. LONGO PRAZO
INVESTIMENTOS
(Aplicaes em
recursos tangveis
ou intangveis)
CAPITAL CIRCULANTE
L QUI DO
Diferena entre Ativo Circulante
e Passivo Circulante
ATI VOS NO CI RCULANTES
(Realizveis acima de 1 ano e
os de natureza permanente
NECESSI DADE DE
CAPI TAL DE GI RO
Diferena entre os Ativos e
Passivos Circulantes
Operacionais
SALDO DE TESOURARI A
a diferena entre os Ativos
Financeiros (AF) e Passivos
Financeiros (PF) de Curto
Prazo
No destinados ao
objetivo social e
nema venda.
INVESTIMENTOS
Destinados
exclusivamente ao
objetivo social e no
destinado venda
I MOBI LI ZADO
Despesas realizadas
antes do inciodas
operaes.
DIFERIDO
Realizveis acima
de 1 ano ou acima
do ciclo operacional
R. LONGO PRAZO


Patrimonial:

Esta demonstrao indica que os investimentos so segregados em relao
destinao, que por sua vez determina o tempo de retorno do mesmo (curto ou
longo prazo). Tambm, vislumbra que os investimentos circulantes possuem
naturezas distintas: operacionais e financeiras. Esta viso permite mensurar a
eficincia, ao contrrio da forma esttica, que pode induzir a erros de percepo na
informao. Uma empresa que possui mais bens e direitos que outra no significa,
necessariamente, competncia. Competncia ser competitivo e isto determinado
pela forma como a organizao utiliza os benefcios gerados por seus investimentos.
Pode-se destacar diversos benefcios acerca de uma otimizao das decises de
investimento:
a) Reduo do montante financiado Toda aplicao tem que ter igualmente uma
origem, portanto, a reduo do volume de capital utilizado pela empresa, permite
diminuir tambm o volume financiado, o que conseqentemente, reduz os custos
financeiros. No caso da empresa j ter obtido certo valor de financiamento, a
empresa pode migrar recursos destinados para investimentos no circulantes para
os circulantes o que libera recursos para outras iniciativas e fornece flexibilidade
financeira, que de grande valia em tempos de dificuldades econmicas;
12

b) Vantagem Competitiva em Custos Um menor valor aplicado em ativos permitir,
por exemplo, reduo nos custos de depreciao, estocagem e manuteno, ou
seja, a composio dos ativos de uma entidade acarreta em custos estruturais que
seriam economizados.;
c) Maior retorno operacional Pode-se explicar este item atravs do Sistema
DuPont que rene a margem operacional, a qual mede a capacidade da empresa
em gerar lucro sobre as vendas, e o giro do ativo total, que indica o quo
eficientemente a empresa utilizou seus ativos na gerao das vendas. O produto
desses dois ndices resulta na rentabilidade sobre investimentos (RI), como
demonstrado:
RI = Margem operacional Giro do Ativo Total
Lucro Operacional Receita Lquida
Lucro
Operacional RI =
Receita Lquida
x
Ativo Total
=
Ativo Total

12
BOVET, David e JOAS, August. A chave a execuo. HSM Management. N. 34. Set-Out, 2002. Pg 73.


Assim, se uma empresa consegue utilizar menos ativos para obter a mesma
receita, ou com a mesma quantidade de ativos consegue alavancar sua receita, esta
organizao ser mais rentvel
13
.
Portanto, o esforo em otimizar os ativos o que determina a capacidade de
qualquer empresa em transformar os investimentos em vendas e lucros. Saber
definir o volume a ser destinado ao Capital Circulante Lquido e aos Ativos
Permanentes pode significar a diferena entre a continuidade e o fracasso de uma
organizao.

4 Capital Circulante Lquido
Como vimos, as decises de Investimento envolvem no somente aquelas
relacionadas aos Ativos No Circulantes, mas tambm aquelas que vo impactar os
Ativos Circulantes. Estas determinam como a empresa conduzir sua poltica e a
administrao do Capital de Giro.
Em primeiro lugar, precisamos entender a diferena entre o termo Capital de
Giro (CDG - "working capital" em ingls) e o Capital Circulante Lquido (CCL). O
primeiro representa a diferena entre os Passivos No Circulantes (PNC) e os Ativos
No Circulantes (ANC). Como PNC, esto inclusos os Passivos Exigveis a Longo
Prazo, Resultado de Exerccios Futuros e o Patrimnio Lquido. O ANC, considera os
Ativos Realizveis a Longo Prazo e o Ativo Permanente. J o termo Capital Circulante
Lquido representa a diferena entre Ativos Circulantes e Passivos Circulantes.
O CDG possui o mesmo valor absoluto que o CCL, apenas seu clculo
realizado de maneira diferente.
14
Metaforicamente, o CCL o reflexo no espelho do
CPL: imagens iguais para composies diferentes. Os termos Capital de Giro Lquido
e Capital Circulante Lquido entendido por alguns autores como sinnimos o que
ratificado por Stickney e Weil,
15
que consideram uma redundncia a terminologia
lquido.
O volume de Capital Circulante Lquido determinado pelas decises
estratgicas da organizao que so resultantes das modificaes do CDG. Ou seja,
as variaes entre o total de Ativos No Circulantes e Passivos No Circulantes o
que resulta no volume de CCL. Exemplo: se uma empresa tem um total de $1.000

13
Considerando a uniformidade da margem operacional.
14
FLEURIET, Michel, KEHDY, Ricardo & BLANC, Georges - A Dinmica Financeira das Empresas
Brasileiras. Belo Horizonte : Consultoria Editorial Ltda., 1980. Pag 20.
15
STICKNEY, Clyde P. & WEIL, Roman L. Contabilidade Financeira Uma Introduo aos Conceitos,
Mtodos e Usos So Paulo, Editora Atlas, 2001. Pag 806.


de PNC e $ 800 de ANC, o seu CDG de $200. Como vimos, este representa o valor
investido em CCL.
Quando o CDG positivo, significa que as origens de recursos de longo prazo
e o capital prprio superam o valor investido em longo prazo, destinando esta sobra
para o CCL. Ao contrrio, se o CDG negativo, as aplicaes de longo prazo utilizam
recursos de curto prazo. O Capital Circulante Lquido pode ser dividido em:
Necessidade de Capital de Giro e Saldo de Tesouraria.

4.1 Necessidade de Capital de Giro
A Necessidade de Capital de Giro (NCG) a diferena entre Ativos e Passivos
Operacionais
16
. Na maioria das vezes, a NCG positiva quando o ciclo de caixa for
positivo (ciclo operacional maior que o prazo mdio de pagamento) e negativa
quando o contrrio ocorrer. Existem situaes onde a NCG no acompanha a
situao do Ciclo de Caixa em decorrncia do volume de outras contas que no
fazem parte do Ciclo de Caixa, como: adiantamento de salrios e contas a pagar.
Estas contas so consideradas como ajustes na composio da NCG, quando NCG
= (Ciclo de Caixa * Vendas Dirias) + Ajustes.
A NCG se movimenta na relao proporcional evoluo das vendas. Se o
volume de negcios cresce a demanda de investimento em giro tambm aumenta, o
contrrio tambm verdadeiro. Neste sentido, quando o volume de vendas cresce o
volume de Capital de Giro precisa acompanhar esta evoluo fazendo face ao lastro
necessrio para o crescimento das operaes. Quando isto no ocorre, a empresa
tende a utilizar capital financeiro de curto prazo e a apresentar Saldo de Tesouraria
negativo, apesar do crescimento das vendas. Logo, um engano, como muitos
empresrios tendem a acreditar, que quanto mais a empresa vende, menos
investimentos ou reteno de capital a empresa precisa fazer. Isto leva muitos
empresrios a descapitalizar a empresa neste momento, atravs de retiradas de
lucros ou a aumentar o volume de Ativos Permanentes com a nsia de ver a empresa
fisicamente maior.
A eficincia da gesto da NCG parte da premissa que qualquer negcio
necessita de investimentos em volume suficiente operao corrente, nem mais,
nem menos. Ou seja, o investimento em giro ocorre medida que o ciclo
operacional (prazo mdio de estocagem + prazo mdio de recebimento) inferior ao
prazo mdio de pagamento. O ideal que a empresa tenha uma NCG negativa, ou

16
Algumas literaturas utilizam o termo Ativos e Passivos Cclicos.


seja, conclua seu ciclo operacional antes do trmino do prazo para pagamento.
importante ressaltar que o fato da NCG ser positiva no quer dizer que ele
ineficiente operacionalmente. Esta concluso depende tambm de como o setor se
comporta e deve se pautar em uma anlise setorial.
Assim, os valores dos giros das contas pertencentes ao grupo de NCG
mensuram quo eficiente a firma gerencia seus processos operacionais (poltica de
estocagem, de crdito, de cobrana e de pagamentos). Para muitos empresrios a
referncia de sua eficincia operacional est nos ndices de liquidez. No caso da
Liquidez Corrente, acredita-se que quanto maior os Ativos Circulantes em relao
aos Passivos Circulantes, melhor. Isto no sempre verdade j que nestes Ativos
Circulantes, por exemplo, esto Ativos Operacionais como Estoques e Clientes que
no podem ser liquidados, pois esto sempre em uma situao de circulabilidade,
mantendo os saldos mnimos para a manuteno do negcio. Em relao a estas
contas operacionais, neste artigo, sero analisados os Giro de Estoques, Giro de
Contas a Receber e Giro de Fornecedores.

4.1.1 I nvestimento em ESTOQUE.
Este um dos itens mais discutidos no comrcio: o nvel de Estoques. Grande
parte dos comerciantes sabe que o pior negcio ter a loja vazia. No ter estoque
ou ter estoque muito pequeno afeta a deciso do consumidor, j que ao entrar no
estabelecimento ele se v com pouca disponibilidade de opes de compra.
Inclusive, em alguns segmentos, h a necessidade de ter estoques apenas para fazer
volume aos olhos do cliente, tornando-se uma opo, em sua percepo, que l
voc encontra de tudo. Por outro lado, grandes nveis de estoques aumentam o
volume de investimento em giro e custo de estocagem. Alm disso, h ainda a
ineficincia no giro em decorrncia de produtos no aceitos pelo consumidor.
O Giro de Estoque definido como a relao entre a Custo das Mercadorias
Vendidas (comrcio) ou Custo dos Produtos Vendidos (indstria) com o saldo de
Estoque. De forma a minimizar erros de volatilidade de estoques, recomenda-se
utilizar os valores mdios de Estoque. Dessa forma, a expresso matemtica pode
ser:
Giro de Estoque = Custo das Mercadorias Vendidas / [(Estoque
perodo 1
+
Estoque
perodo 2
)/ 2]
O Giro de Estoque representa o nmero de vezes em que o estoque
renovado durante um determinado perodo. A palavra renovar significa quantas


vezes em mdia o estoque volta ao valor do investimento a que se deseja, durante
aquele perodo.
Para conhecer o nmero de dias em que o estoque permanece parado
durante um determinado intervalo de tempo basta dividir o nmero de dias do
perodo em estudo, por exemplo, se for ano, adota-se 360 dias, pelo Giro de
Estoque. Este quociente representa o nmero de dias, em mdia, que a empresa
pode vender sem renovar seu estoque. , tambm, conhecido como o Prazo Mdio
de Estocagem (PME). O PME o nmero de dias que decorre, em mdia, entre a
compra e a venda das mercadorias ou produtos. Estipula-se que quanto maior o giro
maior ser a eficincia da empresa, pois est constantemente vendendo suas
mercadorias, transformando-as em lucro. Inclusive, com isso, h menor possibilidade
de estocar itens obsoletos e perecveis.
Uma eficaz poltica de estocagem est intimamente ligada ao posicionamento
da empresa sobre o tipo de giro da mercadoria a ser vendida. Conforme a frmula
DuPont, h mercadorias que so vendidas com margens pequenas de lucro, e seu
ganho passa a ser vislumbrado pelo volume de vendas. Por outro lado, existem
mercadorias que seu ganho est respaldado na alta margem, por diversos aspectos
como marca, diferencial e exclusividade. Neste caso, o alto valor da mercadoria
tende a levar uma rotatividade naturalmente baixa. Assim, seria imprprio se o
gestor almejasse uma rotatividade no condizente com a margem de lucro cobrada.

4.1.2 I nvestimento em CLI ENTES
O saldo da conta Clientes nos Balanos expressa o montante de investimento
que a empresa faz para financiar seus clientes ao comprar as suas mercadorias ou
produtos. O volume de investimentos em Clientes est diretamente relacionado com
o tipo de poltica de crdito que a empresa adota. Se for uma poltica considerada
agressiva a empresa tende a oferecer prazos longos e exigncias de crdito
flexveis. Naturalmente, quanto maior for o prazo de recebimento, maior ser o
interesse do clientes pela compra, como conseqncia, aumenta-se o volume de
vendas e o investimento em giro. Neste tipo de poltica tambm comum o aumento
da inadimplncia em decorrncia da flexibilidade da qualidade do cliente.
Por outro lado, se a empresa adota uma poltica conservadora, ela vai adotar
prazos menores e controle rigoroso na qualidade do cliente. Neste caso, tende a se
diminuir a volume de vendas, o volume de giro e o risco do crdito. De qualquer
forma, o importante ressaltar que a deciso pelo modelo da poltica de crdito no


uma questo de sorteio ou adivinhao. Esta deciso est relacionada com o
volume de NCG que a empresa poder dispor .
O Giro de Clientes definido pela relao entre a Receita com os valores
mdios da conta de Clientes. importante ressaltar que este saldo envolve todas os
tipos de crditos que a empresa apresentar no Balano: cheque pr datado, carto,
duplicata, nota promissria, etc. As equaes abaixo mostram a expresso definida
acima. :
Giro de Contas a Receber = Receita / [(Clientes
perodo 1
+ Clientes
perodo
2
)/ 2]
Conhecendo o Giro de Clientes, pode-se determinar o nmero de dias que
empresa leva em mdia para receber que : a relao entre o nmero de dias do
perodo com o Giro de Clientes em um determinado intervalo de tempo. Este valor,
tambm, conhecido como o Prazo Mdio de Recebimento (PMR). O PMR de
um ano, por exemplo, (360 dividido pelo Giro de Clientes) indica o tempo decorrido
entre a venda das mercadorias e o efetivo recebimento desses recursos. Em outras
palavras, mostra o quanto s polticas de crdito e cobrana da empresa so
eficientes e adequadas para aquele mercado consumidor.

4.1.3 Financiamento de Fornecedores:
O saldo da conta de Fornecedores representa o volume de financiamento
operacional que a empresa tem em um dado momento. Quanto maior o prazo de
pagamento aos fornecedores, melhor a situao da NCG de uma empresa. O giro
da conta de fornecedores definido pela relao entre Compras com o valor mdio
da conta Fornecedores entre dois perodos. Este valor mdio indica o montante que
os Fornecedores investem na organizao. De uma forma geral, o valor da conta
Fornecedores uma percentagem das compras de mercadorias de um perodo que
ainda no foram vendidas. Logo, o giro da conta fornecedores pode ser expresso da
seguinte forma:
Giro de Fornecedores = Compras / [(Fornecedores
perodo 1
+
Fornecedores
perodo 2
)/ 2]
Da mesma forma, possvel se determinar o nmero de dias que os
fornecedores financiam a operao da organizao conhecido como Prazo Mdio
de Pagamento (PMP). Esse prazo determinado por dividir 360 (nmero de dias
no ano) pelo Giro de Fornecedores.


muito comum os empresrios acreditarem que esto operacionalmente em
vantagem quando comparam o PMR com o PMP. Se o prazo para seus clientes for
menor que o prazo que recebem dos seus fornecedores h uma falsa impresso de
solvncia operacional. Isto s verdade se o PME for igual a zero. A eficincia
operacional, dependendo do setor, deve ser pautada em um Ciclo de Caixa negativo,
ou seja: PME + PMR < PMP. Para alguns setores isto pode no ser o seu
contexto natural de operao o que justificaria um Ciclo de Caixa positivo.

4.2 Saldo de Tesouraria
O Saldo de Tesouraria (T) a diferena entre os Ativos Financeiros (AF) e
Passivos Financeiros (PF)
17
de curto prazo, e ser positiva quando os AF forem
superiores aos PF e negativa quando o contrrio ocorrer. So exemplos de Ativos
Financeiros: Disponibilidades, Ttulos e Valores Mobilirios, Dividendos a Receber e
Impostos sobre o Lucro a Recuperar. Como Passivos Financeiros podemos citar:
Emprstimos, Dividendos a Pagar e Impostos sobre o Lucro a Recolher. As decises
operacionais e as polticas de autofinanciamento so determinantes de T. Sua
eficincia est intimamente atrelada a gesto dos outros itens, seja de NCG ou de
CDG. Se uma empresa, por exemplo, aumenta o volume de vendas em decorrncia
de uma melhora na poltica de crdito, conseqentemente ela ter aumento na NCG.
Se esta mesma empresa no aumenta seu volume de CDG, logo, ela reduzir seu
saldo de Tesouraria em decorrncia de emprstimos bancrios de curto prazo. Se a
NCG no estiver sendo financiada pelo CDG ser por T. Um outro exemplo de
empresas que aumentam seu volume de Investimentos Permanentes sem o devido
aumento de Passivos No Circulantes. Se, neste caso a empresa mantm o volume
de NCG, ser T que financiar aquela deciso de investir em Ativos Permanentes.
A eficincia do saldo de Tesouraria est intimamente ligada a gerncia
operacional e estratgica da organizao. Contudo, a deciso do volume a ser
mantido em disponibilidade e o volume de investimentos em mercado financeiro
tambm influem na eficincia de T.

5 Capital de Giro
Como vimos, o Capital de Giro (CDG) a diferena entre Passivos No
Circulantes e Ativos No Circulantes. Para uma empresa fundamental que ela

17
Encontra-se tambm na literatura o termo Ativo e Passivos Errticos


mantenha o CDG sempre positivo. Desta forma, ela est direcionando recursos de
longo prazo para o CCL.
Manter o CDG positivo significa controlar o volume de captaes de longo
prazo e de recursos prprios em relao aos investimentos no circulantes. Se uma
empresa deseja fazer investimentos permanentes, por exemplo, vital que ela
busque recursos tambm de longo prazo. Como exemplo temos os financiamentos e
o aumento de capital.
Outro fator importante que uma empresa necessita controlar o volume de
CDG tambm atravs da poltica de distribuio de dividendos. Se a empresa
necessita aumentar CDG e no pode obter todo o volume necessrio atravs de
aumento de capital ou financiamento necessrio que reveja sua poltica de
distribuio de lucros. A reteno de Patrimnio Lquido fundamental para que a
empresa suporte seu autofinanciamento.

5.1 Ativos Fixos
Os investimentos em prdio, mquinas, equipamentos, marcas, tecnologia,
etc., compem o Ativo Permanente. Esses investimentos representam a capacidade
operacional da empresa, com efeito de longo prazo, em decorrncia de sua utilizao
por mais de um perodo contbil. Para que o gestor maximize sua sensibilidade
decisria, h necessidade de se conhecer a importncia estratgica destes ativos vis-
-vis com o desempenho operacional dos mesmos.

5.1.1 Importncia Estratgica
A importncia estratgica dos Ativos Fixos percebida quando o gestor: (a)
tem domnio do conhecimento sobre o que produz; (b) conhece o mercado
consumidor e fornecedor de forma a dar maior giro nos estoques e (c) sabe investir
nos ativos certos para operar de forma otimizada.
Como norte, o gestor deve ter em mente que o objetivo dos investimentos,
como j mencionado, gerar receita para a empresa. Para isso, fundamental que
ele entenda que a eficcia nas decises de investimentos de natureza dinmica e
integrada. A eficcia surgir quando todos os segmentos da empresa estiverem
intimamente interligados em congruncia com os objetivos da entidade. Exemplos
so os departamentos de marketing e vendas. Sem eles impossvel mensurar a


satisfao dos clientes quanto aos produtos ou poltica de crdito (lembre-se que
com estes conhecimentos, permite-se melhorar os PME e PMR).
Isso faz com que o gestor saiba o momento certo de investir em Ativos Fixos,
j que existe a possibilidade de alugar um certo espao. Faz com que seja otimizado
a produo deste ou daquele produto, frente a demanda dos clientes. Ou
simplesmente permite que a empresa terceirize a produo de algumas peas. Um
erro bastante comum nas empresas a falta de comunicao entre produo e
vendas. Muitas vezes o primeiro baixa o preo esperando aumentar a quantidade
vendida, fazendo com que a produo no tenha tempo hbil de atender aquela
demanda. Outras vezes o segundo aumenta sua produtividade, fazendo com que
mercadorias fiquem estocadas.
Portanto, a deciso de investimentos em Ativos Permanentes deve
necessariamente ser traada pela relevncia estratgica do bem frente aos objetivos
pretendidos, qualquer que seja o departamento. Para isso, inclusive, deve existir um
afinamento entre os departamentos, contemplando informaes sobre as
necessidades do consumidor, polticas de crdito e cobrana, promoes comerciais,
concorrncia, logstica de produo e estocagem, processos e fatores limitantes,
necessidades de novas tecnologias e programas de qualidade. Caso no seja
estratgico possuir galpes de armazenamentos prprios, ento os mesmos sero
alugados. Se ainda no existe demanda suficiente, ento talvez no seja hora de
expandir.
Desta forma, busca-se maior sincronizao dos processos, melhor incentivos
nas vendas, utilizao eficiente dos recursos materiais e humanos, reduo dos
estoques, melhora na qualidade dos servios e produtos, reduo dos custos
logsticos, aumento da satisfao do consumidor e conseqentemente: o lucro.

5.1.2 Eficincia dos Ativos Permanentes
J a eficincia dos Ativos Permanentes est em fazer os bens e servios em
menor tempo, com o custo e o desperdcio mnimos possveis, aumentando a
produtividade de empresa. importante no confundir aumento da produo com
produtividade. H trs maneiras de aumentar sua produo: aumentando
investimentos em pessoas, em capital ou em produtividade. Se uma empresa
plantadora de soja, a mesma pode aumentar a produo empregando mais pessoas
em sua lavoura para plantar e colher; pode comprar mais terras para produzir ou,
com os mesmos recursos disponveis, otimizar a produo a partir de um melhor
aproveitamento do que j existe.


Ociosidade, sub aproveitamento de mquinas, pessoas e espao, entre outros,
gera uma ineficincia inaceitvel no complexo mundo dos negcios. O Wall-Mart
18

um exemplo de como gerir os investimentos a partir de trs pilares para aumento de
produtividade: o formato dos hipermercados, capazes de oferecer de tudo e gerar
economia de escala; uma poltica agressiva de preos e a eficincia de logstica. Isso
ajudou a diminuir seus estoques, oferecer produtos certos a preos competitivos
aumentando sua rotatividade, reduzindo gastos logsticos e operando em estruturas
mais enxutas.
A medio da eficincia da empresa se dar por clculos e bom senso na
gesto, j que grande parte da percepo de melhoria no aparece em nmeros,
mas na simples observncia da empresa ou da cadeia de valor. Os fornecedores da
Vigor, por exemplo, no contavam com sistemas de refrigerao, assim como os
caminhes que transportavam seu produto. Com isso, todo o leite precisava ser
levado at uma central de resfriamento para depois seguir para a usina de
processamento. "Compramos caminhes com sistema de refrigerao e ajudamos os
produtores a instalar gales de armazenamento trmicos". Assim, a empresa
eliminou uma etapa da logstica. Hoje, o leite - frio - segue direto para a usina. Os
custos de transporte diminuram em 8%.
19

Ou seja, o volume de investimento em Ativos Permanentes um dos
principais elementos na definio da eficincia da empresa. Quanto menor este
investimento, maior o saldo de CDG e, conseqentemente, maior o volume de CCL.
Existem diversas frmulas que podem medir a eficincia dos Ativos
Permanentes. Algumas delas so padronizadas, mas as mesmas devem ser
adaptadas a realidade de cada empresa de acordo com o segmento a fim de
maximizar o seu contedo informativo. Dentre vrias, pode-se citar:
Produtividade Frmula Significado
Produtividade Utilizada
Tempo real operao / Tempo
disponvel
Visa expor a capacidade que est sendo realmente
utilizada da mo de obra a fim de melhor utilizao
do investimento em trabalho.
Produtividade de
Rendimento
Produo real / produo
sustentvel
Seu objetivo est em tentar maximizar o
aproveitamento do potencial do investimento em
capital.
Produtividade de Espao
Espao Utilizado / Espao
Disponvel
Demonstra a real utilizao do espao de
estoques, disponibilizao das mquinas,
arrumao dos produtos, entre outros.

18
GUTOVITZ, Helio. Sem essa de paradoxo. Exame. 26 de novembro de 2003. Pag 110.
19
LETHBRIDGE, Tiago. Vigor Sem leite quente. Grandes Sacadas. Exame. Edio 811. Ano 38. Fevereiro de
2004. Pag 77.


Produtividade de
Processo
Teoria das Restries
clculo e identificao dos
gargalos e fatores
limitantes.
Parte da premissa que todo sistema produtivo
apresenta ao menos uma restrio que o impede
de maximizar resultados e otimizar os processos
produtivos
Produtividade de Vendas
Quantidade vendida /
metragem disponibilizada
Busca identificar a eficincia da quantidade
vendida comparado com a disponibilidade de
espao destinado a essas mercadorias

5.1.3 Modelo de Sensibilidade: Estrutura Enxuta dos Ativos
A partir da combinao dos fatores estratgicos dos Ativos Permanentes,
apresentado no item 5.1.1 e os ndices de produtividade, apresentados no item
5.1.2, possvel ter uma viso que amplie a sensibilidade do gestor sobre sua
deciso de investimentos. Este modelo chamado Estrutura Enxuta dos Ativos
20
,
como segue:

No quadrante 01, a empresa tem um baixo desempenho operacional do ativo
e baixa importncia estratgica. Assim, o gestor dever terceirizar, vender ou
reconfigurar tais ativos. No quadrante 02, com alto desempenho operacional e baixa
importncia estratgica, o gerente poder manter o ativo, esperando melhor
oportunidade, terceirizar ou reconfigurar. No quadrante 03, com alto desempenho
estratgico e baixo desempenho operacional, o empreendedor buscar melhorar seu
aproveitamento, reconfigurando, ou melhor, gerenciando suas disponibilidades. No
quadrante 04, com alto desempenho operacional e alta importncia estratgica, o
profissional ir investir em uma possvel expanso ou manter o mesmo porte
esperando maximizar o aproveitamento dos que no atingiram este ponto.

20
KEARNEY. A.T. Como converter ativos em lucros. HSM Management. N. 34. Set-Out, 2002. Pag 93.
I
m
p
o
r
t
n
c
i
a

E
s
t
r
a
t
g
i
c
a
Eficincia Operacional do Ativo
Quadrante 04
Investir
Quadrante 02
Aguardar Oportunidade
Quadrante 03
Melhorar
Quandrante 01
Minimizar
ESTRUTURA ENXUTA DOS ATIVOS
1
2
4
3


Muitas vezes os gestores sentem aflitos por se depararem com modelos, como
o demonstrado, por no agregar frmulas. Da mesma forma dos modelos
estratgicos, como por exemplo, o SWOT,
21
que visa maximizar o conhecimento do
gestor sobre seu negcio, o Modelo de Estrutura Enxuta de Ativos almeja criar uma
sensibilidade decisria acerca das variveis inerentes s decises de investimento no
ativo permanente. O modelo tambm ajuda o gestor a entender o contexto
organizacional, focando, assim, melhor, na produtividade.
Como vimos, a mensurao da eficincia dos Ativos Permanentes no pode se
pautar somente sobre frmulas frias como o Retorno do Ativo Permanente (Lucro
Operacional/Ativo Permanente). Este ndice pode levar iluso de que se o retorno
esteja abaixo do esperado, ento necessrio aumentar o preo dos produtos para
suprir a necessidade das erradas decises de investimento. Ou seja, a questo no
se os produtos deveriam oferecer maiores retornos, mas sim, se frente ao portiflio
de produtos, por exemplo, est sendo utilizada de forma coerente a estrutura ou se
poderamos oferecer maior contingente de produtos no espao disponvel.

6 Concluso
Procurando expressar de forma mais adequada, a Accounting Principles Board
(APB), no Statement N
o
4, de Outubro de 1970, define a Contabilidade como
conceito de informao.
Contabilidade uma atividade de servio. Sua funo fornecer informaes
quantitativas, de preferncia de natureza financeira, sobre entidades econmicas,
com a inteno de ser til tomada de decises, permitindo uma escolha razovel
entre cursos alternativos de aes....
22
.
Neste sentido, a contabilidade nos fornece relatrios demonstrando os
reflexos das decises de investimento (Fluxo de Caixa e Balano Patrimonial), de
financiamento (Balano Patrimonial) e de Operao (Demonstrao de Resultado de
Exerccio). Com esta estrutura, o gestor passa a dominar fatos como saber que se
sua empresa obtiver o mesmo resultado com um ativo menor, conseqentemente o
retorno do empreendimento ser maior. Um grande exemplo disso a recente
tentativa de alguns bancos colocarem suas agncias em leilo. Com todo o processo
tecnolgico atual e a expanso do dinheiro virtual, cada vez mais os bancos podem
deixar de ser grandes cofres de dinheiro para serem pequenos espaos de
transaes rpidas e imediatas.

21
Strenghs"( Foras ), "Weakeness"( Fraquezas ), "Oportunities" ( Oportunidades ), e "Theats" ( Ameaas)
22
MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977. Pag 02.


Portanto, a reduo de uso do ativo fixo, a terceirizao e outros arranjos de
compartilhamento de capacidade tornaram-se opes cada vez mais atraentes. Ao
vender ativos ou evitar sua compra, essas iniciativas aumentam o volume de Capital
de Giro o que permitem que uma empresa utilize seus recursos em iniciativas de
retornos de curto prazo como, por exemplo, o investimento em giro.
Quando a Biogen lanou no mercado em 1996 o Avonex
23
, seu novo
medicamento contra a esclerose mltipla, decidiu no investir na formulao da
droga, na embalagem e nas instalaes de distribuio. Ao contrrio, uniu-se a
fornecedores que ofereciam profunda experincia e capacidade disponvel. Ento
concentrou seus recursos em fabricao a granel, marketing e suporte ao paciente.
Assim, reduziu a necessidade de investimento, terceirizando atividades.
Da mesma forma, um Capital Circulante Lquido enxuto de grande
importncia em pocas de dificuldade econmica, uma vez que os estoques e outros
ativos realizveis tendem a aumentar e perder valor em poca de vacas magras. A
reduo da complexidade da oferta uma alavanca sutil, porm poderosa, para
reduzir a necessidade de investimento em giro. Em 1996, por exemplo, a fabricante
de computadores pessoais IBM reduziu a diversidade de sua linha de produtos, uma
vez que 10% de seus modelos geravam 90% de suas vendas, mantendo apenas
estes produtos-chave que seus clientes desejavam. A iniciativa aumentou o giro de
estoque de peas de alto custo em 60% e cortou os nveis de estoque em 50%. Isso
melhorou acentuadamente a agilidade e a estrutura de custos da IBM, alm de
ajudar a aumentar seu marketshare naquele ano em 18%
24
.
De qualquer forma, as decises de investimento so fundamentais ao sucesso
empresarial, entretanto sua anlise no deve ser feita individualmente. Esta
interpretao est intimamente ligada com as decises operacionais e de
financiamento, em que os executivos mais experientes sabem que essas iniciativas
devem ser administradas com uma abordagem holstica.
25
As trs variveis CDG,
NCG e T so aquelas que quando combinadas determinam o retorno sobre o capital
e o impacto sobre o valor para o acionista.

7 Referncias Bibliogrficas
ANTHONY, R., Contabilidade Gerencial, Atlas, 1981.

23
BOVET, David e JOAS, August. Op cit. Pg 74.
24
25


BOVET, David e J OAS, August. A chave a execuo. HSM Management. N. 34. Set-
Out, 2002.
BRDA, Paulo. Gesto de Custos. Apostila da F.G.V., Rio de J aneiro: 1999.
FLEURIET, Michel, KEHDY, Ricardo & BLANC, Georges - A Dinmica Financeira das
Empresas Brasileiras. Belo Horizonte : Consultoria Editorial Ltda., 1980.
GUTOVITZ, Helio. Sem essa de paradoxo. Exame. 26 de novembro de 2003.
IASC, IBRACON. Normas Internacionais de Contabilidade. So Paulo, IBRACON,
1998.
LETHBRIDGE, Tiago. Vigor Sem leite quente. Grandes Sacadas. Exame. Edio
811. Ano 38. Fevereiro de 2004.
KEARNEY. A.T. Como converter ativos em lucros. HSM Management. N. 34. Set-Out,
2002.
MOST, K.S., Accounting Theory, Grid, 1977.
S, A. Lopes de. Dicionrio de Contabilidade. 2
a
ed. So Paulo: Atlas, 1963.
STICKNEY, Clyde P. & WEIL, Roman L. Contabilidade Financeira Uma Introduo
aos Conceitos, Mtodos e Usos So Paulo, Editora Atlas, 2001.
WALTER, Milton Augusto. Introduo Contabilidade. 2
a
ed, So Paulo: Saraiva,
1982.

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