Logistica Empresarial

LOGSTICA EMPRESARIAL - 2011
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APOSTILA

LOGSTICA EMPRESARIAL

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SUMRIO

1- A IMPORTNCIA DA REA DE MATERIAIS.. 3
1.1. Relao com o Oramento da organizao 3
1.2. Principais Atribuies 3
1.3. Melhorias na Estrutura Industrial 4
1.4. A Estrutura do Setor Logistico (antes/atual) 5

2 - A CADEIA DE SUPRIMENTOS.................

6

2.1.O Ciclo da Cadeia .................

6
2.2. O Recebimento ................. 7
2.3. .O Armezenamento................ 7
2.4. A Distribuio ................. 7

3 - A GESTO DOS ESTOQUES................

8

3.1. Filosofias Bsicas .................

8
3.2. Custos de Manuteno ................. 9
3.3. . Controles dos Estoques................ 9

4 FUNES E OBJETIVOS DOS ESTOQUES................

10

4.1. Funes e Objetivos .................

10
4.2. Tipos de Estoques................. 11
4.3. .Polticas de Estoques................ 11

5 PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE...............

12

5.1. Tipos De Estoques de Materiais .................

13
5.2. Custos................. 13
5.2.1 .Custos de Armazenagem................ 14
5.2.2. Custos do Pedido................. 14
5.2.3 Custos de Falta de Estoques............... 14
6 - PREVISO DE ESTOQUES
6.1 Tcnicas......... 16
6.2 - Demanda..... 16
6.3 Mtodos para apurao de consumos 17
6.3.1 Mtodo do ltimo perodo....................... 17
6.3.2 Mdia Mvel Simples.............................. 17
2

6.3.3 - Mdia Mvel Ponderada.......................... 18
6.3.4 Classificao ABC.................................. 18
7 PARMETROS PARA RESSUPRIMENTO 20
7.1 Giro de Estoque................................. 22
8 ALMOXARIFADOS E ARMAZENS 23
8.1 Histrico.................................. 23
8.2 Eficincia e Organizao 24
9 JUST IN TIME 30
9.1 Fundamentos...................... 30
9.2 - Objetivos.................................. 30
10 KANBAN
10.1 Regras.................................. 32
10.2 Funcionamento..................... 32
11 - SISTEMA DE GESTO DE SUPRIMENTOS (SCM)
11.1 O Conceito.............................. 36
12 MRP
12.1 Objetivos.............................. 39
12.2 - Metas................................... 39
12.3 - A Implantao.................... 40
12.4 - Benefcios.......................... 42

Referncias bibliogrficas 43

3

A IMPORTNCIA DA REA DE MATERIAIS

A muito tempo o controle de materiais de uma organizao necessrio e muito importante,
principalmente por representar uma grande possibilidade de se evitar gastos desnecessrios,
investimentos em materiais que ficaro parados por muito tempo, o que, faz com que os capitais
investidos deixem de ter a possibilidade de outros investimentos, muitas vezes mais necessrios ao
desempenho da organizao.

Est diretamente relacionado com o RAMO DE ATIVIDADE da organizao, seja ela
diretamente ligada materiais e/ou servios

1.1 Relaes com o Oramento

Podemos ento fazer uma reflexo sobre a incidncia dos estoques em relao ao oramento da
organizao, ou seja, quanto os valores (capital) investidos em estoques representam deste.

Relao com o ORAMENTO da organizao:

COMRCIO atinge entre 70% a 85%
INDUSTRIA atinge entre 50% a 65%
SERVIOS atinge entre 10% a 15%

Para gerenciarmos os estoques necessrio termos em mente que isto envolve trs principais
reas, que so: A administrao dos Estoques, a administrao de compras e a Administrao
Fsica (armazenagem), que ainda, podemos destacar suas atribuies:

1.2 Principais Atribuies

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TUDO O QUE COLOCAMOS AT AGORA EST DIRETAMENTE LIGADO A REA LOGSTICA,
SENDO NECESSRIO UM OLHAR MUITO ESPECIAL PARA EFETUAR SEU CONTROLE.

1.3 - PARA IMPLANTAR MELHORAMENTOS NA ESTRUTURA INDUSTRIAL NECESSRIO:

DINAMIZAR O SISTEMA LOGSTICO, NECESSRIO SE ADMINISTRAR:

SUPRIMENTOS DE MATERIAIS E COMPONENTES
MOVIMENTAO E CONTROLE DE PRODUTOS
APOIO VENDAS DOS PRODUTOS FINAIS AT A COLOCAO DO PRODUTO
ACABADO AO CLIENTE.

5

Figura 1

LOGO ADM. MATERIAIS TEM IMPACTO DIRETO NA LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS E
NA QUALIDADE DOS PRODUTOS, HAVENDO NECESSIDADE DE GESTO, O MAIS
POSSVEL, J UST-IN-TIME, OBJ ETIVANDO REDUO DOS ESTOQUES E MANTENDO OS
CLIENTES SATISFEITOS.

DE FORMA RESUMIDA PODEMOS CARACTERIZAR AS SEGUINTES ATIVIDADES
LOGSTICAS:

COMPRAS
PROGRAMAO DE ENTREGAS P/ FBRICA
TRANSPORTE
CONTROLE DE ESTOQUE DE MP / COMPONENTES
ARMAZENAGEM DE MP / COMPONENTES
PREVISO NECESSIDADES DE MATERIAIS
CONTROLE ESTOQUE NOS CDS
PROCESSAMENTO DOS PEDIDOS DOS CLIENTES
ADMINISTRAO E PLANEJAMENTO DOS CDS
6

PLANEJAMENTO DE ATENDIMENTO DOS CLIENTES
ETC...

1.4 - A ESTRUTURA DO SETOR LOGSTICO

A estrutura do setor veio se moldando durante o decorrer do tempo, pois, antes era
totalmente ligado ao setor produtivo ou simplesmente era gerenciado por este, fazendo parte do
planejamento da produo exclusivamente, a seguir apresentamos essas estruturas:

A mudana na estrutura logstica pela qual se passou trouxe mais responsabilidade e
participao de alguns setores e ainda trouxe uma maior integrao entre estes. Isso fez com que
7

fosse necessrio a administrao dessa cadeia como um todo, o que podemos chamar de Cadeia
de Suprimentos.

2 - ADMINISTRAO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

A MEDIDA QUE AS EMPRESAS TORNAM SUAS AES MAIS FOCADAS NUM
CONJ UNTO RESTRITO E BEM DEFINIDO DE TAREFAS, CRESCE AS COMPRAS DE
MATERIAIS E SERVIOS DE FORNECEDORES ESPECIALISTAS. COM ISSO AS
FUNES DE COMPRAS E SUPRIMENTOS TEM AUMENTADO SUA IMPORTNCIA.

CHAMAMOS DE REDE OU CADEIA DE SUPRIMENTOS O FLUXO DE MATERIAIS E
INFORMAES QUE FLUI DESDE COMPRAS PRODUO INDO AT O CLIENTE,
MEDIANTE DISTRIBUIO / SERVIOS DE ENTREGA.

O planejamento e o controle pressupem uma viso integrada atravs dos canais de
distribuio de materiais e informao, partindo dos fornecedores de seus fornecedores e
indo at os clientes de seus clientes.

Rede global de fornecedores, fbricas, depsitos, distribuidores e revendedores que adquirem a
matria prima, transformam e entregam o produto final aos consumidores.

Para que possamos entender melhor este ciclo de materiais, ou seja, entender a necessidade real
de se administrar este ciclo e vermos que essa administrao necessita da integrao e
compartilhamento de responsabilidades de vrios setores da organizao.

2.1 - CICLO ADM. MATERIAIS (figura 1 pg.3)

AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS / EXTERNOS SO AVALIADAS SE
PODEM SER ATENDIDAS PELO ESTOQUE

ou

POR COMPRAS EM CASO DE PRODUTOS FORNECIDOS POR TERCEIROS
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Ou

PELA PRODUO EM CASO DE PRODUTOS FABRICADOS INTERNAMENTE.

2.2 - RECEBIMENTO

Muitos dos problemas enfrentados pelas organizaes no gerenciamento de seus estoque
poderiam ser sanadas com aes prticas j no ato do recebimento dos materiais adquiridos pela
organizao, as pessoas envolvidas neste processo devem ter informaes suficientes para as
tomadas de deciso em receber ou rejeitar tal materiais.

ENVOLVE AS ATIVIDADES FISCAL
CONTBIL,
DE QUALIDADE,
VERIFICAO DAS QUANTIDADES E REGISTROS DAS ENTRADAS NOS SISTEMAS DE
MATERIAIS DA EMPRESA.

2.3 - ARMAZENAMENTO

A dificuldade das organizaes em terem local especfico e preparado para armazenamento
de seus estoques tambm um dos problemas enfrentados pelas mesmas em relao aos
estoques.

Como podemos definir armazenamento:

COMO ATIVIDADE ESPECIALIZADA QUE CONSISTE NA GUARDA DOS MATERIAIS PARA
QUE SEJA POSSVEL SUA RECUPERAO (sua localizao para uso, seja ele: comercial
ou produtivo)

Para tanto necessrio que se mantenha esses materiais:

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COM SUAS CARACTERSTICAS DE QUALIDADE
DE FCIL LOCALIZAO
ACESSO
MOVIMENTAO

2.4 - DISTRIBUIO

Este pode ser considerado uma das principais funes da logstica, pois, o que tem reflexo
direto nos clientes ou, que podem ser percebidos com maior clareza por ele.
Como suas principais caractersticas podemos destacar:

VISA ENTREGA DOS MATERIAIS NO PONTO CERTO
AO MENOR CUSTO
NO MENOR PRAZO
MANTENDO COM ISSO, SUA QUALIDADE ORIGINAL.

3 - Gerenciamento dos estoques

A DEFINIO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE A ACUMULAO ARMAZENADA DE
RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAO. PODE-SE TBEM
DESCREVER QUE QUALQUER RECURSO ARMAZENADO.

PORQUE EXISTE ESTOQUE??
POR EXISTIR UMA DIFERENA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE.

QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE
AUMENTA,

QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI.

3.1 FILOSOFIAS

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H duas filosofias bsicas em torno das quais o gerenciamento do estoque desenvolvido:

Primeira: Essa abordagem conhecida como puxar , a filosofia v cada ponto de estocagem,
como, por exemplo, um armazm, como dependente de todos os outros do grupo. A previso da
demanda e a determinao das quantidades de reabastecimento so feitas considerando apenas as
circunstncias locais (roteirizao).

Segunda: a filosofia conhecida como empurrar . Quando as decises sobre cada estoque so
feitas independentemente do sincronismo e do tamanho do pedido. Uma das vantagens do mtodo
de empurrar que os estoques podem ser administrados centralmente, com melhor controle geral.

Custos relevantes (custos que so importantes para determinar a poltica de estoques)
Trs classes de custos so importantes para determinar a poltica de estoques: custos de
obteno, custos de manuteno e custos de falta de estoque.

Custos de obteno (so os custos de aquisio)

Os custos associados com a aquisio de mercadorias para o reabastecimento de estoques
so, em geral, uma fora econmica significativa que determina as quantidades de reposio.
Quando um pedido de reabastecimento de estoque colocado, incorre em custos relacionados ao
processamento, ao ajuste, transmisso, ao manuseio e ao pedido de compra. Em resumo, os
custos de obteno podem incluir:

O preo ou o custo de manufatura do produto para vrios tamanhos de pedidos;
O custo de ajustar o processo de produo;
O custo de processar um pedido internamente;
O custo de transmitir o pedido para os pontos de suprimento;
O custo para transportar o pedido;
O custo de manuseio dos materiais no ponto de recebimento.

3.2 - Custos de manuteno do estoque

Os custos de manuteno de estoques resultam da estocagem dos bens por um
perodo de tempo e so aproximadamente proporcionais quantidade mdia dos bens mantidos.
Esses custos podem ser agrupados em quatro classes: custos de espao, de capital, dos servios
de estoque e do risco de estoque.

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Custos de espao: so os custos com infra-estrutura. ex: aluguel, concessionrias, etc.
Custos de capital: referem-se ao custo do dinheiro investido no estoque. Pode
representar mais do que 80% do custo total do estoque, contudo o mais intangvel dos
elementos dos custos de manuteno.
Custos de servios de estoque: o seguro e os impostos so uma parte dos custos
de manuteno de estoques.
Custo de risco de estoque: os custos associados com a deteriorao, o
encolhimento (roubo), os danos ou a obsolescncia a includo o vencimento do
prazo de validade fazem a categoria final dos custos de manuteno.

Custos de falta de estoques (resultam quando a solicitao de um pedido ao almoxarifado no
pode ser atendida, portanto tendo que recorrer a outras fontes de fornecimento acarretando maior
custo de aquisio).

Os custos de falta de estoques ocorrem quando um pedido colocado mas no pode
ser atendido pelo estoque ao qual o pedido foi alocado. Nessa situao, necessrio que se
atenda a requisio utilizando outras fontes, o que, certamente, apresentar maior despesa.

3.3 - Controle dos estoques

Existem vrios mtodos para determinar a quantidade a ser estocada, relativos s vrias
situaes de necessidade de material. Trataremos resumidamente do mais comum e aplicvel
maioria das situaes de armazenagem da PCRJ : as quantidades de compras excedem as
necessidades de estoque a curto prazo, isto , h necessidade de estocagem por perodos de
tempo mais longos e em vrios pontos. a chamada filosofia de estoque empurrado.
As perguntas a serem feitas so: quanto estoque deve ser mantido nos pontos de guarda?
Para uma rodada de compra, quanto deve ser alocado em cada um desses pontos? Como deve ser
parcelado o excesso de suprimentos entre os pontos de estocagem?
O mtodo de empurrar quantidades nos pontos de estocagem envolve os seguintes passos:
1. Determine, por meio de previso ou outra forma, as necessidades para o perodo entre o
agora e a prxima compra.
2. Encontre as quantidades atuais mantidas em cada ponto de estocagem.
3. Estabelea o nvel de disponibilidade de estoque em cada ponto de estocagem (quanto o que
posso dispor apesar da quantidade do pedido).
4. Calcule o total das necessidades previstas mais as quantidades adicionais necessrias para
cobrir as incertezas na previso da demanda.
5. Determine as necessidades lquidas como a diferena entre as necessidades totais e as
quantidades existentes.
6. Parcele o excesso sobre as necessidades lquidas totais entre os pontos de estocagem na
base da taxa de demanda mdia em cada um deles.
7. Some as necessidades lquidas e a proporo de quantidades excedentes para encontrar a
ser alocada a cada ponto de estocagem.

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4- FUNES E OBJETIVOS DE ESTOQUE

4.1 - OBJETIVOS E FUNES

A DEFINIO DE ESTOQUE PODE-SE DIZER QUE A ACUMULAO ARMAZENADA DE
RECURSOS MATERIAIS EM UM SISTEMA DE TRANSFORMAO. PODE-SE TBEM
DESCREVER QUE QUALQUER RECURSO ARMAZENADO.

PORQUE EXISTE ESTOQUE??
POR EXISTIR UMA DIFERENA ENTRE O RITMO OU TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA.
SE FOSSE IGUAL A TAXA DE FORNECIMENTO E DEMANDA, NUNCA EXISTIRIA ESTOQUE.

QUANDO A TAXA DE FORNECIMENTO EXCEDE A TAXA DA DEMANDA, O ESTOQUE
AUMENTA,
QUANDO A TAXA DE DEMANDA EXCEDE A TAXA DE FORNECIMENTO, O ESTOQUE DIMINUI.

OS GRANDES ESFOROS SO PARA TER O CASAMENTO DAS TAXAS FORNECIMENTO E
DEMANDA J UST-IN-TIME.

FUNES MAXIMIZAR O EFEITO DO EQUILBRIO ENTRE A DEMANDA E FORNECIMENTO
(PRODUO x VENDAS).

OBJ ETIVO OTIMIZAR O INVESTIMENTO EM ESTOQUE AUMENTANDO O USO EFICIENTE
DOS MEIOS INTERNOS DA EMPRESA, MINIMIZANDO AS NECESSIDADES DE CAPITAL
INVESTIDO.

4.2- TIPOS DE ESTOQUE:

o ESTOQUE ISOLADOR CHAMADO ESTOQUE DE SEGURANA. SEU PROPSITO
COMPENSAR AS INCERTEZAS ENTRE FORNECIMENTO E DEMANDA.
ESTOQUE
TAXA DE DEMANDA DO
PROCESSO DE SADA
TAXA DE FORNECIMENTO DO
PROCESSO DE ENTRADA
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o ESTOQUE DE CICLO UM OU MAIS ESTGIOS NO PROCESSO OU OPERAO NO
PODEM FORNECER TODOS OS ITENS QUE PRODUZEM SIMULTANEAMENTE.
EX.: PADARIA FAZ 3 TIPOS DIFERENTES DE PES E QUE USA O MESMO PROCESSO,
NO DANDO PARA FAZER OS TRS AO MESMO TEMPO.
QUANDO FAZ UM O VOLUME DEVE SUPRIR OS CICLOS DE PRODUO DOS DEMAIS.

o ESTOQUE DE ANTECIPAO COMPENSAR DIFERENAS DE RITMO DE
FORNECIMENTO E DEMANDA EM PERODOS SAZONAIS.
EX.: FAZER CHOCOLATES SOMENTE NA PASCOA. PRODUZIDO AO LONGO DO ANO
FRENTE DA DEMANDA E ESTOCADO AT A NECESSIDADE.

o ESTOQUE DE CANAL (DE DISTRIBUIO) EXISTE PORQUE O MATERIAL NO PODE
SER TRANSPORTADO INSTANTANEAMENTE ENTRE O PONTO DE FORNECIMENTO E
O PONTO DE DEMANDA. ESTOQUE EM PREPARAO OU EM TRNSITO.

4.3 - POLTICA DE ESTOQUE

As polticas de estoques esto diretamente ligadas ao planejamento da organizao, ou seja,
ligadas ao que a organizao deseja, suas metas, seus objetivos e suas aes desenvolvidas para
que as mesmas sejam atingidas.
Com isso podemos dizer que esto polticas esto diretamente ligadas :

o METAS DE EMPRESAS QUANTO A TEMPO DE ENTREGA DOS PRODUTOS AO CLIENTE.

o DEFINIO DO N DE DEPSITOS E/OU AUMOXARIFADOS E DA LISTA DE MATERIAIS
A SEREM ESTOCADOS NELES.

o AT QUE NVEL DEVERO FLUTUAR OS ESTOQUES P/ ATENDER UMA ALTA OU BAIXA
DAS VENDAS OU UMA ALTERAO DE CONSUMO.

o AT QUE PONTO SER PERMITIDA ESPECULAO COM ESTOQUE, FAZENDO
COMPRA ANTECIPADA COM PREOS MAIS BAIXOS OU COMPRANDO UMA QTDE
MAIOR PARA OBTER DESCONTOS.

o DEFINIO DA ROTATIVIDADE DOS ESTOQUES.

DIMENSIONAMENTO DE ESTOQUES DEPENDE:
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o CAPITAL INVESTIDO
o DISPONIBILIDADE DE ESTOQUE
o CUSTOS INCORRIDOS
o CONSUMO OU DEMANDA

RETORNO SOBRE O CAPITAL:

RC=LUCRO / CAPITAL RC =(LUCRO x VENDAS) / (VENDA x CAPITAL)

5- PRINCPIOS BSICOS PARA O CONTROLE DE ESTOQUES

PARA ORGANIZAR A GESTO DE ESTOQUES DEVEMOS:

o DETERMINAR O QU DEVEM PERMANECER EM ESTOQUE EM N DE ITENS;

o DETERMINAR QUANDO SE DEVEM REABASTECER OS ESTOQUES. PERIODICIDADE;

o DETERMINAR QUANTO DE ESTOQUE SER NECESSRIO PARA UM PERODO
PREDETERMINADO;

o ACIONAR O DEPTO COMPRAS P/ AQUISIO DE ESTOQUE;

o RECEBER ARMAZENAR E ATENDER OS MATERIAIS ESTOCADOS DE ACORDO COM AS
NECESSIDADES;

o CONTROLAR OS ESTOQUES EM TERMOS DE QTDE E VALOR E FORNECER
INFORMAES SOBRE POSIO DE ESTOQUES;

o MANTER INVENTRIOS PERIDICOS P/ AVALIAO DAS QTDES E ESTADOS DOS
MATERIAIS ESTOCADOS;

o IDENTIFICAR E RETIRAR DO ESTOQUE OS ITENS OBSOLETOS E DANIFICADOS.

5.1 - TIPOS DE ESTOQUES DE MATERIAIS:

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MATRIAS-PRIMAS MATERIAIS BSICOS E NECESSRIOS PARA PRODUO DO PRODUTO
ACABADO, OU TODOS OS MATERIAIS QUE SO AGREGADOS AO PRODUTO ACABADO.

PRODUTOS EM PROCESSO ESTOQUE DE TODOS OS MATERIAIS QUE ESTO SENDO
USADOS NO PROCESSO FABRIL

PRODUTOS ACABADOS ITENS J PRODUZIDOS E PRONTOS PARA SEREM VENDIDOS
(AINDA NO FORAM VENDIDOS).

PEAS DE MANUTENO ITENS DE REPOSIO EM CASO DE QUEBRA OU MANUTENO
PREVENTIVA. DADO A MESMA IMPORTNCIA QUE DADO MATRIA-PRIMA, POR NO
ACEITE DE INTERRUPES NO PROCESSO POR FALTA DE PEAS DE MANUTENO.

5.2 - CUSTOS DE ESTOQUES

TODO ARMAZENAMENTO DE MATERIAIS GERA CUSTOS COMO:
J UROS;
DEPRECIAO;
ALUGUEL;
EQUIPAMENTOS;
OBSOLESCNCIA;
DETERIORAO;
SEGUROS;
CONSERVAO;
SALRIOS

SO AGRUPADOS NAS MODALIDADES:
CUSTO DE CAPITAL J UROS, DEPRECIAO;
CUSTO COM PESSOAL;
CUSTO COM EDIFICAO;
CUSTO COM MANUTENO

5.2.1 - CUSTO DE ARMAZENAGEM

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CUSTO RELACIONADO GUARDA DOS PRODUTOS, LOCAO, CLIMATIZAO,
ILUMINAO, ETC.

A SOMA DE CUSTOS DE CAPITAL, CUSTOS DE SEGURO, CUSTOS DE
TRANSPORTES, CUSTOS DE OBSOLESCNCIA, CUSTOS DE DESPESAS DIVERSAS.

CA =Q/2 x C x I x T

Q QTDE MATERIAL EM ESTOQUE NO TEMPO CONSIDERADO
C CONSUMO ANUAL
I TAXA DE ARMAZENAGEM, GERALMENTE PERCENTAGEM DO CUSTO UNITRIO
T TEMPO CONSIDERADO DE ARMAZENAGEM

5.2.2 - CUSTO DO PEDIDO

CUSTO RELACIONADO COM O PROCESSAMENTO DE PEDIDO DE COMPRA, ENVIO AO
FORNECEDOR, REGISTRAR E RECEBER O PEDIDO

dado pela funo => CP =B x N

Onde:

CP CUSTO PEDIDO
B CUSTO DE UM PEDIDO =CUSTO MO DE OBRA +MAERIAL DE PROCESSAMENTO
+CUSTOS INDIRETOS
N N DE PEDIDOS EFETUADOS NO PERODO DE ANALISE

CURVA CUSTO PEDIDO

5.2.3 - CUSTOS DE FALTA DE ESTOQUE

Q
R
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CUSTOS RELACIONADOS A PEDIDO NO ENTREGUE, OU ATRASO, ERRO DE
GESTO, GERANDO PARADA DE LINHA DE PRODUO OU PERDAS DE VENDAS E
AT CLIENTES INSATISFEITOS.

OUTROS CUSTOS CUSTOS DE DESCONTO DE PREOS, CUSTOS DE OBSOLESCNCIA,
CUSTOS DE INEFICINCIA DE PRODUO

CUSTO TOTAL = CUSTO TOTAL DE ARMAZENAGEM + CUSTO TOTAL DE PEDIDO

CT = (C/Q) x B + (P x Q /2) x I

CT CUSTO TOTAL
C CONSUMO TOTAL ANUAL
Q QTDE PS COMPRADAS P/ PEDIDO
B CUSTO UNITRIO DO PEDIDO
P PREO UNITRIO DA P
I TAXA DE ARMAZENAGEM ANUAL

Qo CUSTO TOTAL MNIMO QTDE ECONMICA DE PEDIDO (LOTE ECONMICO DE
COMPRA)

QTDE PC
CUSTO
R$
Custo Anual Manuteno
Armazenagem
Custo Total Anual
Estocagem
Custo Anual Emisso
Pedidos
CA=I*Q/2*P
CP=(C/Q)*B
CT=(I*Q/2*P)+(B*C/Q)
Qo
Custo Total
Anual Mnimo
de Estocagem
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6 - PREVISO PARA OS ESTOQUES

INTRODUO

A previso dos estoques uma das aes necessrias para o bom andamento de sua
gesto, est5a previso quem vai mostrar para a organizao a definio de como agir quanto :

DEFINIO DE QUAIS OS MATERIAIS DEVEM SER ESTOCADOS:
QUAL A QUANTIDADE DESSES MATERIAIS;
QUANDO SO NECESSRIOS PARA DISPONIBILIZAR AO ATENDIMENTO.

Podemos definir ento que a previso de estoques:

PONTO DE PARTIDA EM TODO PLANEJ AMENTO DE ESTOQUE;
A EFICCIA DOS METODOS EMPREGADOS GARANTIRO SUA BOA GESTO;
QUALIDADE DAS HIPTESES QUE USOU NO ESTUDO.

As informaes utilizadas para a realizao da previso dos estoques podem ser
CLASSIFICADAS EM DUAS CATEGORIAS:

QUANTITATIVAS:
o EVOLUO DAS VENDAS NO PASSADO;
o INFLUNCIA DA PROPAGANDA;
o VARIVEIS LIGADAS S VENDAS POPULAO, RENDA, ETC.

QUALITATIVAS:
o OPINIO DOS GERENTES;
o OPINIO DOS VENDEDORES;
o OPINIO DOS COMPRADORES;
o PESQUISA DE MERCADO

6.1 - TCNICAS:

PROJ EO PLANEJ AMENTO: PROCESSO LGICO DESCREVE AS ATIVIDADES
NECESSRIAS PARA IR DO PONTO ATUAL AT O OBJ ETIVO DEFINIDO;

PREDIO PREDILEO : EVOLUO BASEADA EM FATORES SUBJ ETIVOS E EM
OPINIES DE EXPERIENTES DA EQUIPE DE TRABALHO, SEM UMA METODOLOGIA
CLARA;

PREVISO: PROCESSO METODOLGICO PARA DETERMINAR OS DADOS FUTUROS
COM BASE ESTATSTICAS, MATEMTICOS OU ECONOMTRICOS. SO BASICAMENTE
TCNICAS DE REGRESSO E CORRELAO.
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6.2 - DEMANDA:

PARA UMA BOA PREVISO DEVEMOS TER INFORMAES SOBRE DEMANDAS DOS
PRODUTOS:

MDIA HORIZONTAL;

TENDNCIA LINEAR

TENDNCIA NO LINEAR

ESTACIONAL - SAZONAL

6.3 - MTODOS P/ APURAR O CONSUMO:

APS ENTRADA PEDIDO NORMALMENTE P/ PRODUTOS COM PRAZO DE
FORNECIMENTO LONGO SOB ENCOMENDA

MTODOS ESTATSCOS, PREVISES ATRAVS DOS VALORES HISTRICOS
HIPTESE IMPLCITA QUE O FUTURO CONTINUAO DO PASSADO.

6.3.1 - MTODO DO LTIMO PERODO

MTODO SIMPLES SEM BASE MATEMTICA, QUE USA PARA O PERODO SEGUINTE O
OCORRIDO NO PERODO ANTERIOR.

6.3.2 - MTODO DA MDIA MVEL (SIMPLES)
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PRXIMO PERODO OBTIDO CALCULANDO-SE A MDIA DOS CONSUMOS NOS NS
PERODOS ANTERIORES.
PREVISO GERADA MENOR SE A TENDNCIA FOR CRESCENTE, BEM COMO, SER
MAIOR SE A TENDNCIA FOR DECRESCENTE.

A ESCOLHA DE N ARBITRRIA E EXPERIMENTAL.

CM =(C1 +C2 +C3 +...+CN ) / N

CM CONSUMO MDIO
C CONSUMO PERODOS ANTERIORES
N N PERODOS

PARA CONSUMO MDIO VARIVEL, A CADA NOVO MS, ADICIONA-SE O MESMO
SOMA E DESPREZA-SE O 1 UTILIZADO.

EX.: DADOS 3,7,5,6,4,2,3, UMA MDIA MVEL PARA 3 PERODOS :

(3+7+5) / 3, (7+5+6) / 3, (5+6+4) / 3, (6+4+2) / 3, (4+2+3) / 3

MDIA MVEL =5,6,5,4,3

OUTRO EX. DADO CONSUMO DE UM PRODUTO NOS LTIMOS 4 ANOS
2006=66; 2005=63; 2004=60; 2003=72, CALCULAR CONSUMO PREVISTO P/ 2007 COM
N=3

PREV. CONS. 2007 =(60 +63 +66) / 3 =63

6.3.3 - MTODO DA MDIA MVEL PONDERADA

VARIAO DO MTODO ANTERIOR, ATRIBUINDO PESOS PARA CADA PERODO. OS
PESOS SO DECRESCENTE DOS VALORES MAIS RECENTES P/ OS MAIS DISTANTES,
E SUA SOMA DEVE TOTALIZAR 1 (100%).

CONSIDERAR OS DADOS DA TABELA ABAIXO E PREVER O MS J ANEIRO DO ANO 2
USANDO UMA MDIA MVEL TRIMESTRAL COM FATORES 0,7 P/ DEZ. 0,2 P/ NOV. E 0,1
P/ OUTUBRO.

21

ANO 1
MS J AN FEV MAR ABR MAI J UN J UL AGO SET OUT NOV DEZ
CONSUMO
REAL
100 102 101 104 102 101 102 103 103 103 104 103

A PREVISO P/ J AN. ANO 2 =0,7 x 103 +0,2 x 104 +0,1 x 103 =103,2

CALCULANDO P/ O MS FEV. ANO 2 COM CONSUMO REAL EM J AN. ANO 2 DE 104,
TEMOS:
PREV. FEV ANO 2 = 0,7 x 104 +0,2 x 103 +0,1 x 104 =103,8

OUTRO EX.
DADO CONSUMO 2003= 66; 2002=63; 2001=60; 2000=72 COM SEUS RESPECTIVOS
PESOS 5%, 20%, 25%, 50%, CALCULAR A PREVISO PARA 2004 COM N=3

PREV. 2004 =((66 x 0,05) +(63 x 0,20) +(60 x 0,25)) / (0,05 +0,20 +0,25) =62

TEMOS AINDA: MDIA MVEL COM AJUSTAMENTO EXPONENCIAL, MTODO DOS MNIMOS
QUADRADOS, MTODO DA REGRESSO LINEAR E AJUSTAMENTO SAZONAL

6.3.4 - METODO DA CLASSIFICAO ABC

A principal caracterstica deste mtodo definir quais os itens que devem ter mais ateno
do pessoal de estoques, ou seja, quais devem ter maior controle pois, representam o maior
investimento de capital dos materiais em estoque.

IDENTIFICAO DE ITENS CRTIOS ATRAVS DA CLASSIFICAO ABC
Mtodo de diviso de itens em 3 CLASSES - de acordo com sua utilizao de Capital

PROBLEMA: MODELOS DE ESTOQUES DEMANDAM TEMPO E RECURSOS HUMANOS PARA
GESTO

OBJ ETIVO: FOCAR A ATENO EM ITENS PRINCIPAIS EM TERMOS DE UTILIZAO DE
CAPITAL

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Itens Cdig
o
C.Unitrio CMM C.Total Classificao Crescente ABC

1 15 11,00 100,00 1100,00 0,59 8 C
100,00
2 20 145,00 120,00 17400,00 9,27 7 B
94,97
3 30 55,00 130,00 7150,00 3,81 5 C

4 40 4,50 150,00 675,00 0,36 6 C

5 50 130,00 127,00 16510,00 8,80 3 A
80,58
6 60 235,00 175,00 41125,00 21,91 2 A

7 70 520,00 180,00 93600,00 49,87 1 A

8 80 3,80 135,00 513,00 0,27 9 C

9 90 20,00 480,00 9600,00 5,12 4 B

1597,00 187673,00

Como calcular:

7 - Parmetros de Ressuprimento

Alm da classificao ABC para previso e controle de estoque temos outros parmetros que
nos ajudam na gesto do estoque:

a) Consumo Mdio Mensal (CMM): a quantidade mdia de determinado material
consumida mensalmente. O CMM deve ser calculado com base na mdia de consumo de
6 a 12 meses
(somam-se os consumos mensais e divide-se pelo nmero de meses considerado)

23

b) Estoque Mnimo (EMin) ou de segurana: a quantidade mantida em estoque, para
atender ao consumo mensal mdio (CMM) (unidades consumidas no perodo de um ms),
considerando-se o perodo ou o Tempo de Reposio (TR) (medido em ms). O EMin
varia de acordo com seu Consumo Mdio Mensal (CMM) e o Tempo de Ressuprimento
(TR). Pode ser calculado pela frmula:

EMin = CMM x TR (em
unidades)

c) Tempo de Reposio ou Tempo de Ressuprimento (TR): perodo decorrido entre a
emisso do pedido e a entrada no estoque, ou seja, da requisio de compra de material,
da licitao, da entrega da Nota de Empenho ao fornecedor, transporte do material,
entrega, conferncia e estocagem do material. O TR estabelecido pelo rgo que trata
da aquisio de materiais e calculado pelo nmero de meses.

d) Ponto de Ressuprimento (PR) : o nvel de estoque que indica o momento (QUANDO)
em que devemos providenciar nova aquisio. A quantidade em estoque deve garantir o
suprimento do material at atingir o Estoque Mnimo ou de Segurana, que quando
dever chegar a nova aquisio.

PR = CMM x TR + EMn

e) Quantidade de Ressuprimento (QR): corresponde quantidade que dever ser
encomendada para reposio dos estoques. a definio do QUANTO devemos comprar
de cada vez. calculado pela frmula:

QR =EMx - Emn

f) Estoque Mximo (EMax): a quantidade mxima permitida em estoque. Teoricamente
toda quantidade de ressuprimento somada ao estoque existente, deve atingir o estoque
mximo previsto para aquele item. Pode ser assim calculado:

EMx =EMn +QR (em unidades) ou EMn
+LEC

24

g) Lote Econmico de Compras (LEC): quando so considerados os fatores econmicos
relacionados aos custos de compra e os custos de estocagem do material. Pode ser
calculado pela frmula:

LEC = 2xDxA
ixP
onde:
D =Demanda anual prevista para o item (em unidades)
A =Custo mdio da aquisio (pessoal, editais, publicidade,
etc) em R$
i = Taxa do custo da estocagem (percentual)
P =Preo do material (em R$)

7.1 - GIRO DE ESTOQUE

Primeiro vamos entender o que o giro dos estoques. O giro dos estoques a quantidade de
vezes, em determinado perodo, que o estoque que a empresa mantm vendido. Vamos dar um
exemplo bem grosseiro somente para melhor entender o conceito: O estoque mdio de uma loja de
dvd's de 400 dvd's e empresa vende 3600 dvd ao ano, portanto o giro de estoques desta empresa
3600 dividido por 400 =9 giros ao ano. Neste caso fica fcil de calcular, pois a empresa trabalha s
com um produto. Mas, como fazemos quando temos centenas de produtos? Neste caso devemos ter
o valor mdio dos estoques a preo de compras e os valores das vendas a preo de compras.
Vejamos o exemplo de firma que tenha um estoque mdio a preo de compra de R$50.000,00 e
cujo volume de vendas ao ano seja de R$700.000,00 a preo de compras. O nmero de giros do
estoque ser de 700.000 dividido por 50.000 =14 giros ao ano.

Logo podemos analisar com isso que quanto menor o giro de estoque maior o lucro gerado pelo
produto, essa tcnica mais precisa quando feita para estudar o ano, separar esse indicador por
departamento ou pela classificao ABC, de forma a identificar qual produto tem contribudo mais
ou menos para a rentabilidade da empresa, voc deve estar se perguntando aonde esse indicador
vai ajudar na gesto de estoques? Com essa analise em mo o gestor poder ter uma ferramenta
extremamente eficiente para o planejamento de estoque e para o planejamento de compras pois no
25

estoque o gestor poder decidir em que produto ele poder aplicar mais investimentos para manter
em estoque e quais produtos ele deve reduzir o investimento e comprar de forma a no manter esse

produto em estoque, veja s a lgica, existem dois produtos o produto X e o produto Y o produto X
tem um giro anual de 1,89 e o produto Y gira 3,45 logo o gestor tomar a seguinte deciso, investir
mais no estoque do produto Y e reduzir a compra do produto X tendo em vista que o Y gira mais
vezes do que o X para que no acabe fazendo com que o produto que tem um giro mais alto no
falte em sua loja e reduzindo o investimento do X para que no acabe gerando um estoque que
depois ter fazer uma demarcao de preos para aumentar o giro mas de forma ilusria pois a
rentabilidade final estar afetada.
PONTO DE ENCOMENDA
Consumo mensal 4000 UNIDADES

- prazo de entrega +tempo do pedido =uma semana.

Voc divide 4000/4 =1000 UNIDADES {Considere o mes com 4
semanas}

Ento voc conclui que se no houver imprevisto, voc pode comprar 4000 comprimidos mensais.

O ponto de encomenda pode ser calculado pela soma do estoque de segurana +a demanda do
perodo{entrega +tempo de pedido]

Voc define por exemplo estoque de segurana 10% do consumo mensal. Este percentual pode
variar de item para item.

10% de 4000 =400

Se voc somar a 1000 que o consumo previsto para uma semana voc define o ponto de
encomenda em 400 +1000 =1400.

8 ALMOXARIFADOS E ARMAZENS

8.1 - Histrico dos Almoxarifados Primitivos
O almoxarifado se constitua em um depsito
quase sempre o pior e mais inadequado local da empresa, onde os materiais eram
acumulados de qualquer forma, utilizando mo-de-obra desqualificada.
26

Com o tempo surgiram sistemas de manuseio e de armazenagem bastante sofisticados, o que
acarretou aumento da produtividade, maior segurana nas operaes de controle e rapidez na
obteno das informaes.

O termo Almoxarifado derivado de um vocbulo rabe que significa " depositar".
Conceituao
Almoxarifado o local destinado guarda e conservao de materiais
recinto coberto ou no, adequado sua natureza,
tendo a funo de destinar espaos onde permanecer cada item aguardando a
necessidade do seu uso,
ficando sua localizao, equipamentos e disposio interna acondicionados poltica geral
de estoques da empresa.
O almoxarifado dever:
1. assegurar que o material adequado esteja, na quantidade devida, no local certo, quando
necessrio;
2. impedir que haja divergncias de inventrio e perdas de qualquer natureza;
3. preservar a qualidade e as quantidades exatas;
4. possuir instalaes adequadas e recursos de movimentao e distribuio suficientes a um
atendimento rpido e eficiente;

8.2 EFICIENCIA E ORGANIZAO

Eficincia do Almoxarifado
A eficincia de um almoxarifado depende fundamentalmente :
1. da reduo das distncias internas percorridas pela carga e do conseqente aumento do
nmero das viagens de ida e volta;
2. do aumento do tamanho mdio das unidades armazenadas;
3. da melhor utilizao de sua capacidade volumtrica;
27

Organizao do Almoxarifado
O organograma funcional do almoxarifado est demonstrado na figura abaixo :

Analisando o organograma funcional de um almoxarifado podemos resumir as suas principais
atribuies :
1. Receber para guarda e proteo os materiais adquiridos pela empresa;
2. Entregar os materiais mediante requisies autorizadas aos usurios da empresa;
3. Manter atualizados os registros necessrios;
Vamos analisar os setores componentes da estrutura funcional do almoxarifado :
CONTROLE :
Embora no haja meno na estrutura organizacional do almoxarifado, o controle deve fazer parte
do conjunto de atribuies de cada setor envolvido, qual seja, recebimento, armazenagem e
distribuio.
O controle deve fornecer a qualquer momento as quantidades que se encontram disposio em
processo de recebimento, as devolues ao fornecedor e as compras recebidas e aceitas.
RECEBIMENTO
As atividades de recebimento abrangem desde a recepo do material na entrega pelo fornecedor
at a entrada nos estoques. A funo de recebimento de materiais mdulo de um sistema global
integrado com as reas de contabilidade, compras e transportes e caracterizada como uma
interface entre o atendimento do pedido pelo fornecedor e os estoques fsico e contbil.
O recebimento compreende quatro fases :
1. 1a fase : Entrada de materiais;
2. 2a fase : Conferncia quantitativa;
3. 3a fase : Conferncia qualitativa;
4. 4a fase : Regularizao
ARMAZENAGEM
28

A guarda dos materiais no Almoxarifado obedece a cuidados especiais, que devem ser definidos no
sistema de instalao e no layout adotado, proporcionando condies fsicas que preservem a
qualidade dos materiais, objetivando a ocupao plena do edifcio e a ordenao da arrumao.

DISTRIBUIO
Os materiais devem ser distribudos aos interessados mediante programao de pleno
conhecimento entre as partes envolvidas.
DOCUMENTOS UTILIZADOS
Os seguintes documentos so utilizados no Almoxarifado para atendimento das diversas rotinas de
trabalho :
1. Ficha de controle de estoque (para empresas ainda no informatizadas) : documento
destinado a controlar manualmente o estoque, por meio da anotao das quantidades de
entradas e sadas, visando o seu ressuprimento;
2. Ficha de Localizao (tambm para empresas ainda no informatizadas) : documento
utilizado para indicar as localizaes, atravs de cdigos, onde o material est guardado;
3. Comunicao de Irregularidades : documento utilizado para esclarecer ao fornecedor os
motivos da devoluo, quanto os aspectos qualitativo e quantitativo;
1. Relatrio tcnico de inspeo : documento utilizado para definir, sob o aspecto qualitativo,
o aceite ou a recusa do material comprado do fornecedor;
1. Requisio de material : documento utilizado para a retirada de materiais do almoxarifado;
1. Devoluo de material : documento utilizado para devolver ao estoque do almoxarifado as
quantidades de material porventura requisitadas alm do necessrio;
PERFIL DO ALMOXARIFE
O material humano escolhido deve possuir alto grau de sentimento de honestidade, lealdade,
confiana e disciplina.
RECEBIMENTO
Conceituao
29

Recebimento a atividade intermediria entre as tarefas de compra e pagamento ao fornecedor,
sendo de sua responsabilidade a conferncia dos materiais destinados empresa.
As atribuies bsicas do Recebimento so :
1. coordenar e controlar as atividades de recebimento e devoluo de materiais;
2. analisar a documentao recebida, verificando se a compra est autorizada;

3. controlar os volumes declarados na Nota Fiscal e no Manifesto de Transporte com os
volumes a serem efetivamente recebidos;
4. proceder a conferncia visual, verificando as condies de embalagem quanto a possveis
avarias na carga transportada e, se for o caso, apontando as ressalvas de praxe nos
respectivos documentos;
5. proceder a conferncia quantitativa e qualitativa dos materiais recebidos;
6. decidir pela recusa, aceite ou devoluo, conforme o caso;
7. providenciar a regularizao da recusa, devoluo ou da liberao de pagamento ao
fornecedor;
8. liberar o material desembaraado para estoque no almoxarifado;
A anlise do Fluxo de Recebimento de Materiais permite dividir a funo em quatro fases :
1a fase - entrada de materiais ;
2a fase - conferncia quantitativa;
3a fase - conferncia qualitativa;
4a fase - regularizao;
1a fase - Entrada de Materiais :
A recepo dos veculos transportadores efetuada na portaria da empresa representa o incio do
processo de Recebimento e tem os seguintes objetivos :
a recepo dos veculos transportadores;
a triagem da documentao suporte do recebimento;
constatao se a compra, objeto da Nota Fiscal em anlise, est autorizada pela empresa;
30

constatao se a compra autorizada est no prazo de entrega contratual;
constatao se o nmero do documento de compra consta na Nota Fiscal;
cadastramento no sistema das informaes referentes a compras autorizadas, para as quais
se inicia o processo de recebimento;
o encaminhamento desses veculos para a descarga;

As compras no autorizadas ou em desacordo com a programao de entrega devem ser
recusadas, transcrevendo-se os motivos no verso da Nota Fiscal. Outro documento que serve para
as operaes de anlise de avarias e conferncia de volumes o "Conhecimento de Transporte
Rodovirio de Carga", que emitido quando do recebimento da mercadoria a ser transportada.
As divergncias e irregularidades insanveis constatadas em relao s condies de contrato
devem motivar a recusa do recebimento, anotando-se no verso da 1a via da Nota Fiscal as
circunstncias que motivaram a recusa, bem como nos documentos do transportador. O exame para
constatao das avarias feito atravs da anlise da disposio das cargas, da observao das
embalagens, quanto a evidncias de quebras, umidade e amassados.
Os materiais que passaram por essa primeira etapa devem ser encaminhados ao Almoxarifado.
Para efeito de descarga do material no Almoxarifado, a recepo voltada para a conferncia de
volumes, confrontando-se a Nota Fiscal com os respectivos registros e controles de compra. Para a
descarga do veculo transportador necessria a utilizao de equipamentos especiais, quais
sejam : paleteiras, talhas, empilhadeiras e pontes rolantes.
O cadastramento dos dados necessrios ao registro do recebimento do material compreende a
atualizao dos seguintes sistemas :
Sistema de Administrao de Materiais e gesto de estoques: dados necessrios
entrada dos materiais em estoque, visando ao seu controle;
Sistema de Contas a pagar : dados referentes liberao de pendncias com
fornecedores, dados necessrios atualizao da posio de fornecedores;
Sistema de Compras : dados necessrios atualizao de saldos e baixa dos processos de
compras;
2a fase - Conferncia Quantitativa;
a atividade que verifica se a quantidade declarada pelo fornecedor na Nota Fiscal corresponde
efetivamente recebida. A conferncia por acusao tambm conhecida como " contagem cega "
aquela no qual o conferente aponta a quantidade recebida, desconhecendo a quantidade faturada
31

pelo fornecedor. A confrontao do recebido versus faturado efetuada a posteriori por meio do
Regularizador que analisa as distores e providencia a recontagem.
Dependendo da natureza dos materiais envolvidos, estes podem ser contados utilizando os
seguintes mtodos :
Manual : para o caso de pequenas quantidades;
Por meio de clculos : para o caso que envolvem embalagens padronizadas com grandes
quantidades;
Por meio de balanas contadoras pesadoras: para casos que envolvem grande
quantidade de pequenas peas como parafusos , porcas, arruelas;

Pesagem : para materiais de maior peso ou volume, a pesagem pode ser feita atravs de
balanas rodovirias ou ferrovirias;
Medio : em geral as medies so feitas por meio de trenas;

CONFERNCIA QUALITATIVA
Visa garantir a adequao do material ao fim que se destina. A anlise de qualidade efetuada pela
inspeo tcnica, por meio da confrontao das condies contratadas na Autorizao de
Fornecimento com as consignadas na Nota Fiscal pelo Fornecedor, visa garantir o recebimento
adequado do material contratado pelo exame dos seguintes itens:
1. Caractersticas dimensionais;
2. Caractersticas especficas;
3. Restries de especificao;
MODALIDADES DE INSPEO DE MATERIAIS
So selecionadas a depender do tipo de material que se est adquirindo, quais sejam :
1. Acompanhamento durante a fabricao : torna-se conveniente acompanhar in loco todas
as fases de produo, por questo de segurana operacional;
2. Inspeo do produto acabado no fornecedor : por interesse do comprador, a inspeo do
P. A. ser feita em cada fornecedor;
3. Inspeo por ocasio do fornecimento : a inspeo ser feita pr ocasio dos respectivos
recebimentos.
32

DOCUMENTOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE INSPEO :
1. especificao de compra do material e alternativas aprovadas;
2. desenhos e catlogos tcnicos;
3. padro de inspeo, instrumento que norteia os parmetros que o inspetor deve seguir para
auxili-lo a decidir pela recusa ou aceitao do material.

SELEO DO TIPO DE INSPEO
A depender da quantidade, a inspeo pode ser total ou por amostragem, utilizando-se de conceitos
estatsticos.
A anlise visual tem por finalidade verificar o acabamento do material, possveis defeitos, danos
pintura, amassamentos.
A anlise dimensional tem por objetivo verificar as dimenses dos materiais, tais como largura,
comprimento, altura, espessura, dimetros.
Os ensaios especficos para materiais mecnicos e eltricos comprovam a qualidade, a
resistncia mecnica, o balanceamento e o desempenho de materiais e/ou equipamentos.
Testes no destrutivos de ultra-som, radiografia, lquido penetrante, dureza, rugosidade,
hidrulicos, pneumticos tambm podem ser realizados a depender do tipo de material.
REGULARIZAO
Caracteriza-se pelo controle do processo de recebimento, pela confirmao da conferncia
qualitativa e quantitativa, respectivamente por meio do laudo de inspeo tcnica e pela
confrontao das quantidades conferidas versus faturadas.
O processo de Regularizao poder dar origem a uma das seguintes situaes :
1. liberao de pagamento ao fornecedor ( material recebido sem ressalvas);
2. liberao parcial de pagamento ao fornecedor;
3. devoluo de material ao fornecedor;
4. reclamao de falta ao fornecedor;
33

5. entrada do material no estoque;
Documentos envolvidos na Regularizao :
Os procedimentos de Regularizao, visando confrontao dos dados, objetivando recontagem e
aceite ou no de quantidades remetidas em excesso pelo fornecedor, envolvem os seguintes
documentos :
1. nota Fiscal;
2. conhecimento de transporte rodovirio de carga;
3. documento de contagem efetuada;
4. relatrio tcnico da inspeo inspeo;

5. especificao de compra;
6. catlogos tcnicos;
7. desenhos;
Devoluo ao Fornecedor
O material em excesso ou com defeito ser devolvido ao Fornecedor, dentro de um prazo de 10
dias a contar da data do recebimento, acompanhado da Nota Fiscal de Devoluo, emitida pela
empresa compradora.

9 - Just-In-Time (JIT)

A aplicao de algumas tcnicas na produo japonesa permitiu reduzir estoques, em todos os
nveis, incrementar a capacidade disponvel em grandes investimentos adicionais, diminuir tempos
de fabricao, melhorar a produtividade e a qualidade dos produtos fabricados, etc. E uma destas
tcnicas foi o J IT J ust-In-Time que tem o objetivo de dispor da pea necessria, na quantidade
necessria e no momento necessrio, pois para lucrar necessita-se dispor do inventrio para
satisfazer as demandas imediatas da linha de produo. Um exemplo aqui no Brasil a fbrica da
Volkswagen situada na cidade de Resende no estado do Rio de J aneiro. No mesmo terreno
situam-se as instalaes dos fornecedores de peas. Aps recebido o pedido, a VW de imediato
solicita aos fornecedores as peas necessrias o que prontamente atendido. Nesse caso, todos
34

os processos so realizados em tempo bem menor que em outros mtodos de produo. Tambm
h uma economia no tempo e no custo do transporte entre o fornecedor e a empresa solicitante.

9.1 - Fundamentos e caractersticas

O sistema J ust-in-time/Kanban freqentemente associado a uma poltica de reduo de estoque
de matrias-primas atravs da sua entrega em intervalos e lotes menores. Na realidade, o sistema
muito mais abrangente do que essa caracterstica externa. Internamente a fbrica, h
mudanas do trabalho e do sistema de informaes. De uma maneira geral, dois so os princpios
deste sistema de produtividade, J ust-in-time e controle autnomo dos defeitos. O Kanban
propriamente dito um sistema de informaes para administrar o J ust-in-time.

9.2- Objetivos do Just-In-Time
Flexibilizar a empresa;
Produzir somente os produtos necessrios;
Produzir com qualidade requerida;
Menor Lead Time na concepo de novos produtos;
Menos Lead Time na manufatura;
Melhor atendimento ao cliente;
Menor perda (maior valor agregado ao produto);
Maior retorno de investimento;
Reduzir estoques em processo, produtos acabados e eventualmente matrias-primas;
Reduzir custos de fabricao;
Gerar espaos de Fbrica;
Produzir por mtodos que permitam o envolvimento das pessoas (moral, satisfao,
desenvolvimento, autocontrole;
Reduzir o custo e o tempo de transporte dos produtos entre o fornecedor e a empresa
solicitante.

Existem trs idias bsicas sobre as quais se desenvolve o sistema Just In Time.

A primeira a integrao e otimizao de todo o processo de manufatura. Aqui entra o conceito
amplo, total, dado ao valor do produto, ou seja, tudo o que no agrega valor ao produto
desnecessrio e precisa ser eliminado.

O JIT visa reduzir ou eliminar funes e sistemas desnecessrios ao processo global da
manufatura. No processo produtivo, o JIT visa eliminar atividades como inspeo, retrabalho,
35

estoque etc.. Muitas das funes improdutivas que existem em uma empresa foram criadas devido
ineficincia ou incapacidade das funes iniciais. Assim, o conceito de integrao e otimizao
comea na concepo e projeto de um novo produto.

A segunda idia a melhoria contnua (Kaizen). O JIT fomenta o desenvolvimento de sistemas
internos que encorajam a melhoria constante, no apenas dos processos e procedimentos, mas
tambm do homem, dentro da empresa. A atitude gerencial postulada pelo JIT : nossa misso a
melhoria contnua. Isto significa uma mentalidade de trabalho em grupo, de viso compartilhada, de
revalorizao do homem, em todos os nveis, dentro da empresa. Esta mentalidade permite o
desenvolvimento das potencialidades humanas, conseguindo o comprometimento de todos pela
descentralizao do poder. O JIT precisa e fomenta o desenvolvimento de uma base de confiana,
obtida pela transparncia e honestidade das aes. Isto fundamental para ganhar e manter
vantagem competitiva.

A terceira idia bsica do JIT entender e responder s necessidades dos clientes. Isto
significa a responsabilidade de atender o cliente nos requisitos de qualidade do produto, prazo de
entrega e custo. O JIT enxerga o custo do cliente numa viso maior, isto , a empresa JIT deve
assumir a responsabilidade de reduzir o custo total do cliente na aquisio e uso do produto. Desta
forma, os fornecedores devem tambm estar comprometidos com os mesmos requisitos, j que a
empresa fabricante cliente dos seus
fornecedores. Clientes e fornecedores formam, ento, uma extenso do processo de manufatura da
empresa.

10 - KANBAN

SISTEMA KANBAN:
Significa registro visual

Kanban ou carto um mecanismo onde um posto de trabalho informa a sua necessidade de mais
peas para a seo precedente.

Cartes, bolas coloridas, luzes e sistemas eletrnicos tm sido usados como sinais kanban.

O fator principal do sistema kanban a identificao do sistema de produo puxada. Produo
referente a um sistema de demanda onde os produtos so produzidos somente de acordo com a
demanda do setor que os usa.

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10.1 - Regras do Kanban

Regra 1 O Cliente s retira a pea do estoque quando isso for realmente necessrio;

Regra 2 O Fornecedor s pode produzir peas dos quais possui kanbans de produo e na
quantidades definidas neste.

Regra 3 Somente peas boas podem ser colocadas em estoque;

37

Regra 4 Os cartes devem ficar nas embalagens cheias ou no QUADRO KANBAN.

10.2 - COMO FUNCIONA O SISTEMA

Para cada pea temos uma seqncia de posies, onde so colocados os Cartes;
As posies VAZIAS indicam o estoque disponvel (Embalagens Cheias) e cada cor indica o
grau de urgncia da reposio;
Os cartes so colocados do VERDE ao VERMELHO

A FAIXA VERDE define o nivelamento da produo.

A FAIXA AMARELA o tempo de resposta.

A FAIXA VERMELHA a segurana necessria para que os clientes no parem de produzir.

O estoque de cada pea dividido em trs faixas, assim como visto.

A Medida em que os CARTES chegam ao quadro, so inseridos na faixa VERDE, depois
AMARELA e VERMELHA.

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Os CARTES que no esto no quadro esto no Estoque acompanhando as embalagens cheias de
peas.

Quando o QUADRO est CHEIO de CARTES, o estoque est VAZIO e vice-versa.

Analisando o MOVIMENTO dos CARTES, quantas caixas teramos agora

39

40

11 - SCM Sistemas de Gesto de Suprimentos

Sistemas de Gesto de Suprimentos Objetivo: controlar produtos, peas, matrias primas, materiais,
composio, aquisio e fluxo de materiais por toda a cadeia produtiva.

Inclui Sistemas: classificao de itens / itens internos da empresa +bibliotecas de componentes +
mtodos de uso +fornecedores / inclui cadeia de suprimentos / recuperao de peas aprovadas,
padres e substitutos aceitveis
relatrios de uso dos produtos (componentes) nos produtos / reduo de 5 a 20% no custo de
criao e manipulao de peas (Gartner Group) / estrutura de produto =bill of material

Inclui Sistemas de Controle de Supply Chain (Cadeia de Suprimentos)

- procura (procurement): localizao de produtos e fornecedores, escolha de melhores fornecedores
- aquisio (purchase): cotao e processo de compra, recebimento / - previso de vendas
- planejamento e controle de produo / - material handling / - inventrio / - distribuio

Origem- Contexto atual: Economia contempornea baseada em ciclos de vida de produtos
curtos, instveis e muitas vezes imprevisveis (Obsolescncia veloz);
Mercados globalizados e dinmicos; Clientes cada vez mais exigentes.

Em face da necessidade de reduzir as incertezas e os riscos deste contexto, as empresas tentam
interagir em conjunto com fornecedores, clientes e concorrentes, atravs da quebra de fronteiras
organizacionais:

SOLUO: Coordenao da gesto de materiais, da produo e da distribuio passou a dar
respostas mais eficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam (Logstica Integrada).

41

SCM Surge da necessidade de uma integrao que vai alm das fronteiras da empresa,
englobando neste processo: os seus fornecedores diretos e at indiretos (fornecedores dos
fornecedores diretos), distribuidores, consumidores e clientes em geral.

11. 1 - O Conceito de Supply Chain Management SCM
Para melhor entender o conceito de Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos, ou SCM do ingls,
fundamental entender primeiro o conceito de canal de distribuio j bastante consolidado e h
muito utilizado por marketing. Instrumento fundamental para a eficincia do processo de
comercializao e distribuio de bens e servios, o conceito de canal de distribuio pode ser
definido como sendo:

o conjunto de unidades organizacionais, instituies e agentes, internos e externos, que
executam as funes que do apoio ao marketing de produtos e servios de uma
determinada empresa.
Dentre os funes de suporte ao marketing incluem-se:
compras, vendas, informaes, transporte, armazenagem estoque, programao da produo, e
financiamento. Qualquer unidade organizacional, instituio ou agente que execute uma ou mais
funes de suporte ao marketing considerado um membro do canal de distribuio.
Os diversos membros participantes de um canal de distribuio podem ser classificados em 2
grupos: membros primrios e membros especializados. Membros primrios so aqueles que
participam diretamente, assumindo o risco pela posse do produto, e incluem fabricantes,
atacadistas, distribuidores e varejistas. Membros secundrios so aqueles que participam
indiretamente, basicamente atravs da prestao de servios aos membros primrios, no
assumindo o risco da posse do produto. Exemplos mais comuns so as empresas de transporte,
armazenagem, processamento de dados e prestadores de servios logsticos integrados.
Em suma, o SCM uma abordagem sistmica de razovel complexidade, que implica em alta
interao entre os participantes, exigindo a considerao simultnea de diversos trade-offs. O SCM
vai alm das fronteiras organizacionais e considera tanto os trade-offs internos quanto os inter-
organizacionais, relativamente a quem deve se responsabilizar pelos estoques e em que estgio do
canal as diversas atividades deveriam ser realizadas.

SCM: Representa o esforo da coordenao dos diversos participantes de um canal de
distribuio atravs da administrao compartilhada de processos-chave de negcios que
interligam as diversas unidades organizacionais e membros do canal, desde o consumidor final at
o fornecedor inicial de matrias-primas.

42

Conjuga os processos logsticos, que tratam do fluxo de materiais e informaes dentro e fora das
empresas, com os relacionamentos que surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores
resultados em termos de reduo de desperdcio e agregao de valor.

A cadeia de suprimentos um processo guarda-chuva debaixo do qual so criados produtos e
entregues aos clientes

A cadeia de suprimentos refere-se complexa rede de relaes que as organizaes mantm com
parceiros de comrcio de matria-prima, fabricao e entrega de produtos.

Uma estratgia de SCM baseia-se no processamento correto do pedido, na administrao do
estoque just-in-time e no atendimento do pedido a tempo.

No ritmo de altas expectativas do cliente, mundo em tempo real de hoje, o atendimento no mais
como era. As companhias agilizam-se para encontrar a correta combinao das cadeias de
suprimentos click-andbrick.

Click-and-brick - Termo utilizado para denominar empresas que possuem um espao fsico de
negcio (brick) e presena na Internet (click). Este tipo de empresa, apesar dos negcios realizados
no website, possuem grande dependncia de sua infra-estrutura fsica de negcios com o cliente.

O SCM requer investimento adequado em tecnologia e em forte atendimento. Alm disso, o
processamento de pedidos e operaes de embalagens e remessa devem estar integrados.

Mas o SCM no s uma questo de tecnologia, mas uma estratgia de negcio que cria
oportunidades novas e interessantes.

Tendncias de Investimento na Cadeia de Suprimentos - Atualmente as companhias so
foradas a ampliar a colaborao da cadeia de suprimentos atravs da Internet com parceiros
de negcios. Isto acontece porque:

A tendncia para a disperso mundial de instalaes de fbricas e distribuio aumentou a
demanda por produtos customizados para mercados locais;

Imprevisibilidade de canal Novas tecnologias geram exigncia por sofisticada coordenao de
vrios canais de distribuio;

Resposta mais que eficiente A necessidade por entregas mais rpidas e mais customizadas
rompeu polticas tradicionais de gerenciamento de estoque e escolhas de transporte;

43

As empresas esto dispostas a aceitar margens mais baixas para manter e aumentar a
participao do mercado.

Principais produtos do SCM - A implantao do conceito de logstica integrada e SCM revela
vrias caractersticas referentes ao aumento da competitividade de uma empresa:

Realizao de parcerias com fornecedores;
Sincronizao da produo;
Reduo de estoques;
Reorganizao e/ou desativao de armazns;
Mudanas na organizao do trabalho no cho de fbrica;
Unificao de atividades de apoio (manuteno, ferramentarias,etc.);
Melhor nvel de atendimento ao cliente;
Melhoria dos sistemas de informao.

12. - PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS - MRP

O MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais) um sistema de inventrio que consiste em
tentar minimizar o investimento em inventrio. Em suma, o conceito de MRP obter o material
certo, no ponto certo, no momento certo. Tudo isto atravs de um planejamento das prioridades e a
Programao Mestra de Produo.

Este sistema tem funes de planejamento empresarial, previso de vendas, planejamento dos
recursos produtivos, planejamento da produo, planejamento das necessidades de produo,
controle e acompanhamento da fabricao, compras e contabilizao dos custos, e criao e
manuteno da infra-estrutura de informao industrial.

A criao e manuteno da infra-estrutura de informao industrial passa pelo cadastro de
materiais, estrutura de informao industrial, estrutura do produto (lista de materiais), saldo de
estoques, ordens em aberto, rotinas de processo, capacidade do centro de trabalho, entre outras.

A grande vantagem da implantao de um sistema de planejamento das necessidades de materiais
a de permitir ver, rapidamente, o impacto de qualquer replanejamento. Assim pode-se tomar
medidas corretivas, sobre o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos
e manter os estoques em nveis razoveis

12.1 - OBJETIVO

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A administrao de materiais deve procurar melhorar continuamente a rotatividade de estoque, o
atendimento ao cliente, a produtividade da mo de obra, a utilizao da capacidade, custo de
material, o custo do transporte e o custo do sistema. Ou seja, atender o cliente da melhor forma,
com o menor investimento em estoque. O objetivo do MRP superar este desafio.

12.2 - METAS DO MRP

De modo geral, a implantao de um sistema MRP visa:

Diminuir custos de estocagem e movimentao
Tempo de vida e controle de validade em casos de produtos perecveis. Alm disto, o
produto pode sofrer alteraes de modelo, por exemplo.
Atendimento ao cliente.
Diminuir a improdutividade. A produtividade pode ser atingida e afetada por falta de
materiais, tempo de preparao, quebra de mquina, hora extra, variao na equipe, etc.

Previsibilidade, incluindo a manuteno dos equipamentos, a previso de compras e
produo.
Capacidade da instalao para o atendimento, ou seja, a capacidade de atendimento ao
cliente.
Diminuir o custo de materiais e transporte.
Diminuio do custo de obteno

Com o avano da Tecnologia da Informao as empresas passaram a utilizar sistemas
computacionais para suportar suas atividades. Geralmente, em cada empresa, vrios sistemas
foram desenvolvidos para atender aos requisitos especficos das diversas unidades de negcio,
plantas, departamentos e escritrios. Por exemplo, o departamento de planejamento da produo
utiliza um sistema prprio e o departamento de vendas utiliza outro. Dessa forma, a informao fica
dividida entre diferentes sistemas.
Os principais problemas dessa fragmentao da informao so a dificuldade de obteno de
informaes consolidadas e a inconsistncia de dados redundantes armazenados em mais de um
sistema. Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning) solucionam esses problemas ao agregar,
em um s sistema integrado, funcionalidades que suportam as atividades dos diversos processos
de negcio das empresas.
Os sistemas ERP surgiram a partir da evoluo dos sistemas MRP (Material Resource Planning).
Neles, foram agregados as funes de programao mestre da produo, clculo grosseiro de
necessidades de capacidade, clculo detalhado de necessidade de capacidade, controle do cho
de fbrica, controle de compras e, mais recentemente, Sales & Operations Planning. Dessa forma,
os sistemas MRP deixaram de atender apenas as necessidades de informao referentes ao
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clculo da necessidade de materiais, para atender s necessidades de informao para a tomada
de deciso gerencial sobre outros recursos de manufatura.

O MRP passou, ento, a ser chamado de MRP II (Manufacturing Resource Planning - Planejamento
de Recursos de Manufatura).
Com o objetivo de ampliar a abrangncia dos produtos vendidos, os fornecedores de sistemas
desenvolveram mais mdulos, integrados aos mdulos de manufatura, mas com escopo que
ultrapassa os limites da manufatura. Como exemplo, foram criados os mdulos de Gerenciamento
dos Recursos Humanos, Vendas e Distribuio, Finanas e Controladoria, entre outros. Esses
novos sistemas, capazes de suportar as necessidades de informao para todo o empreendimento,
so denominados sistemas ERP.

Estrutura tpica dos sistemas ERP
Os sistemas ERP so compostos por uma base de dados nica e por mdulos que suportam
diversas atividades das empresas. A figura abaixo apresenta uma estrutura tpica de funcionamento
de um sistema ERP. Os dados utilizados por um mdulo so armazenados na base de dados
central para serem manipulados por outros mdulos.

Figura 1 - Estrutura tpica de funcionamento de um sistema ERP
(DAVENPORT, 1998)

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Os mdulos citados na figura acima esto presentes na maioria dos sistemas ERP. Alm deles,
alguns sistemas ERP possuem mdulos adicionais, tais como: Gerenciamento da Qualidade,
Gerenciamento de Projetos, Gerenciamento de Manuteno, entre outros.
12.3 - Implantao de sistemas ERP

As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete
uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua
utilizao em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram
desenvolvidos de forma que a soluo genrica possa ser customizada em um certo grau.

Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da
empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os
processos de negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se
aproximem das funcionalidades do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo
dos mdulos que sero instalados. A caracterstica modular permite que cada empresa utilize
somente os mdulos que necessite e possibilita que mdulos adicionais sejam agregados com o
tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas tabelas de configurao para que o
sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de negcio. Mesmo com a
customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das empresas. Nesses
casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos especficos e adotar processos genricos.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma
anlise detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso,
muito importante que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a
redefinio dos processos e a introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da
organizao.
12.4 - Benefcios da utilizao de sistemas ERP

As utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita o acesso aos dados
operacionais, favorecendo a adoo de estruturas organizacionais mais achatadas e flexveis. Alm
disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada de deciso com base
em dados que refletem a realidade da empresa. Um outro benefcio da implantao a adoo de
melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que resultam em
ganhos de produtividade e em maior velocidade de resposta da organizao.

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BIBLIOGRAFIA

ALVARENGA, Antonio Carlos; Logstica Aplicada- Suprimento e Distribuio Fsica- So Paulo: Pioneira,
1997
BALLOU, Ronald H; Logstica Empresarial So Paulo: Atlas, 1995
CHRISTOPHER, Martin; Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos So Paulo: Atlas, 1997
DIAS, Marco Aurlio P. Administrao de Materiais Uma Abordagem Logstica So Paulo: Atlas, 1995
GAITHER, Norman & FRAZIER, Greg - Administrao da Produo e Operao. 8 ed., So Paulo: Pioneira,
2002.
MARTINS, Petrnio G. & LAUGENI, Fernando P. Administrao da Produo. 2 ed., So Paulo: Saraiva,
1999.

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