FACULDADE TECSOMA

Administrao












RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
Processo fundamental para a escolha de uma boa equipe
profissional



Daniele Mota Fernandes









Paracatu
2011
DANIELE MOTA FERNANDES













RECRUTAMENTO E SELEO DE PESSOAS:
Processo fundamental para a escolha de uma boa
equipe de um profissional

Monografia apresentada ao curso de Administrao da
Faculdade Tecsoma, como requisito parcial para
obteno do ttulo de Bacharel em Administrao de
Empresas.
Orientador temtico: Carlos Alberto Kraemer
Orientador metodolgico: Geraldo Benedito Batista
de Oliveira





Paracatu
2011




























FERNANDES, Daniele Mota.

Recrutamento e Seleo: processo fundamental para a escolha de uma
boa equipe profissional. / Daniele Mota Fernandes. Paracatu: Faculdade
TECSOMA, 2011.
88 p.

Orientador: Carlos Alberto Kraemer
Trabalho de Concluso de Curso (Graduao) Faculdade Tecsoma,
Curso de Administrao, Paracatu, 2011.
1. Gesto de pessoas. 2. Recrutamento. 3. Seleo. I. KRAEMER,
Carlos Alberto. II. Faculdade Tecsoma. III. Ttulo.
CDU: 658.3

DANIELE MOTA FERNANDES

Proposta de implantao de tcnicas de recrutamento e seleo de pessoas no
Laboratrio Santa Clara


Monografia apresentada ao curso de
Administrao de Empresas da Faculdade
Tecsoma, como requisito parcial para obteno
do ttulo de Bacharel em Administrao.


_______________________________________________
Fernando Antnio Antunes
Coordenador do Curso de Administrao




___________________________________
Carlos Alberto. Kraemer
Professor Orientador




____________________________________
Geraldo Batista de Oliveira
Orientador Metodolgico



___________________________
Professor convidado











Paracatu, 30 de novembro de 2011




















Dedico este trabalho minha famlia, em
especial minha me Aparecida, que em
nenhum momento mediu esforos para
realizao dos meus sonhos, que me guiou
pelos caminhos corretos, me ensinou a fazer as
melhores escolhas, me mostrou que a
honestidade e o respeito so essenciais vida,
e que devemos sempre lutar pelo que
queremos. A ela devo a pessoa que me tornei,
sou extremamente feliz e tenho muito orgulho
por cham-la de Me!
Te amo, Me!!
AGRADECIMENTO


A Deus, que me permitiu tudo isso, ao longo de toda a minha vida, e, no
somente nestes anos como universitria, a Ele que dirijo minha maior gratido.
Deus, mais do que me criar, deu propsito minha vida. Vem dEle tudo o que sou, o
que tenho e o que espero. Tu s o maior mestre, que uma pessoa pode conhecer e
reconhecer.
minha me Aparecida, que foi a pessoa que sempre me apoiou e
proporcionou a realizao deste grande sonho, obrigada me. Ao meu irmo Diego
pelo carinho e compreenso e humildade para comigo. Ao meu padrasto Feliciano
que muito me apoiou e ajudou nos momentos de dificuldade e a me acalmar quando
muitas vezes no desespero.
A todos da minha famlia que foram responsveis por este momento to
marcante em nossas vidas. Pela dedicao, pelo amor que nos fez mais forte,
fazendo nos entender que somos capazes de ir mais alm. Esta vitria tambm de
vocs.
queles que direta ou indiretamente contriburam para que eu chegasse at
aqui. A todos meu carinho e muito obrigada. Valeu pela fora.


























"Estratgia a arte ou cincia de
saber identificar e empregar meios
disponveis para atingir determinados
fins, apesar de a eles se oporem
obstculos e/ou antagonismos
conhecidos."

Sun Tzu
RESUMO


As pequenas empresas no costumam desenvolver as tcnicas de recrutamento e
seleo, e a maioria no possui nenhum tipo de planejamento voltado para a rea
de recursos humanos e no sabem como isso importante. A falta de um
recrutamento e seleo pode causar srios prejuzos para empresa, como falha no
atendimento aos clientes, baixa motivao dos funcionrios, reduo da rotatividade
de pessoas e m colocao de pessoas para preencher o cargo certo. Em uma
poca em que os avanos tecnolgicos contribuem para o surgimento de empresas
cada vez mais competitivas, pessoas so consideradas verdadeiro capital humano,
peas fundamentais para o sucesso da empresa, contribuindo de forma efetiva para
alcance dos resultados das organizaes. O objetivo deste trabalho propor um
projeto com planejamento de recursos humanos e escolha de tcnicas de
recrutamento e seleo para o Laboratrio Santa Clara, demonstrando atravs de
pesquisas de campo e conceitos de renomados autores conhecedores da gesto de
pessoas, que a colocar a pessoas certa no lugar certo necessrio para o
desenvolvimento de qualquer empresa.

Palavras-chaves: Gesto de pessoas. Recrutamento. Seleo de pessoal.
ABSTRACT


The small companies normally do not develop recruitment strategies and also all of
then do not have any planning for human resorce area and dont know how important
it is to the firm. The lack of recruitment in a business can cause many problemas as:
fail costumer service, down employee satisfaction, reduce townover of people and
people with bad qualification. Nowadays the tecnology help to the appearance of
competitive companies, so it means that people are the real human capital, the main
parts of the business success ,supporting the corporation results. The aim of my
research is a Human Resource Planning, including recruitment techniques to the
Santa Clara Laboratory. My project show through of importants reserachs from
expertises of the issues that people at the right places are necessary to the business
growth.

Keywords: Management of people. Recruitment. Personnel selection.

LISTA DE FIGURAS


FIGURA 1: Organograma do Laboratrio Santa Clara ............................................ 16
FIGURA 2: Cronograma de atividades .................................................................... 22
FIGURA 3: Os seis processos da Gesto de Pessoas ........................................... 31
FIGURA 4: Vantagens do recrutamento interno ...................................................... 34
FIGURA 5: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo ........................... 36
FIGURA 6: Fluxo de uma entrevista de seleo ..................................................... 39
FIGURA 7: Os trs componentes da remunerao total ......................................... 47
FIGURA 8: Etapas do processo de T&D ................................................................. 53
FIGURA 9: Exemplo de banco de dados de RH ..................................................... 59
FIGURA 10: Escala da hierarquia das necessidades de Maslow ............................ 63
FIGURA 11: Equipe do Laboratrio Santa Clara ..................................................... 65
FIGURA 12: Rotatividade no Laboratrio Santa Clara, referente aos anos 1996-
2011 ................................................................................................... 66
FIGURA 13: Pesquisa Interna Laboratrio Santa Clara .......................................... 67
FIGURA 14: Escolaridade dos funcionrios do Laboratrio Santa Clara, Paracatu,
2011 ................................................................................................... 68
FIGURA 15: Funcionrios do Laboratrio Santa Clara, de acordo com o meio de
informao da vaga para trabalhar na empresa, Paracatu, 2011 ....... 68

LISTA DE TABELAS


TABELA 1: Recursos humanos utilizados ............................................................... 23
TABELA 2: Recursos materiais utilizados ............................................................... 23
TABELA 3: Recursos financeiros utilizados ............................................................ 24
TABELA 4: Total geral de recursos utilizados ............................................................. 24
LISTA DE GRFICOS


GRFICO 1: Rotatividade no Laboratrio Santa Clara, 1996-2011 ........................ 67
GRFICO 2: Pesquisa Interna Laboratrio Santa Clara ......................................... 67
GRFICO 3: Distribuio da equipe, conforme o cargo ocupado ............................ 68
GRFICO 4: Escolaridade dos funcionrios do Laboratrio Santa Clara ................ 69
GRFICO 5: Funcionrios de acordo com o meio de informao sobre a vaga.. .... 69
ABREVIATURAS E SIGLAS


QVT - qualidade de vida no trabalho
RH Recursos humanos
T&D - Treinamento e desenvolvimento

14

SUMRIO


1 INFORMAES DA EMPRESA .......................................................................... 15
1.1 Razo Social .................................................................................................... 15
1.2 Nome Fantasia ................................................................................................. 15
1.3 Endereo .......................................................................................................... 15
1.4 CNPJ ................................................................................................................. 15
1.5 Inscrio Estadual ........................................................................................... 15
1.6 Quadro Societrio ........................................................................................... 16
1.7 Capital Social ................................................................................................... 16
1.8 Organograma ................................................................................................... 16
1.9 Objetivos Sociais da Empresa ....................................................................... 17
1.10 Misso da Empresa ....................................................................................... 17
1.11 Pblico Alvo da Empresa ............................................................................. 17
1.12 Atividades a desenvolver na empresa ......................................................... 17

2 INFORMAES SOBRE ESTGIO .................................................................... 18
2.1 Coordenador do Estgio ................................................................................. 18
2.2 Professor orientador ....................................................................................... 18
2.3 Supervisor de Estgio na Empresa ............................................................... 18
2.4 rea de conhecimento do estgio ................................................................. 18

3 PROJETO MONOGRFICO ......................................................................................... 19
3.1 Ttulo ................................................................................................................. 19
3.2 Tema ................................................................................................................. 19
3.3 Objetivos .......................................................................................................... 19
3.3.1 Objetivos Gerais ........................................................................................... 19
3.3.2 Objetivos Especficos .................................................................................. 19
3.4 Problematizao .............................................................................................. 20
3.4.1 Hipteses ...................................................................................................... 20
3.5 Justificativa ...................................................................................................... 20
3.6 Resultados Esperados .................................................................................... 21
3.7 Metodologia de Trabalho ................................................................................ 21
3.8 Cronograma de Atividades ............................................................................. 22
3.9 Recursos utilizados ......................................................................................... 23
3.9.1 Recursos Humanos ...................................................................................... 23
3.9.2 Recursos Materiais ....................................................................................... 23
3.9.3 Recursos Financeiros .................................................................................. 24
3.9.4 Total geral de recursos utilizados ............................................................... 24

4 INTRODUO ..................................................................................................... 25

5 GESTO DE PESSOAS ...................................................................................... 28
5.1 Processos de agregar pessoas ...................................................................... 31
5.1.1 Recrutamento ............................................................................................... 31
5.1.1.1 Recrutamento interno ............................................................................... 33
5.1.1.2 Recrutamento externo .............................................................................. 34
5.1.2 Seleo .......................................................................................................... 36

15

5.1.2.1 Tcnicas de seleo .................................................................................. 38
51.2.2 Entrevistas de Seleo .............................................................................. 38
5.1.2.3 Provas ou testes de conhecimento ......................................................... 39
5.1.2.4 Testes psicolgicos .................................................................................. 40
5.1.2.5 Testes de personalidade ........................................................................... 40
5.1.2.6 Tcnicas de simulao ............................................................................. 41
5.1.2.7 O processo seletivo .................................................................................. 41
5.2 Processo de Aplicar pessoas ......................................................................... 42
5.2.1 Descrio de Cargos .................................................................................... 43
5.2.2 Avaliao de desempenho .......................................................................... 44
5.3 Processo de Recompensar pessoas ............................................................. 46
5.3.1 Remunerao ................................................................................................ 46
5.3.2 Planos de incentivos .................................................................................... 48
5.3.3 Os Benefcios Sociais .................................................................................. 48
5.4 Processo de desenvolver pessoas ................................................................ 49
5.4.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas ............................................ 49
5.4.1.1 Diagnstico de treinamento ..................................................................... 51
5.4.1.2 Desenho do programa de treinamentos ................................................... 52
5.4.1.3 Implementao ou aplicao ..................................................................... 52
5.4.1.4 Avaliao e acompanhamento ................................................................. 53
5.5 Processo de manter as pessoas .................................................................... 54
5.5.1 Relao com os empregados ...................................................................... 54
5.5.2 Qualidade de vida no trabalho .................................................................... 55
5.5.3 A sade e segurana e higiene no trabalho ............................................... 56
5.6 Processo de monitorar pessoas .................................................................... 57
5.6.1 Banco de dados de RH ................................................................................ 57
5.7 Motivao humana na organizao ............................................................... 60
5.8 Clima organizacional e motivao ................................................................. 63

6 ESTUDO DE CASO LABORATRIO SANTA CLARA ....................................... 65
6.1 Histrico Laboratrio Santa Clara ................................................................. 65
6.2 Metodologia ..................................................................................................... 70
6.2.1 Modelo proposto .......................................................................................... 70

7 CONCLUSO ...................................................................................................... 72

8 PROJETO PROPOSTO AO LABORATRIO SANTA CLARA ......................... 73
8.1 Sumrio executivo ........................................................................................... 73
8.2 Problema ou oportunidade ............................................................................. 73
8.3 Nome do projeto .............................................................................................. 73
8.4 Objetivo ............................................................................................................ 73
8.5 Descrio ......................................................................................................... 74
8.6 Custo estimado ................................................................................................ 74
8.7 Prazo estimado ................................................................................................ 74
8.8 Benefcios esperados ..................................................................................... 74
8.9 Escopo ............................................................................................................. 75
8.9.1 Plano de gerenciamento do escopo ........................................................... 75
8.9.2 Premissas e restries ................................................................................ 75
8.9.2.1 Principais restries ................................................................................. 75
8.10 Anlise dos stakeholders/partes de interessadas ...................................... 76

16

8.11 Plano de ao ................................................................................................ 77
8.12 Cronograma ................................................................................................... 80
8.13 Riscos identificados ...................................................................................... 81
8.4 Qualidade do projeto ....................................................................................... 81
8.5 Viabilidade do projeto ..................................................................................... 82

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ....................................................................... 83

APNDICES ........................................................................................................... 86


15

1 INFORMAES DA EMPRESA


1.1 Razo Social


Itaici Ulhoa Ltda.


1.2 Nome Fantasia


Laboratrio Santa Clara


1.3 Endereo


Praa Getulio Vargas, 305 F, Paracatu MG CEP 38600-00


1.4 CNPJ


12.036.690/0001.18


1.5 Inscrio Estadual


Isenta
CNES 5417

16

1.6 Quadro Societrio


Hizila Itaici Albernaz Moreira Ulhoa e Ianila Itaici Ulhoa representada por
Danilo Jos Ulhoa


1.7 Capital Social


R$50.000,00 (cinqenta mil reais)


1.8 Organograma
















Figura 1: Organograma do Laboratrio Santa Clara
Fonte: Laboratrio Santa Clara, 2011


17

1.9 Objetivos Sociais da Empresa


Atendimento ao cliente visando sade integral.


1.10 Misso da Empresa


Qualidade e Confiabilidade


1.11 Pblico Alvo da Empresa


Todas as pessoas que necessitam de exames clnicos laboratoriais.


1.12 Atividades a desenvolver na empresa


Realizao de exames laboratoriais mediante solicitao mdica em prol da
sade.


18

2 INFORMAES SOBRE ESTGIO


2.1 Coordenador do Estgio


Fernando Antnio Antunes


2.2 Professor orientador


Carlos A. Kraemer


2.3 Supervisor de Estgio na Empresa


Hizila Itaici Albernaz Moreira Ulhoa


2.4 rea de conhecimento do estgio


Recursos Humanos

19

3 PROJETO MONOGRFICO


3.1 Ttulo

Recrutamento e seleo de pessoas. Processo fundamental para a escolha
de uma boa equipe profissional.


3.2 Tema


Recrutamento e seleo de pessoas


3.3 Objetivos


3.3.1 Objetivos Gerais


Propor diretrizes de recursos humanos juntamente com processo de
recrutamento e seleo.


3.3.2 Objetivos Especficos


Identificar o nvel de conhecimento da organizao e relao com
recrutamento e seleo;
Definir tcnicas de recrutamento e seleo aplicveis s necessidades da
empresa;
Identificar um modelo simplificado de planejamento de gesto recursos

20

3.4 Problematizao


A ausncia de um processo de recrutamento e seleo na organizao e a
falha na colocao de pessoas adequadas para ocupar o cargo certo e
desempenhar bem as funes provocando falha no atendimento aos clientes.


3.4.1 Hipteses


A falta de um planejamento de recursos humanos;
Inexistncia de um processo de recrutamento e seleo;
O paradigma adota pelas empresas de pequeno porte cria uma situao
singular para a administrao de recursos humanos e processo de
recrutamento e seleo.


3.5 Justificativa


As empresas atualmente esto sempre em busca de melhores resultados,
maior qualidade na prestao de servios e um bom atendimento visando maiores
lucros e oportunidades. Isto s possvel atravs do desenvolvimento das pessoas
que esto inseridas no ambiente organizacional, pois estas so responsveis pela
existncia da empresa. Sendo assim atrair pessoas certas para ocuparem as
funes corretas s possvel atravs de um processo de recrutamento e seleo
eficaz.
Os objetivos organizacionais podem ser atingidos somente com, e atravs
das pessoas, por isso a importncia da conduo do processo de seleo,
que visa escolher a pessoa mais adequada aos requisitos da vaga. Sendo
assim, torna-se essencial saber atrair e reter as pessoas que tenham
condies para satisfazer as demandas organizacionais. Um processo
seletivo planejado evita desperdcio de tempo, dinheiro e recursos.
(OLIVEIRA, 2008, p.01).

21

O processo de recrutar e selecionar pessoas uma atividade de metodologia
prpria de cada empresa e no pode ser visto como sem importncia. Atravs deste
estudo de caso, dessa pesquisa, justifica-se o desenvolvimento de tal projeto e a
necessidade de identificar tcnicas de recrutamento e seleo que sejam aplicveis
no Laboratrio Santa Clara, uma vez que ainda no existe uma configurao
apropriada para contratar empregados adequados para o desempenho e
necessidades do cargo e da organizao.


3.6 Resultados Esperados


Com a proposta de um planejamento de recursos humanos e a elaborao de
tcnicas de recrutamento e seleo, espera-se que os resultados sejam positivos e
que contribuam para a melhoria dos processos organizacionais do Laboratrio Santa
Clara. Espera-se ainda que os cargos sejam preenchidos por pessoas que atendam
os requisitos desejados e desempenhem bem sua funo contribuindo para o
alcance dos objetivos.
Com o a proposta deste projeto espera-se que os diretores tenham uma viso
melhor sobre a importncia de fazer a escolha de profissionais certos para
comporem o quadro de funcionrios, que investir no planejamento de recursos
humanos um diferencial competitivo que vale a pena.


3.7 Metodologia de Trabalho


A metodologia utilizada ser a pesquisa bibliogrfica descritiva, tendo com
base livros, reunindo um conjunto de opinies de diversos autores conhecedores do
assunto. Sero realizadas pesquisas bibliogrficas utilizando sites da internet que
abordem o assunto e apresentem argumentos e materiais como artigos, reportagens
que contribuam para a realizao de tal projeto. Atravs desta metodologia, ser
possvel escolher a melhor tcnica de recrutamento e seleo para propor ao
Laboratrio Santa Clara, de forma que atenda a melhor reestruturao do

22

subsistema de recursos humanos desta empresa. Para entender os processos e
alcanar os objetivos almejados, ser utilizada a metodologia de estudos de casos
focando o recrutamento e seleo como papel importante para a formao de uma
boa equipe profissional para tal empresa.


3.8 Cronograma de Atividades


Figura 2: Cronograma de atividades
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


Ms/etapas
F
e
v

M
a
r

A
b
r

M
a
i

J
u
n

J
u
l

A
g
o

S
e
t

O
u
t

N
o
v

D
e
z

Escolha do tema
X
Levantamento bibliogrfico
X
Entrega dos dados da empresa
escolhida e inicio do Estgio no local
X
Elaborao pr-projeto
X
Apresentao do projeto
X
Organizao do roteiro por partes X
Redao do trabalho
X X X
Reviso monografia
X
Defesa da monografia
X

23

3.9 Recursos utilizados


3.9.1 Recursos Humanos

Tabela 1: Recursos humanos utilizados
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


3.9.2 Recursos Materiais


Tabela 2: Recursos materiais utilizados
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


Ao Responsvel
Quantidade/
tempo
Valor
unit.
Valor
total
Sensibilizao na
empresa
Daniele e
Diretores
2 horas 0,00 0,00
Orientao
Metodologia
Prof. Geraldo 3h/aula semanais 0,00 0,00
Orientao Estgio e
Projeto
Prof. Fernando
Antunes
3h/aula semanais 0,00 0,00
Reviso Ortogrfica Daniele 1h semanal 0,0 0,00
Total 0,00
Recursos Valor unitrio (R$) Total (R$)
04 Pacotes Papel A4 14,00 56,00
02 Canetas azul 1,00 2,00
01 Borracha 1,00 1,00
05 Cartuchos 10,00 50,00
Total 109,00

24

3.9.3 Recursos Financeiros


Tabela 3: Recursos financeiros utilizados
Recursos Valor unitrio (R$) Total (R$)
Anncios jornal, rdio, internet e SINE 300,00 300,00
Mensalidades internet 98,00 98,00
Total 398,00
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


3.9.4 Total geral de recursos utilizados


Tabela 4: Total geral de recursos utilizados
Recursos Total (R$)
Recursos humanos
Recursos materiais
Recursos financeiros
Total 398,00
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes



25

4 INTRODUO


Fazemos parte de um mundo repleto de mudanas que nos desafia a sempre
sermos geis e criativos. Atualmente as empresas esto descobrindo que o maior
potencial para o seu desenvolvimento no mercado reside nas perspectivas
humanas. Com o grande desenvolvimento tecnolgico e o grande fluxo de
informaes, surge a necessidade de pessoas qualificadas e capazes para compor a
organizao o e dar vida as diversas empresas e enfrentar desafios, e isso s
possvel atravs de um processo de recrutamento e seleo bem aplicado.
Alm do processo de recrutamento bem aplicado, as empresas precisam
oferecer condies para que estas pessoas se desenvolvam e contribuam para o
alcance dos objetivos organizacionais, uma forma o treinamento de
desenvolvimento de pessoas para que conheam e desempenhem na prtica bem
sua funo. Para manter estas pessoas motivadas necessrio o monitoramento
destas tcnicas de treinamento e oferecimento por parte da empresa de benefcios
que satisfaa as necessidades bsicas e os faam sentir seguros a permanecerem
nesta.
Atualmente, a grande dificuldade de recrutar e selecionar pessoas
qualificadas se d pela falta de mo-de-obra qualificada para um mercado super
competitivo e exigente, em contra partida as pessoas tambm buscam por empresas
que oferecem alm do salrio que compense uma remunerao completa com
diferentes benefcios. Tanto as empresas precisam das pessoas para produzir bens
e servios e serem parceiras e colaboradoras da organizao, as pessoas tambm
necessitam das empresas para alcanarem seus objetivos pessoais, que sem as
organizaes no poderiam alcanar tais esforos sozinhos.
O Laboratrio Santa Clara uma empresa de pequeno porte que atua h 15
anos na cidade de Paracatu, atualmente conta com oito funcionrios em quadro de
pessoal e possui uma estrutura fsica de qualidade se destacando no mercado
laboratorial na cidade de Paracatu com a misso de transmitir qualidade e
seguranas nos servios prestados. Hoje a grande falha existente no Laboratrio
Santa Clara a falta de um processo de recrutamento e seleo, ou seja, h falha
na seleo de pessoas adequadas para ocupar o cargo certo e desempenhar bem
as funes, acarretando falha no desenvolvimento dos processos, como o

26

atendimento aos clientes. As tcnicas utilizadas atualmente baseiam se em anlise
superficial do currculo, indicao e entrevista de forma emprica.
Quando se fala em recrutamento refere-se busca por mo-de-obra para
abastecer o processo seletivo de determinada empresa, tendo com funo buscar
pessoas para atender as necessidades da empresa, atraindo candidatos com perfil
adequado para determinada vaga.
O recrutamento feito a partir das necessidades presentes e futuras de
recursos humanos da organizao. Consiste na pesquisa e interveno
sobre as fontes capazes de fornecer organizao um nmero suficiente de
pessoas necessrias consecuo dos seus objetivos. uma atividade que
tem por objetivo imediato atrair candidatos dentre os quais sero
selecionados os futuros participantes da organizao. (CHIAVENATO, 2002
p. 198).
A seleo funciona como um filtro que permite que apenas aquelas pessoas
que apresentam caractersticas desejadas pela empresa ingressem na mesma. Em
uma poca em que a competio um fator presente nas organizaes, a
concorrncia por profissionais com qualidade e que agreguem valor, so
determinantes no diferencial de qualidade das empresas. O recrutamento e seleo
tornam-se ferramentas fundamentais para o alcance deste xito.
O objetivo deste trabalho apresentar o processo de recrutamento e seleo
e suas principais tcnicas, identificando o perfil adequado pessoas para compor o
quadro de empregados do Laboratrio Santa Clara, utilizando entrevistas com
proprietrios e funcionrios para levantar a real situao da empresa e definir a
melhor tcnica de recrutamento seleo a ser aplicada.
Atualmente as empresas esto sempre em busca de melhores resultados,
maior qualidade na prestao de servios e um bom atendimento visando maiores
lucros e oportunidades para vencer o grande desafio competitivo do mercado assim
como o Laboratrio Santa Clara. Isto s possvel atravs da aplicao e
monitoramento das pessoas que esto inseridas no ambiente organizacional, pois
estas so responsveis pela existncia da empresa, formando um verdadeiro capital
humano. Sendo assim, atrair pessoas certas para ocuparem as funes corretas
para o laboratrio Santa Clara hoje torna-se fundamental para a melhoria dos
processos e a excelncia no atendimento.
A implantao de tcnicas de recrutamento e seleo no Laboratrio Santa
Clara ser um grande passo a ser dado, pois este possui uma estrutura fsica de

27

qualidade que aliado com a proposta de planejamento de recursos humanos formar
uma empresa com potencial tornando-se mais competitiva no mercado.
Neste trabalho ser abordado o estudo de caso feito no laboratrio Santa
Clara e as pesquisas aplicadas associadas reunio de idias de autores diversos
que abordam o recrutamento e seleo como ferramenta de melhoria na gesto de
pessoas de qualquer empresa destaque especial neste trabalho ao Laboratrio
Santa Clara. Dentre os autores destaca-se Chiavenato, Frana, Boas e Bernandes,
e Marras que so referncias tericas fundamentais para o desenvolvimento deste
trabalho.


28

5 GESTO DE PESSOAS


Desde a revoluo industrial no sculo XVIII o mundo presenciou grande
mudana, as pessoas deixam de trabalhar manualmente com artesanatos e seguem
para trabalharem em grandes fbricas. Aps o forte impacto causado pela
Revoluo Industrial surgem novos valores novas classes a necessidade de
administrao de pessoas para trazer maior segurana industrial. Surge a chamada
Relaes Industriais que para Chiavenato (2009) veio para abrandar ou reduzir o
conflito industrial entre os objetivos organizacionais e os objetivos individuais das
pessoas, at ento considerados incompatveis e irreconciliveis.
As pessoas e organizaes embora inter-relacionadas viviam em
compartimentos separados e a Relaes Industriais surgiu como mediadoras entre
pessoas e indstria. Nesta fase o surgimento da teoria da administrao cientifica e
o controle dos mtodos de trabalho passou a ser aprimorados e com o
desenvolvimento da teoria clssica da administrao, houve tambm aprimoramento
da estruturao da empresa que passa a ser no formato piramidal. A comunicao
era formal e seguia rigorosamente a hierarquia, relao e poder. (CHIAVENATO,
2009).
A administrao seguia o modelo mecanicista e centralizador, as informaes
eram passadas atravs de nveis hierrquicos, quanto maior o nvel maior era o
poder. Os cargos eram desenhados de maneira fixa e definitiva, o homem era
considerado uma extenso da mquina e deveria ser padronizado na me medida do
possvel. (CHIAVENATO, 2009).
A administrao de pessoal segundo Arajo e Garcia (2006) ficou conhecida
nos anos 30, onde acumulava ao mesmo tempo as funes de recrutar e selecionar
pessoas. Nesta poca, as pessoas procuravam por trabalho e havendo a vaga, eram
contratadas para trabalhar imediatamente, assinavam o contrato de trabalho no Livro
de Escrita do Pessoal e o controle era feito atravs das fichas por nome que eram
descartadas caso a pessoa resolvesse sair do emprego e novamente includa, caso
retornasse. A administrao de pessoal nesse perodo cuidava basicamente de
rotinas trabalhistas.

29

Para Marras (2007) tudo comeou com a necessidade de contabilizar os
registros dos trabalhadores como horas trabalhadas, faltas e atrasos para efeito de
pagamento ou de desconto.
O conceito de Relaes industriais mudou radicalmente. Com o passar do
tempo, sofreu formidvel ampliao. Por volta de 1950, passou a ser
Administrao de pessoal, j no tratava de apenas intermediar as
desavenas e reduzir conflitos, mas, sobretudo administrar pessoas de
acordo com a legislao trabalhista vigente e administrar os conflitos de
interesses existentes que surgiam continuadamente. (CHIAVENATO, 2009,
p. 2).
Foi a partir desta poca que as empresas passaram a considerar as pessoas
recursos fundamentais para o sucesso organizacional. As organizaes comearam
a ter uma viso caracterstica nos processos de recrutamento e admitiram a
importncia de profissionais com caractersticas especficas para a administrao de
pessoas dando nfase aplicao de programas de treinamento, desenvolvimento,
recrutamento e seleo, cargos e salrios e benefcios. Tudo isso contribuiu para
que surgisse a Era da Informao em 1990 permitindo que a administrao de
recursos humanos pudesse desenvolver e evoluir e d origem a Gesto de Pessoas
e se estender at os dias atuais. (CHIAVENATO, 2009a).
Para Chiavenato (2005) na Era da Informao, lidar com pessoas deixou de
ser um problema e passou a ser a soluo para as organizaes. De maneira ampla
e reversvel, a Administrao de Recursos Humanos est se transformando Gesto
de pessoas, deixando uma rea fechada hermtica e, monopolstica e centralizadora
e passando para uma rea aberta, amigvel, compartilhadora, transparente e
descentralizadora. As pessoas conseguem a ter acesso s informaes com maior
facilidade, a comunicao atravs da internet rpida permitindo a disseminao da
informao para as pessoas em diferentes nveis e contexto em qualquer lugar,
contribuindo para o processo de gesto de pessoas. As empresas buscam por
profissionais que tenham conhecimento tcnico e quantidade informaes que o
permita gerir e gerar conhecimento para agregar as suas atividades de trabalho.
Lacombe e Heilborn (2003) defendem que a gesto o conjunto de esforos
que tem por objetivo: planejar; organizar; dirigir; coordenar e controlar as atividades
de um grupo de indevidos que se associam para atingir um resultado comum. A
gesto de pessoas forma de aplicar os princpios bsicos da administrao nas

30

pessoas, pois so estas que definem e conduzem a existncia de qualquer
organizao.
As pessoas no somente fazem parte da vida produtiva das organizaes.
Elas constituem o principio essencial de sua dinmica conferem do vida,
inovam criam, recriam contextos e situaes e situaes que ordenam a
levar a organizao a posicionar-se de maneira competitiva, cooperativa e
diferenciada com clientes, outras organizaes e no ambiente de negcios
em geral. Pessoas tornam-se fonte verdadeira de vantagens competitivas
por causa de seu valor, sua raridade, suas inimitveis e insubstituveis
qualidades humanas. (WRIGHT et al., 1998 apud DAVEL et al., 2010, p.3).
Mudanas constantes e inovadoras a mola mestra para da transformao
do mundo, bem como da prpria pessoa. O diferencial mais importante a ser
conquistado o humano, e no o tcnico como se pensava no passado. Tornou se
claro que a superioridade tecnolgica, s no suficiente, a criati vidade e inveno
de novas estratgias de adaptao ao mercado constituem os verdadeiros
diferenciais.
Os gestores devem estar cada vez mais atento s caractersticas e perfil de
todos os empregados que compe e d vida organizao, pois so estes que i ro
agregar valor aos servios ou produtos direcionando a ao alcance de metas na
organizao. A gesto de pessoas de hoje utiliza a administrao orgnica onde o
conhecimento a chave principal, a hierarquia descentralizada e baseada no
trabalho em equipe, onde a escolha da pessoa certa fundamental formao de
uma boa equipe profissional. Alm da descentralizao, os departamentos so
interdependentes tornando os processos internos mais geis, maleveis e inovador.
Nesta concepo a administrao de recursos humanos cede lugar gesto
de pessoas, onde as pessoas deixam der simples recursos humanos e passam a ser
consideradas seres dotados de Inteligncia, criatividade conhecimentos contribuindo
de forma efetiva para alcance objetivos, deixando de ser meros funcionrios e
passando a ser parceiros e colaboradores.
O processo de gesto de pessoas atinge no somente o departamento de
recursos humanos, mas toda a empresa, impactando nos recursos financeiros,
patrimoniais e de produo. Este processo torna os departamentos da empresa
interdependentes.
Gesto de pessoas o conjunto de decises integradas sobre as relaes
de emprego que influenciam a eficcia dos funcionrios e das organizaes.
Assim, todos os gerentes so, em certo sentido, gerentes de pessoas,

31

porque todos eles esto envolvidos em atividades como recrutamento,
entrevistas, seleo e treinamento. (CHIAVENATO, 2005, p. 9).
O processo de gesto de pessoas para Chiavenato (2005) um conjunto
integrado de processos dinmicos e interativos que compreende seis processos
bsicos: Processo de Agregar Pessoas, Processo de Aplicar Pessoas, Processos de
Recompensar Pessoas, Processo de Desenvolver Pessoas, Processos de Manter
Pessoas e o Processo de monitorar Pessoas.









Figura 3: Os seis processos da Gesto de Pessoas
Fonte: Chiavenato, 2005 p. 14


5.1 Processos de agregar pessoas


As organizaes esto sempre procurando novas pessoas para integrarem
seus quadros, seja para substiturem funcionrios que se desligaram, seja para
ampliao da empresa em pocas de crescimento. Quando ocorre uma das
situaes acima so necessrias algumas aes, que podemos chamar de Processo
de Agregar Pessoas.
Para Chiavento (2005) o processo de agregar valor so processos utilizados
para incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados proviso ou
suprimentos de pessoas que se incluem no processo de recrutamento e seleo de
pessoas. As organizaes recrutam e selecionam pessoas para, com elas por meio
delas, alcanar objetivos organizacionais. Todavia, as pessoas selecionadas tm
objetivos individuais que lutam para atingir e, muitas vezes, servem-se da
Processos
de
recompensa
r pessoas
Processos
de
desenvolver
pessoas
Processos
de manter
pessoas
Processos
de agregar
pessoas
Processos
de
monitorar
pessoas
Processos de
aplicar
pessoas
Gesto de
Pessoas

32

organizao como meio de consegui-los. Os processos de aprovisionamentos
representam a entrada de pessoas no sistema organizacional para abastecer a
organizao com talentos humanos necessrios para o crescimento e alcance de
objetivos.


5.1.1 Recrutamento


Em uma poca em que o mercado de pessoas altamente competitivo,
pessoas e organizaes vivem um contnuo processo de atrair uns aos outros. Da
mesma forma que os indivduos atraem e selecionam organizaes formando e
informando opinies sobre elas, as organizaes tambm procuram atrair indivduos
e obter informaes a respeito deles para decidir sobre o interesse de admiti -los ou
no.
Para Arajo e Garcia (2006) o recrutamento o processo de identificao e
atrao de um grupo de candidatos, entre os quais sero escolhidos alguns para
posteriormente serem contratados para o emprego. O recrutamento tem a funo
bsica de atrair pessoas para suprir s necessidades da organizao e abastecer o
processo de seleo.
Marras (2007) define que o recrutamento uma atividade de responsabilidade
da administrao de recursos humanos que tem por finalidade a captao de
pessoas interna ou externamente organizao com objetivo de suprir as
necessidades de pessoas na empresa. O recrutamento ocorre dentro do contexto do
mercado de trabalho, que o espao onde ocorre o intercmbio entre as empresas
e as pessoas, e o mercado de recursos humanos que o conjunto de candidatos
que buscam em emprego, este mercado envolve pessoas que esto dispostas a
trabalhar e tambm as que j esto trabalhando. O recrutamento feito a partir das
necessidades de recursos humanos na organizao e se divide em trs etapas:
pesquisa interna das necessidades, pesquisa interna do mercado e a definio das
tcnicas de recrutar a utilizar formando o planejamento de recrutamento.
Para Chiavenato (2009), o planejamento de pessoal o processo de deciso
a respeito dos recursos humanos necessrios para atingir os objetivos
organizacionais em determinado perodo de tempo.

33

Flippo (1961) citado por Frana e Arellano (2002, p. 64) define o recrutamento
como um processo de procurar empregados, estimul-los e encoraj-los a se
candidatar s vagas em determinada organizao. O processo de recrutamento
envolve trs etapas: pesquisa interna, tcnicas de recrutamento e pesquisa interna.


5.1.1.1 Recrutamento interno


O recrutamento interno ocorre quando a empresa procura preencher as vagas
atravs os remanejamento de seus funcionrios vertical ou horizontalmente.
Chiavenato (2005) o recrutamento interno atua sobre os candidatos que esto
dentro da organizao para promov-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas e motivadoras.
Para Marras (2009) o recrutamento interno aquele que privilegia os prprios
recursos da empresa, utilizando os meios de comunicao interno para atrair
pessoas que j esto na empresa concorrem a novo cargo. O recrutamento interno
pode tambm evolver transferncia de pessoal, promoo de pessoal, transferncias
com promoo de pessoal, programas desenvolvimento de pessoal e plano de
carreiras de pessoal.
O recrutamento interno um bom meio de recrutamento, pois os indivduos
j so conhecidos e a empresa lhes familiar. Este tipo de recrutamento
constitui, ainda, um procedimento bastante econmico e serve para
demonstrar que a empresa est interessada em promover seus
empregados. Com este tipo de recrutamento o gestor obtm informaes
mais precisas, a possibilidade de preparao para a promoo e melhoria
do moral e das relaes internas. (BOAS; ANDRADE, 2009, p. 38).
Para Chiavenato (2005) O recrutamento interno funciona atravs de oferta de
promoes de cargo mais elevadas e, portanto, mais complexos e por isso
apresenta vantagens e desvantagens como se pode observar a no quadro a seguir:


34


Vantagens Desvantagens
1. Aproveita melhor o potencial humano
da organizao;
2. Motiva e encoraja o desenvolvimento
profissional dos atuais funcionrios;
3. Incentiva a permanncia e fidelidade
dos funcionrios organizao
4. Ideal para a situao de estabilidade e
pouca mudana ambiental;
5. No requer socializao organizacional
de novos membros;
6. Probabilidade de melhor seleo, pois
os candidatos so bem conhecidos;
7. Custa financeiramente menos do que
fazer o recrutamento externo.

1. Pode bloquear a entrada de
novas idias, experincias e
expectativas;
2. Facilita o conservantismo e
favorece a rotina atual;
3. Matem quase inalterado o atual
patrimnio humano da
organizao;
4. Ideal para empresas
burocrticas e mecansticas;
5. Matem e conserva a cultura
organizacional existente;
6. Funciona como um sistema
fechado de reciclagem
contnua.
Figura 4: Vantagens do recrutamento interno
Fonte: Chiavenato, 2005, p. 114


5.1.1.2 Recrutamento externo


Quando no h candidatos suficientes dentro da empresa para
preenchimento das vagas a empresa volta-se para projeo do suprimento externo
de vagas. Para Boas e Andrade (2009) o recrutamento externo ocorre quando a
organizao procura preencher vagas com pessoas de da organizao. Esse
processo coloca a gesto de pessoas em contato direto com o mercado de recursos
humanos e o mercado de produtos e servios a fim de atender s suas
necessidades e interesses. O recrutamento externo ganhou um novo aliado de
divulgao internet, o que enriqueceu o processo seletivo e criou novas fontes de
candidatos a emprego e maior competio.

35

Para Chiavenato (2009), o recrutamento externo proporciona novas
experincias para a organizao ocasionando uma importao de idias novas e
diferentes abrangentes dos problemas internos da organizao, alm disso
enriquece os recursos humanos da organizao e aproveita os investimentos em
T&D de pessoal feitos por outras empresas ou pelos prprios candidatos..
Para Arajo e Garcia (2006) o importante e compreender de forma clara que
atravs das caractersticas do recrutamento interno e externo a empresa ir decidir
pelo processo que melhor se adequar a realidade da organizao.
Para Chiavenato (2009a) o recrutamento externo incide sobre candidatos
reais ou potenciais, disponveis ou aplicados em outras organizaes e pode
envolver uma ou mais das seguintes tcnicas de seleo:
Consulta aos arquivos de candidatos;
Apresentao de candidatos por parte dos funcionrios da empresa;
Cartazes ou anncios na portaria empresa; Contatos com sindicatos e
associaes de classe;
Contratos com universidades e escolas, agremiaes estaduais, diretrios
acadmicos, centros de integrao empresa-escola:
Conferncias e palestras em universidades e escolas;
Contatos com outras empresas que atual no mesmo mercado;
Viagens de recrutamento em outras localidades;
Anncios em jornais e revistas;
Agencias de recrutamento;
Recrutamento on-line;
Programas de trainees.
Para Ratto (2008), o recrutamento externo ajudar a oxigenar o quadro de
pessoal, permitindo o contato com o universo de profissionais que com experincias
e potenciais de contribuies diferentes.
Chiavenato (2005, p.116) apresenta prs e contras do recrutamento e
seleo:


36


Figura 5: Vantagens e desvantagens do recrutamento externo
Fonte: Chiavenato 2005, p.116


5.1.2 Seleo


Diante de a grande competitividade no mercado de recursos humanos
selecionar pessoas torna-se fundamental, uma vez que so elas que proporcionam
produtividade, qualidade e competitividade para as organizaes. A seleo integra
o processo de agregar valor que funciona aps a escolha das tcnicas de
recrutamento que melhor atendam as necessidades organizacionais vividas no
momento parte para o processo de seleo que a escolha do profissional certo
para ocupar o cargo certo.
Vantagens Desvantagens
1. Introduz sangue novo na
organizao: talentos, habilidades
e expectativas;
2. Enriquece o patrimnio humano,
pelo aporte de novos talentos e
habilidades;
3. Aumenta o capital intelectual ao
incluir novos conhecimentos e
destrezas;
4. Renova a cultura organizacional e
a enriquece com novas
aspiraes;
5. Incentiva a interao da
organizao com Mercado de
Recursos Humanos;
6. Indicado para enriquecer mais
intensas e rapidamente o capital
intelectual.
1. Afeta negativamente a motivao dos
atuais funcionrios da organizao;
2. Reduz a fidelidade dos funcionrios ao
oferecer oportunidades a estranhos;
3. Requer aplicao de tcnicas
seletivas para escolha dos candidatos
externos. Isso significa custos
operacionais;
4. Exige esquemas de socializao
organizacional para novos
funcionrios;
5. o mais caro, oneroso, demorado e
inseguro que o recrutamento interno.


37

Para Frana e Arellano (2002) a seleo a escolha dos candidatos mais
adequada para organizao, dentre os candidatos recrutados, por meio de vrios
instrumentos de anlise avaliao e comparao de dados.
Para Chiavenato (2009) a seleo busca entre s candidatos recrutados
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou
aumentar a eficincia e desempenho de pessoal, bem como a eficcia da
organizao. Defende ainda que o objetivo da seleo solucionar dois problemas
crticos: adequao do homem ao cargo e eficincia do homem no cargo.
Boog e outros (2002) defendem que a escolha dos integrantes de uma equipe
sempre estar submetida a fatores implcitos ou explcitos, objetivos ou subjetivos,
que define quem ser ou no contratado. Fatores relacionados com a empatia ou
emoo so difceis de serem reconhecidos e mensurados no sendo possvel
controlar, isso tudo reduz as chances de acertos na seleo de pessoal levando o
desperdcio de tempo recursos e a frustrao das expectativas do candidato, para
evitar que isso acontea fundamental levantar o perfil profissiogrfico do
candidato.
Frana (2009) define o perfil profissiogrfico como o perfil psicolgico
desejado para o candidato, incluindo os pr-requisitos, habilidades gerais e
especficas e potencial de desempenho.
Antes de iniciarmos o processo, preciso que tenhamos em mos uma
anlise da funo, onde devero estar escritas todas as tarefas que o cargo
envolve as habilidades e conhecimentos necessrios para o cargo as
responsabilidades que este exige o horrio de trabalho, o salrio condizente
ao cargo, de acordo com o mercado de trabalho, enfim, devemos ter
analisado minuciosamente todas as caractersticas que so relevantes para
o perfeito desempenho numa determinada funo. (SEMPLE apud
FRANA, 2009. p.35).
Para Chiavenato (2005) a seleo de pessoal um sistema de comparao e
de escolha (tomada de deciso). A necessidade de coletar informaes sobre o
cargo ajuda o processo de seleo e cinco maneiras de levantamento de
informaes sobre o cargo citada por Chiavenato (2009): Descrio e anlise do
cargo; Tcnicas dos incidentes crticos; Requisio de pessoal; Anlise do cargo no
mercado e Hipteses de trabalho.

38

5.1.2.1 Tcnicas de seleo


Aps obter as informaes sobre o cargo a ser preenchido e as competncias
desejadas necessrio a escolha das tcnicas de seleo que mais correspondem
realidade da empresa. As tcnicas de seleo permitem um rastreamento das
caractersticas pessoais do candidato atravs de amostras de seu comportamento.
(CHIAVENATO, 2005 p. 138).


5.1.2.2 Entrevistas de Seleo


a tcnica mais utilizada que mais influencia a deciso final a respeito dos
candidatos, deve ser bem elaborada e planejada, sendo o primeiro contato entre a
candidato recrutado e gestor da vaga. Para Marras (2007) a entrevista o mtodo
que prev todas as questes bsicas que devero ser colocadas aos candidatos, de
forma padronizada e sistemtica.
Para Boas e Bernardes (2009) a entrevista mtodo utilizado em todos os
processos de seleo, permitindo que a equipe de recrutamento e sel eo tenha
contato direto com o candidato e possa angarias informaes mais precisas sobre o
mesmo.
Para Frana (2009) a entrevista pode aprofundar-se na pesquisa sobre os
dados do candidato. Ela deve ser realizada tendo-se questes semi-estruturadas
que devem ser apresentadas no decorrer do dialogo entre entrevistador e
entrevistado.
Ainda para Frana (2009) entrevista pode se identificar atravs da linguagem
corporal, gestos e posturas o estado emocional bem como o grau de interesse, sua
reao aquele momento e levantamento e informaes importantes sobre como o
candidato reage a diferentes situaes.

39




















Figura 6: Fluxo de uma entrevista de seleo
Fonte: Marras, 2002, p. 81


5.1.2.3 Provas ou testes de conhecimento


a tcnica utilizada para avaliar os conhecimentos e habilidades adquiridos
atravs do estudo, da prtica ou do exerccio. Conforme Frana e Arellano (2002),
as provas especficas visam ampliar os conhecimentos profissionais que o candidato
possui, imprescindveis para o bom desempenho da funo.
Para Chiavenato (2009) as provas de conhecimento ou de capacidade so
instrumentos para avaliar objetivamente os conhecimentos e as habilidades
adquiridas atravs do estudo, da prtica do exerccio. Procuram medir o grau
conhecimentos profissionais e tcnicos exigidos pelo cargo. Para este tipo de
tcnica de seleo h uma gama que dever ser escolhida de acordo com o perfil e
Apresentao
Preparo
Coleta de dados
Anlise comportamental

Concesso de informaes
Aplicao de testes
Anlise global
Laudo

40

atividade desempenhada pelo cargo que geralmente so atravs de provas orais,
escritas ou prticas.
5.1.2.4 Testes psicolgicos


Os testse psicolgicos vo auxiliar o selecionador na anlise no perfil
profissional, as aptides de qualquer espcie, que podero afetar no desempenho
de funes. Para Frana (2009) os testes psicolgicos oferecem condies de
sensibilidades, ou seja, se so adequados idade, a escolaridade e ao grupo de
social, econmico ou profissional daqueles que sero examinados. Minicucci (1995)
defende que a psicologia tem dado sua contribuio ao processo de seleo na
seguinte forma: aperfeioando o processo de medio; descrevendo e analisando as
diferenas individuais; tratando estatisticamente os resultados da mensurao e
analisando os cargos, funes e ocupaes. Os testes psicolgicos permitem a
mensurao de aptides e do comportamento das pessoas. Para Chiavenato (2009)
os testes psicolgicos constituem uma medida objetiva e estandardizada de
amostras do comportamento das pessoas. Sua funo analisar essas amostras de
comportamento humano sob condies padronizadas para compar-las com
padres baseados em pesquisas estatsticas. Por se tratar da subjetividade do
candidato, os testes psicolgicos revelam se oi perfil do candidato se encaixa com a
cargo a ser exercido.


5.1.2.5 Testes de personalidade


Este tipo de teste serve pra analisar os diversos traes de personalidade
determinados pelo carter ou pelo temperamento. Para Chiavenato (2009) um trao
de personalidade uma caracterstica marcante da pessoa, capaz de distingui-la
das demais. Para Frana (2009) os testes de personalidade identificam traos de
personalidade, aspectos motivacionais, interesses e distrbios emocionais.
Se os testes de personalidade podem mesmo prever o desempenho das
pessoas, e embora persista a controvrsia a esse respeito, existem
evidencias de que eles conseguem sim, especialmente quando os fatores
de personalidade se adaptam s exigncias do trabalho. A

41

irresponsabilidade pode ser prevista pela estabilidade emocional e pela
abertura a novas experincias. A capacidade de trabalhar ame equipe pode
ser antecipada pela afabilidade e conscientizao. (MILKOVICH, 2000 apud
FERREIRA, 2005, p. 88).
Embora este tipo de teste no possua inferncias precisas sobre o possvel
sucesso profissional, indicam fatores sobre a personalidade do candidato que
podem refletir sobre sua vida profissional.


5.1.2.6 Tcnicas de simulao


So tcnicas que permitem observar o comportamento do candidato em
grupos num contexto dramtico. So dinmicas de grupo que avaliam o
comportamento do candidato numa simulao mais prxima do real. Para
Chiavenato (2009) as tcnicas de simulao so essencialmente tcnicas de
dinmica de grupo, o psicodrama a principal tcnica de simulao que se
fundamenta na teoria geral dos papis: cada pessoa pe em ao os papis que
lhes so mais caractersticos sob forma de comportamento isolado ou com interao
com outra pessoas. Para Ferreira o uso instrumentos, especialmente os
psicromtricos, considerado um importante apoio nas decises nos processos de
seleo.
Borman, Hanson e Hedge citados por Ferreira (2005, p. 87):
As organizaes que no utilizam os processos seletivos, incluindo
entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade, o que
sugere a necessidade dos empregadores demonstrarem maior acuidade na
seleo de seus funcionrios.

5.1.2.7 O processo seletivo


O processo de seleo tem como objetivo principal suprir o sistema produtivo
e os demais sistemas organizacionais com pessoas adequadas para preencher o
cargo certo. As informaes que complementam e agregam valor a este processo

42

so as tcnicas de seleo. Para Chiavenato (2009) a seleo deve fornecer, ainda,
subsdios ao T&D daqueles que ingressam ou foram movimentados internamente.
Segundo Cronbach (1996) citado por Ferreira (2005, p. 90)
O resultado das avaliaes nos processos de seleo no deveria eliminar
este ou aquele candidato, mas adequ-lo funo para a qual estivesse
mais preparado, de modo que pudesse desenvolver todas a suas
potencialidades.
Para Frana (2009) os resultados de seleo, quando estabelecidos com
clareza nos critrios e retorno dos resultados ao candidato, permitem que ele analise
com objetividade suas possibilidades de concorrncias. A tomada de deciso fase
fundamental no processo seletivo, pois finaliza com escolha do candidato que
melhor se encaixa ao preenchimento da vaga. Em termos gerais, a eficincia do
processo seletivo reside em saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos
vlidos e precisos, dotar a seleo de rapidez e agilidade, ter um mnimo de custos
operacionais e envolver gerencias e suas equipes no processo seletivo.
(CHIVENATO, 2009).


5.2 Processo de Aplicar pessoas


O processo de aplicao de pessoas acontece logo aps de proviso de
pessoas e desenvolve-se a partir do desenho de cargos e da avaliao de
desempenho. Compreende tambm a maneira pela qual a organizao recebe os
recm contratados e os integra sua cultura e contexto para que se comportem
conforme a expectativa da organizao o que se d o nome de socializao, que
procura estabelecer ao novo integrante as bases e premissas que empresa pretende
funcionar.
Para Chiavenato (2009) os processos de aplicar pessoas podem se
caracterizar pelo seu modelo mecnico, quando so baseados em uma viso
determinstica e mecanicista: a cada causa corresponde a um nico efeito, a cada
ao provoca-se uma nica ao. O modelo orgnico se caracteriza pela nfase na
eficcia, pela focalizao nos fatores motivacionais, pela inovao e criatividade,
considerando que os cargos e as atividades organizacionais so mutveis e sujeitos

43

a uma melhoria contnua. Este processo utilizado para desenhar as atividades que
as pessoas iro realizar na empresa, orientar e acompanhar o seu desempenho na
organizao. Estudos j comprovaram que as pessoas so fundamentais para o
contexto organizacional, o que antes era visto somente como uma engrenagem para
a organizao hoje considerado como fonte de vantagem competitiva.
Para Boog e outros (2002) mesmo contando com recursos financeiros e
tecnolgico para operar nesse ambiente de grandes transformaes, a empresa
entenderam que os aspectos mais relevantes de todas as suas estratgias, aqueles
que de fato geram um diferencial competitivo, so os relacionados a pessoas.
Para Chiavenato (2009a) as organizaes podem somente funcionar quando
as pessoas esto em seus postos de trabalho e desempenham adequadamente os
papis para os quais foram selecionadas, admitidas e preparadas.
As organizaes delineiam sua estrutura formal e definem rgo e cargos.
Para Chiavenato (2009) o papel o conjunto de atividades e comportamento
solicitados de um individuo que ocupa determina posio em uma organizao. Na
verdade a organizao e uma estrutura de papeis, um sistema se papis, onde cada
pessoa deve desempenhar uma papel que lhe atribudo.


5.2.1 Descrio de Cargos


Atravs do cargo possvel saber a importncia e o que determinada pessoa
faz na organizao e o nvel hierrquico que ocupa. Para compreender bem o
assunto em epgrafe faz se necessrio definir tarefa, funo e cargo.
Segundo Zimpeck (1990) citado por Marras (2007) a tarefa existe como um
conjunto de elementos que requer o esforo humano para determinado fim e a
funo um agregado de deveres, tarefas e responsabilidades que requerem os
servios de um individuo.
Para Chiavenato (2009) o cargo uma composio de todas as atividades
desempenhadas por uma pessoa que pode ser englobadas em um todo unificado
em certa posio formal de um do organograma da empresa. J Marras (2007)
define o cargo como conjunto de funes idnticos na maioria ou em todos os
aspectos mais importantes das tarefas que as compem. Os cargos constituem a

44

base para a aplicao das pessoas nas tarefas organizacionais, constituindo os
deveres e as responsabilidades das pessoas.
Conforme Chiavenato (2005) a descrio de cargos um documento escrito
que identifica e define um cargo em termos e deveres, responsabilidades, condies
de trabalho. Na realidade a descrio de cargos um processo que consiste
enumerar tarefas ou atribuies que compem o cargo e que o tornam distintos de
todos os demais cargos existentes na organizao.
Aps ser feita a descrio de cargos, o passo seguinte analisar o contedo
e requisitos do cargo. Chiavenato (2009) ressalta que a descrio e anlise de
cargos so distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com o contedo, a
anlise estuda e determina todos os requisitos qualificativos exigidos pelo cargo
para seu desempenho. Enquanto a descrio de cargos um simples arrolamento
das tarefas e atribuies que o ocupante desempenha, a anlise de cargos uma
verificao comparativa de quais exigncias que essas tarefas ou atribuies
impem ao cargo.
Chiavenato (2005) ressalta os mtodos utilizados na anlise de cargos:
observao, entrevista, questionrio e mtodo mistos. A anlise cargos exige
planejamento, preparo e execuo.


5.2.2 Avaliao de desempenho


A avaliao de desempenho no algo novo, desde a Idade mdia em que
as pessoas ofereciam empregos para outras pessoas, usa-se para apurar a relao
entre custos e benefcios. Foi utilizada pelos Jesutas onde superiores mensuravam
as atividades desenvolvidas pelos subordinados. A partir da foi se aperfeioado e
ganhando novas roupagens e sendo utilizados atualmente por grandes empresas.
As organizaes buscam sempre avaliar e mensurar o desempenho os funcionrios
como forma de corrigir possveis falhas e recompens-las tambm.
Para Dessler (2005) a avaliao de desempenho pode ser definida como a
avaliao da relao entre o desempenho atual ou passado de funcionrios e seus
padres de desempenho. Geralmente a avaliao de desempenho esta atrelada
medir os resultados concretos e finais que se pretende alcanar dentro de um

45

perodo de tempo ou at mesmo pelo desempenho comportamental que se pretende
por em pratica.
Frana (2009) define a avaliao de desempenho, dentro da empresa, tem
como meta diagnosticar e analisar o desempenho individual e grupal dos
funcionrios, promovendo o crescimento pessoal e profissional, bem como o melhor
desempenho. O objetivo da avaliao de desempenho obter retorno sobre a
qualidade e melhora do desempenho das atividades exercidas diariamente, pois
sem este tipo de avaliao as pessoas estagnam e fiam cegas, no sabendo como
est se desenvolvendo o seu trabalho.
Para Marras (2007) as a avaliao de desempenho um instrumento
gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos pro um
empregado ou pro um grupo, em perodo e rea especficos.
Avaliao de desempenho um processo dinmico que envolve o avaliado
e seu gerente de e representa uma tcnica de direo imprescindvel na
atividade administrativa. um meio que permite localizar problemas de
superviso e gerncia, de integrao da pessoa organizao, de
adequao ao cargo ocupado, de localizar possveis dissonncias,
carncias de treinamentos e, consequentemente estabelecer meios e
programas para eliminar ou neutralizar tais problemas. (CHIAVENATO,
2009, p. 113).
Existe uma gama de mtodos para avaliar o desempenho humano, para
Chiavenato (2005) avaliar o desempenho de um grande nmero de pessoas dentro
da organizao utilizando critrios de equidade no uma tarefa fcil.
Frana (2009) ressalta que cada sistema de avaliao de desempenho tem as
suas peculiaridades com pontos fortes e fracos. preciso que se pense que cada
sistema adapte-se melhor a um objetivo em particular. Os mtodos de avaliao
so: escalas grficas, incidentes crticos, escolha forada, 360 graus e comparativo.
Todos estes mtodos com o mesmo objetivo melhorar os resultados dos recursos
humanos na organizao. Alm disso, Chiavenato (2009) ressalta que avaliar o
desempenho dos funcionrios possvel neutralizar a subjetividade, propor
providencias no sentido de melhorar o padro de desempenho de liderados.

46


5.3 Processo de Recompensar pessoas


Assim como as empresas esperam resultados de seus funcionrios com o
cumprimento de metas e alcance dos objetivos organizacionais, a pessoas tambm
trabalham nas organizaes em funo de certas expectativas e resultados. Elas
esto dispostas a dedicar ao trabalho e as metas desde que isto lhe traga retorno
significativo pelo seu esforo e dedicao. Dentre os componentes do processo de
recompensar pessoas a remunerao, os benefcios e os incentivos.


5.3.1 Remunerao


A remunerao um assunto complicado,pois depende de inmeros fatores.
A construo do plano de remunerao requer certos cuidados que provoca forte
impacto nas pessoas de no desempenho das organizaes.
Segundo Wood Junior. e Picarelli Filho (2004) a questo central transformar
a viso da remunerao como fator de aperfeioamento da organizao e tambm
como impulsionador de processos de melhoria e aumento de competitividade. A
remunerao hoje engloba muito mais que o simples salrio.
Para Frana (2009) envolve muitos aspectos, tais como os sociais, psquicos,
organizacionais, econmicos, institucionais, polticos e ticos. Precisa ser bem
administrada, para gerar um bom relacionamento entre empresa e empregado, de
modo que este sinta motivado.
Para Frana e Arellano (2002) o cargo utilizado pro grande parte das
organizaes como elemento decodificador do valor agregado pelos profissionais e,
portanto, como principal referncia na definio de sua recompensa.
Conforme Chiavenato (2005) as recompensas oferecidas pela organizao
influenciam a satisfao dos seus parceiros. As pessoas que compem a
organizao esto dispostas a investir a medida que obtm retorno dos seus
investimentos. A remunerao total para Chiavenato (2009) constituda de trs
componentes: a remunerao bsica, incentivos salariais e benefcios.

47









Figura 7: Os trs componentes da remunerao total
Fonte: Chiavenato 2005, p. 257

Embora no seja o fator determinante, a remunerao segundo Milkovich e
Boudreau (2009) a principal arma para atrair, manter, motivar dos empregados,
bem como o principal custo empresarial, ela precisa ser bem administrada. Em uma
poca em a mudana dinmica com efeitos da globalizao da economia os
critrios para remunerar ficam margem de diversas e rpidas mudanas. Muitas
empresas hoje esto adotando sistemas de remunerao voltados para o
desempenho do empregado.
Para Chiavenato (2009) os novos sistemas de remunerao incluem planos
flexveis por meio do alcance de metas e objetivos estabelecidos mensalmente.
As organizaes tm feitos grandes esforos para aumentar a produtividade e
incrementar a eficincia dos empregados, aumentando o nmero de funcionrios
aumentar a produtividade e tambm a remunerao aumenta. Pensando ni sso,
observa-se a necessidade de escolher um sistema de remunerao para suprir as
necessidades da empresa e ter retorno disso. O sistema de remunerao apenas
um dos aspectos importantes da empresa, e seu desenho deve influenciar todos os
sistemas da organizao.
Para Milkovich e Boudreau (2009) os objetivos dos sistemas de remunerao
so motivar comportamentos produtivos e controlar os custos trabalhistas, ao
mesmo tempo em que busca a satisfao das necessidades e do sentimento de
justia dos empregados. Alm disso, o sistema de remunerao visa tornar as
empresas mais competitivas e contnuo processo de atrair pessoas capacitadas para
compor a organizao.
Remunerao
total
Remunerao
bsica
Incentivos
salariais
Benefcios

48


5.3.2 Planos de incentivos


Com o crescente fluxo de informaes e inovaes tecnolgicas que
influenciam o desenvolvimento das pessoas e organizaes, a remunerao apenas
no suficiente, necessrio incentiv-las a fazer o melhor possvel para alcanar
as metas e resultados desafiantes e formulados para o futuro. Para Chiavenato
(2005) o sistema de recompensas e de punies constitui os fatores bsicos que
induzem as pessoas a trabalharem em benefcio da organizao.
As recompensas aumentam a conscincia e a responsabilidade das pessoas
dentro da organizao ampliando a interdependncia entre os empregados,
incentivando o trabalho em equipe e criao de valor dentro da empresa. Para
Chiavenato (2009) para incrementar as relaes de intercambio com seus
colaboradores as empresas utilizam o plano de incentivos. O objetivo do uso deste
sistema e proporcionar condies para que as pessoas possam agregar valor
organizao.


5.3.3 Os Benefcios Sociais


Remunerao total constituda por considervel parte de benefcios e
servios sociais. Para Chiavenato (2009) os benefcios so facilidades
convenincias, vantagens e servios que as empresas oferecem aos sue
funcionrios, no sentido de poupar-lhe esforos e preocupaes.
Frana (2009) afirma que os pacotes de benefcios foram inicialmente
desenhados para ir ao encontro das necessidades bsicas da maioria dos
empregados. De acordo do Chiavenato (2002) os benefcios podem ser classificados
com base em natureza assistencial que visa prover o empregado e sua famlia de
segurana e suporte a casos imprevistos; recreativos que buscam proporcionar o
empregado e sua famlia lazer diverso e estmulo para produo cultural; servios
para melhorar a qualidade de vida.

49

Os benefcios sociais so facilidades, vantagens que as empresas oferecem
aos empregados para poup-los de esforos e preocupaes constituindo um
aspecto importante do pacote de remunerao. uma forma de remunerao
indireta que visa oferecer aos funcionrios uma base de satisfao das
necessidades pessoais. Alm disso, uma forma de manter as pessoas na
organizao, diminuindo a rotatividade de pessoal uma vez que o salrio em si deixa
de ser apenas o nico fator motivador para reter as pessoas no ambiente em que se
encontra. (CHIAVENATO, 2002).
No fundo, os benefcios constituem meios de que a organizao dispe pra
satisfazer necessidades humanas fisiolgicas, de segurana de estima no plano dos
fatores higinico.


5.4 Processo de desenvolver pessoas


Desenvolver pessoas no apenas dar-lhes informao para que elas
aprendam novos conhecimentos, habilidades e destreza se tornem mais eficientes
naquilo que fazem. O desenvolvimento est relacionado tanto ao crescimento da
organizao como a competitividade, por isso a importncia de profissionais bem
desenvolvido com formao e experincia. , sobretudo dar-lhe formao bsica
para que aprendam novas atitudes, solues e idias que modificam o pensamento.
O Treinamento e desenvolvimento (T&D) so ferramentas de capacitao de
pessoas mais utilizados pelas empresas atualmente.


5.4.1 Treinamento e desenvolvimento de pessoas


Em meio a tantas mudanas macroambientais, mercado de pessoas cada
vem mais competitivo e seleto, as organizaes se vem obrigadas a oferecer aos
empregados treinamentos que agregue valor a eles, os tornando confiveis e
autoconfiantes e ao mesmo tempo garanta o sucesso organizacional. O treinamento
apenas um dos componentes do processo de desenvolvimento que inclui todas as

50

experincias que fortalecem e consolidam as caractersticas de empregados
desejveis em termos de seus papis funcionais. Para Milkovich e Boudreau (2009)
o treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de habilidades,
regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequao entre
caractersticas dos empregados e as exigncias dos papis funcionais. O
treinamento sem dvida um grande negcio.
Chiavenato (2009) define o treinamento como processo de formao
educacional focada no curto prazo aplicado de maneira sistemtica e organizada
atravs do qual as pessoas aprendem conhecimentos e habilidades. Para Marras
(2000) o treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo que
objetiva repassa ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente a execuo da tarefa ou otimizao do trabalho.
O treinamento a educao profissional que adapta a pessoa para um cargo
ou funo. Os objetivos do treinamento so preparar as pessoas para execuo
imediata das diversas tarefas do cargo; proporcionar oportunidade para o continuo
desenvolvimento pessoal e mudana de atitude das pessoas. O treinamento provoca
mudana no conjunto de conhecimento, habilidades e atitudes de cada empregado.
T&D so diferentes entre si. Para Marras (2002) o treinamento prepara o home para
a realizao de tarefas especificas, enquanto um programa de desenvolvimento
oferece ao treinando uma macro-viso do business, preparando-o para vos mais
altos, a mdio e logo prazos.
O treinamento um processo sistemtico para promover a aquisio de
habilidades, regras e conceitos e atitudes que busquem a melhoria da
adequao entre as caractersticas dos empregados e exigncias dos
papis funcionais, e o desenvolvimento o processo de longo prazo para
aperfeioar as capacidades e motivaes dos empregados a fim de torn-
las futuros membros da organizao. (BOAS; BERNARDES, 2009, p.171).
Para Milkovich e Boudreau (2009) o desenvolvimento o processo de longo
prazo para aperfeioar as capacidades de e motivaes dos empregados a fim de
torn-los futuros membros valiosos da organizao. As organizaes esto
percebendo a necessidade de estimular o e apoiar o contnuo desenvolvimento de
pessoas como forma de manter suas vantagens competitivas em contrapartidas as
pessoas buscam o contnuo desenvolvimento para obter maior seguranas quanto a
insero no mercado de trabalho to seletivo.

51

Dutra (2002) afirma que o grande desafio est em orientar esse
desenvolvimento em um ambiente to voltil como o que vivemos e provavelmente
viveremos amanh.
As pessoas precisam esta cada vez mais preparadas para o contexto cada
vez mais exigente e complexo e o desenvolvimento humano est atrelado a este
conceito de complexidade.
Dutra (2002) define o desenvolvimento de pessoas como a capacidade para
assumir atribuies e responsabilidades em nveis crescentes de complexidade. O
desenvolvimento um patrimnio que a pessoa levar consigo para onde for. Alm
disso, o treinamento importante para a empresa e o empregado, pois ele beneficia
tanto o funcionrio quanto o empregador, considerando que ambos iro usufruir dos
conhecimentos adquiridos.o desenvolvimento de pessoas um conceito bem mais
amplo do que o treinamento do individuo para que ele execute suas tarefas e
atividades profissionais.
Para Boas e Andrade (2009) desenvolver o indivduo significa dotar o
individuo de capacidade crtica, competncias e valores que o capacitem a interagir
e transformar o ambiente em que trabalha e vive.
O T&D de pessoas compreendem quatro etapas bsicas: diagnstico,
desenho do programa de treinamento, aplicao ou implementao e avaliao e
acompanhamento.


5.4.1.1 Diagnstico de treinamento


Atravs do diagnstico faz se o levantamento da necessidade de treinamento
para os empregados. Para Chiavenato (2005) o diagnstico o levantamento das
necessidades de treinamento a serem satisfeitas. Essas necessidades podem ser
passadas, presentes ou futuras. Envolve a coleta de informaes definindo os
pontos fortes e fracos e o detalhamento de problemas e atravs de profunda anlise
visando o identificar as causas e as possveis solues.



52

5.4.1.2 Desenho do programa de treinamentos


Para Chiavenato (2005) o desenho o planejamento prvio do programa de
treinamento para atender as necessidades diagnosticadas. Este planejamento deve
esta associado as necessidades estratgicas da empresa, nele ser possvel
identificar o que fazer, como fazer e porque fazer. Para Afonso (1999) citado por
Frana (2009) indica que as grandes tarefas de treinamento esto relacionadas com
as necessidades:
Necessidades de preparar pessoas para substituir as que vo saindo das
organizaes;
Necessidades de preparar os profissionais para as novas atividades e
ocupaes;
Necessidades de desenvolver gestores que se movimentam vertical e
horizontalmente;
Adaptao rpida modificao do contedo do trabalho e das
transformaes tecnolgicas.


5.4.1.3 Implementao ou aplicao


Para Chiavenato (2005) a implementao a aplicao e conduo do
programa de treinamento. A aplicao ou implementao depende de alguns
fatores, tais como: adequao do programa de treinamento s necessidades da
organizao e dos treinandos; qualidade do material de treinamento apresentado;
cooperao dos gestores e dirigentes da empresa; motivao do treinando para
aprender; capacidade de aprendizagem do treinando; aplicao prtica e tempo para
assimilao do que foi aprendido; elaborao do material de treinamento, o qual
deve ser significativo, ou seja, os mtodos devem ser variados, inovadores e
transferveis para o trabalho.


53

5.4.1.4 Avaliao e acompanhamento


Chiavenato (2005) define a avaliao ou acompanhamento como a
verificao dos dos resultados obtidos com o treinamento. Avalia-se, aqui, se o
treinamento atingiu o objetivo, se atendeu s necessidades da organizao e das
pessoas envolvidas, se houve retorno do investimento, se as pessoas envolvidas se
comprometeram e esto aplicando o aprendizado, se a produtividade aumentou e se
o clima organizacional melhorou. A avaliao pode ser feita de diferentes formas:
Avaliao de reaes: grau de percepo do treinando em relao ao
contedo do treinamento, metodologia adotada, atuao do instrutor, carga horria,
material instrucional, aplicabilidade, etc.
Avaliao da aprendizagem: novos conhecimentos (testes objetivos ou com
questes abertas), aprimoramento de habilidades (provas prticas) e
desenvolvimento de atitudes (tcnicas de observao direta, dramatizao, escalas
de atitudes e auto-relatrios).
Avaliao do comportamento: atravs da amostragem de atividades, da
observao, a auto-observao entrevistas e possvel a avaliao dos
comportamentos.
Avaliao do Resultado: busca verificar em que grau o treinamento
provocou as mudanas pretendidas pela organizao. A avaliao pode ser
realizada em um prazo de 45 dias aps a execuo do treinamento. (CHIAVENATO,
2005).








Figura 8: Etapas do processo de T&D
Fonte: Marras, 2000, p.150
Diagnstico
Programao
Execuo
Avaliao

54

5.5 Processo de manter as pessoas


O processo de manter pessoas compe um conjunto de cuidados especiais
entre os quais sobressai o estilo de gerncia, as relaes com os empregados e os
programas de higiene e segurana no trabalho.
Para Chiavenato (2005) o processo de manuteno de pessoas existe para
manter os participantes satisfeitos e motivados. O processo de manter pessoas,
segundo Chiavenato (2009), cria condies satisfatrias para as atividades das
pessoas incluindo administrao da cultura organizacional, qualidade de vida e
manuteno de relaes sindicais.
O grande desafio das organizaes manter as pessoas satisfeitas em seu
ambiente de trabalho, por isso o alinhamento do desempenho das pessoas com as
estratgias torna-se primordial. As organizaes precisam das pessoas para
alcanarem seus objetivos organizacionais e em contrapartida as pessoas para
conseguirem auto-realizaro precisam estarem engajadas em um ambiente
organizacional no importa o segmento de atuao desta, o importante e sentirem
bem motivados


5.5.1 Relao com os empregados


O relacionamento entre os gerentes e supervisores de linha com os
subordinados deve ser observado com cautela. Chiavenato (2005) destaca que os
subordinados requerem uma ateno e acompanhamento, pois enfrentam vrias
contingncias internas que geralmente no conseguem administrar sozinhos. Isso
afeta diretamente o desempenho. Muitas organizaes oferecem assistncias aos
funcionrios problemticos como forma de melhorar o comportamento deste. Na
realidade, as relaes com empregados devem fazer parte integrante da filosofia da
organizao.
A organizao deve tratar bem seus empregados e oferecer meios para
atender as suas necessidades. Devem tambm dar oportunidades para que as
pessoas possam contribuir com sugestes. De modo geral a organizao deve

55

oferecer condies aos empregados para que este se desenvolva bem e contribua
para o alcance dos objetivos organizacionais. (CHIAVENATO, 2005).


5.5.2 Qualidade de vida no trabalho


As pessoas passam maior parte do tempo na organizao, que o ambiente de
trabalho deve conter caractersticas do seu habitat. Alem disso deve oferecer
condies de fsicas e materiais, psicolgicas para que assegure a sade do
empregado. A qualidade de vida implica criar, manter e melhorar o ambiente de
trabalho tanto nas condies fsicas quanto condies psicolgicas e sociais.
Para Chiavenato (2005) no apenas as condies fsicas de trabalho
importam, preciso algo mais. As condies sociais e psicolgicas devem ser
analisadas, pois muitos estudos demonstram que para a empresa alcanar
resultados na qualidade de seus produtos e servios preciso conter em seu quadro
de pessoal, pessoas motivadas e participantes dos processos organizacionais e bem
recompensadas por isso.
Chiavenato (2009) defende ainda que a competitividade organizacional passa
obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. As empresas para conseguir
atrair os clientes externos atravs da prestao de servios ou oferta de produtos
necessrio investir, motivar os clientes internos (os funcionrios) so estes que
responsveis pelo sucesso ou fracasso de qualquer organizao.
A qualidade de vida no trabalho (QVT) representa o grau em que os
membros da organizao so capazes de satisfazer suas necessidades
pessoais atravs de sua atividade na organizao. A qualidade de vida no
trabalho envolve uma constelao de fatores como: a satisfao com o
trabalho executado, possibilidades de futuro na organizao,
reconhecimento pelos resultados alcanados, o salrio percebido,
benefcios auferidos, relacionamento humano dentro do grupo e da
organizao, ambiente psicolgico e fsico de trabalho, liberdade de decidir,
possibilidades de participar. (CHIAVENATO, 2009.p. 352).
A QVT vem assumindo uma importncia sem precedentes no sucesso
organizacional, ela depende do grau de satisfao das pessoas em relao
empresa e ao ambiente de trabalho. Este um dos principais fatores que retm as
pessoas nas empresas, em contrapartida, a empresa que oferece qualidade de vida

56

no trabalho competitiva e bem vistas no mercado como empresas consideradas
melhores para trabalhar.


5.5.3 A sade e segurana e higiene no trabalho


a rea que responde pela segurana industrial, pela higiene e medicina do
trabalho relativamente aos empregados da empresa, atuando tanto na rea de
preveno quanto na de correo, em estudos e aes constantes que envolvam
acidentes no trabalho e sade do trabalhador.
Para Chiavenato (2009) a higiene do trabalho est relacionada com as
condies ambientais de trabalho que assegurem a sade fsica e mental e com
condies de sade e bem-estar das pessoas. Dentre os itens do programa de
higiene no trabalho esto relacionados com a iluminao adequada para cada tipo
de atividade; ventilao para a remoo de gases fumaas odores desagradvel,
afastamento de possveis fumantes e utilizao de mascaras; temperatura
adequada; remoo de rudos.
Higiene do trabalho refere-se a um conjunto de normas e procedimentos
que visa proteo da integridade fica e mental do trabalhador,
preservando-o dos riscos de sade inerentes s tarefas do cargo e ao
ambiente fsico onde so executadas. Relaciona-se com o diagnostico e
preveno das doenas ocupacionais a partir do estudo e controle de duas
variveis: o homem e seu ambiente de trabalho. (CHIAVENATO, 2005. p.
431).
A sade ocupacional do trabalho conjunto de medidas tcnicas,
educacionais, mdicas e psicolgicas utilizadas para prevenir acidente. O objetivo
desta desenvolver regras de procedimentos de seguranas para evitar os
acidentes de trabalho. As organizaes alm de serem obrigadas a cumprir com os
padres de qualidade de vida e segurana no trabalho cumprem seu papel de
responsabilidade social, uma vez que, ao incentivar estas prticas est contribuindo
tambm para o alcance do objetivo global, j que as pessoas que d vida
empresa. Para Batista (1978) citado por Chiavenato (2009) esses objetivos so
obtidos atravs da educao do todos os funcionrios, monitoramento os riscos de

57

acidente e estudos e observao sobre a utilizao de novos materiais e
equipamentos que influenciam comportamento humano na organizao.
A higiene do trabalho ocupa-se de fatores principais para garantir o bem estar
do empregado em seu ambiente de trabalho enquanto desempenha as funes
atribudas ao seu cargo: iluminao, rudos e condies atmosfricas.
A iluminao de um modo geral, sua influncia no ambiente de trabalho se
positiva ou que esta pode causar, pois segundo Chiavenato (2005) estudos
comprovam que iluminao influencia na preveno de acidentes e bem estar fsico
dos empregados. A iluminao deve ser suficiente, necessariamente distribuda,
tornando o ambiente de trabalho mais agradvel tanto fsico e psicologicamente. Os
rudos so barulhos indesejveis que afetam o desempenho do trabalho, em
quantidade excessiva provocam ate mesmo doenas relacionadas audio.


5.6 Processo de monitorar pessoas


Em um mundo cada vez mais competitivo, as organizaes por simples
improvisao elas precisam ter um embasamento, pois precisam alcanar objetivos,
cumprir sua misso por esta razo necessitam de constante processo de
monitoramento para garantir o xito organizacional. Para Chiavenato (2005)
monitorar significa acompanhar essas operaes e atividades para garantir que o
planejamento seja bem executado e que os objetivos sejam alcanados
adequadamente.


5.6.1 Banco de dados de RH


Ocasionado pelo avano da tecnologia, os recursos tecnolgicos so cada
vez mais empregados dentro das organizaes com o propsito de dinamizar a
capacidade produtiva das mesmas. Estes por sua vez so complementados pelos
sistemas de informao a fim de proporcionar o suporte necessrio tomada de

58

deciso eficaz colaborando com os objetivos da empresa, assim como a melhora
significativa do fluxo dos processos organizacionais.
Numa era de constante inovao ocasionada pelo grande fluxo de
informaes, a disseminao desta em um ambiente organizacional fundamental
para o alcance de pequenos objetivos que contribuem para o objetivo global. Em
uma empresa a comunicao deve ser presente em todos os nveis e a todo o
momento, a falha ou falta desta provoca perdas e prejuzos que podem ser
incalculveis. O processamento da informao em gesto de pessoas comea
desde o momento do processo de recrutamento e seleo, admisso que fica
armazenado no sistema de banco de dados dos recursos humanos.
Chiavenato (2005) que o banco de dados funciona como um sistema de
armazenamento de dados devidamente codificados e disponveis para o
processamento e obteno das informaes. Para a gesto de pessoas torna se
necessrio uma vez que estes dados contriburam para a disseminao da
informao do RH para os demais departamentos da empresa.
Para Chiavenato (2009) os dados so elementos que servem de base para a
formao de juzos ou para resoluo de problemas. Dadas so informaes que
isoladamente no transmitem nenhuma mensagem, para que possam ganhar
significado necessrio o processamento. A informao o conjunto de dados, o
que se denomina banco de dados. Atravs do banco de dados possvel obter uma
informao clara e objetiva. A eficincia da informao maior com o auxlio do
banco de dados, apenas pela reduo ao tamanho, mas pelo fato dos dados
estarem interligados permitindo um acesso rpido e simultneo de informaes.
A eficincia da informao maior com o auxlio de banco de dados e
permite a reduo da memria para arquivos, porque os dados
logicamente interligados permitam atualizao e processamento integrados
e simultneos. Isso reduz inconsistncias e erros ocorridos em razo de
arquivos duplicados. (CHIAVENATO, 2009, p. 431).
As organizaes buscam cada vez mais atualizar o banco de dados de RH,
pois este fornece informaes para todos os departamentos da empresa e
renovao fundamental para o processamento exato dos dados atravs de
informaes que so necessrias.

59

A gesto de pessoas requer a utilizao de vrios bancos de dados
interligados que permitam obter e armazenar dados de diferentes status ou nveis
hierrquicos.














Figura 9: Exemplo de banco de dados de RH
Fonte: Chiavenato, 2005, p. 466

A organizao uma deciso estruturada de redes de informao que ligam
as necessidades de informao de cada processo fontes de dados. Internamente
dentro da organizao existem vrias sistemas de informaes tendo o banco de
dados como base de informaes que distribui para todos os departamentos
existentes. Um dos objetivos principal deduzir os custos e o tempo de
processamento de informaes ao processo de tomada deciso, pois as
informaes so precisas e simultneas. A tecnologia tornou nosso mundo menor,
mais rpido e mais veloz, e a utilizao pessoal da tecnologia tambm alterou o
fluxo e o uso da informao.
Com a evoluo tecnolgica, os sistemas de informaes so melhores e
aperfeioados, conseguindo colher, processar informaes de modo preciso e
dissemin-las de modo a permitir decises eficazes cumprindo o planejado e
alcanando os objetivos finais. Esse sistema envolve desde o estratgico at os
funcionrios das reas operacionais, facilitando os processos e ajustando as
Bancos de dados
Cadastro de pessoal
Cadastro de cargos
Cadastro de seces
Cadastro de remunerao
Cadastro de benefcios
Cadastro mdico




Entrada de
dados





Sada de
informaes

60

informaes s necessidades, tornando a gesto de pessoas um processo inovador
onde as pessoas representam verdadeiro capital intelectual da organizao, afinal
de nada valeria a inovao tecnolgica se no houvesse as pessoas para conhec-
la, domin-la e us-la como ferramenta aliada como melhoria de todos os processos
organizacionais.
As organizaes esto sempre em busca de pessoas que possam enriquecer
integrar e inovar a equipe. Estas so verdadeiros talentos intelectuais, capital
humano que do vida empresas, domina as inovaes tecnolgicas satisfazendo
as necessidades organizacionais e as pessoais.
Para Ulrich (1998) assegurar o capital intelectual significa elevar o nvel da
liderana. Alm disso, reter capital humano implica as pessoas aprenderem a
divulgar com rapidez as idias e informaes por toda a empresa. Gerar novas
idias e dissemin-las de maneira ampla dentro da empresa, e o papel do RH criar
polticas e prticas que estimulem estas prticas. As empresas bem sucedidas sero
aquelas que sabero atrair, desenvolver e reter pessoas com habilidades,
perspectiva e experincia suficientes para saber lidar com as inovaes tecnolgicas
em um mercado competitivo e globalizado.


5.7 Motivao humana na organizao


Os seres humanos engajam em organizaes, empresas visando no
somente alcanar os objetivos organizacionais, mas adquirir forma digna, segura e
alegre a sobrevivncia. As pessoas tambm atribuem valor a todo produto que
satisfaz suas necessidades de sobrevivncia, a organizao uma delas. Assim
tambm as empresas, produzem bens ou servios com o objetivo de satisfazer as
necessidades de sobrevivncias das pessoas, e em contra partida obterem lucros
que garantem a sobrevivncia organizacional no mercado competitivo.
Em um mundo globalizado, o caminho seguro para garantir a sobrevivncia
das empresas, cultivar uma boa equipe profissional, oferecendo condies de
trabalho que as motive a permanecer no ambiente em que se encontra inserido, uma
delas incentivar o desenvolvimento das habilidades. Para Silverstein (2009) a
nica forma de fazer com que as pessoas trabalhem com afinco motiv-las. Cada

61

indivduo numa organizao tem uma motivao diferente. Pessoas motivadas so
capazes de desenvolverem melhor suas habilidades e colocar em prtica o
conhecimento adquirido a partir de diferentes fontes ao longo da existncia.
Para Campos (1995) a motivao no nvel mdio de satisfao de um grupo
de pessoas. o estado de sade mental do grupo.
A motivao a capacidade para energizar a si mesmo ou algum para
realizar algo surpreendente. Envolve uma srie de passos: criar uma viso e
o impulso, cultivar a confiana, transcender a hesitao, observar resultados
e superar obstculos, reagir construtivamente ao resultado. Esses passos
reforam um ao outro principalmente dar solidez confiana. (LANDSBERG
1999, p.9).
Para Maximiano (2006) o estudo da motivao um dos temas centrais do
enfoque comportamental, porque necessrios compreender mecanismos que
movimentam as pessoas para comportamentos de alto desempenho, indiferena ou
improdutividade, a favor ou contra os interesses da organizao e da administrao.
O mundo corporativo um dos ambientes onde o estudo da motivao foi mais
estudado aps a introduo do novo conceito de produo por Henry Ford em 1896.
Segundo Landesberg (1999) nesta poca o aumento o nmero de pessoas
trabalhando num grupo estreito de tarefas necessitava de uma dedicao maior de
comparao e descobri uma forma de motivar as pessoas a atingirem suas metas
corporativas. Desde ento os comportamentalistas da poca travaram uma batalha
estudo e teorias para descobri a melhor forma de recompensar as pessoas a
continuarem motivados no ambiente organizacional.
Fava (2002) cita que Pavlov e Skinner em sua obra defendiam que ao receber
mais recompensas o trabalhador era motivado a ter um melhor desempenho. J
Edward Tolman as pessoas so motivadas por expectativas conscientes sobre o que
vai acontecer se fizerem certas coisas especficas.
Maximiano (2006) cita a experincia de Frederick Taylor combinou as
abordagem comportamentalistas e cognitivas, tomando como base uma experincia
feita com uma amostragem de quinze homens habilidosos, utilizando cronometro
para mensurar as atividades e maneira mais rpida para realizar cada etapa de cada
tarefa. Ele e seus Seguidores transformaram a administrao em um corpo de
conhecimentos com a vida prpria.
Landesberg (1999) cita ainda as teorias defendidas por Douglas Mc Gregor:
Teoria X e Y; a Teoria x pregava que a maioria das pessoas desagrado intrnseco

62

pelo trabalho, logo preciso control-las e coagi-las para que dem sua contribuio
s metas organizacionais, a maioria das pessoas gostam de ser dirigidas, pouca
ambio e pouco desejo de responsabilidade. A Teoria Y defendia que o trabalho e
o esforo mental tm a mesma naturalidade do divertimento; homem se dirige a si
mesmo e exerce o autocontrole caso esteja comprometido com os objetivos da
organizao; esse compromisso depende da variedade de recompensas associadas
ao trabalho, nesse ambiente a pessoa na verdade busca assumir certas
responsabilidades, a maioria das pessoas tem um grande potencial de inovao mas
este costumas ser inexplorado.
Faria (2002) ressalta a importncia experincia da fbrica Hawthorne onde
Elto Mayo defendia que produtividade mais afetada por presses sociais,
incentivos do grupo e pelo fato de que algum faz que os trabalhadores se sintam
importantes e menos pela durao dos intervalos para o caf e outros elementos
defendidos pela administrao cientificam de Taylor.
Eisenhower (1969) citado por Silverstein (2009) definia que a motivao a
arte de consegui que as pessoas faam o que voc quer , por que elas desejam
faz-las.
Silverstein (2009) citas ainda sobre um dos principais comportamentalistas
que muito contribuiu para o estudo da teoria comportamentalista, Abraham Maslow,
que avaliando o alto grau de rotatividade de pessoas em certas corporaes
defendeu que o conceito de satisfao no trabalho estava ligado a necessidade de
favorecer as necessidades mais imateriais dos empregados em termos de
realizao, reconhecimento e auto-realizao.
Maslow tambm ajudou a descobrir que as necessidades so pautadas em
cinco fatores bsicos, que estas devem ser atendidas em um nvel essencial, mas
que no propendem a produzir maiores esforos, mesmo que as recompensas
relevantes sejam concedidas em doses elevadas. Afirmou ainda que a todas as
pessoas so motivados a satisfazer cinco necessidades essenciais. Estas
necessidades encontram-se relacionadas umas com as outras numa hierarquia,
sendo as necessidades fsicas mais fortes. A necessidade mais forte que no fique
satisfeita tende a monopolizar a nossa energia e os nossos esforos imediatos. O
homem, contudo, deseja perpetuamente satisfazer esta escala de necessidades e
cada nvel hierrquico requer todo esforo at conseguir alcanar o prximo nvel. A

63

crena que uma necessidade no satisfeita cria ansiedade e comportamento
inadaptados.














Figura 10: Escala da hierarquia das necessidades de Maslow
Fonte: Maximiano, 2004, p. 274


5.8 Clima organizacional e motivao


Para Tachizawa e outros (2006) o clima organizacional o ambiente interno
em que convivem os membros da organizao, estando, portanto relacionado com o
grau de motivao e satisfao.
Para Matos e outros (2007) o clima organizacional um fenmeno resultante
da interao dos elementos da cultura. Pode ser positivo e favorvel, quando
receptivo e agradvel, ou negativo e desfavorvel, quando frio e desagradvel. O
clima organizacional est ligado tambm ao moral e satisfao das necessidades
das pessoas, e pode ser saudvel ou doentio, quente ou frio, negativo ou positivo,

64

satisfatrio ou insatisfatrio depender dependendo de como as pessoas se sentem
com relao organizao. O conceito de clima organizacional est relacionado
com os fatores estruturais da organizao.
Pesquisa de clima organizacional uma ferramenta fundamental para coletar
dados de maneira efetiva e criteriosa que dar subsdio ao planejamento estratgico
de melhorias para empresa relacionada aspectos financeiros e humanos. Alm
disso, essa pesquisa poder mensurar o grau de motivao das pessoas na
organizao e providencia de melhorias relacionadas ao clima organizacional.
Para Tachizawa e outros (2006), a motivao do quadro de pessoal
fundamental, pois os recursos humanos existentes na empresa devero apoiar e
transmitir seguranas estas pessoas. Somente motivado o individuo estar
disposto se comprometer com os objetivos da empresa, e o principal objetivo de
um programa de motivao comprometer o individuo s causas e objetivos da
empresa visando integr-los cultura da empresa.
Para Toledo (1996) citado por Tachizawa e outros (2006) para alcanar a
excelncia os gerentes precisam aprender a ver suas pessoas em suas verdadeiras
dimenses. preciso am-las, ouvi-las e respeit-las, fazer parcerias com elas.
A valorizao humana deve ser vista como o objetivo principal das
empresas. A satisfao dos clientes s se torna possvel com empregados
satisfeitos. As empresas nascem para realizar os projetos que visam suprir
necessidades humanas e isso exige o sentido de equipe, solidariedade e
sinergia. A produtividade e o lucro so consequncias naturais da
redescoberta do prazer do trabalho, do resgate da essncia humana das
organizaes. (MATOS, 1995 apud TACHIZAWA et al., 2006, p. 246).
As pessoas so fundamentais para a existncia da empresa, e para que
possam contribuir efetivamente com os objetivos organizacionais devem se sentir
bem no ambiente de trabalho inserido, a motivao um dos fatores condicionantes
permanncia de pessoas nas organizaes.

65


6 ESTUDO DE CASO LABORATRIO SANTA CLARA


Independente do tamanho de qualquer empresa, hoje a busca constante pela
competitividade cada vez maior, possibilitando as empresas atenderem melhor
seus clientes e se diferenciando de seus concorrentes. Para isso necessrio a
busca de pessoas com capacidade para que desenvolvam competncias
fundamentais para a nova realidade do mercado. O avano da tecnologia tambm
estimula as empresas a buscarem melhorias que contribuam para o crescimento e
no fique a margem do mercado globalizado, a busca por pessoas qualificadas
uma das melhorias constantemente almejadas.
Para Tachizawa e outros (2006) o avano da tecnologia tambm ir exigir no
apenas uma nova forma de recrutar, selecionar e remunerar, mas tambm uma
gesto de pessoas radicalmente diferente da tradicional administrao de recursos
humanos.
Ferreira (2005) ressalta que o objetivo principal do recrutamento e seleo
adequar o homem certo ao lugar certo. O laboratrio Santa Clara sendo uma
empresa prestadora de servio prima pela qualidade e confiabilidade a ser oferecida
aos clientes, a proposta de um planejamento de recursos humanos ir criar
condies para a formao de uma boa equipe profissional


6.1 Histrico Laboratrio Santa Clara


O Laboratrio Santa Clara uma empresa pequeno porte do ramo
laboratorial, exames e anlises clinicas, iniciou suas atividades na cidade de
Paracatu em 1996. Atualmente possui nove pessoas no quadro de funcionrios,
considerado o laboratrio com melhor estrutura da cidade, contando com aparelhos
e equipamentos modernos possibilitando a realizao de exames que antes eram
encaminhados para cidades maiores para serem realizados. Por esta razo
conquistou a preferncia de grande quantidade de clientes devido rapidez no

66

resultados dos exames resultantes da modernidade dos equipamentos investidos.
Hoje alm da estrutura do laboratrio matriz situado no centro da cidade de
Paracatu, o Laboratrio Santa Clara j possui um posto de coleta situado no maior
bairro da cidade Paracatuzinho para facilitar o acesso dos clientes aos servios
de qualidade oferecidos por esta conceituada empresa.
De acordo com Tachizawa e outros (2006) a organizao que trabalha em
sintonia com as mudanas em curs tem a vantagem adicional do impulso a seu
favor e multiplica as possibilidades de xito. O laboratrio Santa Clara buscou
implementar as instalaes e aquisio de novos equipamentos destacando-se
diante dos concorrentes na realizao de exames em tempo hbil.
Apesar da estrutura inovada, a empresa ainda no possui nenhum tipo de
planejamento voltado para a rea de recursos humanos, a contratao de
funcionrios feita atravs da indicao de pessoas conhecidas ou at os prprios
empregados existentes. O desconhecimento das tcnicas de recrutamento e seleo
faz com que as contrataes no coloquem o profissional adequado para exercer a
funo correta, gerando algumas falhas nos processos administrativos como
controle financeiro de caixa e o atendimento aos clientes.
Utilizando metodologias de pesquisas como o estudo de caso, entrevistas aos
funcionrios e proprietrios e as observaes realizadas nesta empresa durante
perodo de estgio e baseando na fundamentao de autores conhecedores dos
assuntos, foram levantadas alguns aspectos relevantes, que esto relacionados a
como a falta de um modelo simplificado de planejamento de recursos humanos
influenciam na formao de uma boa equipe profissional.
Foi aplicada uma pesquisa utilizando a amostragem de nove funcionrios que
compe o quadro de pessoas da empresa com retorno de 100% dos funcionrios.
Um dos parmetros da pesquisa era medir o grau de rotatividade e a reteno de
pessoas nesta na empresa, com o objetivo de propor um planejamento de recursos
humanos para formao de uma boa equipe profissional.
Pode ser observado atravs do grfico 1 a relao de admisso e demisso e
o tempo de permanncia das pessoas medindo a reteno de pessoas. Verificou-se
como no h nenhuma iniciativa voltada para a rea de recursos humanos, a
rotatividade de pessoas elevada e a empresa no consegue reter funcionrios.



67


















Grfico 1: Rotatividade no Laboratrio Santa Clara, referente aos anos 1996-2011
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em pesquisa de campo realizada no Laboratrio Santa
Clara, Paracatu, 2011




Grfico 2: Tempo de permanncia de pessoas no laboratrio Santa Clara referente aos anos de
1996-2011.
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em pesquisa de campo realizada no Laboratrio Santa
Clara, Paracatu, 2011

A pesquisa aplicada internamente revela ainda que no h um critrio
especfico de recrutamento e seleo e os diretores desconhecem as tcnicas de

68

recrutamento e seleo que podem auxiliar na escolha das pessoas com perfil
adequado para preenchimento das vagas em aberto.
A empresa atualmente faz uma anlise superficial de currculos, e a maioria
das contrataes foram feitas atravs de indicao de amigos conhecidos, os cargos
so preenchidos por pessoas cuja qualificao nem sempre condizente com o
cargo, acarretando algumas falhas nos processos como mostram os grficos da
pesquisa realizada, as pessoas ocupantes de determinados cargos no so
compatveis com a formao influenciando no desenvolvimento de processos
administrativos:


Grfico 3: Distribuio da equipe do Laboratrio Santa Clara, conforme o cargo ocupado,
Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em pesquisa de campo realizada no Laboratrio Santa
Clara, Paracatu, 2011

O Laboratrio Santa Clara conta com sete cargos e nove funcionrios sem
contar os diretores. Com da falta de um planejamento de recursos humanos, mesmo
a empresa tendo uma boa estrutura com equipamentos modernos, h falta de
pessoas com perfil adequado para ocupar os cargos e formar uma equipe ideal para
atender os parmetros de estrutura existentes.
Segundo Ulrich (1998) os sistemas de recursos humanos dotam as
organizaes as ferramentas elas necessitam para garantir que pessoas, processos
e prticas sejam comandadas de modo a adicionar valor e produzir resultados.


69



Grfico 4: Escolaridade dos funcionrios do Laboratrio Santa Clara, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em pesquisa de campo realizada no Laboratrio Santa
Clara, Paracatu, 2011



Grfico 5: Funcionrios do Laboratrio Santa Clara, de acordo com o meio de informao da
vaga para trabalhar na empresa, Paracatu, 2011
Fonte: Dados coletados pela pesquisadora em pesquisa de campo realizada no Laboratrio Santa
Clara, Paracatu, 2011

Ao analisar os grficos, observa-se a falta de um planejamento de recursos
humanos bem como inexistncia de tcnicas de recrutamento e seleo adequados
ao paradigma de uma empresa de pequeno porte como Laboratrio Santa Clara.
Pode-se perceber tambm que a ausncia de um processo de recrutamento e
seleo gera alm da m colocao de pessoas, provoca tambm a falta de
autonomia das pessoas em conseguir resolver os problemas, os processos ficam
centralizados na direo, pois os funcionrios nem sempre possui o perfil adequado
a tal vaga, consequentemente no conseguem tomar as decises rotineiras
relacionadas aos processos de trabalho, impossibilitando que parte do processo seja
eficaz como o atendimento ao cliente.

70


6.2 Metodologia


Para realizao da pesquisa foi feita entrevista com funcionrios, diretores e
aplicao de um questionrio em anexo, com todos os funcionrios do Laboratrio
Santa Clara. Utilizou-se pesquisas bibliografias em livros, artigos, sites com autores
que atravs de suas pesquisas e fundamentos defendiam a importncia dos
processos de recursos humanos para a formao de uma boa equipe profissional.


6.2.1 Modelo proposto


Aps a realizao de pesquisas, foi elaborado um planejamento de recursos
humanos para o Laboratrio Santa Clara que uma proposta que se encaixaria para
solucionar parte dos problemas existentes e aperfeioar os processos. O modelo
ideal de uma empresa como exposto na figura 11. As equipes de pessoas em uma
empresa devem trabalhar interdependentes para o desenvolvimento dos processos
organizacionais.











Figura 11: Equipe do Laboratrio Santa Clara
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes
Diretor
Administrativo
Aux.
Laboratrio

Diretor
Tcnico

Secretria


Tcnico
Laboratrio

Biomdico
Aux.
Administrativo
Laboratrio
Santa Clara

Recepcionista

71


As pessoas so fundamentais para a existncia e desenvolvimento de
qualquer empresa. O conjunto dessas pessoas dentro da empresa formam uma
verdadeira corrente, onde uma pessoa ou setor so interdependentes dos outro e o
sucesso organizacional depender de cada componente dessa equipe, cada elo que
forma a corrente tem uma parcela de contribuio para que alcance o objetivo em
comum, o xito. A escolha de tcnicas de recrutamento e seleo o passo inicial
para o colocao de pessoas certas ocupando o cargo certo. Para Bormam, Hanson
e Hege citado por Ferreira (2005) as organizaes que no utilizam os processos
seletivos, incluindo entrevistas e testes, apresentam quedas reais na produtividade,
o que sugere a necessidade dos empregadores demonstrarem maior acuidade na
seleo de seus funcionrios.
Para o sucesso do Laboratrio Santa Clara, a equipe deve contar com o
comprometimento de todas as pessoas envolvidas, e a definio de tcnicas de
recrutamento e seleo para aplicar nesta empresa reforar a equipe para que o
desenvolvimento dos processos administrativos e operacionais sejam eficazes..


72


7 CONCLUSO


As pessoas so fundamentais para a existncia e sucesso da empresa. So
elas que garantem a qualidade e excelncia dos produtos ou servios prestados por
uma empresa.
Na concepo de Chiavenato (2005) as organizaes so constitudas de
pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas misses. Em
contrapartida, as pessoas vem na organizao o meio pelo qual podem alcanar
vrios objetivos pessoais.
Atravs do estudo de caso no Laboratrio Santa Clara, observa-se a
necessidade da reestruturao do quadro de funcionrios a partir de um
planejamento de recursos humanos bem como a escolha de tcnicas de
recrutamento e seleo para colocao de pessoas certas no lugar certo.
A falta de um processo de recrutamento e seleo na empresa d-se pelo
velho paradigma que este processo no vivel em pequenas empresas. Pesquisas
feitas na empresa comprovam que este paradigma pode ser extinto atravs da
elaborao do planejamento de recursos humanos e aplicao de tcnicas de
recrutamento e seleo para escolha de pessoas certas para a formao de uma
boa equipe profissional.

73


8 PROJETO PROPOSTO AO LABORATRIO SANTA CLARA


8.1 Sumrio executivo


Planejar recursos humanos escolher tcnicas de recrutamento e seleo
para colocar as pessoas certas para preencher o cargo certo e necessrios para
atingir os objetivos organizacionais.


8.2 Problema ou oportunidade


O paradigma de que o recrutamento e seleo em empresas pequenas no
vivel.


8.3 Nome do projeto



Recrutamento e Seleo como forma de melhoria de contratao de pessoas
pra o Laboratrio Santa Clara.


8.4 Objetivo


Elaborar um planejamento de recursos humanos e escolha de tcnicas de
recrutamento e seleo para escolha de pessoas certas para exercerem a funo
correta.


74


8.5 Descrio


As pequenas empresas por desconhecerem um planejamento de recursos
humanos, no sabem a importncia que este processo pode contribuir para a
formao de uma boa equipe profissional. O recrutamento e seleo so
ferramentas que efetivamente contribuem para escolha da pessoa certa para ocupar
o cargo certo, pois a partir deles alm selecionar a pessoa certa, possvel treinar e
capacitar a pessoa para que esteja preparada para assumir as responsabilidades do
trabalho de forma que esta pessoa se sinta motivada no ambiente inserido.


8.6 Custo estimado


Custo estimado do projeto R$ 1.380,00


8.7 Prazo estimado


Prazo estimado para implantao do projeto 12 meses com incio em janeiro
de 2012 e trmino em dezembro de 2012.


8.8 Benefcios esperados

Reduzir a rotatividade de pessoas;
Reduzir o nmero de falhas;
Satisfao dos clientes.

75


8.9 Escopo


O projeto um planejamento de recursos humanos para o Laboratrio Santa
Clara como forma de melhoria na contratao de pessoas.


8.9.1 Plano de gerenciamento do escopo


O projeto foi elaborado baseando-se nas pesquisas e informaes levantadas
durante o estgio da acadmica Daniele Fernandes. As mudanas no escopo deste
projeto poder ser feita de acordo com as decises dos diretores do Laboratrio
Santa Clara na fase de implantao do projeto.


8.9.2 Premissas e restries


O sucesso do projeto est condicionado aceitao e entendimento da
importncia da implantao e desenvolvimento das propostas por parte dos diretores
tcnico e administrativo.


8.9.2.1 Principais restries


Paradigma existente em que acredita-se que o recrutamento e seleo para
pequena empresas no vivel.

76


8.10 Anlise dos stakeholders/partes de interessadas


Stakeholder
Interesse no
Projeto
Participao no Projeto
Hospitais
Resultados de exames em
menor
tempo.
So clientes que iro dar
retorno sobre os servios.
Retorno do projeto
Clnicas e
consultrios Mdicos
Exames complexos antes
feitos em outras cidades,
sejam feitos em Paracatu
em tempo hbil
So clientes que iro dar
retorno sobre os servios.
Retorno do projeto
Laboratrios
concorrentes
Benchmarking
Competitividade para o
Laboratrio Santa Clara
Clientes
Exames com qualidade
entregue no tempo certo, e
qualidade no atendimento.
So clientes que iro dar
retorno sobre os servios.
Retorno do projeto
Colaboradores.
Melhoria nos processos e
satisfao na atividade
desenvolvida
Execuo dos processos
administrativos
Figura 12: Anlise dos stakeholders/partes de interessadas
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


77


8.11 Plano de ao


CUSTOS E PESSOAS
O que Porque Onde Quando Quem Como
Sensibilizao
da diretoria da
empresa
Esclarecer a
importncia do
recrutamento e
seleo e o
benefcios que pode
oferecer
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Daniele
Fernandes
Demonstrao
atravs de
pesquisas
realizadas
durante estgio
Capacitao
para
elaborao
de descrio
de cargos
Saber identificar o
profissional de
acordo com o cargo
Laboratrio
Santa
Clara
Cronograma
Daniele
Fernandes e
consultor de
RH
Treinamento
bsico para os
diretores
Descrio
simplificada
do
cargo
Identificar a pessoa
certa de acordo com
o perfil da vaga
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Daniele
Fernandes e
diretores
Entrevistar os
funcionrios
ocupantes de
cargos e definir
os cargos com
auxilio do CBO
Capacitao
em
recrutamento
e seleo
Aprender tcnicas
de recrutamento e
seleo
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Daniele
Fernandes e
consultor de
RH
Treinamento
bsico para os
diretores
Divulgao de
vagas
Para atrair pessoas
SINE, rdio,
TV, internet
Cronograma
Diretores e
Daniele
Fernandes
Anncios de
divulgao de
vagas em rdio,
TV, internet e
SINE.
Recepo de
currculos
Criao de arquivos
de dados
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
Daniele
Fernandes
Pr seleo dos
currculos que
apresentam
candidatos com
perfil da vaga,
criando um
arquivo de dados
Criao de
arquivos
dados
Pr seleo de
currculos
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
Daniele
Fernandes
Separao dos
currculos dos
candidatos que
apresentam perfil
compatvel com
os requisitos da
vaga.
Continua
Figura 13: Plano de ao
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes

78


Continuao
CUSTOS E PESSOAS
O que Porque Onde Quando Quem Como
Anlise de
currculos
Seleo dos
currculos dos
candidatos com
perfil compatvel da
vaga.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
Daniele
Fernandes
Reunio para
definio dos
currculos dos
candidatos a
serem
entrevistados.
Triagem
Primeiro contato
com o candidato,
para saber o
interesse e
disponibilidade.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
Daniele
Fernandes
Contato via
telefone para
marcar uma
entrevista.
Pr- seleo
Selecionar o
candidato que
demonstrar os
requisitos
desejveis para
preencher a vaga
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Diretores
Entrevista com
candidato
Teste
psicolgico
Selecionar o
candidato que
apresentar aptido
necessria para
desenvolvimento de
atividades
Consultrio
psiclogo
Cronograma Psiclogo
Teste psicolgico
aplicado por um
psiclogo
Exames
mdicos
Saber sobre as
condies de sade
do candidato se
est apto para
trabalho.
Consultrio
Mdico
Cronograma
Mdico do
Trabalho
Avaliao dos
exames para
avaliar as
condies do
candidato para
exercer as
atividades de
trabalho. O
mdico ir emitir
um laudo
constando a
aptido do
candidato.
Seleo
Escolher o
candidato apto para
trabalho.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Diretores
Selecionar o
candidato de
acordo com os
laudos do
mdico e
psiclogo.
Continua

79

Concluso
CUSTOS E PESSOAS
O que Porque Onde Quando Quem Como
Registro do
profissional
Admisso do
candidato
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Contabilidade
Registro do
candidato com
os documentos
necessrios para
assegurar os
direitos previstos
em lei;
Socializao
com a
empresa
Para que o novo
integrante da
empresa conhea a
equipe, os
processos
existentes.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
funcionrios
Passar para o
novo empregado
as normas da
empresas.
Treinamento
Enquanto o novo
empregado est em
fase de adaptao
empresa ser
necessrio treinar
como desenvolver
suas atividades.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma
Diretores e
funcionrios
Treinamento
bsico para
desevolvimento
de atividades.
Aplicar
pessoas
Demonstrar ao novo
empregado s
expectativas da
empresa, bases e
premissas da
organizao.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Diretores
Demonstrar ao
novo empregado
s expectativas
da empresa,
bases e
premissas da
organizao e
importncia de
sua contribuio
para o alcance
dos resultados.
Motivao
contnua
Para reter o
empregado na
empresa.
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Diretores
Oferecer
condies para
que o
empregado se
sinta motivado a
continuar no
ambiente
inserido.
Monitorar
resultados
Melhoria contnua
dos processos
Laboratrio
Santa Clara
Cronograma Diretores
Feedback para
avaliar os
processos e que
fazer para
melhorias.


80


8.12 Cronograma


Etapas do Projeto

Ano 2012
J
a
n

F
e
v

M
a
r

A
b
r

M
a
i
o

J
u
n

J
u
l

A
g
o

S
e
t

O
u
t

N
o
v

D
e
z

Sensibilizao da diretoria da
empresa
X
Capacitao para elaborao de
descrio de cargos
X X
Descrio simplificada do cargo X X
Capacitao em recrutamento e
seleo
X X
Divulgao de vagas X
Recepo de currculos X
Criao de arquivos de dados X
Anlise de currculos X
Triagem X
Pr- seleo X
Teste psicolgico X
Exames mdicos X
Seleo X
Registro do profissional X
Socializao com a empresa X
Treinamento X X X X
Aplicar pessoas X
Motivao contnua X X X X
Monitorar resultados X X X X X X X X
Figura 14: Cronograma do projeto
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes

81

8.13 Riscos identificados


RISCOS
Risco
Identificado
Fase do Projeto Impacto Resposta ao risco
No aceitao do
projeto pelos
diretores
Implantao do
projeto
Inviabilidade do
projeto
Demonstrao da importncia
do projeto e do recrutamento
e seleo para as empresas.
Projeto mal
conduzido
Desenvolvimento Alto grau
Acompanhamento das
atividades do projeto.
Excesso de
complexidade
Implantao do
projeto
Inviabilidade do
projeto
O projeto deve ser de acordo
com condies que a
empresa possui para
desenvolvimento das fases
Desvio de foco Desenvolvimento Mdio
O foco do projeto deve ser um
para ter resultado esperado.
Figura 15: Riscos identificados
Fonte: Elaborado por Daniele Mota Fernandes


8.4 Qualidade do projeto


Acompanhamento das fases do projeto;
Acompanhamento dos ricos e aes positivas;
Acompanhamento dos custos do projeto;
Acompanhamento do tempo de durao.



82


8.5 Viabilidade do projeto


O projeto vivel de acordo com as condies apresentadas pela empresa e
as propostas deste planejamento em prazo e custo. Aps o trmino do projeto, para
monitoramento, a empresa poder contar com a Consultoria JR da Faculdade
Tecsoma para auxiliar nas dificuldades existentes, buscando manter o equilbrio dos
processos mantendo a qualidade dos servios e satisfao dos clientes e
colaboradores.

83


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de Janeiro: Senac Rio, 2009.
TACHIZAWA, Takeshy et al. Gesto com pessoas: uma abordagem aplicada s
estratgias de negcios. 5. ed. Rio de Janeiro, FGV. 2006.
ULRICH, Dave. Os campees de Recursos Humanos: inovando para obter os
melhores resultados. 9.ed. So Paulo: Futura,1998.
WOOD JUNIOR, Thomaz; PICARELLI FILHO, Vicente. Remunerao estratgica:
a nova vantagem competitiva. So Paulo: Atlas, 2004.



86


APNDICES


Apndice A: FORMULRIO PARA PESQUISA INTERNA EMPREGADOS

1. _________________________________________________________________ Q
ual seu cargo? ___________________________________________________
2. _________________________________________________________________ A
quanto tempo voc est na empresa? _________________________________
3. _________________________________________________________________ Q
ual a sua escolaridade? _____________________________________________
( ) Ens. Fundamental ( ) Ens. Mdio completo Incompleto
( ) Ensino Mdio Completo
( ) Ensino Superior Incompleto Curso: ____________________________________
( ) Ensino Superior Completo Curso: _________________________________
4. Como ficou sabendo da vaga para trabalhar nesta
empresa?
( ) Anncios ( ) Indicao de amigo ( ) Outros _________________________
5. _________________________________________________________________
Possua experincia em empresas anteriores? ( ) Sim ( ) No
6. _________________________________________________________________
Quando foi contratada sabia quais eram as atividades que seriam
desempenhadas? ( ) sim ( ) No

7. _________________________________________________________________ V
oc sabia o valor do salrio antes de ser contratado? ( ) Sim ( ) No
8. _________________________________________________________________ D
iante de um problema em seu trabalho o que voc faz?
( ) Toma deciso sozinho ( ) Pede ajuda

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( ) Espera pelo superior ( ) Outros
9. _________________________________________________________________
As tarefas no seu trabalho so rotineiras? ( ) Sim ( ) No
10. ________________________________________________________________ C
omo voc considera sua autonomia para tomar as decises?
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