Na luta por cargos de destaque, muitos profissionais exibem comportamentos negativos

e prepotentes; de outro lado, colaboradores com grande potencial abrem mo da

proatividade e acomodam-se em suas rotinas. O resultado, em ambos os casos, a
insatisfao e a frustrao profissional
Qualquer que seja a estrutura em que esto inseridos,
os lderes desempenham papel indispensvel e
inquestionvel. No importa se ali chegaram por
merecimento ou em obedincia a uma ordem
hierrquica construda com base em aspectos como
idade ou poder aquisitivo. Seja como for, quando esto
frente de seus grupos, so eles os grandes
responsveis por analisar cada situao e encontrar as
melhores solues, aquelas capazes de beneficiar a
todos ou a maioria.
No toa, o termo liderana, por si s, remete a outros conceitos, como
respeito, inteligncia, sabedoria e, muitas vezes, sucesso. No ambiente
corporativo, essencialmente, a busca por postos de liderana tornou-se uma
meta profissional quase obrigatria para colaboradores de todos os setores,
afinal, quem no gostaria de agregar tantos atributos ao prprio currculo?
No entanto, basta observar de perto a maneira como essas relaes se do para
compreender que h muito por trs do insacivel desejo de crescer na
empresa. Na luta por cargos de destaque, inmeros profissionais utilizam-se
de recursos pouco positivos ou produtivos. Recusam-se a desempenhar
tarefas, a assimilar feedbacks e passam por cima das instrues repassadas por
seus superiores porque, de alguma maneira, consideram-se melhores que
aqueles a quem esto subordinados. Incorrem em prepotncia para provar que
esto mais aptos e prontos para desempenhar aquela funo.
De outro lado, profissionais excelentes e com grande potencial optam por
abrir mo da proatividade, da capacidade de se impor e de apresentar
inovaes. Ficam acomodados em suas rotinas e, ainda que cansados de
encar-las, preferem manter-se a parte de qualquer responsabilidade maior que
eventualmente lhes seja repassada.
Em suma, enquanto uns buscam o reconhecimento a qualquer custo, outros
optam pelo anonimato. Nenhum deles se d conta de que esses
comportamentos traro, em curto ou longo prazo, resultados inesperados e
invariavelmente negativos. Entre as principais consequncias decorrentes de
tais aes, est a sensao constante de insatisfao com a desvalorizao
profissional. Ser possvel evitar essa frustrao?
O caminho at aqui
Consolidar a prpria carreira exige, acima de tudo, Autoconhecimento. A
partir dessa ferramenta, o profissional torna-se apto a enxergar quais so seus
verdadeiros atributos e a identificar quais pontos precisam ser aprimorados.
Ao assumir com honestidade tudo aquilo que seu, qualidades e defeitos,
ganha a oportunidade de mudar sua trajetria e caminhar em direo quilo
que realmente deseja alcanar.
Essa avaliao interna necessita de comprometimento e de mudana de
paradigmas. Aqueles que assumem qualquer risco na busca por cargos mais
altos devem, inicialmente, voltar os olhos para si e questionar-se: estou
realmente pronto para desempenhar essas tarefas? Por que me considero mais
apto para realiz-las que outros profissionais? Em quais pontos tenho deixado
a desejar? Minhas aes visam a gerar resultados positivos para meus colegas
de trabalho ou apenas para mim? Estou aberto a sugestes? Gosto de
compartilhar ideias e iniciativas?
Essa reflexo deve ser exercitada continuadamente at que se possa identificar
a origem desses comportamentos. E, com frequncia, essa anlise nos leva de
volta infncia. Quando pequenos, no tivemos outra alternativa que no
obedecer a familiares e adultos e sermos totalmente liderados. Magoados e
ressentidos com a impossibilidade de decidirmos por ns mesmos,
prometemos que nunca mais seramos mandados. Chegamos fase adulta
comprometidos com esse ideal e incapazes de sermos subordinados.
Da mesma forma, os colaboradores que optam pelo anonimato podem e
devem realizar um processo interno semelhante: por que no exponho minhas
ideias aos meus colegas de trabalho e superiores? Por que no tomo iniciativas
em relao s funes que desempenho? Em que aspectos essas caractersticas
me beneficiam? Em quais aspectos me prejudicam?
Novamente, a resposta e explicao para esses comportamentos podem estar
na infncia. Basta lembrar que, quando ramos pequenos, todas as decises
importantes eram tomadas por outras pessoas, como pais e familiares. Por
isso, no precisvamos nos responsabilizar por essas decises, ainda que
tivessem resultados negativos. Sair dessa posio pode no ser fcil para
algumas pessoas, que, na fase adulta, sentem-se inseguras para liderar, fazer
afirmaes ou apontar caminhos.
Ponto de mudana
Inmeras pesquisas ligadas ao mercado de trabalho destacam as atitudes
comportamentais como decisivas nas conquistas profissionais. Conhecimentos
tcnicos so pr-requisitos importantes, mas o que de fato permite a um
profissional apresentar desempenho acima da mdia est muito mais
relacionado s suas habilidades pessoais ou, mais especificamente, sua
capacidade de autoliderana e de gerenciamento interno de emoes e
comportamentos.
Por isso mesmo, o autoconhecimento e a conquista da autoconscincia so to
importantes para que se possa alavancar a prpria carreira. A partir dessas
ferramentas, o profissional encontra o equilbrio e descobre o que, de fato,
espera de seu trabalho. Ele encontra sabedoria para liderar a si mesmo e, a
partir da, passa a colaborar efetivamente para a sustentabilidade do clima
organizacional em que est inserido.
Sendo assim, cabe a cada profissional despertar o lder humano que j existe
nele, isso , o lder capacitado a reconhecer suas qualidades e suas fraquezas,
seu potencial e suas deficincias. Para isso, fundamental passar a vida a
limpo desde o seu nascimento at o momento atual e descobrir, com clareza,
como voc se tornou a pessoa que se tornou. A partir da, entra-se em um
processo de transformao emocional.
O novo lder ser aquele que voluntariamente se apropriar de todo o seu bem e
de todo o seu mal, isso , de sua humanidade. Em outras palavras, as novas
lideranas surgiro naqueles que j se aprofundaram no autoconhecimento,
naqueles que foram preparados, descobertos e escolhidos por eles mesmos,
tornando-se capazes de mudar o mundo e enfrentar as adversidades com novas
possibilidades. No entanto, esse conhecimento no vir do professor, do
mercado, da mdia ou do outro, mas, sim, de voc mesmo.
Helosa Capelas diretora do Centro Hoffman no Brasil. Especializada h mais de 20
anos no desenvolvimento do potencial humano por meio do Autoconhecimento e do
aumento da Competncia Emocional. Conferencista nacional e internacional, aplica
cursos com a metodologia Hoffman, considerada por Harvard um dos trabalhos mais
eficazes de mudana de paradigmas para lderes. Autora do eBook 7 Passos Para o
Autoconhecimento Informao, Conscincia e Transformao e coautora dos livros
Ser + Inovador em RH, Ser + em Gesto de Pessoas e Master Coaches
Tcnicas e relatos de mestres do coaching. Para falar com a especialista, escreva
para heloisa@centrohoffman.com.br. Visite
tambm: www.centrohoffman.com.br e www.heloisacapelas.com.br.


Fonte: Lderes e liderados: qual o seu papel? | Portal Carreira & Sucesso