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2011
Consultoria Empresarial

REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL
[ Relatrio de Reestruturao Organizacional
COOTRAPS, Fev-2011 ]

COOTRAPS | INTRODUO 2

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................... 3
2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL ................................................... 4
3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL ....... 5
4. METODOLOGIA ............................................................................................................. 6
5. DIAGNSTICO ............................................................................................................... 8
6. DESENHO DA SOLUO .............................................................................................. 14
6. SENSIBILIZAO E TRANSIO .................................................................................... 25
7. TRABALHOS SUBSEQENTES ....................................................................................... 30
8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS ......................................................................... 31

COOTRAPS | INTRODUO 3

1. INTRODUO

A Reestruturao Organizacional e o Redesenho de Processos baseiam-se,
fundamentalmente, na necessidade de readequar uma organizao a um do novo modelo de
gesto, cuja nfase encontra-se no alcance de eficincia de processos e transparncia nos
resultados.

Nos ltimos anos, o ambiente das organizaes cooperadas tem mudado muito, como reflexo
do processo de ampla transformao gerencial estamos vivenciando. Este processo engendra
importantes redefinies nos papis das entidades empresariais, o mercado e a sociedade
civil. Da resulta o Reestruturao Organizacional, visando redirecionar a sua atuao para as
atividades consideradas esseciais, com profissionais preparadaos para exercer suas funes e
obter excelncia operacional.
O objetivo da organizao , na maior parte dos casos, resultado da eficincia dos processos.
Assim sendo, o objetivo da maioria das organizaes deveria ser aperfeioar a eficcia e a
eficincia da organizao horizontal. Ou seja, os processos devem guiar a estrutura da
organizao. A reavaliao da sua estrutura, processos e mecanismos de controle tornam a
organizao cada vez mais autocrtica e competitiva, caractersticas indispensveis para
enfrentar as crescentes complexidades ambientais.

Reestruturao Organizacional x Redesenho de Processos
Diante do exposto, vlido ressaltar que este relatrio tem seu foco na Reestruturao
Organizacional da COOTRAPS, que diferente do Redesenho de Processos que ser efetuado
a posteriori. Enquanto este ltimo preocupa-se com todos os processos da empresa, aquele
preocupa-se, principalmente, com a organizao dos funcionrios da mesma, ou seja, com os
cargos e hierarquias.
Para realizar o projeto de Reestruturao Organizacional da COOTRAPS foi efetuada a anlise
de todos os atuais cargos da empresa, detectando quais so os cargos e macro-processos que
existem, mas que precisam ser alterados e tambm os que no existem, mas que precisam ser
criados. A Reestruturao organizacional importante para a cooperativa, pois atravs dela
possvel determinar claramente qual a funo de cada funcionrio.
Depois de realizada essa anlise ser possvel detalhar: funes, responsabilidades, grau de
hierarquia, funcionrios subordinados e finalmente o nome do cargo.

COOTRAPS | OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL 4

2. OBJETIVOS DA REESTRUTURAO ORGANIZACIONAL

2.1 GERAL

Dotar a COOTRAPS de uma nova estrutura que lhe permita maior agilidade e melhores
controles internos para desencadear mudanas estruturais, se adequando as novas
necessidades impostas pelo ambiente de negcios.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Adequar a estrutura organizacional vigente na COOTRAPS ao modelo de gesto
voltado para excelncia operacional;

Otimizar o uso dos recursos na modernizao administrativa da COOTRAPS;

Garantir a salvaguarda dos ativos e a eficincia dos controles internos;

Reduzir custos e ampliar a capacidade de realizao da administrao da COOTRAPS.

Proporcionar a melhoria de resultados e uma maior transparncia.

COOTRAPS | CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL
5

3. CAMPO DE ATUAO DO DIAGNSTICO DE REESTRUTURAO
ORGANIZACIONAL
As atividades administrativas envolvem os atos de planejar, organizar, dirigir e controlar os
esforos dos membros da organizao e de utilizar todos os recursos organizacionais
disponveis para alcanar objetivos organizacionais previamente estabelecidos.
Sendo assim, os recursos organizacionais que foram objeto de anlise preliminar so:
Recursos Fsicos: so os recursos necessrios para as operaes bsicas da organizao;

Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de capital, fluxo de caixa
emprstimos, financiamentos, crditos, em disponibilidade imediata;

Recursos Humanos: so as pessoas que integram, permanecem e participam da
organizao, qualquer que seja o seu nvel hierrquico ou a sua tarefa (direo, gerncia,
assessoria, supervisores, tcnicos, funcionrios, operrios). As pessoas trazem para as
organizaes as suas habilidades, conhecimentos, atitudes, comportamentos, percepes,
etc. Sejam diretores, assessores, supervisores, funcionrios, operrios.

Recursos Mercadolgicos: constituem os meios atravs dos quais a organizao localiza,
entra em contato e influencia os seus clientes ou usurios. Neste sentido, os recursos
mercadolgicos incluem tambm o prprio mercado de consumidores ou clientes dos
produtos ou servios oferecidos pela organizao.

Recursos Administrativos: constituem todos os meios atravs dos quais as atividades
organizacionais so planeadas, organizadas, dirigidas e controladas. Incluem todos os
processos de tomada de deciso e distribuio da informao necessria, alm dos
esquemas de coordenao e integrao utilizados pela organizao.

Equipe Coordenadora da Consultoria:
Roseanne Pimentel;
Eduardo Parente; e
Paulo Siqueira

COOTRAPS | METODOLOGIA 6

4. METODOLOGIA

4.1. DIAGNSTICO
Nossa equipe se reuniu com as chefias e pessoas-chave das reas da administrao, bem
como da rea operacional da COOTRAPS para, juntos, entender os objetivos da cooperativa e
discutir as mltiplas facetas e impactos da Reestruturao Organizacional. Analisamos a
estrutura atual, as atividades realizadas, as habilidades e competncias da equipe, a
segregao de funes, os principais procedimentos, sistemas e a infra-estrutura de TI. Este
processo estabelece uma linha de base objetiva para a apresentao de um organograma
adequado execuo eficiente das atividades e uma clara diviso das atividades de
gerenciamento. Tudo isto, considerando a adequao realidade da Cooperativa.

4.2. DESENHO DA SOLUO
Na fase de desenho de uma soluo, os consultores e apontam as estruturas e prticas
estabelecidas no mercado, visando uma diviso de reas e atividades fcil de ser
compreendida e gerenciada. Todos os aspectos levantados na fase de Diagnstico so
considerados ao longo desta fase. Os principais gestores tambm so envolvidos para que
recomendemos uma estrutura mais apropriada. O importante desta fase entregar
COOTRAPS um organograma compatvel com os objetivos estratgicos e operacionais da
cooperativa, as condies financeiras e sua a capacidade de gerenciamento.

DIAGNSTICO
DESENHO DA
SOLUO
SENSIBILIZAO TRANSIO
Funes Atividades Sistemas
Cargos Realocao Validao

COOTRAPS | DIAGNSTICO 7

4.3. SENSIBILIZAO
A Reestruturao Organizacional, crtica tanto para os diretores, gerentes e profissionais da
COOTRAPS quanto para a consultoria. A implementao da estrutura proposta ser
coordenada por um consultor que realoca os envolvidos de acordo com o perfil profissional e
prepara todo a sensibilizao para a mudana.

4.4. TRANSIO
Durante a fase de implementao, a Consultoria faz a transferncia de conhecimento sobre a
estrutura proposta. Para isto importante o comprometimento da Diretoria (patrocinadores)
e o engajamento dos profissionais, bem como a aprovao Assemblia Geral.

Sensibilizao
Palestras
Vdeos
Workshops
Campanhas


5. DIAGNSTICO

No processo de Reestruturao nos deparamos com a necessidade de critrios objetivos que
nos permitam criar e analisar alternativas para a estrutura organizacional de modo a adequar
da melhor maneira os processos existentes na organizao, que sero desenhados ou
redesenhados durante a reestruturao.

O objetivo da mudana na estrutura organizacional principalmente de promover um
desenvolvimento timo dos processos que geram os produtos/servios (internos/externos)
que sero fornecidos/prestados aos clientes (internos/externos) da organizao.

Para que isto acontea com objetividade utilizaram-se ferramentas de anlise, descritas
abaixo.

5.1. CRITRIOS DE AGRUPAMENTO

Dentre as inmeras formas de se agrupar processos, destacamos os critrios abaixo e seus
elementos, e ainda, existe a possibilidade de combinar estes critrios para alcanar o quadro
denominado Mapa de Relacionamento. A escolha de um ou mais destes critrios de
agrupamento deve ser feita em relao aos objetivos especficos:

Atividade: Funo, Processo, Conhecimentos/habilidades, Tempo;
Ex. Processos ou funo similares ou complementares sero agrupados independente do
produto ou servio que geram ou contribuem para gerar.

Produto (output): Produto, Servio, Projeto;
Ex: Todos os processos que geram um produto ou servio sero agrupados e tero uma
nica liderana que responder pelos resultados gerados pelo produto ou servio.

Cliente: Segmento de mercado, Necessidade do cliente, Departamento interno;
Ex: Os agrupamentos dos processos ocorrero de acordo com o cliente, seja este um
departamento interno, um associado e ou cliente-externo.


5.2. MAPA DE RELACIONAMENTO

a representao dos macro-processos empresariais, mostrando seus principais
Fornecedores e Entradas, e suas principais Sadas e Clientes.

FORNECEDORES ENTRADAS PROCESSO SADAS CLIENTES

Populao de
Fortaleza
Relatrios / Demonstrativos
COOPERADOS
DIRETORIA
GOVERNO
Tributos
COOPERADOS
REA DE TI
Carros, Motoristas, etc
Sistema e Suporte Bilhetagem
Sistema ERP, Contbil, etc.
GARAGEM
Servios
Peas.
FINANCEIRO
Servios contbeis / fiscais
Arrecadao
ADMINISTRATIVO
O
Controle de Operaes
Pessoal / DP
PETROBRS
Combustvel
Operao e Servios de
Transporte Urbano
Bilhetagem /
Arrecadao
Servios de
Manuteno
Peas de
Reposio
Abastecimento dos
Veculos
Transferncia de Valores
aos Associados
FISCO
COOPERADOS
Transparncia de Gesto
Repasse Financeiro
Prestao de servios /
Suporte Operacional
Servio de Qualidade


5.3. ORGANOGRAMA ATUAL

5.4. ANLISE DAS FUNES

Aps o entendimento geral da Cooperativa, da estrutura hierrquica vigente, a interface
entre os diversos departamentos, a consultoria foi analisar as funes e atividades exercidas.
Foram feitas anlises em 3 etapas:

Estimativa Preliminar das Funes: tem como objetivo permitir a compreenso do
nmero de empregados por grupos de funes genricas. Normalmente so utilizados
ttulos descritivos para identificar funes.

Levantamento de Funes: um processo atravs do qual conhecemos as funes
executadas pelos empregados (no todo ou por amostragem), bem como os requisitos

PRESIDENCIA
CONS. FISCAL
1 EFETIVO
ENC.
FINANCEIRO
TESOURARIA SUPLENTE 1
ASSESSORIA
GARAGEM 1
DIR.
FINANCEIRO
DIR.
ADMINISTRATIVO
2 EFETIVO
SUPLENTE 2
ASSESSORIA
GARAGEM 2
CONTABILIDADE
SUUPLENTE 3
ASSESSORIA
RH
TI/
OPERACIONAL
3 EFETIVO
GERENTE
PRESTADOR DE
SERVIO JAIRO

GERENTE
PRESTADOR DE
SERVIO JAIRO
CAIXA
TEC.
INFORMATICA
SENIOR
SUPORTE
TEC. TI
ENCARREGADO
GARAGEM
ENCARREGADO
GARAGEM
CAIXA
VOGAL 1
DIR.
PATRIMONIO

VOGAL 2
ASS. JURIDICA
VOGAL 3
PROPAG. FARDA
(OUVIDORIA)
ADVOGADO
PRESTADOR DE
SERVIO
PRESTADOR DE
SERVIO
AMINTAS


bsicos necessrios ao desenvolvimento de tais atividades. Foi realizado por
observao local e entrevistas.

Anlise de Funes: ou anlise de cargos, como alguns preferem, a atividade que
envolve observar se as funes, componentes de um determinado cargo, so
relativamente homogneas entre si, particularmente quanto aos aspectos ligados
responsabilidade, complexidade e requisitos bsicos. Esta fase se destina a analisar as
funes identificadas na fase anterior, buscando-se a compreenso das atividades
levantadas, as interfaces entre os diversos segmentos internos, os nveis de
responsabilidade e autonomia, as hierarquias definidas internamente, entre outras
questes. A anlise de funes ocorre, normalmente, a partir da compreenso da
estrutura da Empresa, do objetivos dos diversos negcios e do modelo de gesto da
Organizao.

Setor / Responsvel Funo Atividades
Diretoria
Antonio de Pdua Chaves Diretor Presidente Controle financeiro;
Relacionamento com Sindinibus;
Joaquim Rodrigues Neto
Diretor Adm. Financeiro Responsvel pelo controle da
garagem 1;
Controle e transporte de valores;
Marli Aparecida Lopes Dias
Gerente Responsvel pela propaganda
(Topdoor e Vandoor)
Valdemberg Rodrigues Praciano
Diretor Financeiro Responsvel pelo controle financeiro;
Responsvel pelas decises de
pagamento e financiamento;
Compras
Jaqueline
Diretora Conselho Fiscal Acompanha as aes adiministrativas
e aes do Conselho


Setor Financeiro
Helia Freitas da Silva Tesoureira
Controle do caixa das garagens;
Controle do consumo de combustvel;

Nilson Constantino de Sousa Auxiliar Financeiro
Controle de financiamento dos
veculos
Mrcia Rogria Magalhes Encarregada Setor Financeiro
Controle do contas a pagar;
Emisso de extratos bancrios;
Prestao de contas com
permissionrios
Claudiana Torres de Sousa Auxiliar Financeiro
Responsvel pela elaborao da
declarao de renda
Contabilidade
Zlia Freitas Silva
Contadora Atendimento dos permissionrios;
Elaborao dos relatrios contbeis;
Elaborao de balancetes, dirio e
razo;
Keivyn Gomes Frota Assistente contbil Registro das operaes no sistema
Brena Alves Barreto Percly Encarregada Setor Pessoal Processo seletivo;
Controle dos dados do setor pessoal;

Nas reas operacionais nossos trabalhos enfocaram a observao do lay-out, controles
existentes e entrevistas com os envolvidos.

Para todas as reas (administrativa e operacional) foram aplicados questionrios de pesquisa
de clima organizacional. Os resultados esto apresentados adiante.


5.5. PONTOS CRTICOS VERIFICADOS

Estrutura hierrquica confusa, com cruzamento dos fluxos de comando (princpio da
unidade de comando) e comprometendo os objetivos gerais da Cooperativa;

No h clareza dos objetivos primordiais de cada setor, com funes, obrigaes e
responsabilidades dos diversos cargos e nveis hierrquicos.

Importantes atribuies no so desempenhadas na prtica, prejudicando os
objetivos da entidade como um todo;

Necessidade de Departamentalizao Funcional, para evitar desequilbrio de
atribuies, com sobrecarga para uns e poucas atribuies para outros;

Atividades sem encadeamento bem-definidos, impossibilitando a viso de processo;

Rotinas sem padronizao, resultando em baixas especializao e eficincia das
atividades desempenhadas ;

Controles internos frgeis nas reas mais crticas (Estoques e Movimentao
Financeira), com alta probabilidade de perdas e fraudes;

Ausncia de PPBS (Planning-Programming-Budgeting System, ou Sistema de
Planejamento, Programao e Oramento) um conjunto integrado de ferramentas
de controle de oramentos e programas de gesto; e

Uma melhor estrutura poderia estimular mais o aprendizado coletivo e crescimento
das pessoas na organizao.

COOTRAPS | DESENHO DA SOLUO 14

6. DESENHO DA SOLUO

Com o diagnstico foi possvel compreender a organizao que resultaro em alternativas de
estrutura organizacional, com a verificao dos processos crticos. Para o desenvolvimento da
estrutura proposta utilizou-se critrios de performance e princpios de controles internos.

6.1. CRITRIOS DE AVALIAO

Estes critrios foram utilizados na etapa de definio da Macro-Estrutura realizada pela
equipe de consultores, com base nos objetivos da reestruturao, na anlise do ambiente e na
viso de futuro da cooperativa. O objetivo dos critrios de avaliao auxiliar na escolha das
alternativas de estrutura organizacional proposta. Consiste em uma matriz onde se julga (com
notas variando de 2 a 2) essas alternativas segundo os critrios, que podero ter pesos
diferentes (1, 3, 5) se necessrio, conforme a importncia de cada critrio considerado para o
melhor desempenho dos processos envolvidos. Quanto maior o ponto, melhor a alternativa.

Os critrios de avaliao so:

Segregao de funes;

Clareza nos objetivos das tarefas executadas;

Inexistncia de retrabalhos;

Especializao dos profissionais;

Acompanhamento por relatrios e demonstrativos;

Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI; e

Estrutura macro que propicie reconhecimento e crescimento.


5.6. ORGANOGRAMA PROPOSTO

Critrios de Avaliao Peso Estrutura
Anterior
Estrutura
Proposta
1- Segregao de funes 5 -2 2
2- Clareza nos objetivos das tarefas executadas 3 -1 2
3- Especializao dos profissionais 2 1 1
4- Acompanhamento por relatrios e demonstrativos 1 1 1
5- Sistemas informatizados e infra-estrutura de TI 2 1 1
6- Estrutura macro que propicie reconhecimento e crescimento 3 -2 1
Total -14 24

Presidente
Diretoria
Administrativa
Jurdico
Depto. Pessoal
Compras
Patrimnio
Diretoria
Financeira
Ctas. a Receber
Ctas. a Pagar
Oramento e
Controle
Contabilidade
Gerncia de
Operaes e
Manuteno
Manuteno de
Frota
Estoques
Garagem
Operaes
Rastreamento
Controle de Linhas
Gerncia de TI
Sistemas de Gesto
Suporte


5.7. FUNCIONOGRAMA

O funcionograma uma variao do organograma com acrscimo de informaes sobre o
rgo representado. importante, pois permite um melhor conhecimento sobre o rgo ou
departamento em anlise.

Assemblia Geral
. rgo Supremo da Cooperativa, sendo Ordinria ou Extraordinria, tem poderes,
dentro dos limites da lei e de seu Estatuto, para tomar toda e qualquer deciso de
interesse social;
. Deliberar sobre os assuntos versados nos editais de convocao, tais como:
destinao de sobras, aumento da taxa dos cooperados, fixao do valor de
honorrios e gratificaes, autorizar a alienao ou onerao de bens de uso da
sociedade, etc; e
. Efetuar alteraes do Estatuto Social
Conselho Fiscal
. Exercer assdua fiscalizao sobre as operaes, atividades e servios da
Cooperativa; e
. Estudar demonstrativos mensais, dentre estes os demonstrativos financeiros,
emitindo parecer sobre estes para a Assemblia Geral.
Diretor Presidente
. Supervisionar as operaes e atividades da Cooperativa e fazer cumprir as decises
da Assemblia Geral;
. Conduzir o relacionamento pblico e representar a Cooperativa em juzo ou fora
dele, ativa e passivamente;
. Convocar a Assemblia Geral e presidi-la, com as ressalvas legais;
. Coordenar a elaborao de demonstrativos mensais para apresentao ao
Conselho Fiscal;
. Outorgar mandato a empregado da Cooperativa, juntamente com outro diretor,
estabelecendo poderes, extenso e validade do mandato.


Diretoria Administrativa
. Gerenciar os departamentos Jurdico, DP, Compras e Patrimnio;
. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Efetuar o controle geral dos custos administrativos; e
. Elaborar relatrios gerenciais.
Depto. Jurdico
Responsvel por toda consultoria jurdica generalista para as reas internas;
Suporte nas Assemblias da Cooperativa;
Anlise, elaborao e negociao dos contratos;
Verificao do atendimento e cumprimento das normas de compliance;
Relacionamento com rgos pblicos / regulados; e
Gesto do departamento e assuntos jurdicos terceirizados para escritrios parceiros
tambm fazem parte da sua rotina.
Depto. Pessoal
Atuar com clculos, apurao de salrios / horas extras e variveis,
Coordenar todos os processos, legislao (clt, conveno coletiva do trabalho),
Controlar benefcios, impostos ( sefip/gfip/gps/grrf/recolhimento dos impostos),
Atuar como preposto nas aes trabalhistas, obrigaes na segurana e
medicina do trabalho.
Elaborar e controlar Obrigaes anuais (rais,dirf).
Depto. Compras
Garantir disponibilidade do mix de peas. lubrificantes e combustvel aos
associados, a preos competitivos;
Negociar e cotar junto as fornecedores as aquisies relacionadas s atividades
principais e de suporte da Cooperativa;
Desenvolvimento de ferramentas e e-procurement e strategic sourcing; e
Participao em projetos de reduo de custos .
Depto. Patrimnio
Gerenciamento das equipes da de infraestrutura e servios;
Coordenao das Facilities (servios gerais, manuteno, cont. terceirizados);
Gesto das Utilities (gua, luz, telefone, correios, entregas, etc)
Gesto de Seguros


Diretoria Financeira
. Gerenciar os departamentos Ctas. a Pagar e a Receber; Oramento /Controle e Contabilidade
. Desenvolver e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Efetuar o controle geral das operaes financeiras, obrigaes fiscais e do oramento geral; e
. Elaborar relatrios gerenciais.
Contas a Receber
Acompanhar as informaes de bilhetagem/faturamento oriundos das rotas;
Efetuar faturamento e controle dos recebveis dos servios prestados, peas e
abastecimento dos associados, bem como da taxa mensais;
Efetuar a cobrana dos recebveis em atraso;
Manter relatrios gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos liquidados,
recebimentos por associado, abetura por carteira, aging-list, etc.
Auxliar o Departamento de Contabilidade nas concliaes.
Contas a Pagar
Acompanhar obrigaes oriundas de aquisies eprestaes de servios
oriundos da Cooperativa,
Controlar boletos e notas fiscais e lanar no sistema de gesto,
Faz previso e providencia, na data certa, os pagamentos.
Manter relatrios gerenciais, tais como: posio em aberto, ttulos liquidados,
pagamentos por fornecedor, abetura por carteira, etc.
Auxliar o Departamento de Contabilidade nas concliaes.
Oramento e Controle
Desenvolver o Oramento Geral da Coopertaiva;
Desenvolver relatrios de acompanhamento do oramento, bem como de
outras metas estabelecidas pela organizao;
Conduzir processos de accountability e programas de reduo de custos; e
Efetuar previses, estudos e simulaes de custo para a Diretoria.
Contabilidade
Controlar todos os documentos contbeis da empresa;
Levantar dados sintticos e analticos e efetuar a conciliao dos saldos contbeis;
Efetuar apropriaes e rateios de receitas e despesas pelos diversos departamentos;
Elaborar balancetes e outros demonstrativos contbeis;
Proceder a apurao e o recolhimento das obrigaes fiscais.


Gerncia de Operaes
. Gerenciar os departamentos de Estoques, Garagens e Controle das Linhas;
. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Garantir a salvaguarda dos estoques; e
. Gerenciar a prestao servios de manuteno aos associados; e
. Acompanhar a eficincia do Controle de Linhas.
Estoques
Controlar as atividades de recebimento, conferncia, guarda, conservao,
distribuio, transferncia e entrega de materiais adquiridos pela instituio;
Manter devidamente ordenados os materiais estocados;
Fixar nveis de estoque mnimo, mximo e ponto de pedido de materiais;
Manter atualizado a Lista de Materiais, preocupando-se com a padronizao,
especificao e codificao de todos os itens de estoque;
Definir, juntamente com as lotaes usurias, os itens a serem mantidos em
estoque, estabelecendo nveis de segurana e lotes de reposio, submetendo-os
apreciao e aprovao superior;
Efetuar inventrios fsicos, peridicos, de materiais em almoxarifado, com
preparao especial Peas de Reposio e Combustveis, remetendo relatrios
Diretoria e Conselho Fiscal; e
Enviar o resumo das movimentaes dos Estoques ao Depto. de Contabilidade.
Garagens
Executar servios de manuteno corretiva e lavagem de veculos nas oficinas,
elaborando demonstrativos das despesas correspondentes;
Estabelecer programas de manuteno preventiva, evitando a paralisao de
veculos e prevenindo custos excessivos;
Manter atualizado o cadastro de veculos;
Providenciar a regularizao dos veculos de acordo com a legislao em vigor;
e
Manter registros que permitam o controle individual das despesas com
veculos, produzindo relatrios peridicos
Rastreamento / Controle das Linhas
Controlar fluxo dos veculos pertencentes frota da COOTRAPS;
Controlar horrios e frequncia das linhas do transporte alternativo;
Realizar o a fiscalizao da qualidade dos servios de transportes ;
Auxiliar a Gerncia na melhoria dos processos;e
Elaborar relatrios e estudos que busquem a melhoria dos servios prestados
pela COOTRAPS, bem como para recuperao e sinalizao de vias.


Gerncia de T.I.
. Gerenciar os departamentos de Sistemas de Gesto, Rastreamento e Suporte;
. Propor e manter normas internas, processos e procedimentos;
. Garantir a disponibilidade , segurana e qualidade dos sistemas; e
. Garantir a disponibilidade e uso corretos das mquinas e equipamentos; e
. Elaborar um Plano Diretor de Informtica.
Sistemas de Gesto
Promover a divulgao das tcnicas de sistematizao e processamento de dados,
objetivando lograr melhor comunicao e fluxo das informaes;
Elaborar treinamento especfico aos usurios de softwares criados ou a serem
criados
Especificar ERP's e outros softwares de gesto a serem adquiridos;
Acompanhar processos e resultados dos sistemas de gesto utilizados e tomar
providncias corretivas, quando necessrio;
Desenvolver solues e customizaes dos softwares utilizados;
Manter a documentao dos sistemas de gesto atualizados;
Propor mudanas, atualizaes e investimentos para a Plano Diretor de
Informtica;
Desenvolver e manter relatrios gerenciais de performance dos softwares.
Suporte
Prestar atendimento aos usurios finais, nos assuntos referentes paradas de
mquinas e equipamentos (computadores, impressoras, etc);
Manter estatstica dos servios prestados;
Efetuar back-up dos arquivos / registros dos sistemas;
Especificar os equipamentos a serem adquiridos; e
Exercer outras atividades correlatas que lhe forem conferidas por superior.


5.8. LOTACIONOGRAMA
O lotacionograma o grfico ou instrumento de organizao que se destina a fornecer uma
viso exata da disposio dos recursos humanos no seio da Instituio, facilitando a
coordenao das reservas disponveis e favorecendo possveis trabalhos de remanejamento
ou de reorganizao.
Os lotacionogramas devem ser utilizados sempre que ocorrerem alteraes estruturais em um
rgo ou mudana no quadro de pessoal. O nvel de detalhamento do lotacionograma varia
de acordo com a complexidade do estudo realizado.

Na formulao de lotacionogramas deve-se observar:
No mnimo 50% dos funcionrios de cada setor devem ter qualificao diretamente
relacionada com a atividade no setor;

Em muitos casos interessante agrupar funcionrios de mesma qualificao em um
nico setor, ganhando-se com isso em desenvolvimento e especializao
minimizando a ociosidade;

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor
cumprir satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas abaixo do
previsto podem indicar que houve superestimao da previso, que deve ser revista.

Quando se utilizam os valores previstos no lotacionograma, o fato de um setor cumprir
satisfatoriamente suas funes com um nmero de pessoas abaixo do previsto pode indicar
que houve superestimao da previso, que deve ser revista.
Vrias so as maneiras possveis de representar um lotacionograma. Uma das maneiras mais
simples citar o nmero total de funcionrios por rgo, no prprio organograma.
Alm disso, pode-se incluir uma coluna com o valor do salrio mdio de cada funo. Desta
forma, pode-se visualizar o impacto financeiro (pelo acrscimo, decrscimo ou realocao)
com a soluo proposta.
Neste momento, optamos por apenas indicar a quantidade de profissionais de cada
departamento, com a abertura por cargos, j para o organograma proposto.


DIRETORIA ADMINISTRATIVA

DIRETORIA FINANCEIRA


GERNCIA DE OPERAES

GERNCIA DE TI


Uma nova estrutura organizacional, conforme as solues propostas, podem evoluir para
trabalhos futuros:

Identificar postos de trabalho e levantar funes-chave com objetivo de redefinir um
funcionograma, pertinente s novas estratgias e atividades a serem desenvolvidas
pela Cooperativa;

Definir escalas salariais, a partir das descries dos cargos, com base na avaliao e
em pesquisas tecnicamente vlidas, que assegurem compensao salarial de acordo
com as diferentes funes e competncias;

Desenvolver mecanismos que garantam a competitividade dos salrios com os
praticados no mercado de trabalho, contribuindo para atrair candidatos e estimular
a motivao daqueles que j pertencem ao quadro de funcionrios;

Estabelecer e manter normas e critrios de remunerao justos e eqitativos, de
forma a estimular a produtividade e a busca de permanente desenvolvimento
profissional;

Estabelecer bnus e premiaes baseados em metas globais e departamentais; e

Subsidiar a implantao de demais sub-projetos que compe a Gesto
Integrada de Remunerao GIR.

COOTRAPS | SENSIBILIZAO E TRANSIO 25

6. SENSIBILIZAO E TRANSIO

O entendimento da necessidade de adaptao das organizaes s demandas
contemporneas um bom incio. Po routro lado, as organizaes so dotadas de paradigmas
que fazem parte de sua cultura. Esses paradigmas so comuns e regem o comportamento das
pessoas, resultando muitas vezes no estabelecimento de culturas burocrticas, as quais
exigem uma atitude inovadora e eficiente. A intensidade e a volatilidade das presses internas
e externas impem esses desafios para as empresas, fomentando a necessidade real da
mudana e assim, a quebra de paradigmas.
Aps o desenho e aprovao da soluo, que altera o status quo das estruturas, processos e
relaes preexistentes, fundamental cuidar da gesto da mudana.
A gesto da mudana um processo eficaz de alocao de recursos, de forma a transformar a
organizao, com o objetivo de melhorar a sua eficcia. Existem diversas condicionantes que
influenciam o processo de mudana de uma organizao, como o nvel de recursos que a
organizao dispe, o setor onde se insere, a maior ou menor necessidade de mudana,
qualidade da gesto e a o ambiente poltica, econmica, social, tecnolgica, ambiental e legal.
Pelo exposto, torna-se necessrio promover um processo de mudana para atender os
stakeholders, principalmente o associados. Os Pintos Crticos de necessidade de uma
interveno profunda, foram j evidenciados.
Propomos a gesto da mudana com dupla abordagem:

Mudanas Estruturais: envolvem toda a hierarquia da empresa ou organizao, as metas,
as caractersticas estruturais, os procedimentos administrativos e os sistemas
administrativos. Uma mudana estrutural bem-sucedida realizada por uma abordagem
de cima para baixo porque a habilidade para a melhoria administrativa tem a sua origem
nos nveis mdio e alto da organizao. O processo de cima para baixo no significa que a
coero seja a melhor tctica de implementao. As tticas de implementao incluem
instruo, participao e negociao com todos os empregados.

Mudanas Culturais: referem-se a uma mudana nos valores, normas, atitudes, crenas e
comportamento dos empregados. Relacionam-se com a maneira como os colaboradores da
organizao pensam. O treino e formao so as ferramentas frequentemente mais
utilizadas para mudar o pensamento dominante na organizao.


Diante disso, fundamental entender o Clima Organizacional, e, assim, verificarmos o grau de
comprometimento e disposio para a mudana. Uma Pesquisa de Clima Organizacional
aponta indcios e revelam o reflexo da cultura estabelecida.
Em outras palavras, a Pesquisa de Clima Organizacional mensura o nvel de satisfao dos
colaboradores com relao aos aspectos do ambiente organizacional e a maneira como as
pessoas interagem uma com as outras. O resultado final da Pesquisa de Clima Organizacional
deve apresentar as informaes necessrias para a identificao de oportunidades de
melhoria e a elaborao de um plano de aes.
Os principais objetivos de nossa Pesquisa de Clima Organizacional foram:

Identificar fatores que afetam positiva ou negativamente a satisfao e motivao dos
colaboradores e o nvel geral de satisfao e motivao dos indivduos da organizao.

Racionalizar a alocao de esforos e recursos destinados melhoria do clima
organizacional, atuando, especificamente, nos fatores que realmente o influenciam
tanto no sentido positivo (fatores que precisam ser reforados), quanto no sentido
negativo (fatores que devem ser atenuados ou eliminados);

Permitir intervenes localizadas para melhoria do clima organizacional, atravs da
identificao especfica de unidades organizacionais e locais de trabalho no qual o
clima organizacional est sofrendo maior impacto.

Avaliar e monitorar o impacto das intervenes contempladas no Plano de Melhoria
do Clima Organizacional, por meio da evoluo dos resultados da pesquisa ao longo do
tempo.

Identificar o modo como s pessoas interagem umas com as outras incluindo
relacionamento chefias/subordinados.

Identificar o que os colaboradores pensam a respeito das prticas e polticas internas.

Planejar e implementar aes de melhoria baseadas em fatos e dados.

Identificar as necessidades de treinamento, desenvolvimento e capacitao
organizacional.

Aumentar produtividade.

Diminuir Absentesmo e Turnover.


A seguir descrevemos os resultados da rea Administrativa:

rea Item
Pontuao
Mx
Pontuao
Alcanada
% ndice
Forma de pagamento 88 79 0,9. Bom
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
88 70 0,8. Bom
Valorizao do Esforo 88 56 0,6. Regular
Incentivo qualificao 88 66 0,8. Bom
Treinamentos 88 53 0,6. Regular
Possibilidade de crescimento 88 54 0,6. Regular
Comunicao interna
Informao sobre mudanas e
melhorias
88 51 0,6. Regular
Programa de Qualidade
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da qualidade
que est iniciando
88 69 0,8. Bom
Com os colegas 88 78 0,9. Bom
Com os auxiliares 88 77 0,9. Bom
Com os supervisores 88 71 0,8. Bom
Limpeza, ventilao e iluminao
na rea onde executo meu trabalho
88 65 0,7. Bom
Condies de segurana (EPIs),
maquinrio e equipamentos
88 59 0,7. Regular
Recursos Materiais e organizao
88 63 0,7. Bom
Nosso relacionamento pessoa me
deixa
88 60 0,7. Regular
trabalhar com ele me torna uma
pessoa
88 66 0,8. Bom
T-lo como chefe me deixa 88 70 0,8. Bom
A maneira como ele se comunica,
d instrues e orientaes ma faz
ficar
88 59 0,7. Regular
A valorizao que ele atribui a mim
me deixa
88 57 0,6. Regular
o ambiente de Trabalho me deixa 88 60 0,7. Regular
O trabalho que fao me torna uma
pessoa
88 66 0,8. Bom
Em relao satisfao com a
funo que eu exero, es estou
88 71 0,8. Bom
O nvel de Qualidade da empresa
(produto, atendimento ao cliente,
organizao, preciso, limpeza) me
deixa
88 57 0,6. Regular
Voc acorda pela manh disposto
e pensando nos projetos do dia?
88 80 0,9. Excelente
Voc tem pelo menos uma idia ou
soluo inovadora a cada
semana?
88 65 0,7. Bom
Voc tem curiosidade em aprender
cada vez mais a respeito de seu
trabalho?
Cada nova conquista motivo de
prazer e satisfao?
Sente orgulho de dizer para seus
amigos o que faz e onde trabalha?
Tem interesse em assumir
posies mais elevadas e
vislumbra esta possibilidade?
88 71 0,8. Bom
Recebe espontaneamente
reconhecimento de seus
superiores pelo seu trabalho?
88 54 0,6. Regular
Se precisar ficar depois do horrio,
fica pelo prazer de mais uma tarefa
concluda?
88 78 0,9. Bom
Motivao
Poltica Salarial
Oportunidade de Carreira
Relacionamento no
Trabalho
Ambiente de Trabalho
Satisfao com chefe
imediato
Satisfao com a Empresa


A seguir descrevemos os resultados da rea de Garagem (Operacional):

rea Item
Pontuao
Mx
Pontuao
Alcanada
% ndice
Forma de pagamento 52 42 0,8. Bom
Exatido nos Valores da folha de
pagamento
52 41 0,8. Bom
Valorizao do Esforo 52 37 0,7. Bom
Incentivo qualificao 52 35 0,7. Regular
Treinamentos 52 34 0,7. Regular
Possibilidade de crescimento 52 37 0,7. Bom
Comunicao interna
Informao sobre mudanas e
melhorias
52 36 0,7. Regular
Programa de Qualidade
Seu conceito e impresso em
relao ao programa da qualidade
que est iniciando
52 41 0,8. Bom
Com os colegas 52 51 1,0. Excelente
Com os auxiliares 52 49 0,9. Excelente
Com os supervisores 52 48 0,9. Excelente
Limpeza, ventilao e iluminao
52 42 0,8. Bom
Condies de segurana (EPIs),
maquinrio e equipamentos
52 40 0,8. Bom
Recursos Materiais e organizao
52 38 0,7. Bom
Nosso relacionamento pessoa me
deixa
52 44 0,8. Bom
trabalhar com ele me torna uma
pessoa
52 44 0,8. Bom
T-lo como chefe me deixa 52 46 0,9. Bom
A maneira como ele se comunica,
d instrues e orientaes ma faz
ficar
52 42 0,8. Bom
A valorizao que ele atribui a mim
me deixa
52 42 0,8. Bom
o ambiente de Trabalho me deixa 52 43 0,8. Bom
O trabalho que fao me torna uma
pessoa
Em relao satisfao com a
funo que eu exero, es estou
O nvel de Qualidade da empresa
(produto, atendimento ao cliente,
organizao, preciso, limpeza) me
deixa
52 42 0,8. Bom
Voc acorda pela manh disposto
e pensando nos projetos do dia?
Voc tem pelo menos uma idia ou
soluo inovadora a cada
semana?
52 44 0,8. Bom
Voc tem curiosidade em aprender
cada vez mais a respeito de seu
trabalho?
Cada nova conquista motivo de
prazer e satisfao?
Sente orgulho de dizer para seus
amigos o que faz e onde trabalha?
Tem interesse em assumir
posies mais elevadas e
vislumbra esta possibilidade?
Recebe espontaneamente
reconhecimento de seus
superiores pelo seu trabalho?
52 38 0,7. Bom
Se precisar ficar depois do horrio,
fica pelo prazer de mais uma tarefa
concluda?
Motivao
Poltica Salarial
Oportunidade de Carreira
Relacionamento no
Trabalho
Ambiente de Trabalho
Satisfao com chefe
imediato
Satisfao com a Empresa

COOTRAPS | TRABALHOS SUBSEQENTES 29

Grficos da Conceituao Geral da Cooperativa:

Conceituao da Empresa pelos
Colaboradores da Administrao
Excelente Bom Regular Insatisfatrio
Conceituao da Empresa pelos
Colaboradores da Garagem
Excelente Bom Regular Insatisfatrio

COOTRAPS | TRABALHOS SUBSEQENTES 30

7. TRABALHOS SUBSEQENTES

Dando prosseguimento aos trabalhos de consultoria contratados, nos prximos dias
estaremos dando acompanhamento s discusses para implementao da nova estrutura
organizacional, bem como redefinio de atribuies.
Mas, conforme cronograma de trabalho apresentado em reunies anteriores, o enfoque de
nossos trabalhos ser de verificao e redesenho de processos internos. Nesta nova etapa
iremos repensar os processos existentes para entregar maior valor para o cliente final e aos
associados. Tipicamente, no redesenho de processos de negcio adota-se uma nova tica,
verificando os principais processos que permeiam todos os departamentos, sem se preocupar
com as estruturas de comando e especializao de tarefas.

Portanto, o redesenho de processos tem como objetivo principal, melhorar os processos de
negcio de ponta a ponta dentro da organizao, trazendo como benefcios a reduo dos
custos e tempo do ciclo (ao eliminar atividades improdutivas), e a melhoria da qualidade (ao
reduzir a fragmentao do trabalho) estabelecendo a todos, clara responsabilidade pelos
processos, e a melhoria dos controles internos.

COOTRAPS | GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS 31

8. GLOSSRIO DE TERMOS E CONCEITOS

Atividade: Uma atividade corresponde a um elemento participante de uma tarefa,
sendo assim vrias atividades adequadamente selecionadas e organizadas
correspondem a uma tarefa. As atividades executadas de forma parcial no geram o
resultado esperado da tarefa.

Cliente: o receptor do produto da organizao (a pessoa fsica/jurdica externa
afetada pelo que produzido na organizao). Os clientes podem ser internos e
externos.

Estrutura: a disposio ou parte de um todo; a forma como esses elementos ou
partes se relacionam entre si, e que determina a natureza, as caractersticas ou a
funo ou funcionamento do todo.

Estrutura Organizacional: Representao grfica ou descritiva das grandes reas ou
macro funes que compem a Administrao direta e indireta do Poder Executivo
distribudas de forma hierrquica.

Fornecedores: Organizaes externas que ofertam o insumo (que propiciam a
elaborao dos produtos da organizao).

Funo: A funo um agrupamento que rene as subfunes que, por sua vez,
renem as atividades. Estas podem ser comparadas com as tarefas e constituem o
nvel elementar do trabalho numa organizao.

Insumos: Toda informao especfica ou matria-prima que, ao ser processada pela
organizao, transforma-se em um de seus produtos. Aps a agregao de valor no
processo.

Lotacionograma: Documento que apresenta os tipos de cargos existentes na
organizao e a quantidade de vagas disponveis e a quantidade de vagas
efetivamente ocupadas em cada tipo de cargo.

Mapa de Relacionamento: Demonstra a relao insumo/fornecedor e produto/cliente
entre as diversas unidades administrativas de uma organizao. Apresenta a relao
entre as unidades bem como a relao entre os processos executados pela
organizao. Inclui a relao com organizaes externas e tambm entre os
subsistemas da prpria organizao (coordenadorias, superintendncias).


Negcio: a definio do espao que a unidade ocupa ou pretende ocupar em relao
s demandas de seu ambiente, sempre articulada com os propsitos da alta
administrao.

Organizao: Ato ou efeito de organizar; Forma pela qual as partes que integram um
todo so dispostas para cumprir seus objetivos

Organograma: representao grfica de determinados aspectos da estrutura
organizacional. Indica os arranjos e as inter-relaes de suas unidades constitutivas
(reas, deptos, setores etc) o limite das atribuies de cada uma delas.

Padro: Refere-se a tudo que unifica e simplifica para o benefcio das pessoas. Nisto se
incluem procedimentos, conceitos e mtodos de medida. Um padro objeto de
consenso e pode ser alterado sempre que necessrio.

Processo de Negcio: So aqueles que tocam o cliente.

Processo de Suporte: So os que colaboram com os processos de negcio na obteno
do sucesso junto aos clientes.

Processo: o conjunto de aes interligadas que tomam um insumo (input) e o
transformam para criar um resultado (output). A transformao que ocorre deve
adicional valor e criar um produto (resultado) que seja mias til e eficaz ao recebedor
acima ou abaixo da cadeia produtiva.

Produto/Servio: Tudo aquilo que resulta do trabalho humano e ultrapassa as
fronteiras da organizao, podendo assumir a forma de um bem ou servio.

Reestruturao: Estudo metodologicamente organizado da organizao com objetivo
de readequa-la para o alcance dos objetivos organizacionais.

Sistema: Conjunto de processos distintos e interdependentes que, funcionando de
forma integrada e coordenada, busca atingir objetivo(s) comum(s), ou seja, gerar
produtos/servios de acordo com as necessidades de seus clientes.


Disclaimer
Este relatrio foi preparado pelo SEBRAE-CE exclusivamente para benefcio e uso interno do Cliente, visando indicar,
preliminarmente, a necessidade de reestruturao organizacional. Este relatrio propriedade do SEBRAE-CE e do Cliente e
no dever ser divulgada a terceiros ou mesmo ser utilizada para qualquer outro propsito sem a prvia autorizao
conjunta.
A informao contida neste relatrio reflete as atuais condies e nosso ponto de vista at esta data que, no entanto, esto
sujeitos a mudanas. Ao preparar este documento nos baseamos na autenticidade, validade, origem, preciso e totalidade de
todas as informaes obtidas atravs de entrevistas, questionrios e observao. Nossas anlises no so e no tm o
propsito de avaliar ou estimar ativos, aes ou o negcio da companhia. Mesmo preliminarmente quando este relatrio
contiver qualquer diligncia ou algum tipo de estimativa, ela dever ser considerada preliminarmente adequada apenas para
o propsito da mesma e no dever ser disponibilizada ou mesmo usada sem a prvia autorizao escrita do SEBARE-CE.

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2011

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