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UNIVERSIDADE ANHANGUERA TABOO DA SERRA

R.A.: 3872762302 NOME: VALERIA SERNA MORAES

R.A.: 3871732853

NOME: BRUNA MIRANDA SILVA

R.A.: 1299177824

NOME: RANIELY DUCHESLEN PEREIRA DA SILVA

R.A.: 5330980910

NOME: TATIANE HENRIQUE

R. A.: 5319962630

NOME: ROGER DIAS LOPES FILHO

Tecnologia de Gesto

CURSOS: ADMINISTRAO E CINCIAS CONTBEIS

16/06/2013
TABOO DA SERRA

UNIVERSIDADE ANHANGUERA TABOO DA SERRA

R.A.: 3872762302

NOME: VALERIA SERNA MORAES

R.A.: 3871732853

NOME: BRUNA MIRANDA SILVA

R.A.: 1299177824

NOME: RANIELY DUCHESLEN PEREIRA DA SILVA

R. A.: 5330980910

NOME: TATIANE HENRIQUE

R. A.: 5319962630

NOME: ROGER DIAS LOPES FILHO

Tecnologia de Gesto

Atividade prtica supervisionada

apresentada Faculdade de
Administrao
e
Cincias
Contbeis
da
Anhanguera
Educacional como requisito parcial
de avaliao.

16/06/2013
Taboo da Serra

SUMRIO
1 INTRODUO.....................................................................................................................04
2 ETAPA1.................................................................................................................................05
3 ETAPA 2................................................................................................................................07
4 ETAPA 3................................................................................................................................12
5 CONSIDERAES FINAIS.................................................................................................19
6 REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS...................................................................................20

INTRODUO
Neste trabalho temos o objetivo apresentar as principais tecnologias e ferramentas de
gesto da atualidade, e tambm descrever as principais demandas e ambientes necessrios
para o gestor atuar e tomar decises, tambm relataremos as formas de aplicao dessas
ferramentas nas empresas brasileiras.

ETAPA 1
Recente Mudana
Para o desenvolvimento deste desafio vamos falar sobre a Microlins. A Microlins uma
rede de franquias de cursos profissionalizantes, que conta atualmente com cerca de 730
unidades espalhadas em todo territrio nacional. Possui mais de 18 anos no mercado, sendo
15 no sistema de franquias e segundo a ABF (Associao Brasileira de Franchising) esto
entre as 10 maiores franqueadoras do pas.
A Franchising est sediada em So Jos do Rio Preto, SP. Atuante no segmento de cursos
de informtica e profissionalizantes a empresa tornou-se referncia por sua atuao no
mercado.
Misso da empresa: Transformar o sonho dos nossos alunos em realidade, por meio da
educao, formao profissional e encaminhamento ao mercado de trabalho.
Realizao: Concretizar projetos, procurando faz-los da melhor maneira possvel.
Profissionalismo: Atuar com eficcia, usando de discernimento e coerncia com empatia em
todas as atitudes.
Iniciativa: Ser pr-ativo, avaliar os problemas que possam surgir e resolv-los com
criatividade e conhecimento.
Justia: Disponibilizar oportunidades similares a todos. Trabalho em Grupo: Cooperar com
os outros na direo de uma meta at a sua concretizao, alcanando os objetivos propostos.
Prosperidade: Crescer continuamente, com tica e agilidade. Sade: Manter e melhorar o
bem-estar fsico, emocional e espiritual.
Comunicao: Prestar com clareza e respeito s informaes.
A empresa foi encolhida, no s por ser um marco importante na educao profissional no
pas, mas tambm por ter sido uma das principais contribuintes pela formao e atuao
profissional de um membro do grupo: Cristina Aparecida dos Santos, ex-secretria de
franquia de Sabar/ MG uma eterna e saudosa admiradora da empresa.
Mudana e Quebra de Paradigma

Em sntese, as mudanas organizacionais so a principal habilidade de sobrevivncia a ser

desenvolvidas pelas organizaes para assegurar a sua permanncia e expanso no mercado.
Com base nisso possvel concluir que, para enfrentar o desafio de gerir uma empresa nos
dias de hoje necessrio que estejamos antenados com o que se passa no s dentro da
empresa como em todo o cenrio nacional e internacional, utilizando-se dessas informaes
para inovar e competir.
A

necessidade

das

mudanas

organizacionais

da

quebra

de

paradigmas

Em meio a um mercado que se movimenta com agilidade e a competitividade a nvel mundial

espera-se que as organizaes desenvolvam a capacidade de reagir de forma imediata s
variadas situaes internas e externas. Mudanas rpidas e eficazes, oriundas da observao
de situaes adversas, sejam elas internas ou externas, passaram a ser pr- requisito mnimo
para a sua permanncia no mercado.
Um grande desafio enfrentado pelas empresas e pelos seus gestores a adaptao
constante ao novo, tudo muda muito rpido, o que dava muito certo h algum tempo atrs
pode no surtir efeito hoje. No h modelos prontos de gesto, frmulas mgicas e muito
menos decises definitivas, preciso cada vez mais buscar o conhecimento e utiliz-lo. Saber
a hora de mudar a chave para manter-se no mercado.
A principal forma de mudana a quebra dos velhos paradigmas, toda organizao deve
ter a conscincia que a sua cultura organizacional no pode ser rgida e imutvel, para crescer
preciso est em constante avaliao. importante olhar para trs sem se pender ao passado,
devemos utilizar o que deu certo no passado como exemplo e no como modelo. Quando
enxergamos determinado fato como modelos ficaram aprisionados a uma forma de fazer s
porque se mostrou eficiente a tempos atrs, entretanto se a tomamos como exemplo foramos
nossas mente a trabalhar em prol de algo que d to certo quanto.
Organizaes que esto em posies favorveis no mercado s chegaram l porque
desenvolveram a habilidade de se adaptar. Assim como na natureza s sobrevivero
extino os que forem capazes de evoluir com o meio, o que determina o fortalecimento de
uma organizao no o fato de no entrar em crises o que ela faz a partir dela, cada queda
uma oportunidade de avaliar onde se est errando e o que far para acertar.
Os Papis do Gestor Organizacional
Segundo Chiavenato (1999, p. 24) os dez papis do gestor so:
Representao: Assume deveres cerimoniais e simblicos, representando a
organizao, assinando documentos legais.

Liderana: Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com

subordinados.
Ligao: Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes,
telefonemas e reunies.
Monitorao: Manda e recebe informaes, l e revista e relatrios, mantm
contatos pessoais.
Disseminao: envia informao para membros

de outras organizaes

(memorandos e relatrios), telefonemas e contatos.

Porta-voz: Transmite informaes para pessoas de fora atravs de conversas,
relatrios e memorandos.
Empreende: Inicia projetos, identifica ideias e oportunidades, assume riscos,
delega.
Resolve Conflitos: Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos
entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas.
Alocao de recursos: Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece
prioridades.
Negociao: Representa os interesses da organizao em negociaes com
sindicatos, em vendas ou financiamentos.
E segundo o Sr. Jos Carlos Semenzato , Diretor da Franquia Microlins de So Paulo,
Resposta: em sntese, as mudanas organizacionais so a principal habilidade de
sobrevivncia a ser desenvolvidas pelas organizaes para assegurar a sua permanncia e
expanso no mercado.
Com base nisso possvel concluir que, para enfrentar o desafio de gerir uma empresa nos
dias de hoje necessrio que estejamos antenados com o que se passa no s dentro da
empresa como em todo o cenrio nacional e internacional, utilizando-se dessas informaes
para inovar e competir.
ETAPA 2
Gesto de Qualidade Total
Consiste numa estratgia de administrao orientada a criar conscincia da qualidade em
todos os processos organizacionais.
referida como "total", uma vez que o seu objetivo a implicao no apenas de todos os
escales de uma organizao, mas tambm da organizao estendida, ou seja, seus
fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negcios tambm se compe de diversos

estgios, como por exemplo, o planejamento, a organizao, o controle e a liderana. Sob um

ponto de vista mais amplo, a GQT no apenas uma coleo de atividades, procedimentos e
eventos. baseada em uma poltica inabalvel que requer o cumprimento de acordos com
requisitos claros para as transaes, educao e treinamento contnuos, ateno aos
relacionamentos e envolvimento da gerncia nas operaes, seguindo a filosofia da melhoria
contnua. A Qualidade Total uma filosofia de gesto baseada na satisfao dos clientes
internos e externos envolvidos na empresa, ou seja, um meio para atingir os objetivos e
resultados desejados, e como tal, faz uso de um conjunto de tcnica Princpios da Qualidade.
1. Total satisfao dos clientes;
2. Desenvolvimento de recursos humanos;
3. Constncia de propsitos;
4. Gerncia participativa;
5. Aperfeioamento contnuo;
6. Garantia da qualidade;
7. Delegao;
8. No aceitao de erros;
9. Gerncia de processos;
10. Disseminao de informaes e ferramentas integradas ao modelo de gesto.
Terceirizao
reas terceirizadas: Limpeza, transportadoras e vigilncia.
Ganhos e Vantagens: a melhoria na qualidade dos servios, haja vista que as
empresas contratadas (terceirizadas) so, via de regra, especializadas na atividade que
lhe confiada. Alm disso, verifica-se a reduo dos custos dos produtos e servios
terceirizados, melhoria na qualidade dos produtos, melhor competitividade, aumento de
produtividade e aumento de lucro.
Servios temporrios, manuteno de mquinas e equipamentos, transportes de
funcionrios. As vantagens e desvantagens em terceirizar tais servios:
Servio temporrio - contratados apenas em poca de safra,onde o trabalho dobra,
sendo possvel fazer o contrato com prazo, e logo aps esta fase vencido o contrato de
servio o operrio poder ser liberado, e a empresa voltara rotina apenas com
funcionrios suficientes como antes.
Manuteno de maquinas e equipamentos - Esses tipos de servios so muito
freqentes, pois como so maquinas e equipamentos sempre esta sujeitos a estragar, e
os gastos com conserto geralmente so altos, e a empresa possuindo um tcnico a sua

disposio poder fazer o conserto mais rpido e at mesmo esta sempre fazendo
vistorias e manutenes evitando prejuzos maiores.
Transporte de funcionrios - Por possuir um elevado numero de funcionrios e tendo
eles horrios a cumprir, e dispondo de um transporte para busc-los e lev-los a seus
destinos, a empresa estar evitando assim atrasos, o que renderia prejuzos para a
empresa e constrangimentos para seu funcionrio.
Descrever as principais caractersticas, vantagens e aplicaes de cada uma das
tecnologias apresentadas no livro texto.
Benchmarking
Conforme estudado no PLT: Tecnologias e Ferramentas de Gesto dos organizadores
Dcio Henrique Franco, Edna de Almeida Rodrigues e Moises Miguel Cazela, no
captulo V, entendemos que benchmarking o processo utilizado pelas empresas para
avaliar o desempenho de seus processos, sistemas e procedimentos de gesto,
comparando com outras organizaes. dos mais teis instrumentos de gesto para
melhorar o desempenho das empresas e conquistar a superioridade em relao
concorrncia.
necessrio que haja preparo para aplicar o benchmarking, pois devero ser
analisadas as informaes coletadas e saber usar somente o que ir ajudar a empresa.
Trata-se de um processo de comparao do desempenho entre dois ou mais sistemas,
onde so apontadas as prticas erradas dentro da organizao. um mtodo sistemtico
de procurar os melhores processos, as idias inovadoras e os procedimentos de
operao mais eficazes que resultem em um desempenho superior.
Podemos citar quatro tipos de benchmarking:
1. Interno: procura das melhores prticas dentro da prpria organizao.
2. Competitivo: anlise das aes de outras empresas presentes no mesmo
ambiente.
3. Genrico: so pesquisados os processos mais complexos, independentemente
de ser um parceiro do mesmo ambiente competitivo.
4. Funcional: desenvolvido com os parceiros.
Para que sejam alcanados os objetivos esperados necessrio planejar e executar o
benchmarking cuidadosamente, para isso, devemos seguir as etapas abaixo:
Planejamento;
Coleta de dados;

10

Anlise e comparaes;
Elaborao e implementao do plano de mudana.
Podemos identificar vrias vantagens com a utilizao do Benchmarking, so elas:
Introduzir novos conceitos de avaliao;
Melhorar o conhecimento da prpria organizao;
Identificar reas que devem ser objeto de melhorias;
Estabelecer objetivos viveis e realistas;
Criar critrio de prioridade no planejamento;
Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nvel competitivo do
mercado;
Aprender com os melhores.
O benchmarking aplicvel a qualquer organizao, independente de seu segmento ou
porte. O benchmarking uma poderosa ferramenta para a melhoria de diversos processos
encontra Open-Book Management (OBM).
No captulo dos nas organizaes, sabendo utiliz-lo adequadamente, certamente os
resultados sero alcanados resultados satisfatrios.
Foi abordado o tema Open-book Management ou OBM que trata-se de uma tecnologia de
gesto bastante simples de ser utilizada e apresenta resultados notveis. Para aplicar o OBM
importante que as pessoas envolvidas saibam tudo o que acontece na organizao, como esta
deve ser operada e quais os resultados a serem alcanados.
necessrio que as pessoas tenham capacidade para executar as tarefas que lhe foram
delegadas, ou seja, que cada um tenha potencial suficiente para exercer sua funo de maneira
satisfatria.
Para a execuo do OBM funcionar, necessrio que toda desconfiana seja banida, todos
devem agir com transparncia, que todos percebam que um depende de outro no somente
para a prpria sobrevivncia, mas sim de toda a empresa.
De maneira geral, podemos abordar alguns fatores que so fundamentais para a
implantao do OBM:
O clima organizacional;
A tecnologia da informao;
A disponibilizao dos nmeros;
Sistema diferenciado de recompensas.

11

Para conseguir o comprometimento dos colaboradores, necessrio adotar um poltica de

recompensas, para que desta forma, as pessoas se sintam mais motivadas. Como qualquer
outra ferramenta de gesto, o OBM requer cuidados no intuito de evitar erros, abaixo esto
descritos os erros mais comuns cometidos nesta tecnologia:
1. Implementar o OBM sem saber seu real significado, somente por modismo ou
porque a alta gesto acha vivel;
2. No levar em considerao os pontos fracos, fortes, ameaas e oportunidades da
organizao;
3. No identificar os fatores crticos de sucesso para a organizao;
4. Deixar em segundo plano quais so os objetivos do negcio;
5. Considerar informaes incompletas ou erradas;
6. No saber definir claramente os objetivos a serem alcanados;
7. Quebrar os paradigmas.
como para cada problema, deve-se pelo menos ter uma soluo, podemos mencionar
alguns cuidados para assim evitar os erros:
1. Atravs da alta administrao da organizao, as pessoas envolvidas devem ser
informadas de tudo o que est acontecendo, como devem proceder e quais os
resultados a serem alcanados, todos devem ter conscincia de como devero
proceder.
2. Fazer um levantamento de todos seus pontos fracos, fortes, ameaas e
oportunidades e desenvolver planos que se enquadrem adequadamente.
3. Definir clara e objetivamente seus fatores crticos de sucesso, deve saber como
atingi-los e preserv-los.
4. Evitar erros graves, esquecimentos, equvocos e mal-entendidos que interferem no
resultado final de maneira negativa.
5. Os objetivos devem ser transmitidos de maneira fcil, clara, adequadamente
comunicado e atualizado.
6. Abrir a viso para enxergar todas as possibilidades atuais e futuras do negcio,
quebrando desta forma os paradigmas.
7. As pessoas devem estar envolvidas e participarem diretamente de todas as decises
da organizao.
8. Discutir e partilhar as questes importantes, para que desta forma, possam ser
resolvidas da melhor maneira possvel.
9. Incentivar as pessoas a gerar, apresentar e implementar sugestes.

12

10. Tratar os colaboradores da organizao como proprietrios do prprio negcio.

11. Considerar as velhas e conhecidas comisses, desde que tenham metas e desafios
bem definidos.
Para finalizar, importante ressaltar que para implementar o Open-book Management no
pode existir meio termo, a organizao deve agir com total transparncia, no sentido de passar
todas as informaes necessrias a todo seu corpo funcional.
ETAPA 3
Ferramentas de Gesto Organizacional
A escolha do melhor sistema de informaes gerenciais deve se pautar por: Qual a
finalidade de um sistema de informaes? A razo mais forte pelas quais existem sistemas a
resoluo problemas organizacionais e para reagir a uma mudana no ambiente.
Eles direcionam a resoluo de problemas organizacionais internos, e a conseqente
preparao para enfrentar as tendncias da crescente competitividade de mercado, assim, a
escolha deve se identificar a empresa.
Por que utilizar Sistemas de Informao Gerenciais?
Devido ao grande e crescente volume de informaes que as empresas possuem, porque
auxilia o gestor na tomada de deciso mais rpida e de fontes seguras, pois apresenta as
informaes necessrias e j propiciando uma viso das decises. Assim a empresa garante
um grande diferencial em relao aos concorrentes. Tambm fortalecem o plano de atuao
das empresas, possibilitando o acompanhamento das rotinas econmico-financeiras,
proporcionando um panorama seguro da organizao e uma melhor alocao de
investimentos. D suporte s funes de planejamento, controle e organizao de uma
empresa, fornecendo informaes seguras e em tempo hbil para tomada de deciso, tomada
de deciso as cegas, no existe.
No possvel a tomada de deciso sem base, sem analise, preciso que o gestor tenha
informaes, relatrios de apoio ao processo decisrio. A deciso pode ser tomada em
condies de certeza, condies de incerteza e condies de risco. Podem oferecem um grau
de risco menor ou maior. Mas preciso ter histrico, analise do todo para determinar a
posio da empresa. Arriscar ou Recuar. O risco em tomar decises no abalizadas
literalmente, arruinar a empresa.
Programas de Responsabilidade Social

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Transportes para colaboradores: coordenao e monitoramento dos servios de

transportes aos colaboradores: cadastramento nos nibus da empresa, identificao das
melhores rotas ou entrega de vales transportes;
Programa Portas Abertas: a comunidade atravs das instituies de ensino, outras
empresas, podem visitar as instalaes de nossas fabricas e conhecer como so
fabricadas nossos deliciosos produtos. O Servio Social agenda, recepciona e
acompanha com todo carinho e proteo nossos convidados;
Apoio a Sade do Trabalhador: atravs de convnio, planos de sade, agendamento e
acompanhamento de tratamentos;
Apoio Moradia: a Mabel oferece a seus colaboradores a oportunidade de adquirir ou
construir sua casa prpria, oferecendo moradia pelo tempo necessrio. O Servio
Social coordena esta atividade com analise condizente com as condies sociais e
desempenho funcional aos colaboradores;
Apoio Educao e Esporte para filhos de funcionrios e comunidade;
Centro Educacional Pequenos Mabelinos (Creche e Pr-escola) para crianas de 04
meses 07 anos de idade;
Escolinha Tia Claudia: Ensino Fundamental;
Programa de Alimentao para as Crianas;
Programa Vida Ativa e Vida Ativa terceira Idade: Atividade Fsica, esportivas e
ocupacionais para as famlias dos colaboradores e comunidade do entorno;
Projeto Gol de Anjo: escola de futebol para crianas e jovens ate 14 anos da
comunidade circuvizinhas;
E ainda Assistncia e Acompanhamento nas seguintes situaes;
Internaes, emergncias e tratamentos de colaboradores;
Funerais e apoio as famlias;
Campanhas, comemoraes, benefcios, etc.
Em nossa matriz se centraliza o servio social que coordena o trabalho nas outras unidades,
atravs de seus representantes, em datas comemorativas, ocorre a campanha Natal Feliz, onde
todos os colaboradores, recebem uma cesta bsica.
Ambiental:
A Mabel tem como poltica, buscar a excelncia em qualidade, segurana dos alimentos e
meio ambiente. Nesta busca, dedicamos esforos para:
Garantir um padro de qualidade adequado aos mercados onde atuamos;

14

Atender os requisitos legais estaturios;

Zelar sempre pela segurana dos alimentos que produzimos;
Desenvolver nossas atividades com aes praticas para controle de aspectos
ambientais, visando minimizar impactos nocivos ao meio ambiente.
Polmicas:
Assdio Moral e Assdio Sexual Devem ser encarados apenas como gracejos de mau
gosto?
Assdio Moral
um trauma na vida do indivduo. Expor o colaborador a situaes humilhantes e
constrangedoras durante a carga horria de trabalho configura assdio moral. Ainda que no
haja leis especificas, muitas cidades j possuem Projetos de Lei que punem o empregador que
explore as fraquezas fsicas e psquicas do colaborador. O terror psicolgico praticado por
algumas empresas para estimular seus funcionrios a produzir j trouxe muitos estragos.
O resultado obtido:
Dificuldades em interagir com a equipe e superiores;
Pratica agressivas no ambiente de trabalho;
Rompimento de laos afetivos;
Individualismo;
Baixa produtividade;
Problemas de sade, identidade e dignidade podendo culminar em morte;
Depresso, entre outros.
Esta claro que o mobbing (assdio psicolgico/assdio moral) no traz benefcios a
empresa, pelo contrario. Citamos os gastos com:
Recrutamento e treinamento para cobrir o colaborador em afastamento mdico;
Degradao no ambiente de trabalho;
Perca de produtividade;
Dificuldade em trabalhar em equipes;
Absentesmo;
Processos trabalhistas.
Para a empresa tambm h prejuzos. A imagem pode ficar comprometida no s para o
pblico como para o prprio mercado de trabalho. A empresa tem sua marca e seu nome

15

empresarial denegrido e perde produtividade, porque o trabalhador doente no consegue

produzir direito.
Assdio Sexual
A forma mais constrangedora e violeta dos assdios. Utiliza-se de chantagem para obter a
busca de favores sexuais de um colaborador que em geral, so mulheres. comum um
superior ameaar punio ou demisso se o favor sexual for negado. Pode acontecer de a
pessoa ser apalpada em partes ntimas, ou mesmo agarrada fora e at ser consumado o ato
sexual.
Quando a prtica de assdio sexual ignorada, a mulher se sente vulgarizada e humilhada.
Perde auto-estima, passa a se interiorizar, se esconde, tem medo de proximidades, o que pode
afetar sua vida e relacionamentos pessoais. O resultado aferido : Diminuio de
produtividade.
Eleva-se

nvel

de

faltas

ao

trabalho

entre

as

mulheres

afetadas

Cresce o nmero de licenas mdicas.

Uma das razoes ocultas para colaboradores valiosos abandonem ou perderem seu posto de
trabalho.
Quanto a Empresa: A imagem pblica da empresa pode ser afetada, levando a uma
diminuio nos lucros devido possibilidade de aes judiciais que acarretam custos legais,
pois a cada dia cresce o nmero de pases onde, uma ao judicial proposta por uma vtima de
assdio sexual, pode determinar danos e impor sanes econmicas. Tem como programas de
responsabilidade

socioambiental

aes

em

conjunto

com

municipalidade.

Possui poltica ambiental documentada.

Os colaboradores passam por reciclagens onde conhecem as determinaes implantadas e
todo novo colaborador passa por perodo de integrao, onde as polticas da empresa so
estudadas.
Como citado, a empresa possui um programa de integrao aos novos funcionrios. Nele
um dos pontos analisados o Cdigo de tica da empresa. Eles passam uma semana
conhecendo todas as reas da empresa (independente de onde seja seu posto de trabalho a
atuar). Habituam-se a historia da empresa, sua misso. No encerramento, assistem a um filme
institucional e recebem um folder explicativo. Tambm se comprometem a atuar segundo a
poltica da empresa.
CIPA sempre um fator polemico. Apesar de sempre estar na empresa, houve momentos
em que no possua voz ativa, como foi-nos informado. Era manipulada pela classe executiva.
Esse problema foi sanado aps mudanas administrativas e gerenciais e a CIPA retornou a seu

16

verdadeiro papel de guardi dos colaboradores. Esta melhor organizada, mais preocupada com
a segurana do trabalho: possui ambulatrio medico organizado, placas explicativas, medico
na empresa, e quanto higiene supervisionada por profissional tcnico em segurana do
trabalho.
Questionrio
1.

A empresa analisada tem ou est em vias de implementar os fundamentos abaixo?

R: Pensamento sistmico, mudar a cultura nos planejamento ttico e estratgico da

empresa visando atender o mercado mais exigente nos dias atuais buscando sempre
satisfazer

as

expectativas

dos

clientes.

aprendizado

organizacional;

Buscar o envolvimento da equipe frontline, visando se sentir dono do negcio buscando

entender a relao de ganha a ganha, atingir resultado com performance com propsito,
sustentabilidade humana e sustentabilidade ambiental, d autonomia a equipe frontline
para eles possam entender como funciona a estrutura organizacional para atingir uma
cadeia de crescimento dentro da companhia e conhecer como est subdividida o
organograma estrutural organizacional da companhia, cultura de inovao; O momento
de transio de cultura, no pensamento organizacional mudar cultura e hbitos antigos
visando ser reconhecida como uma empresa de marca inovadora que se mantm a frente de
seus tempos, mas, sobretudo respeito as culturas, etnia, religio, cor e opo sexual das
pessoas, nesta transio culturas as principais prioridades so qualidade de vida no
trabalho, melhorar a segurana e sade do trabalho, melhorar a qualidade dos fabricados ou
seja produzir produtos dos quais podemos nos orgulhar.
Liderana e constncia de propsitos; Desenvolver uma liderana com modelo
participativo, respeitando as opinies de seus liderados, mudando a filosofia da liderana
centralizada onde to somente o lder tem o poder de deciso, buscando uma constante de
crescimento no somente do lder e sim preparar pessoas para crescer da companhia do
grupo.
Orientao por processos e informaes; Otimizar os processos de informaes ou seja,
deixar

mais transparente os objetivos a serem alcanado, quais so os planejamentos a

pequeno, mdio longo prazo.

Viso de futuro; Ser reconhecida como uma empresa de marca inovadora que mantm a
frente de seus tempos, ser a primeira empresa no mundo no ramo alimentcios e uma das
melhores empresa para se trabalhar, fabricar produtos complexos que a concorrncias no
faz visando satisfazer os anseios dos clientes.

17

Gerao de valor; Valorizar as pessoas entendendo que, gente em primeiro lugar, no

existe resultado positivo, sem agregar valor as pessoas, tais como uma condio de digna
de trabalho, inovando em aquisio de novos equipamentos de ponta, tornar o ambiente de
trabalho prazeroso e otimizar a remunerao salarial.
Valorizao de pessoas; Implementar a viso compartilhada de valorizao da poltica
da empresa entendendo que a companhia visa 50% pessoa e 50% resultado de
lucratividade, nesta valorizao esto os itens melhorar o plano de cargos e salrios, plano
de sade, praticas de esporte, implantar comits internos para ouvir representantes das
pessoas e seus anseios e por fim abrir oportunidade de crescimento dentro da companhia
por exemplo promoes de cargos de liderana.
Conhecimento sobre o cliente e o mercado; Realizar pesquisa para ouvir satisfao dos
clientes e qual expectativa deles para consumo dos produtos, e qual opinio para que
possamos melhorar cada vez e o que devemos fazer para inovar.
Desenvolvimento de parcerias; Buscar parcerias com fornecedores que venda produtos
que respeite a legislao ambiental e que desenvolva responsabilidade social.
Responsabilidade social; Desenvolver programas ambientais para comunidade vizinha,
nas escolas, entrega de cestas bsicas a populao da classe baixa renda, desenvolver
programa educacional a comunidade.
2.

Quais so os processos e procedimentos implementados pela empresa que

considerada os aspectos socioambientais?

R: Economia de gua e energia com um racional, realizao de coleta seletiva, reduo de

emisso de gases a atmosfera, monitoramento do uso de gs natural, troca do copo
descartvel por copo de alumnio, controle de resduos gerados nas atividades produtivos,
apresentao educacional ambiental nas escolas infantis.
3.

A organizao possui uma poltica ambiental documentada e divulgada?

R: Sim, a poltica integrada a poltica da qualidade; Buscar excelncia de qualidade,

segurana dos alimentos e meio ambiente.
4.

A empresa tem seu cdigo de tica disponvel e conhecido pelos funcionrios?

R: Existe cdigo de tica, o mesmo est fixado estrategicamente em cada departamento

contendo os principais exemplos de condutas ticas, o numero do telefone para os casos de
descumprimento do mesmo acessvel a todos.
5.

Na empresa, funciona realmente a CIPA?

R:CIPA existe, mas precisa intensificar suas aes preventivas para reduzir as condies e
atos inseguros.

18

6.

Como so os servios relacionados segurana, sade e higiene no trabalho?

R: Est composto por uma equipe do sesmt, que prestar do tipo de atendimento na entregar
de EPIS, desenvolver programas de sade ocupacional e intensificar treinamentos
relacionados a aes preventivas a fim de evitar acidente e doena do trabalho.
Descrever como funciona e estruturado esse setor na empresa.
3 tcnicos de

sade e segurana de trabalho atribuies: Entrega de epis, realizar

treinamento preveno de acidentes de trabalho, identificar condies e atos inseguros,

realizarem medies de condies insalubres, inspecionarem os agentes extintores de
combate a incndio, gerencia e d suporte para CIPA E BRIGADA DE INCENDIO.
Engenheiro
Desenvolver

de
aes

segurana
para

transformar

e
o

sade
ambiente

do
de

trabalho

trabalho:
salubre

Validar aes de seus subordinados do sesmt. Medica do trabalho: Consultar e analisar o

exame peridico dos colaboradores. Fisioterapeuta, Implantar a ginstica laboral,
implementar o programa de fisioterapia para os colaboradores.

19

CONSIDERAES FINAIS
A pesquisa efetuada junto microempresas da cidade de Itaporanga DAjuda SE, indica
a necessidade de que os conceitos de gesto da tecnologia sejam inseridos sob o ponto de
vista da capacitao dos gestores em ferramentas especficas e que sejam adaptadas
realidade do porte e das necessidade das empresas da regio. Conclui-se que os alguns
gestores desta empresa tm conhecimento da maioria das ferramentas existentes, porm o
ndice de utilizao muito baixo prejudicando a competitividade, aumentado os riscos
comerciais e as incertezas e diminuindo a flexibilidade e sua capacidade de respostas, bem
como dificultando a introduo de novos produtos e servios.
O capital intelectual de cada funcionrio de extrema importncia para todos os
funcionrios, mas principalmente para as organizaes que utilizam disso para o maior
crescimento e desenvolvimento de suas equipes, pois, as empresas sem bons funcionrios
simplesmente no funciona.

20

REFERNCIAS BIBLIOGRAFICAS
HUNTER, James C. O Monge e o Executivo: uma histria sobre a essncia da liderana.
17 edio (trad. Maria da Conceio Fornos de Magalhes) RJ: Sextante, 2004.
BORGES, AF. Liderana em tempo de mudanas.
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