Aula 1 Relacionamento Interpessoal 1

Relacionamento interpessoal 1
Vernica Feder Mayer

Sandra R.H. Mariano
1
8 :: Tcnicas de Comunicao e Negociao :: Vernica Feder Mayer / Sandra R.H. Mariano
Metas
Apresentar o conceito de relacionamento interpessoal
e fornecer uma ferramenta de auto-avaliao.
Objetivos
Ao nal desta aula, voc dever ser capaz de:
1. Identicar a importncia do relacionamento interpessoal.
2. Conhecer formas de melhorar o relacionamento no
ambiente de trabalho.
3. Avaliar seus pontos fortes e fracos usando a Janela de
Johari.
Guia da Aula
Ncleos conceituais
1. Compreendendo
o relacionamento
interpessoal
2. Melhorando o
relacionamento no trabalho
3. Uma janela para o
autoconhecimento
1.1. Estabelecendo
contato: empatia
2.1. Boas maneiras no trabalho
2.2. Lidando com conitos
2.3. Bullying falta de educao
ou doena?
3.1. A Janela de Johari
Aula 1 Relacionamento interpessoal 1 :: 9
Ricardo Teixeira:
houve bebedeira na Copa de 2006
O
Brasil decepcionou na Copa de 2006 e irritou os torcedores, princi-
palmente em relao ao comportamento de algumas estrelas.
Festejos, salto alto e a m forma fsica dos atacantes brasileiros foram apontados como os
principais motivos para o fracasso da Seleo na Copa de 2006.
Em um desabafo pouco habitual, o presidente da Confederao Brasileira de Futebol
(CBF), Ricardo Teixeira, revelou na noite de tera-feira alguns dos motivos que, acredita,
levaram a seleo brasileira ao fracasso na Copa da Alemanha, no ano passado. Ele acusou
alguns jogadores at de chegarem bbados na concentrao, ao se reapresentarem aps
as folgas.
A fracassada campanha na Copa da Alemanha, quando o Brasil foi eliminado nas
quartas-de-nal pela Frana, era bastante criticada pelos poucos treinos e as muitas
badalaes dos jogadores com a torcida e com a imprensa. Sobre isso, Teixeira deixou a
entender que faltou pulso rme do tcnico Carlos Alberto Parreira: Era bvio que aquilo
no ia funcionar. Como que ningum via isso?, disse o dirigente.
Fonte: www.estadao.com.br/esportes
1. Compreendendo o relacionamento
interpessoal
V
oc, certamente, conhece algum na faculdade ou no trabalho com
quem no consegue se relacionar bem. claro que isso no acontece
s com voc. Todos ns temos problemas para interagir com algumas
pessoas, em especial quando elas so muito diferentes de ns. Problemas de
relacionamento existem em todos os lugares e esto sempre fazendo parte das
nossas vidas. Sabemos que as pessoas so nicas, mas s vezes nos sentimos
frustrados com aquelas que no combinam completamente com nosso estilo
ou com nossa maneira de ver o mundo.
Mas para tornar-se um empreendedor de sucesso ou tornar-se parte de
uma equipe de trabalho, voc precisar transpor diculdades de relaciona-
mento. como fazer um time funcionar. Nos esportes, como na vida, encon-
tramos pessoas diferentes que se unem com um objetivo comum. Por mais
que todos tenham vontade de chegar ao topo do pdio, diferenas pessoais,
individualismo excessivo, problemas de comunicao e conitos podem
destruir as melhores chances de um time.
Explicativo
Planto de Notcias Bernardinho: Desenvolvimento de
relacionamentos de sucesso com equipes vencedoras
ernardinho iniciou sua vitoriosa trajetria como tcnico em 1988,
Mundial de 2002 e o Bi em 2006, a Copa do Mundo em
2003 e, claro, o ouro nas Olimpadas de Atenas, em 2004.
O mais recente, o heptacampeonato da Liga Mundial,
em julho de 2007, na Polnia, e o Pan-Americano, no
Rio de Janeiro.
O fato que a habilidade de construir bons relacionamentos interpessoais,
seja voc um lder ou o membro de uma equipe, cada vez mais valorizada
em todos os tipos de organizao. No basta que voc desenvolva uma
grande competncia tcnica, embora isto tambm seja fundamental. Voc
precisa se integrar: aprender a perceber e a respeitar as diferenas.
Segundo o Dalai Lama:
Bem, lidar com os outros uma questo muito complexa. No
h como calcular uma frmula nica que possa resolver todos
os problemas. um pouco como saber cozinhar. Quando se
est preparando uma refeio deliciosa, uma refeio especial,
h vrios estgios no preparo. Pode-se primeiro ter de ferver os
legumes separadamente. Depois tem-se de frit-los, para ento
combin-los, de um modo especial, adicionando temperos e
assim por diante. E, nalmente, o resultado seria esse prato
delicioso. Aqui, da mesma forma, para ter talento para lidar
com os outros, muitos fatores so necessrios.
Para o Dalai Lama, o relacionamento
exige de ns cuidados especiais, como
os cuidados de um chef no preparo de
uma refeio primorosa. A combinao
de diferentes ingredientes e de diferentes
pessoas uma arte. O cozinheiro de
relacionamentos precisa desenvolver uma
grande sensibilidade em relao aos outros.
Eleito em 2006 o melhor tcnico esportivo do Brasil, em todas as modalidades, pela 4
vez em cinco anos, Bernardinho fez questo de dividir os mritos da conquista com sua
equipe: esse prmio simboliza o trabalho da Seleo. Estou aqui representando uma
equipe tcnica e os jogadores. Para mim, um prmio coletivo e no individual.
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1.1. Estabelecendo contato: empatia
O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psiclogo E.B. Titchener.
Origina-se do termo grego emptheia, que signica entrar no sentimento.
Empatia um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos. Ela
pode ser denida como a habilidade de identicar e reconhecer a condio
de outra pessoa, seus sentimentos e motivos. a capacidade de reconhecer as
preocupaes e interesses que outras pessoas possuem. O dicionrio Aurlio
dene empatia como tendncia para sentir o que sentiria, caso estivesse na
situao e circunstncias experimentadas por outra pessoa. Mas segundo o
senso comum, empatia simplesmente a habilidade de colocar-se no lugar
dos outros ou entrar em sintonia.
H muitos estudos que estabelecem relao entre empatia e bons resul-
tados nos negcios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de
equipes em geral.
Algumas pessoas so naturalmente empticas fazem com que outros se
sintam a vontade para falar e expressar suas idias e sentimentos. Mas mesmo
aqueles que possuem diculdade em conectar-se com outras pessoas podem
desenvolver suas habilidades para a empatia:
Interessar-se
Mostre que as pessoas
so importantes para
voc. Para isso, no
bastam apenas palavras
cordiais. Seus atos so
ainda mais importantes.

Ouvir
Oua verdadeiramente as pessoas: com
ouvidos, olhos e corao. Preste ateno
linguagem corporal do seu interlocutor,
s emoes que podem estar escondidas,
ao tom da voz e ao contexto.
No interromper
Permita que a pessoa
conclua sua linha de
raciocnio e evite mudar
de assunto bruscamente.
Cuidar da postura corporal
Tome cuidado com sua
linguagem corporal.
Segundo especialistas, nossa
postura corporal e nosso
tom de voz so os principais
responsveis por uma
interao bem-sucedida
com outras pessoas.
Chamar as pessoas
pelo nome
Todas as pessoas gostam
de ser reconhecidas em sua
individualidade. Chamar
algum pelo nome um
gesto de respeito e facilitar
o estabelecimento de uma
conexo pessoal.
Mostrar-se atento
Esteja completamente presente
quando estiver conversando com
algum. Evite checar o e-mail, olhar o
relgio ou atender o celular.
Sorrir
O sorriso a melhor forma de
se iniciar um relacionamento.
Rompe naturalmente algumas
barreiras interiores e auxilia no
processo de estabelecimento
de empatia.
Encorajar
Encoraje as pessoas a falar,
especialmente as mais
quietas. Um simples olhar
ou um sinal com a cabea
podem ser sucientes.
Reconhecer
Demonstre
reconhecimento
sincero e elogie
francamente as
pessoas que tm
mrito.
1. Frum na web: Individualidade e Integrao um equilbrio
delicado.
Buscar um equilbrio entre individualidade e integrao um desafio
importante quando se trata do relacionamento em uma equipe de trabalho.
A individualidade de cada um deve ser respeitada e preservada. Ao mesmo
tempo, cada indivduo deve estar aberto a integrar-se: ser flexvel para ouvir,
aprender e mudar. Assim possvel que todos os integrantes de um grupo
experimentem um processo de evoluo contnua.
Segundo Fitjof Capra:
Num sistema saudvel um indivduo, uma sociedade ou
um ecossistema existe equilbrio entre integrao e auto-
armao. Esse equilbrio no esttico, mas consiste numa
integrao dinmica entre duas tendncias complementares,
o que torna todo o sistema exvel e aberto a mudana.
Em sua opinio, possvel relacionar-se bem, sendo aberto e flexvel e, ao
mesmo tempo, manter sua individualidade? Como?
ATIVIDADE
2. Melhorando o relacionamento no trabalho
Para cultivar bons relacionamentos no trabalho, voc precisa dar ateno
aos seguintes pontos:
Respeitar as regras bsicas das boas maneiras e da etiqueta empresarial.
Administrar conitos.
Evitar e reprimir o bullying.
Para reetir
V
oc conhece uma pessoa que desenvolve um timo relacionamento no trabalho?
Pense sobre o assunto e faa uma lista das principais caractersticas dessa pessoa.
2.1. Boas maneiras no trabalho
Voc acha que regras de boas maneiras devem ser seguidas no ambiente
de trabalho? Infelizmente, muitas pessoas pensaro duas vezes antes de
responder a essa pergunta. Isto porque comum presenciarmos situaes
em que prossionais fazem coisas no trabalho que jamais sonhariam fazer
no convvio social.
As regras da boa educao so importantes em qualquer ambiente onde
convivemos com grupos de pessoas e nos ajudam a estabelecer um bom
relacionamento em todos os nveis hierrquicos. Onde h respeito mtuo,
desenvolve-se um ambiente sadio e sem grandes turbulncias.
H muitos problemas nos locais de trabalho, como desmotivao e queda
de produtividade, que so causados por falta de boas maneiras. Em ambientes
onde h tratamento grosseiro e indelicado, as pessoas sentem-se infelizes,
frustradas e perdem a vontade de cooperar. Esforos para aumentar a motivao
nesses grupos podem ir por gua abaixo, j que as bases de um relacionamento
civilizado no esto funcionando.
Por isso, no h desculpas para indelicadezas e falta de educao. Se voc
capaz de controlar suas emoes e seu temperamento quando fala com um
superior, porque pode fazer o mesmo quando fala com colegas e subordinados.
Uma equipe de sucesso comea com regras claras de relacionamento, em
especial de educao e boas maneiras.
Explicativo
Dicas de gesto: etiqueta empresarial
A
etiqueta e os bons modos so essenciais na hora de agir dentro da empresa. Veja
aqui algumas dicas importantes.
Respeito e educao
Cumprimentar colegas de trabalho e clientes com um aperto de mo firme, demons-
trando para a outra pessoa que voc tem prazer no contato com ela.
No desconsiderar os menos favorecidos, tratar a todos com respeito independente-
mente da hierarquia.
Evitar grosserias de qualquer ordem. A grosseria um ato imperdovel, no importa
a situao. Quem grosseiro, perde a razo.
Cumprimentar e agradecer aos profissionais que o serviram.
Manter-se atento quando outros esto falando ou se apresentando (em uma palestra
ou reunio) e evitar conversas paralelas.
Respeitar as regras da boa convivncia em comunidade, como no fumar em locais
proibidos e ceder espontaneamente o seu lugar para idosos, gestantes ou deficientes
fsicos.
Ser pontual. A pontualidade a marca das pessoas bem-educadas e um sinal de
respeito com os demais.
Retirar os culos escuros quando estiver conversando com outra pessoa. O interlocutor
deve ver os seus olhos. Sempre olhe pra as pessoas com quem fala.
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Apresentao
Apresentar-se oferecendo seu carto de visitas.
Usar roupas, jias e bijuterias discretas e adequadas situao. Em geral, o mundo
corporativo exige discrio nos trajes.
Cuidar das unhas. Os homens devem mant-las sempre limpas e aparadas. As mulheres
devem evitar a extravagncias nas cores, tamanhos e efeitos visuais, alm de nunca
sarem de casa com o esmalte descascado.
Comportamento geral
Evitar atitudes negativas. Aprenda a ser positivo nas palavras, pensamentos e aes.
Ningum gosta de conviver com uma pessoa resmungona, ressentida e sempre
pronta a se queixar e reclamar de tudo e de todos.
No envolver-se em fofocas e intrigas.
Responder sempre sua correspondncia (cartas e e-mails) e aos seus telefonemas.
Jamais falar palavres em ambientes profissionais. Evitar tambm as grias.
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2.2. Lidando com conitos de maneira
saudvel e positiva
Conitos no ambiente de trabalho podem existir sem que sejam necessaria-
mente negativos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal
e prossional. Segundo especialistas, quando resolvemos os conitos com
sucesso, alcanamos alguns benefcios importantes como:
Aumento da compreenso a discusso necessria para resolver o conito
expande a compreenso das pessoas sobre a situao que esto vivendo a
partir do conhecimento de outros pontos de vista.
Aumento da coeso do grupo quando um conito bem resolvido, os
membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mtuo,
alm de uma conana renovada na sua capacidade de trabalharem juntos.
Aumento do autoconhecimento conitos nos fazem examinar objetivos
pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que realmente importante
para ns.
No entanto, quando no so bem resolvidos, os conitos podem ser muito
danosos. O surgimento de emoes negativas como raiva, ressentimento, culpa
ou desejo de vingana ir deteriorar os relacionamentos e o desempenho do
grupo. A conana se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em
implicncias, fofocas, conspiraes e preocupaes que em nada contribuem
para a melhoria do ambiente.
Portanto, como um empreendedor, voc deve ser realista e admitir que
ir enfrentar alguns conitos com parceiros e funcionrios. Este um fato da
vida. Ao mesmo tempo, deve sempre buscar solucionar positivamente esses
conitos. Veja, a seguir, algumas estratgias para a soluo desses conitos:
Tenha como sua primeira prioridade a manuteno de bons relaciona-
mentos.
Conserve um clima de cortesia.
Mantenha a calma, sob presso.
Seja sempre construtivo em seus comentrios e avaliaes.
Oua primeiro e fale depois.
Atenha-se aos fatos.
Separe as pessoas de seus problemas e trate diretamente das questes
vlidas e reais existentes na situao.
Esteja atento aos interesses (muitos vezes dissimulados ou ocultos) da
outra parte com a qual voc est lidando.
Compreenda as razes e os porqus das pessoas envolvidas no conito;
Evite uma postura defensiva; seja claro e direto nos seus argumentos;
Mantenha-se atento sua postura corporal.
Evite ser desrespeitoso e enviar mensagens contraditrias aos outros.
Esteja aberto a novas idias e a caminhos alternativos que possam conciliar
as posies dos envolvidos no conito.
Busque e negocie solues para o problema.
Quando houver situaes de alta complexidade, pessoas difceis ou dese-
quilibradas, voc precisar pedir ajuda. Afaste-se da situao por algum tempo
at que as coisas se acalmem. Converse com pessoas de mais experincia ou
eleja um mediador. Nunca uma boa idia levar um confronto ao extremo,
pois as coisas podem fugir do seu controle, causando mais estragos do que
benefcios.
2.3. Bullying Brincadeira de mau gosto ou doena?
Voc j ouviu falar no termo bullying? uma palavra em ingls, que
signica intimidao, ameaa. Recentemente, bullying passou a ser usado para
denominar um tipo de problema social encontrado em escolas e empresas.
uma espcie de assdio psicolgico que envolve maus-tratos de um inti-
midador contra um determinado alvo. O intimidador (que pode ser um colega
ou o chefe) elege algum a quem passa a perseguir constantemente, usando
para isso uma srie de comportamentos como palavras grosseiras, humilhao
pblica, insultos e apelidos ultrajantes, crtica excessiva e contnua, propagao
de rumores e fofocas, atribuio injusta de culpa, sabotagens entre outros.
preciso estar atento ao bullying, pois o que, primeira vista, parece uma
grosseria sem maiores conseqncias ou uma brincadeira de mau gosto,
pode vir a se transformar numa situao sria e de difcil controle. certo
que a pessoa que promove o bullying pode ferir e prejudicar muita gente.
Infelizmente, muitos de ns cam calados por achar que isto uma coisa
normal. Pois no ! O bullying um distrbio social que precisa ser rejeitado
e combatido.
Algumas estatsticas sobre o bullying, segundo o especialista Dr. Gary
Namie:
Aproximadamente 1 em cada 6 trabalhadores nos EUA e na Austrlia
reportaram episdios de bullying em 2006.
Mais de 50% dos trabalhadores j sofreram bullying em algum momento
das suas carreiras.
As duas reas mais afetadas por bullying so Educao e Sade.
84% das pessoas que sofrem bullying so mulheres.
81% das pessoas que praticam bullying possuem cargo de chea.
H uma srie de doenas que podem ser intensicadas ou provocadas pelo
bullying como: estresse, hipertenso, doenas do corao, derrame cerebral,
lceras, problemas de pele, depresso, ansiedade, estresse ps-traumtico.
Portanto, esteja atento ao bullying! Uma equipe de sucesso , antes de
tudo, saudvel.
Multimdia
Num clique, bullying entra na era digital
A
s aes de apelidar com maldade um amigo ou ofender um colega na internet
so consideradas hoje bullying virtual. O que antes era feito nas escolas, de boca
em boca, ou durante as brincadeiras de rua agora est ganhando fora nos programas
como Orkut, MSN, nos blogs ou at mesmo em formato de vdeos postados no YouTube.
O ambiente favorvel propagao dessas inimizades, o que aumenta tambm a
agressividade entre os jovens.
Quanto mais os jovens utilizam os sites de relacionamento como MySpace, Orkut e
Facebook, mais eles abrem suas informaes para uma grande quantidade de pessoas.
De acordo com o site da BBC, uma pesquisa realizada nos Estados Unidos mostrou que
39% dos usurios de redes sociais foram intimidados de alguma forma.
Os impulsos que colocam o bullying na era digital so os mesmos; no entanto, o efeito
ampliado. Hoje, em poucos cliques, uma foto, vdeo ou conversa pode ser compartilhada
por milhares de pessoas online. A possibilidade de no mostrar sua identidade na
internet tambm ajuda na propagao de ameaas.
Quem provoca, humilha e ofende um colega de classe ou uma pessoa de quem no gosta
se sente superior. Quem vtima fica oprimido e acumula raiva, podendo desenvolver
depresso e isolamento.
Infelizmente, a maioria dos pais acha que esse tipo de comportamento normal.
Consideram que tambm j passaram por esse tipo de situao e no corrigem a
postura dos filhos. Vale lembrar que esse tipo de atitude pode gerar efeitos na pessoa
ofendida para o resto de sua vida. um assunto que deve ser tratado com seriedade
pelas famlias.
Conhea mais sobre o assunto no site: http://www.observatoriodainfancia.com.br
ATIVIDADE
2. Frum na web Dilemas do relacionamento no trabalho
Lanado no Brasil em 2005, o livro O diabo veste Prada, conta
a histria de Andrea Sachs, uma recm-formada e talentosa
jornalista que conquista um emprego aparentemente feno-
menal: o de assistente de Miranda Priestly, reverenciada
editora da revista Runway Magazine, a mais bem-
sucedida revista de moda do mundo. Para a jovem,
trabalhar com Miranda a garantia de uma futura
posio na redao de uma grande revista.
Porm, o emprego desejado por 1 milho de garotasse
transforma num tremendo pesadelo. Como assistente
de Miranda, Andrea ter de atender aos caprichos
da editora, que parecem no ter fim. Ela passa a
enfrentar uma rotina estressante, correndo contra o tempo
para atender aos pedidos mais mirabolantes da chefe, que usa e abusa de
seu poder.
Esnobe e arrogante, Miranda no se digna a pendurar o prprio casaco.
Nunca cumprimenta seus subordinados e parece desconhecer expresses
como por favor e obrigada. Mantm um clima de terror e bajulao a sua
volta. Nunca deixa menos de seis ordens no telefone de Andrea durante
a madrugada e a obriga, diariamente, a comprar caf e levar sua roupa
para a lavanderia. Alm das humilhaes constantes, Miranda tambm
incumbe Andrea de misses praticamente impossveis, como conseguir
uma cpia antecipada do ltimo livro de Harry Potter e despach-la em
avio particular para as filhas em Paris.
A jovem Andrea apresentada ao sedutor mundo da moda, circula em
festas badaladas e ganha um guarda-roupa completo com as grifes mais
caras e cobiadas do mundo. No entanto, se sente infeliz e vive um dilema
pessoal. Quer subir na carreira, mas detesta a forma grosseira como
Miranda trata as pessoas, suas injustias constantes, e seu hbito de usar
as pessoas como se fossem objetos descartveis. Andrea quer ir embora,
mas acha que seu futuro como jornalista est em jogo.
Fico e Realidade
Nos EUA, o livro provocou barulho no mundo da moda. Isto porque a
autora, Lauren Weisberger, trabalhou como assistente da toda poderosa
editora da revista Vogue, Anna Wintour, uma mulher to amada quanto
odiada. Como no poderia deixar de ser, muitos suspeitam que os relatos
do livro foram baseados nessa experincia real que Lauren viveu entre os
anos de 1999 e 2000 (algo que a autora no admite, mas tambm no
nega).
Se isso verdade, Lauren encontrou uma forma de ganhar muito dinheiro
e, ao mesmo tempo, de vingar-se dos maus tratos que recebeu, expondo
publicamente o comportamento de uma mulher poderosa e sem escr-
pulos. Divertido e diablico como uma boa fofoca, o livro ganhou resenhas
nos mais srios jornais e revistas dos EUA e ficou quase dois anos na lista
dos mais vendidos. Foi publicado em 28 pases e acabou virando filme de
grande sucesso.
Para discusso
Para muitos, O diabo veste Prada, apesar de ser um livro bem-humorado,
traz tona algumas questes contemporneas importantes, como a
adaptao do ser humano ao meio, o custo pessoal de uma carreira bem-
sucedida, o uso do poder na relao entre chefes e subordinados, a tica
nas relaes de trabalho, entre outras.
E para voc? Quais so as questes mais importantes apresentadas no livro
O diabo veste Prada? Voc conhece algum que passou por uma situao
semelhante? O que voc acha que faria se estivesse no lugar de Andrea?
Assista ao filme, que est disponvel em DVD na biblioteca do plo, e d a
sua opinio no frum da web.
3. Uma janela para o autoconhecimento
A Janela de Johari
A Janela de Johari um modelo de autoconhecimento desenvolvido
por dois psiclogos americanos, Joseph Luft e Harry Ingham, h cerca de 50
anos.
H duas idias importantes presentes na Janela de Johari:
1. Indivduos podem construir conana entre si por meio da abertura
mtua de informaes.
2. Indivduos podem aprender sobre si mesmos com a ajuda do feedback
que recebem dos outros.
Ela dividida em quatro quadrantes:
Eu
Conhecido Desconhecido
Outros
Conhecido
ARENA PBLICA
Aquilo que conhecido
por mim e pelos outros.
PONTO CEGO
Aquilo que os outros
percebem de mim, mas
que eu no percebo.
Desconhecido
REA ENCOBERTA
Aquilo que s eu conheo
sobre mim que posso
decidir se irei revelar aos
outros.
DESCONHECIDO
Aquilo que eu no sei
sobre mim mesmo
o campo do meu
inconsciente.
A Janela de Johari nos ajuda a compreender e comparar nossa auto-
imagem com a imagem que os outros tm de ns e pode ser usada para
melhorar nossos relacionamentos pessoais e prossionais. Vejamos a seguir:
O receptivo
ARENA PBLICA Ponto cego
rea encoberta Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, as pessoas receptivas a relacionamentos so
aquelas que se mostram francamente aos outros e esto abertas a receber
feedback (ouvir mais e conhecer a opinio que os outros tm sobre elas).
O receptivo uma pessoa com clara auto-imagem e com conana suciente
para expor-se aos demais.
Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe de
trabalho, esta pessoa tende a ser respeitada e a encorajar o crescimento dos
demais.
O dissimulado
Arena pblica Ponto cego
REA ENCOBERTA Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, as pessoas dissimuladas tendem a esconder
ao mximo a informao sobre elas: o que pensam, como se sentem, etc.
O dissimulado aquele que sempre pede informao sobre os outros, mas
fala pouco de si mesmo. um jogador parece estar sempre escondendo
algo e usando a informao apenas em seu prprio benefcio.
trabalho, esta pessoa tende a levantar suspeitas e a provocar uma atitude
defensiva nos demais.
O eremita
Arena pblica Ponto cego
rea encoberta DESCONHECIDO
Segundo a Janela de Johari, o eremita possui uma grande parcela de
eu desconhecido, reetindo pouco conhecimento sobre si mesmo. uma
pessoa complexa, cujo comportamento difcil de prever. Est sempre
orientado para a auto-proteo.
trabalho, esta pessoa tende a deixar os demais confusos e inseguros.
O falastro ou fofoqueiro
Arena pblica PONTO CEGO
rea encoberta Desconhecido
Segundo a Janela de Johari, o falastro ou fofoqueiro possui uma grande rea
cega, reetindo algum que fala muito, mas ouve pouco. uma pessoa muito
preocupada consigo mesma e que no sabe o momento certo de se calar.
Quando est numa posio gerencial ou participando de uma equipe
de trabalho, esta pessoa tende a irritar os demais, que tentaro encontrar
formas de distanciar-se dela ou evitaro considerar suas opinies.
A partir da idia da Janela de Johari, vericamos que, para melhorar
nossos relacionamentos pessoais e prossionais com os outros, precisamos
nos tornar mais receptivos. Isto ser possvel, se aumentarmos o espao da
nossa ARENA PBLICA por meio de uma maior abertura sobre nossas idias
e emoes e ampliarmos o espao do nosso PONTO CEGO, sendo mais
receptivos a feedback.
Dicas
Dicas de gesto: Janela de Johari
1. No seja imprudente quando der informaes sobre voc. Revelar informaes
constri confiana, mas algumas podem prejudicar o respeito que os outros tm. Isso
ir coloc-lo em uma posio de fraqueza.
2. Seja cuidadoso na forma de dar feedback aos outros. Em determinadas situaes
e culturas, o feedback pode ser considerado uma grande ofensa, em especial para
quem no est acostumado a ele. Voc deve antes certificar-se de que o ambiente
propcio e de que a pessoa est preparada para ouvir. Seja sensvel e comece de forma
gradativa.
3. Seja paciente com as pessoas que esto entrando num grupo que j est formado
h algum tempo. Naturalmente, elas tero um perodo de adaptao. Alm disso,
somente estaro dispostas a uma maior abertura se perceberem um ambiente de
confiana mtua.
ATIVIDADE
3. Dimenses interpessoais
Esta atividade tem quatro etapas:
1. Preenchimento do questionrio por voc.
2. Preenchimento do questionrio por duas pessoas do seu relaciona-
mento.
3. Comparao e avaliao das respostas obtidas.
4. Elaborao de um plano de intenes.
Primeira etapa
Leia atentamente cada item. Marque um X, na escala de 1 a 7, na posio
que melhor descreva a sua atuao real mais freqente. Nesta escala, 1
representa o MNIMO e 7 significa o MXIMO.
Eu tenho capacidade de criar uma boa impresso nos outros, de obter
ateno, reconhecimento pessoal e respeito.
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Eu tenho habilidade de ouvir e compreender o que os outros dizem.
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Eu tenho tendncia a procurar relacionamento mais prximo com as
pessoas, dar e receber afeto no meu grupo.
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Eu procuro estimular e encorajar os outros a desenvolver seus prprios
recursos para resolver seus problemas.
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Eu possuo capacidade de influenciar os outros, fazer com que aceitem
minhas idias e sigam minha orientao.
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Eu costumo dizer e fazer coisas de modo natural, expressar livremente
idias, opinies e sentimentos na ocasio em que ocorrem.
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Eu costumo aceitar crticas sem fortes reaes emocionais defensivas
(tornando-me hostil ou fechando-me).
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Eu possuo habilidade de perceber as necessidades, sentimentos e reaes
dos outros.
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Eu procuro dar feedback aos outros de modo til e construtivo sem ofend-los.
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Eu tenho habilidade de reconhecer, diagnosticar e lidar com conflitos e
hostilidades dos outros.
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Eu sou capaz de organizar e apresentar minhas idias de forma efetiva.
1 2 3 4 5 6 7
Eu procuro conhecer as idias dos outros e estou sempre disposto para
receber sugestes.
1 2 3 4 5 6 7
Eu sou capaz de modificar meu ponto de vista e meu comportamento.
1 2 3 4 5 6 7
Eu costumo escutar os outros atentamente.
1 2 3 4 5 6 7
Eu no me coloco na defensiva e sempre me mostro receptivo aos outros
e s suas idias.
1 2 3 4 5 6 7
Eu confio no meu potencial e valorizo minha individualidade
1 2 3 4 5 6 7
Eu evito julgar as pessoas pela aparncia e, mesmo quando elas no me
agradam, procuro respeitar as diferenas.
1 2 3 4 5 6 7
Eu costumo observar e avaliar o meu prprio comportamento e as reaes
dos outros.
1 2 3 4 5 6 7
Eu tenho amigos em diferentes grupos. Gosto de lidar com pessoas diferentes.
1 2 3 4 5 6 7
Segunda etapa
Depois de preencher o questionrio, pea a duas pessoas do seu relaciona-
mento (famlia e/ou amigos) para responderem o mesmo questionrio,
avaliando voc.
Terceira etapa
Compare com cuidado as respostas dos trs questionrios e analise as
diferenas. O objetivo melhorar seu conhecimento sobre como os outros
o vem. Faa as seguintes perguntas:
1. Quais so os meus pontos fracos em termos de relacionamento?
2. Quais so os meus pontos fortes?
Quarta etapa
Trace um plano de intenes para melhorar seus pontos fracos. Siga o
roteiro a seguir:
1. Defina seus objetivos de melhoria.
2. Defina o que voc pretende fazer para melhorar suas habilidades de
relacionamento.
3. Defina as prioridades (por onde comear) e defina alguns prazos.
Faa uma reavaliao peridica do seu plano de intenes.
Retomando...
N
o esporte, como na empresa, no basta ser craque, j que individua-
lismo excessivo e diculdades de relacionamento podem arruinar as
melhores chances de um time, como aconteceu com o Brasil na Copa de 2006.
Um empreendedor deve saber que o sucesso depende da sua habilidade de relaciona-
mento. No basta ter um grande conhecimento da sua rea ou ter um grande talento.
preciso aprender a relacionar-se bem com fornecedores, parceiros, investidores e, em
especial, com funcionrios. Quem deseja atingir um objetivo ir precisar da colaborao
e do empenho de muitas pessoas. Cultivar a educao, o respeito pelos outros e valorizar
as boas maneiras no ambiente de trabalho fundamental. Manter uma postura positiva e
desenvolver a empatia tambm. Mas, alm disso, necessrio estar preparado para lidar
com conitos, j que eles fazem parte da nossa vida em sociedade.
Para melhorar o relacionamento com os outros preciso conhecer-se melhor. Aprender
a ouvir e receber feedback sempre com o objetivo de aprimorar-se.
Texto Complementar
Fonte: http://www.shinyashiki.com.br/roberto/web/destaque_detalhe.jsp?CId=343
A arte da convivncia
Conviver uma arte to sutil quanto a msica, a literatura, a pintura ou o teatro e que
poucos aprenderam a dominar.
Por Roberto Shinyashiki
Referncias Bibliogrcas
CAPRA, Fritjof. O ponto de mutao. So Paulo: Cultrix, 2003. p. 40.
CHADE, Jamil. Ricardo Teixeira: houve bebedeira na Copa de 2006. Disponvel em: <http://
www.estadao.com.br/esportes/not_esp28023,0.htm>. Acesso em: 1 de agosto de 2007.
COSMOS Online: Brasil e mundo. Disponvel em: <http://www.cosmo.com.br/brasile
mundo>. Acesso em: 26 dez. 2007.
PARLANTE: palestras e palestrantes. Disponvel em: <Fonte: http://www.parlante.com.br>.
Acesso em: 31 de agosto de 2007.
CUTTER, Howard C . A arte da felicidade: sua santidade, o Dalai Lama. So Paulo: Martins
Fontes, SP 2000. p. 97.
FREITAS, Eliane Benatti de. A otimizao do relacionamento interpessoal como estratgia
para o alcance da eccia prossional. Londrina : Inbrape e Unisalesiano, 2006.
ETIQUETA empresarial. Disponvel em: <http://www.etiquetaempresarial.com.br>. Acesso
em: 19 dez. 2007.
MIND Tools: essencial skills for an excellent career. Disponvel em: <Fonte: www.mind
tools.com>. Acesso em: 2006.

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