O Uso de Mind Map para Gerenciamento de

Projetos
Jadir P. Dos Santos
jadir@uninove.br
UNINOVE
Andre Jacinto Nunes
andre.15nunes@gmail.com
UNINOVE
Claudinei P. dos Santos
claudineiperpetuo@yahoo.com.br
UFPR
Marcelo Arrojo Sbio
marcelosabio@uninove.br
UNINOVE
Resumo:O planejamento de uma atividade ou projeto, requer um processo decisrio em todas as fases de
desenvolvimento e execuo por isso, este artigo avaliou a relevncia deste desenvolvimento aplicando a
metodologia de Martins (2010): M = 3? 8 (V) x 8(I) x 7(O) = 7,65 (onde: V = Viabilidade; I =
Importncia; O = Originalidade), em seguida realizou-se uma pesquisa descritiva atravs de um estudo
epistemolgico (terico), analisando o estado da arte sobre Mind map e as 9 reas de conhecimento do
PMBOK - Project Management Body of Knowledge, dessa unio resultou um sistema hbrido das duas
ferramentas de gesto, potencializando a sua aplicao e aumentando a capacidade de memorizao do
gestor.
Palavras Chave: Mind map - PMBOK - Gesto de projetos - Desenvolvimento -

1. INTRODUO
O planejamento pressupe a necessidade de um processo decisrio que ocorrer antes,
durante e depois de sua elaborao. um processo contnuo, segundo Escssia (2010), e uma
ferramenta til para atingir os propsitos de uma instituio, que estabelece uma disciplina
para a tomada de decises e aes ou um exerccio sistemtico da antecipao, ou seja, ter
viso ou conhecimento do todo antes de ocorrer uma situao indesejada no planejamento.
Com a definio citada acima, pode-se compreender o quo importante um
planejamento bem estruturado, com etapas definidas e com seus prazos cumpridos. Para
realizar o planejamento no necessrio que o indivduo tenha formao superior, mas sim
que possua ferramentas adequadas e o uso de uma base de procedimento para que possa fazer
e executar um planejamento simples.
O planejamento pode ser aplicado em diversas situaes, como, por exemplo, na troca
dos equipamentos de uma rea de usinagem que estejam completando ou j tenham
completado sua vida til em uma empresa, ou seja, quando eles estiverem em depreciao ou
totalmente depreciados. Nesses casos, o procedimento a ser tomado verificar quantos
equipamentos antigos h, e estabelecer os critrios de prioridade de cada pessoa, departamento
ou unidade da empresa para a substituio, entre outros parmetros. Aps isso, analisam-se as
opes do mercado que ofeream o melhor custo beneficio, de acordo com a empresa, e
efetua-se a compra j com a parte logstica de entrega especificada. Em seguida, executa-se, de
forma planejada, a troca dos equipamentos, tendo em vista que ela deve ser feita de modo que
no atrapalhe o procedimento da organizao, pois poderia acarretar alguns problemas, que
podem ser evitados com o uso do mind map desde o incio, afinal no planejamento
imprescindvel verificar a menor possibilidade de erros na implementao com o mximo de
perfeio. Com o mind map como ferramenta de trabalho, muito mais simples na hora de
planejar, j que baseada na ramificao do raciocnio, que ser explicada mais a frente, como
definido por Buzan (2005).
O mind map uma ferramenta desenvolvida para maximizar o aprendizado e no
apenas para memorizao, pois seu objetivo que, uma vez aprendido o que se deseja ou se
necessita, a ideia principal no seja esquecida, podendo com o tempo ser aplicada de outras
formas. Dessa maneira, percebe-se que o planejamento pode ser considerado um mind map
que no est expresso em um fluxo e suas ramificaes.
Segundo Gasnier (2010, p. 6): Quando tratamos de planejamento, imaginamos viajar
no tempo, rumo ao futuro. Trata-se de um exerccio de criatividade, onde procuramos
antecipar o que estaremos fazendo e o que poder acontecer.
O planejamento o usar da criatividade em seu maior grau possvel para vislumbrar o
futuro desejado e seus mais diversos caminhos, assim expressa Gasnier (2010).
Verifica-se que muitos autores se empenharam em dar uma definio e em analisar os
benefcios de um planejamento, seja no meio empresarial ou no geral, o que se configura no
reconhecimento de sua importncia em contextos cada vez mais amplos na realizao de
projetos. Por esse motivo, neste artigo, apresenta-se uma pesquisa bibliogrfica de mind map e
gesto de projetos, em que se aplicaram dois conceitos para evidenciar os resultados dessa
sistemtica de anlise do planejamento do projeto nas nove reas de conhecimentos do Project
Management Institute (PMI).
1.1 METODOLOGIA APLICADA
Com objetivo de avaliar a relevncia para um artigo, aplicou-se a metodologia de
Martins (2010): M =
3
! 8 (V) x 8(I) x 7(O) = 7,65 (onde: V = Viabilidade; I = Importncia; O
= Originalidade), Considerou-se acima de 6 um tema vivel, onde atravs de um estudo


epistemolgico (terico), analisou-se o referencial terico sobre Mind map e e as 9 reas de
conhecimento do PMBOK - Project Management Body of Knowledge, unindo-os se obteve
uma pesquisa descritiva representando uma forma hibrida para facilitar o uso das duas
ferramentas de gesto e potencializar seus resultados.
2. O PENSAMENTO DE UM PROJETO
O planejamento mostra aos stakeholders

uma viso da empresa como um todo, pois so
diversas as variveis importantes, internas ou externas, que afetam a estratgia da uma
organizao. As premissas ou suposies do planejamento em relao s condies futuras
devem ser estabelecidas, uma vez que afetam o ambiente da organizao. Devem ser
analisadas tambm as foras, fraquezas, oportunidades e ameaas. A matriz
crescimento/participao, indicando a poro relativa do mercado e o crescimento da
organizao em cada unidade estratgica, vai ajudar a avaliar os diversos setores e linhas
diversificadas de uma empresa.
Nos prximos anos, pode-se esperar, segundo Ferreira (2005), que as empresas que no
forem capazes de ter um planejamento e viso clara de como se diferenciar uma das outras e
serem nicas no que fazem, sero facilmente aniquiladas pelos concorrentes. Diante de tantas
transformaes que esto ocorrendo nestes ltimos anos, qualquer empresa que deseja ter
sucesso ter de ajustar seu perfil e no se esquecer: planejar preciso, pois o importante no
apagar incndio, mas sim evitar que ele ocorra e isso somente possvel com planejamento.
2.1. A HISTRIA DO MIND MAP
O mind map surgiu na dcada de 1960, seu criador Tony Buzan definiu-o como uma
ferramenta de aprendizagem que facilita e estimula o desenvolvimento mental, e comparando
com o que j se descobriu a respeito do crebro humano esse o melhor instrumento para a
criao de sequncia de fluxo.
Como relata seu inventor, o mind map comeou a tomar formar quando ele estava na
adolescncia e seu pensamento comeou a ficar confuso. Em sua infncia, Buzan gostava de
tomar notas e de aprender, porm durante sua adolescncia, quanto mais anotava mais
dificuldades tinha para se lembrar do que havia feito ou deveria fazer. O que antes era um
gosto transformou-se em um desgosto. Foi ento que comeou a destacar as palavras e ideias-
chave, ramificando o que era importante, e assim, menciona Buzan: Como por magia, a
minha memria comeou a melhorar (2005, p. 13).
Um Mapa Mental a ferramenta definitiva para organizar o pensamento (BUZAN
T.; BUZAN B., 2005, p. 22), pois
O Mind Map uma expresso de Pensamento Radial e uma poderosa tcnica grfica
que prov a chave que desbloqueia o potencial do crebro humano. O Mind Map
pode ser aplicado a qualquer aspecto da vida em que o desenvolvimento do
aprendizado e da clareza do raciocnio possa melhorar o desempenho do ser humano
(BUZAN T.; BUZAN B., 2005).
O mind map ou mind mapping uma tcnica grfica (ou diagramtica) bem prtica e
fcil de aplicar no dia a dia. uma forma de mensurar no papel a maneira como o crebro dos
seres humanos funciona, isso porque, por meio dele, possvel registrar fatos j ocorridos
para obter uma concluso ou para planejar o futuro e suas infinitas possibilidades, como
explica o artigo de Suzuki (2010).
A aplicao de pontos-chave para facilitar a memorizao fora o planejador a
lembrar do que trata o assunto como um todo, levando-o a observar outro item importante,
como afirma Suzuki (2010), que a forma no linear desse sistema, ou seja, utilizando esse
sistema o indivduo usa o lado direito do crebro na aplicao dos pontos-chave, exatamente


ao contrrio do que as pessoas esto acostumadas a fazer nos dias de hoje, considerando que
planejam de modo linear, isto , com o lado esquerdo do crebro, com traos retos e precisos,
assim, o mind map vai contra essa forma de planejar, uma vez que sua estrutura radial, com
ramificaes a partir do centro.
Cada ramo do mind map funciona como um multiplicador, com exponenciais e
possibilidades de amplificao. Segundo Murkejea (2004) apud Chicarino (2005), nesse
ponto que os intangveis, tais como ideias, informaes e relacionamentos, tornam-se
tangveis.
O mind map bastante parecido com a rvore genealgica, em que a pessoa o tema
principal e dela se ramificam o que seriam os subtpicos, podendo ter ligaes com tpicos ou
outros subtpicos. Pode-se exemplificar o mind map em diversas situaes, tais como
Brainstorming
1
a necessidade de criatividade, em fazes de planejamento, se deve
s diversas maneiras possveis de se atingirem os objetivos de um projeto ou mesmo
para corrigir possveis desvios. A utilizao do Mind Map, como ferramenta de
Brainstorming, para auxiliar na visualizao e na anlise das possveis alternativas,
permite uma tomada de deciso mais consciente por parte do gerente de projeto,
principalmente quando da necessidade de mudana ou mesmo correo de escopo.
(HAMZE, 2012).
WBS
2
esta outra forma para utilizar o Mind Map, na gesto de um projeto est no
detalhamento da Estrutura Analtica do Produto (EAP), ou seja, suas numerosas
atividades e entregas (Deliverables
3
). A importncia do WBS no planejamento de
projeto est refletida em uma pesquisa feita pelo PMI - Project Management
Institute, na qual 70% dos respondentes afirmaram que o mtodo preferido de
planejamento, parte da definio do prprio WBS, que indica como atingir
determinado escopo. (GUSTAVO, 2005, p. 49).
Buzan (2005) define como benefcios para o planejador que usa o mind map: (i) poder
obter uma viso geral de um assunto ou rea amplos; (ii) planejar rotas ou fazer escolhas que
dar condies de saber onde esteve e para onde vai; (iii) reunir grande quantidade de dados
em um s lugar; (iv) ter estmulo para a soluo de problemas, percebendo novos caminhos
criativos, (v) achar agradvel ver, ler, apreciar e lembrar de tarefas e planos; (vi) ser mais
criativo; (vii) ganhar tempo na realizao de tarefas; (viii) resolver problemas de maneira gil;
(ix) concentrar-se na administrao de tarefas e planos; (x) organizar e clarear os pensamentos;
(xi) ser aprovado em exames com boas notas; (xii) lembrar melhor das atividades e tarefas a
serem realizadas; (xiii) estudar com maior rapidez e eficincia; (xiv) tornar o estudo mais
agradvel; (xv) ver o quadro completo de um projeto; (xvi) planejar tarefas e definir as aes
a serem tomadas; (xvii) comunicar-se por meio de uma poltica adequada a cada nvel de
tarefas de um projeto; (xvii) sobreviver como organizao eficaz com seu planejamento; e
(xviii) salvar rvores! O que na concepo desse autor seria a condio de reduzir o uso de
papel decorrente de replanejamento constante por falta de competncia gerencial.
2.2. CONCEITUANDO UM POUCO DO FUNCIONAMENTO DA MENTE
O mind map uma expresso de pensamento radial e uma poderosa tcnica grfica
que prov a chave que desbloqueia o potencial do crebro humano, isso porque ao estudar o
crebro dividindo-o ao meio, como mencionado por Rodrigues et al. (2012), e analisar seus
dois hemisfrios, lado direto e esquerdo, e comparando com o mind map, verifica-se que esse
instrumento elaborado da mesma forma como os seres humanos pensam. Assim, utilizar

1
Brainstorming Tempestade cerebral ou tempestade de ideias, com o objetivo de soluo de problemas
(CHIAVENATO, 2005, p. 272).
2
WBS Work Breakdown Structure, ou Estrutura Analtica do Produto (PMBOK, 2004, p. 363).
3
Deliverables qualquer resultado mensurvel, tangvel e verificvel que deve ser produzido para completar o
projeto ou parte dele (PMBOK, 2004 apud Xavier, 2006).


esse recurso nada mais do que transcrever o que se pensa para algo que expressa a
construo do raciocnio, alm disso, o mind map mensurvel.
A mente humana multissensorial, como explica Suzuki (2010, p. 2), pois os
indivduos pensam diversas coisas ao mesmo tempo, quando pensam em um determinado
assunto, assim explica-se o motivo da associao, segundo Buzan (2005, p 42), pois quando
se pensa em um determinado assunto tudo o que se sabe com relao ao tema vem em questo
de segundos mente, assim como hiperlinks
4
.
Antes de surgir o pensamento radial, foram conceituadas outras trs formas de
pensamento o lateral, o vertical e o horizontal. O termo pensamento lateral foi criado por
Edward De Bono, com base na criatividade, e sua diferena em relao ao pensamento
vertical, que a palavra lateral implica abandonar as formas estabelecidas de ver as coisas
e procurar novas perspectivas. Bono (1997, p. 84).
O pensamento lateral explicado por De Bono (1997, p. 84) como uma forma de
captar novas perspectivas, no para obter a melhor maneira, mas sim uma alternativa, que vai
contra o tradicional pensamento vertical, que tem como natureza a verticalizao das ideias,
pensamento que est baseado nos primrdios do comportamento humano, como mostrado
por Dahlke (2007, p. 44).
Para Dahlke (2007, p. 42), a viso de mundo do homem composta pelos planos
horizontal e vertical. Bono (1997, p. 84) explica que o pensamento vertical seria um
raciocnio lgico, porque tem incio nas ideias prontas, e Dahlke (2007, p. 44) define que essa
lgica de ideias se ope a que os indivduos esto acostumados. J os planos horizontais so
descritos pela cincia (DAHLKE, 2007, p. 43), o mesmo autor diz que esse plano est
muito mais prximo da poca atual que se vive por ser orientada cientificamente.
O Pensamento Radial [...] se refere ao processo de raciocnio associativo que deriva
ou est conectado a um ponto central. (BUZAN; BUZAN, 1996, p. 57).
importante entender que o Pensamento Radial um meio natural e automtico no
qual o crebro humano funciona, sendo a forma na qual o raciocnio processado
(BUZAN, 1991 apud CHICARINO, 2005, p. 36).
3. O GERENCIAMENTO DO PROJETO
Entre os autores pesquisados, foi identificado que existem vrias definies para
projeto, pois seu entendimento diferente para cada indivduo que o define, dessa forma,
destacam-se as seguintes definies:
O PMBOK Project Management Body of Knowledge (2004, p. 5) define o projeto
como Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto,
servio ou resultado exclusivo.
Os projetos so temporrios com incio e fim determinados, que criam produtos ou
servios nicos e so finalizados quando seus objetivos e metas forem atingidos e
aprovados por todas as partes interessadas Heldman (2009, p. 3).
Pode-se definir, com base nas mencionadas citaes, que o projeto um esforo
temporrio, com incio, meio e fim definidos para criar um produto, servio ou algo exclusivo,
sendo finalizado quando entregar o que foi planejado.
Existem muitas fases entre o incio do projeto at o seu encerramento que variam
dependendo do projeto, assim, se ele for grande, por exemplo, ter vrias etapas devido a sua
complexibilidade, sendo necessrio o detalhamento para que se tenha um melhor controle

4
Hiperlink hyperlinks so ligaes dinmicas entre os documentos. Quando o usurio clica sobre um
hyperlink, ele levado para outra parte ou para outro documento dentro da rede (NAKAMURA, 2010).


gerencial das operaes, isso, segundo PMBOK (2004, p. 35), define o ciclo de vida de um
projeto em
Inicial em que se definem ideia, termo de abertura e equipe que vo compor o
projeto;
Intermediria no qual definido o plano, a linha base, acompanhamento do
progresso e aceitao do projeto; e
Final em que se tem a aprovao e o encerramento do projeto.
J Gasnier (2010, p. 36), detalha o ciclo de vida do projeto em cinco fases, assim com
as fases da vida de um ser vivo.
Iniciao trata-se do ponto de partido do projeto, onde dever ser identificada as
necessidades do cliente, analisar a viabilidade e formalizar uma proposta.
Planejamento aqui so aplicadas as nove reas de conhecimento, que tratam das
atividades necessrias para o projeto, atravs de um cronograma detalhado de todo o
processo, como o planejamento da qualidade contratada, os riscos e aquisies de
bens. As nove reas so Integrao; Escopo; Tempo; Custos; Qualidade; Recursos
Humanos; Comunicaes; Riscos e Aquisies. Mas estas reas sero explicadas
mais adiante.
Execuo sero executadas e verificadas todas as atividades definidas, onde ter o
acompanhamento do desenvolvimento da equipe e a distribuio das informaes, e
tambm a administrao dos contratos que devem ser solicitados e recebidos.
Controle aqui feito o controle de tudo para assegurar que a qualidade contratada
seja entregue, sem custos maiores do que esto programados e o controle de
mudanas do escopo.
Encerramento finalizando como os contratos feitos e entregando o que foi
contratado, com a qualidade desejada do cliente, ou seja, o encerramento ter o
sucesso com a entrega de todo que foi negociado, sem que tenha problemas, com a
qualidade, custos e tempo.
No Grfico 1, ser mostrado o ciclo de vida de um projeto, ou seja, onde comea e
finaliza uma etapa. Esse grfico somente ilustrativo j que os projetos so diferenciados entre
si, por esse motivo, deve-se analisar o ciclo de vida para cada projeto.



Grfico 1: Ciclo de vida do projeto. Fonte: adaptada de http://www.segplan.go.gov.br/post/ver/124620/ciclo-de-
vida-dos-projetos-estruturantes
4. APLICANDO O MIND MAP NAS NOVE REAS DE CONHECIMENTO DO PMI
Como descreve Gasnier (2010), o contexto do gerenciamento de projetos composto
de nove reas de conhecimento, ou disciplinas, a saber: integrao; escopo; tempo; custo;
qualidade; recursos humanos; comunicao; risco; aquisies. Na Figura 1, mostra-se como
essa conexo nas reas de gerenciamento.
Fase do ciclo de vida




Figura 1: Conexo entre as nove reas de gerenciamento.
Para Valeriano (2005), as reas de conhecimento vo alm das nove reas descritas
por Gasnier (2010) com base no PMBOK, ele inclui a Gesto de Recursos e a Gesto
Ambiental, que podem fazer parte do projeto, porm no com tanta elasticidade como os
demais, ou seja, dependendo para que o projeto est sendo desenvolvido no ser precisa uma
anlise do meio ambiente, ou dependendo do trabalho do projeto no ser necessrio
prolongar por muito tempo a gesto de pessoas, pois um projeto em que se tm trs pessoas
envolvidas diferente de um com dez, a relao de recursos humanos ser diferente.
Dessas reas no se pode destacar a mais importante ou a de menor influncia, pois
todas so relevantes para que se possa ter um projeto bem estruturado. Compete ao gerente de
projetos mensurar as necessidades em questo, uma vez que cada projeto demandar uma
elasticidade maior de uma rea, que precisar de mais tempo para sua concluso, enquanto
que a outro setor isso no ser solicitado.
4.1. INTEGRAO
Das reas de conhecimento, a primeira a integrao. Sabe-se que essa a primeira,
porque para um projeto existir alguns fatores precisam ser definidos. Para Heldman (2009),
esta rea identifica e define o trabalho do projeto, e a combinao das reas unificadas e
integradas para os processos apropriados. A integrao visa assegurar harmonia e
coordenao entre as reas por meio do desenvolvimento de polticas consistentes, decises
de qualidade, metodologias e ferramentas, como reunies com os envolvidos e uso de
softwares adequados para a integrao das reas de conhecimento (GASNIER, 2010, p. 48).
Pode-se definir a integrao como sendo a base do planejamento, no qual se identifica
e define o projeto, que precisar de uma autorizao e execues uniformes, por meio de
processos, como define Heldman (2010), em que se tem a iniciao do termo da abertura do
projeto; o planejamento do projeto; a execuo, em que haver a orientao e o
gerenciamento da execuo; o monitoramento e o controle do trabalho e das mudanas e, por
fim, o encerramento do processo ou fase, como exemplificado no Fluxo 1. Lembrando que
um projeto tem incio e fim definidos, porm somente ser considerado encerrado quando
todas as etapas forem concludas ou o projeto for cancelado por ser invivel.

Fluxo 1: Ramificao da Integrao


4.2. ESCOPO
Segundo Heldman (2010, p. 49), o gerenciamento do escopo trata de definir todo o
trabalho a ser desenvolvido e apenas aquele necessrio, ou seja, define quais so as aes que
fazem parte do projeto e quais as que no fazem, sendo isso expresso nos seguintes cinco
processos: (i) coleta de requisitos, que trata de definir a entrega e requisitos do produto do
projeto; (ii) definio do escopo, em que criado o plano de gerenciamento do escopo; (iii)
EAP, processo em que so definidos tarefas, dependncias, custos e outras informaes
necessrias; (iv) verificao do escopo, no qual so examinadas as entregas, por tcnicas de
mensurao e (v) controle do escopo, que controla as modificaes.
Heldman (2010, p. 49), descreve que o gerenciamento do escopo compreende tanto o
escopo do produto quanto do projeto. Sendo o escopo do produto, que se refere a
caractersticas do produto ou servio do projeto, e o do projeto, envolve a administrao da
execuo do projeto, e somente sua execuo.
Como descreve Valeriano (2005, p. 155), o gerenciamento do escopo constitui uma
descrio documentada de um projeto quanto a seus objetivos ou resultados, sua abordagem e
contedo, que assegura a concluso do projeto com sucesso em todas as etapas descritas na -
Estrutura de Decomposio do Trabalho (EDT) ou, como conhecida, na EAP, que abrange
as duas vertentes do projeto, que so o escopo do produto e o escopo do projeto.
No Fluxo 2, o gerenciamento do escopo, em que sero descritas, no EAP, todas as
etapas e demais aes da rea.

Fluxo 2: Gerenciamento de escopo
4.3. TEMPO
Para Heldman (2009, p. 50), o gerenciamento de tempo definido em seis processos
para a concluso do projeto em tempo hbil, que so: (i) atividades, em que so definidas as
atividades do projeto; (ii) sequncia das atividades j definidas; (iii) estimativas dos recursos
da atividade; (iv) estimativa da durao da atividade; (v) cronograma e desenvolvimento do
cronograma e (vi) controle do cronograma.
Valeriano (2009, p. 165) define o tempo como sendo uma rea que deve ser
rigidamente administrada no projeto. Ele explica que se tiver uma maior rapidez no tempo de
execuo das tarefas, pode-se obter um melhor desempenho ou maior qualidade do produto,
possibilitando uma reduo de custos por ter processos concludos mais rpido. Entretanto, os
atrasos previstos podem gerar mais gastos de recursos para recuper-los. Segundo Valeriano
(2009, p. 165), o tempo deve ser permanentemente planejado, e no deixar para quando surgir
o processo. Ele resume da seguinte forma: Se toda a gesto do tempo puder ser resumida em
poucas palavras, pode-se dizer que ela consiste no cuidadoso preparo de um cronograma e
no seu criterioso controle, para que o projeto seja concludo no tempo previsto.
Definir as atividades no ser suficiente para a concluso do projeto com sucesso,
preciso definir a necessidade da concluso da atividade A para se iniciar a atividade B, e
assim sucessivamente, como, por exemplo, uma empresa somente poder comprar um
computador se tiver verba, e somente ter verba apresentando um motivo para a compra.


Ter certeza de que o projeto ser entregue na data prevista ou com atraso, dentro do
oramento ou extrapolando o que foi planejado, somente ser possvel se houver controle
durante todo o projeto e no apenas no seu incio. Ser preciso ateno com o caminho crtico
do projeto, isto , deve-se atentar para as atividades que precisam ser controladas,
independentemente de o projeto estar em dia ou em atraso, pois elas definem o sucesso da
gesto do tempo.
A seguir, apresenta-se o Fluxo 3 com as reas que compem o gerenciamento do
tempo.

Fluxo 3: Gerenciamento do tempo
4.4. CUSTOS
Gasnier (2010, p. 22) define o gerenciamento de custo como sendo o envolvimento dos
processos necessrios para assegurar a concluso do projeto dento do oramento aprovado.
Assim, preciso saber quais e quantos so os recursos por meio de uma planilha ou o sistema
que a empresa utiliza para o cadastro dos recursos que sero necessrios para que seja possvel
a elaborao de uma estimativa de custos, que visa composio de um oramento do projeto.
Para Heldman (2009, p. 51), o gerenciamento de custo serve para definir estimativas de
modo a controlar os custos e os recursos para garantir a concluso do projeto, de acordo com o
oramento aprovado. Essa rea lida tambm com os outros custos, como o custo de
manuteno e suporte para o software. Para isso, so utilizadas duas tcnicas para optar entre
alternativas e aprimorar o processo do projeto, os custos do ciclo de vida e a engenharia de
valor. O ciclo de vida vem para reunir um conjunto de aquisies, operaes, descarte e outros,
para que assim possa comparar ou decidir entre as alternativas. J a engenharia de valor para
aperfeioar o ciclo de vida, aprimorando cronograma, lucros, recursos e qualidades.
Existem trs processos de gerenciamento de custos, conforme Heldman (2009, p. 50), a
saber: (i) estimativa dos custos, (ii) determinao do oramento e (iii) controle dos custos
(Fluxo 4). Isso para que o projeto no ultrapasse o oramento aprovado, pois o planejamento
dos custos objetiva fazer os processos o mais rpido possvel com o mximo de perfeio para
que o projeto fique dentro o oramento ou abaixo do planejado e aprovado.
E para aprimorar o processo tm-se duas ferramentas de auxlio, como o ciclo de vida
do projeto, que rene diferentes custos de aquisies e outras coisas, e tem-se a engenharia de
valor, que vem para ajudar no cronograma, nos lucros, nas qualidades e recursos, otimizando
os custos do ciclo de vida.
Pode-se ainda dizer que esta rea necessria para eliminar custos desnecessrios, e
maximizar a qualidade do resultado final, com a utilizao dos trs processos, como definiu
Heldman (2009, p. 50).

Fluxo 4: Gerenciamento de custos


4.5. QUALIDADE
Heldman (2009, p. 51) divide em trs partes planejamento, execuo e
monitoramento e controle o processo de gerenciamento de qualidade, isso para que o
projeto cumpra os requisitos propostos para obter qualidade tanto no produto quanto no
processo de gerenciamento do projeto, durante o perodo de sua realizao.
Segundo Valeriano (2005, p. 193), o gerenciamento de qualidade o fator que pode
decidir o futuro de uma empresa, pois deve assegurar a satisfao de todos os stakeholders, e
no apenas atender as exigncias do mercado para que se obtenha ou mantenha a certificao
NBR ISO 9001.
Como referido pelos autores citados anteriormente, o gerenciamento de qualidade pode
ser definido como sendo a rea responsvel por conquistar e manter os clientes, com a entrega
da qualidade contratada. Qualidade essa que no dever ser verificada apenas no momento do
encerramento do projeto, e sim desde o incio, pois a qualidade no est apenas em um produto
acabado, ou projeto finalizado, a qualidade est na boa comunicao entre os membros do
projeto, principalmente a comunicao com o cliente. O Fluxo 5 mostra o gerenciamento de
qualidade e seus processos.

Fluxo 5: Gerenciamento de qualidade
4.6. RECURSOS HUMANOS
Gasnier (2010, p. 23) expressa que esta rea ter sucesso se houver um envolvimento
entre as pessoas, de forma que sua produtividade no seja prejudicada. Esse tipo de
relacionamento entre os integrantes do projeto ser possvel mediante um organograma que
define a equipe do projeto, assim como a hierarquia e subordinao, suas responsabilidades e
competncias. Desse modo, essas pessoas se sentiro integradas e motivadas para compor a
equipe do projeto.
O gerenciamento de recursos humanos desenvolve e gerencia a equipe do projeto para
que se poa integrar todas as pessoas envolvidas, incluindo tambm o cliente. Isso porque
cada um deles requer uma forma diferente de comunicao, forma essa que varia de acordo
com a situao da tarefa e com os componentes da equipe. Assim, para que as competncias
sejam as necessrias para o projeto, os integrantes recrutados, conforme a necessidade dos
recursos do projeto em questo, no precisam se conhecer (Heldman, 2009, p. 52).
Conforme cita Valeriano (2005, p. 211), o gerenciamento de recursos humanos trata
alm dos que trabalham no projeto, nele incluem-se os demais envolvidos. Essa rea serve
para definir a quantidade de pessoas necessrias no projeto, assim como suas atribuies para
sua concluso.
Pode-se classificar, com base nas definies anteriores, a rea de gerenciamento de
recursos humanos como sendo aquela responsvel por definir a quantidade de pessoas que
vo compor a equipe de um projeto, cujos componentes no precisam se conhecer, assim
como um projeto nico sua equipe tambm nica, portanto, ela ser desfeita no
encerramento das atividades decorrentes do trmino do projeto.
Na sequncia, no Fluxo 6, apresenta-se o gerenciamento de qualidade.



Fluxo 6: Que expressa o gerenciamento de qualidade
4.7. COMUNICAO
Gasnier (2010, p. 24) refere que o gerenciamento da comunicao o grande desafio
nas organizaes, pois as informaes tm de ser coletadas, processadas e gerar novas
informaes, de maneira organizada. Desse modo, so identificadas as necessidades de cada
stakeholders para que, assim, se saiba quais informaes cada um precisa receber. Esta
identificao possvel por meio de um plano de comunicao que deve definir a melhor
forma, ou formas, de comunicao, seja por relatrios, internet, eventos, telefone, rdio ou
outros meios.
Descreve Valeriano (2005, p. 227) que o gerenciamento de comunicao deve ser clara
e direta. Comunicao que deve ser feita de forma mais prtica e vivel possvel para o
projeto. As informaes sero recolhidas, armazenadas e recuperadas, quando preciso, durante
e aps o encerramento do projeto. Esses dados armazenados podero ser utilizados como base
para futuros projetos.
Essas informaes coletadas, como descrito por Heldman (2009), serviro como
informaes histricas para os projetos futuros, dados esses que devem ser compartilhados
com todos os interessados integrantes do projeto, parceiros e clientes , desde que sua
divulgao seja necessria a quem compete saber, pois uma informao desnecessria a uma
equipe pode atrapalhar o andamento do projeto. Por esse motivo, Heldman (2009, p. 53),
define (Fluxo 7) que preciso identificar as partes interessadas para estabelecer, parmetros de
comunicao, a fim de que se possa planejar as comunicaes, distribuir as informaes,
gerenciar as expectativas das partes interessadas e reportar o desempenho, que feito na
monitorao e controle.

Fluxo 7: Gerenciamento da comunicao
4.8. RISCOS
Segundo Gasnier (2010, p. 24), o gerenciamento de riscos uma das principais causas
para o sucesso ou fracasso de um projeto, caso no sejam avaliadas com ateno e
identificadas as ameaas e oportunidades que o envolvem, isso acarretar em seu fracasso. O
e que explicado por esse autor de forma explcita que essa avaliao dos riscos deve ser
feita antes da execuo, e no em cima da hora, ou seja, quando se est executando o
projeto.
Descreve-se que o recolhimento de informaes serve para caracterizar os riscos e
identificar tudo o que pode dar de errado em um projeto. Assim, quantifica-se o risco para
avaliar que impacto ele pode acarretar no projeto. Ento se acompanha o desenvolvimento e


se mantm o controle dos riscos com o objetivo de elaborar aes para minimizar seus efeitos
negativos no projeto ou mesmo eliminar os que possam prejudic-lo, sendo imprescindvel
continuar a trabalhar na identificao de novos riscos (Gasnier, 2010).
Na viso de Heldman (2009), o mais importante na rea de gerenciamento de riscos,
que cabe ao gerente do projeto o mximo empenho em identificar todos os ricos e
desenvolver solues para os que forem identificados e que possam trazer consequncias de
maior impacto para os objetivos do projeto.
Pode-se definir o gerenciamento de riscos como sendo o controle de tudo aquilo que
seja indesejado e que prejudique de alguma forma e em algum momento o projeto, gerando
seu atraso ou, na pior das situaes, seu encerramento por tornar-se invivel devido aos
riscos.
A seguir, observa-se no Fluxo 8, que a partir dos riscos ramificado os subttulos a ser
trabalhados para sua identificao e procedimento para neutraliz-los, ou diminuir seus
impactos.

Fluxo 8: Gerenciamento de riscos
4.7. AQUISIES
Para Gasnier (2010, p. 25), o gerenciamento de aquisies definido como a rea de
gerenciamento da logstica, pois [...] envolve a identificao e o desenvolvimento de
fornecedores e a administrao do processo de aquisio e abastecimento de produtos e
servios externos. Para tanto, ser preciso realizar um planejamento de compras com base no
cronograma, estruturar um sistema de requisio para aprimorar a formalizao e
comunicao das necessidades, selecionar e desenvolver fornecedores, enquanto o processo
de negociao vem para fixar as obrigaes entre as partes, por meio de contratos. E
finalizando com a responsabilidade de entregar aquilo que foi estipulado em contrato.
O gerenciamento de aquisies, segundo Heldman (2009, p. 55), abrange os processos
de aquisies de bens e ou servios de fornecedores. So definidos pelo autor os processos de
planejar, realizar, administrar e encerrar as aquisies.
O gerenciamento da rea de aquisio, para Valeriano (2005, p. 243), trata de todos os
recursos necessrios para a execuo de um projeto, desde a compra de equipamentos at a
contratao de terceiros para auxlio, e ainda ressalta a importncia dos fornecedores e sua
participao nos processos do projeto, considerando que, por j terem uma experincia com o
produto, podem trazer solues mais rpidas e assertivas.
Pode-se definir esta ltima rea de gerenciamento como sendo a atividade que define a
quantidade, o custo e o momento de comprar o que necessrio, usando como base o
cronograma do projeto (Fluxo 9).



Fluxo 9: Gerenciamento de aquisies
5. CONSIDERAES FINAIS
Percebe-se, aps avaliao dos referenciais, que a aplicao dos mind maps, em todas
as fases do desenvolvimento de um projeto, no s adequada como customiza a percepo
do planejador de tarefas-chave de forma dinmica e possibilita a ele uma fcil memorizao
das etapas de todo o processo. Isso torna as decises mais geis e adequadas as tomadas de
aes necessrias ao monitoramento eficaz do gerenciamento do projeto.
6. REFERNCIAS
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