Artigo PlanejEstrat e BSC

Revista da Catlica, Uberlndia, v. 2, n. 3, p. 25-38, 2010 catolicaonline.com.
br/revistadacatolica 25

GESTO ESTRATGICA EMPRESARIAL POR MEIO DO BALANCED
SCORECARD

Tarcisio Campanholo
*

Cludio de Almeida Fernandes
**

Gustavo Gastardelli de Oliveira Fontes
***

Resumo
O Planejamento Estratgico um elemento de grande importncia dentro da organizao,
podendo influenciar onde realmente a empresa pretende chegar, os resultados esperados, e ser
capaz de adaptao de acordo com os cenrios. Juntamente com o Balanced Scorecard, fica
mais fcil esta adaptao, pois este integra tanto os ativos tangveis, quanto intangveis. Neste
trabalho, analisou-se a necessidade do planejamento dentro de uma empresa e a melhor
estratgia a ser adotada, para melhor adaptao junto aos cenrios inesperados, com o BSC
criando a sinergia necessria para esta gesto, alm de auxiliar na garantia dos projetos
empresariais. Foi realizado um estudo bibliogrfico, em diversos modelos de gesto
estratgica, com nfase no BSC, com o objetivo de apresentar um conjunto de modelos a
serem utilizados pelas organizaes de um modo geral, acredita-se que em gesto estratgica,
um nico modelo no capaz de retratar e auxiliar a empresa, necessrio atuar dentro de
composto de pensamento estratgico, como a combinao de vrios modelos.
Palavras-chave: Planejamento Estratgico. Estratgia Empresarial. Ativos Tangveis. Ativos
Intangveis. Balanced Scorecard.

INTRODUO

*
Doutorando em Administrao pela Universidad de La Empresa - UDE - Montevido - Uruguay. Mestrado em
Biotecnologia e Gesto Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Ps Graduao em
Segurana da Informao pela Unio Educacional de Minas Gerais. Graduado em Cincias Contbeis pela
Faculdade de Itapiranga - FAI. Atualmente professor da Faculdade Catlica de Uberlndia. E-mail:
tarcisio.compa@hotmail.com.

**
Doutorando em Administrao pelo Programa Internacional de Ps-Graduao da Universidade de La
Empresa (2009), Mestrado em Gesto Industrial e Biotecnologia pela Universidade Federal do Rio de Janeiro -
UFRJ (2009), Ps-Graduao Especializao MBA em Finanas e Estratgias Empresariais pela Universidade
Federal de Uberlndia - UFU (2007), Graduao em Administrao com habilitao em Marketing pela
Faculdade Unio Educacional Minas Gerais - UNIMINAS (2005). Atualmente Coordenador do Curso de
Administrao da Universidade Presidente Antnio Carlos - UNIPAC.E-mail: claudioadm2002@yahoo.com.br.

***
Doutorando em Administrao pela Universidad de La Empresa - UDE - Montevido - Uruguay. Mestrado
em Biotecnologia e Gesto Industrial pela Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ. Ps Graduao em
MBA - Desenvolvimento de Executivos em Gesto e Economia Empresarial. Graduado em Administrao pela
Universidade do Estado de Minas Gerais. Atualmente coordenador e professor do curso de Administrao da
Faculdade Catlica de Uberlndia. E-mail: gustavogof@gamil.com.

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Na atualidade no mundo dos negcios, observa-se que as empresas esto diante de
grandes desafios devido s mudanas nesse ambiente de constante e elevada dificuldade, o
que tem exigido cada vez mais da gesto de tais organizaes, e nesse ponto o planejamento
estratgico torna-se cada vez mais importante para a consecuo dos objetivos empresariais.
Diante de tal situao, a companhias tem apresentado dificuldades de adaptao a
esses novos cenrios e sua capacidade e eficincia de planejamento estratgico so
efetivamente afetadas por tais mudanas, e assim sendo h a necessidade de se criar outros
mtodos a partir de novos conceitos estratgicos para o devido delineamento do planejamento
das atividades empresariais.
Dentro desse prisma o desenvolvimento e implantao de planejamento estratgico
tornam-se cada vez mais importante no processo de gesto empresarial atual, sendo esse o
objeto central desse estudo, independentemente do porte da empresa, desde pequenas a
grandes empresas, mas o presente estudo visar basicamente s empresas de maior porte,
principalmente devido disponibilidade de dados e sua obteno e por ter sido testados com
resultados mensurveis em tais empresas.
Objetiva demonstrar a importncia do planejamento estratgico e a utilizao e
aplicabilidade do modelo de gesto Balanced Scorecard, a fim de obter maior confiabilidade
na composio de estratgias emergentes adaptveis a grande maioria das organizaes; para
que os gestores possam tirar o mximo de benefcio em prol da informao e assim contribuir
para a otimizao do desempenho das mesmas. Tanto a eficcia operacional como as
estratgias so essenciais para o desempenho superior, que, afinal, o objetivo primordial de
todas as empresas, afirma PORTER (1999, p. 47).
O assunto-problema abordado no projeto verificar a aplicao e escolha de
estratgias dentro de um planejamento estratgico, juntamente com o emprego do modelo de
gesto Balanced Scorecard, com o intuito de demonstrar a eficincia da aplicabilidade do
referido modelo de gesto no alinhamento e conduo das companhias a um modelo de
estratgia, e com isso identificar os resultados positivos para as empresas que utilizam o
planejamento estratgico, delimitado entre o perodo de implementao do BSC e o seguinte
utilizao da referida ferramenta de gesto, com anlises quantitativas e qualitativas, com a
finalidade de identificar causas e efeitos.
A inteno deste presente projeto aprimorar as capacidades administrativas quando
da pesquisa realizada acerca do assunto em pauta e reforar a experincia profissional e
habilidades adquiridas principalmente sobre o Planejamento Estratgico, e a partir desse


tpico desenvolver e compreender o Pensamento Estratgico, e em conseqncia gerar
conhecimentos efetivos.
Ao aplicar esses conhecimentos, espera-se uma maior compreenso da realidade de
mercado e como se processa tal interao.
A metodologia utilizada nesse projeto a partir de coletas de dados em informaes
bibliogrficas, como livros, artigos, internet e revistas. desenvolvida a partir de material j
elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos cientficos.
Dentre suas vantagens e limitaes est o fato de permitir ao investigador a cobertura
de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar
diretamente.

2. FUNDAMENTOS TERICOS

2.1 CONCEITOS DE ESTRATGIA

Estratgia um termo criado pelos antigos gregos, que significava magistrado ou
comandante-chefe militar. Ao longo do tempo, refinamentos do conceito de estratgia
continuaram a focalizar as interpretaes militares. A sntese de Carl Von Clausewitz na
primeira metade do sec. XIX um exemplo particularmente notvel desta tendncia at ento:
tticas envolvem o uso de foras armadas, estratgia o uso de batalhas para o objetivo da
guerra (GHEMAWAT, 2000).
As vises contemporneas da estratgia empresarial surgiram no inicio da dcada de
60, com a obra Estratgia Empresarial de Igor Ansoff, publicado no ano de 1965 (ANSOFF,
1993). Essa obra representou uma evoluo no desenvolvimento da teoria de planejamento
estratgico, descrevendo um grau de elaborao raramente experimentado at ento
(MINTZBERG, 2000).
Segundo Ghemawat (2000), a estratgia empresarial vista como o conjunto de
objetivos, metas, diretrizes fundamentais e os planos para atingir esses objetivos, postulados
de forma a definir em que atividade se encontra a companhia, que tipo de empresa ela ou
deseja ser.

2.2 ANLISE INTERNA E EXTERNA DA ORGANIZAO - SWOT


Nos anos 60, as escolas de administrao tambm comearam a focalizar a
combinao das foras e fraquezas de uma empresa com as oportunidades e ameaas que ela
enfrentava no mercado. Essa estrutura, que veio a ser conhecida pela sigla SWOT (do ingls:
Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats), ou Anlise PFOA, potencialidades,
fragilidades, oportunidades e ameaas (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010), representava
um importante passo adiante ao fazer o pensamento explicitamente competitivo tratar de
questes de estratgia.
A Matriz SWOT, juntamente com a idia de competncia distintiva (competncias
centrais e capacidades dinmicas), modelos de anlise da indstria e sistemas de planejamento
estratgico continuam fortemente influentes no campo da estratgia empresarial. Com o
passar do tempo foram realizadas modificaes que representam, no somente tomadas de
conscincia da relatividade das componentes da anlise SWOT, mas que visam, sobretudo, o
seu enriquecimento.
A Figura 1 a seguir apresenta os quatro quadrantes da Matriz SWOT e o significado
de cada um deles, procurando relacion-los s mais adequadas posturas estratgicas em cada
um dos quadrantes. O diagnstico estratgico o corao do processo de formulao da
estratgia. Por meio dessa atividade, desenvolvem-se as reflexes que cotejam as tendncias
identificadas no ambiente externo com as possibilidades da empresa de seguir os novos rumos
ditados por essas tendncias. A atividade tem como insumos a anlise do ambiente externo,
representada pelas Oportunidades e Ameaas, e a anlise do ambiente interno, representada
pelas Foras e Fraquezas.

Quadro 1. Matriz SWOT

Externo
Interno

OPORTUNIDADES

AMEAAS

FORAS

1. Capacidade de ao
Ofensiva

2. Capacidade defensiva

FRAQUEZAS

3. Debilidades

4. Vulnerabilidades
Fonte: Adaptado de Mintzberg, 2000

A empresa recebe influncia constante das foras externas que mudam sua rotina e
acarretam problemas ao seu desempenho. Portanto, desde o momento em que se analisa o


ambiente externo onde uma empresa est inserida, pode-se realizar a identificao de suas
oportunidades e ameaas. Para Oliveira (2009), as oportunidades so caractersticas do
ambiente externo que no so controladas pela empresa, que podem favorecer sua ao
estratgica. J as ameaas so caractersticas do ambiente externo, incontrolveis pela
empresa, que criam dificuldades sua ao estratgica.

2.2 ANLISE DA ESTRUTURA INDUSTRIAL

Na dcada de 80 ocorreu o surgimento do modelo de anlise da indstria e de suas
estratgias genricas. Tal modelo diz que diferentes mercados industriais podem ter sua
rentabilidade estimada e comparada, e que dentro de um mesmo setor a rentabilidade da
empresa pode ser comparada mdia do prprio setor.
Porter (1980), ofereceu um modelo para a anlise da competio na indstria e
elaborao de uma estratgia competitiva. O mais importante entre seus conceitos foi seu
modelo de analise competitiva, seu conjunto de estratgias genricas e sua cadeia de valor. De
acordo com ele, a essncia da criao de uma estratgia competitiva relacionar uma
organizao ao seu ambiente, identificando as regras competitivas em vigor para ento
desenvolver uma estratgia.
A estratgia definida, aliada ao conjunto das habilidades de implementao da
empresa, objetiva garantir o melhor posicionamento possvel em seu setor ou grupo
estratgico. Isso seria possvel pela anlise de cinco foras competitivas.

Ameaas de Novos Entrantes: uma indstria como um clube no qual as
empresas ganham acesso por superarem certas barreiras entrada, tais como economias de
escala, requisitos bsicos de capital e lealdade dos clientes s marcas estabelecidas, barreiras
elevadas diminuem a ameaa de novos concorrentes.
Poder de Barganha dos Fornecedores: como os fornecedores querem cobrar
preos mais altos possveis pelos seus produtos, surge naturalmente uma luta de poder entre as
empresas e seus fornecedores.
Poder de Barganha dos Clientes: os clientes de uma empresa querem que os
preos baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para faz-lo depende do quanto


compram, de at que ponto esto bem informados, da sua disposio para Experimentar
Alternativas, Dentre Outros;
Ameaa de Produtos Substitutos: a concorrncia depende da extenso at a
qual os produtos em uma indstria so substitudos por produtos de outras. A ameaa de
produtos substitutos afetada pelos custos de mudanas em reas como retreinamento, novo
ferramental ou projeto, nos quais incorre quando um cliente mudo para outro produto ou
servio.
Intensidade da Rivalidade entre os Concorrentes: so diversos os
determinantes do grau de rivalidade entre os concorrentes de uma indstria: concentrao do
mercado, custos fixos elevados, existncia de diferenciao, taxa de crescimento da demanda,
dentre outros.

Esse modelo de Porter considerado o mais utilizado para anlises estratgicas,
porm a desvantagem , que tende a enfatizar as foras externas e as formas como uma
empresa pode combat-las (ASSEN, BERG, PIETERSMA, 2010).

2.3 AS ESTRATGIAS GENRICAS E A CADEIA DE VALOR

Porter (1980), afirma que as estratgias competitivas so um conjunto de aes
ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em uma indstria ou grupo
estratgico, para enfrentar as cinco foras competitivas e, assim, obter um retorno sobre o
investimento maior para a empresa.

Liderana de Custo: esta estratgia visa ser o produtor de menor custo da
indstria.
Diferenciao: uma empresa procura ser nica em sua indstria, ao longo de
algumas dimenses amplamente valorizadas pelos compradores.
Foco: esta estratgia procura atender segmentos de mercados estreitos.

2.4 BALANCED SCORECARD COMO MODELO DE GESTO ESTRATGICA


O Balanced Scorecard (BSC) o modelo de gesto que incorpora as estratgias
emergentes e seus componentes tticos e operacionais, com estreita relao com o ambiente
externo - devido a sua estrutura no linear - com velocidade e adaptao s mudanas quase
em tempo real. A abordagem do BSC preservou as mensuraes de desempenho financeiro,
os indicadores retardatrios, mas as complementou com a mensurao de outros vetores do
desempenho financeiros futuro (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 13)
De acordo com Kaplan & Norton (1997), o BSC define a orientao estratgica das
empresas. Essas empresas so focadas em torno de uma estratgia atravs de sua traduo em
operacionalizao, alinhamento e comunicao, e envolvimento de todos do negcio, alm de
converso do pensamento estratgico em atividade contnua. Com a converso de um sistema
de mensurao do desempenho ao sistema gerencial estratgico, (...) o scorecard substitui o
oramento como centro dos processos gerenciais. Com efeito, o Balanced Scorecard se
transformou no sistema operacional de um novo processo gerencial estratgico (KAPLAN;
NORTON, 2000, p. 34).

2.5 PERSPECTIVA DE MENSURAO DO DESEMPENHO

O BSC um ferramenta, que integra aspectos tanto tangveis, quanto intangveis, em
perspectivas.
So quatro as perspectivas do BSC, cuja essncia a criao de valor para os
acionistas, conforme evidenciado na Figura 2 a seguir:

Figura 1. As perspectivas de desempenho equilibrado de Kaplan e Norton.
VISO
ESTRATGICA
FINANCEIRA
Para ter sucesso financeiro,
como devemos ser vistos pelos
acionistas ?
CLIENTE
Para atingir nossa Viso,
como devemos ser vistos
pelos nossos clientes ?
PROCESSOS INTERNOS
Para satisfazer nossos acionistas e
clientes, em quais processos
devemos ser excelentes?

APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
Para atingir nossa Viso, como
vamos sustentar nossa habilidade
para crescer e melhorar?


Fonte: Adaptado de Rezende (2003)

a) perspectiva financeira: para Kaplan e Norton (2000), esta a situao que
leva a organizao a optar por um indicador capaz de mensurar as expectativas em relao ao
patrimnio, ativos, fluxo de caixa, capital de giro.
b) perspectiva clientes/consumidor: orienta a empresa para o mercado e os
produtos, permite verificar se a proposta de valor est de acordo com o gosto do cliente, com
o objetivo de reteno e conquista atravs da satisfao desses clientes, e definio do
posicionamento adotado.
c) perspectiva processos internos: a cadeia de atividades geradora de valor a
partir de melhoria nos processos internos da empresa, que so traduzidos em melhores
produtos e servios para os clientes, e estabelece o conhecimento dos envolvidos, a qual cria
uma sinergia entre todos, o que auxilia na eliminao de pontos fracos e proposio de
solues;
d) perspectiva aprendizagem e conhecimento: possibilita a identificao dos
ativos intangveis da empresa, sua mensurao e transformao em conhecimento, no intuito
de gerar valor a partir da inovao e criao de vantagens competitivas.

As quatro perspectivas supracitadas podem representar aes tticas atravs do
desdobramento de cada um de seus componentes, e cada uma dessas perspectivas sero
desmembradas em planos de ao, cuja vantagem est na converso das tticas em
componentes estratgicos, conforme a Figura .2 a seguir.


Figura 2. Convergncia entre os componentes estratgicos e as perspectivas do BSC.
Fonte: Adaptado de Sousa; Gama (2005)
2.6 MAPAS ESTRATGICOS

A formulao de estratgia um processo criativo e nico, em funo de momentos
e cenrios. No entanto impossvel executar a estratgia sem antes compreend-la, e no h
como compreend-la sem primeiro descrev-la (KAPLAN; NORTON, 2000).
Segundo Kaplan e Norton (2000):
Cada tema est relacionado a um processo que transforma o valor potencial dos
ativos intangveis em valor tangvel para os acionistas (NORTON, 2001).
Mathias (2002), alerta que para competir com a empresa area Southwest no basta
que seus concorrentes copiem seu mapa estratgico. Assim, no basta somente implantar o
sistema de gesto, preciso que a companhia desenvolva o pensamento estratgico
caracterstico das organizaes orientadas para a estratgia, conforme demonstrado no Quadro
2 a seguir:
Alinhamento entre objetivos estratgicos, indicadores e iniciativas operacionais

O que a estratgia

Como ser medido e

O nvel de

Aes chave


deve alcanar e o
que crtico para
seu sucesso?
acompanhado o
sucesso do alcance
da estratgia?
desempenho ou a
taxa de melhoria
necessria?
necessrias para se
alcanarem os
objetivos?

Objetivo

Indicadores

Meta

Projeto

Rpida preparao
em solo

Tempo em solo
Partida pontual

25 minutos

Programa de
otimizao da
durao do ciclo
Fonte: Adaptado de Mathias (2002)

2.7 INDICADORES DO BSC

Os indicadores tm a funo de acompanhamento e controle do desempenho da
empresa. um teste permanente da validade da estratgia segundo Mathias (2002). Para a
escolha dos indicadores, deve-se levar em conta o tipo de emprego, estabelecimento de metas
e objetivos, expressos em nmeros, taxas, ndices, porcentagem, etc. Os indicadores podem
ser financeiros - faturamento, retorno sobre investimento, vendas, custos - ou no financeiros.
O BSC utiliza indicadores tanto financeiros, quanto no financeiros. Cada indicador
dever ter uma meta, com a finalidade de mensurao do desempenho da organizao, e
dever ser atingvel, para no gerar desmotivao, para se ter um retorno das atividades e
assim empregar, caso necessrio, a ao corretiva. A finalidade do sistema de feedback
estratgico verificar se a estratgia realmente corresponde s expectativas existentes no
momento em que foram fixadas (KAPLAN, 1998).
Ao implementar os indicadores deve-se optar por uma cesta de indicadores, de forma a
se conseguir o balanceamento destes, evidenciando o caminho de longo prazo, porm
subdivididos em estratgias de curtos e mdios prazos a fim de chegar a uma construo
equilibrada. O scorecard atua como elemento central de coeso do processo de aprendizado
estratgico, conectando o processo de controle das operaes, com o processo de controle e
aprendizado, para o monitoramento da estratgia (KAPLAN e NORTON, 2000).

2.8 IMPLEMENTAO DO BSC

Para a implementao do BSC as etapas descritas abaixo devem ser seguidas:

definir o destino estratgico;


identificar os temas chaves que conduzem a estratgia;
construir os vnculos estratgicos;
determinar os indicadores e metas;
selecionar os projetos prioritrios;
criar plano de implementao.

A mudana por trs da implementao do BSC muito maior do que a simples opo por um
novo sistema de indicadores (REZENDE, 2003). Para a implementao segura e garantida,
as companhias que fizeram uso do BSC utilizaram o seguinte modelo: lanamento,
mobilizao, desenvolvimento e sustentao.

2.8.1 LANAMENTO

Caracterizado pelo estabelecimento de um grupo de pioneiros que recebe a
incumbncia e treinamento para esboar, elaborar e implementar o BSC na organizao
(REZENDE, 2003). Esse momento crucial, e deve ser dotado de muita credibilidade por
aqueles que tm essa responsabilidade, de demonstrar a estratgia para todos na organizao.

2.8.2 MOBILIZAO

Nesse tocante iniciado o processo de mensurao da estratgia orientado para a
performance de resultados, onde realizada a propaganda pela organizao do BSC, com
objetivo de criar conscincia em torno da mudana para a nova ferramenta de gesto.

2.8.3 DESENVOLVIMENTO

Nesse momento promove-se a integrao e interao em nvel de deciso diria, com
solues baseadas no conhecimento, oriundas de um novo comportamento organizacional, a
aprendizagem estratgica com uma mudana de filosofia e procedimentos.

2.8.4 SUSTENTAO


Esse o ponto onde a implementao do BSC poder enfrentar maior dificuldade,
pois onde surgem as maiores dificuldades ao processo como um todo, e onde necessria a
ajuda de multiplicadores altamente treinados e engajados com a nova ferramenta de gesto,
para sua disseminao e monitoramento e evoluo das novas prticas de gesto. O
estabelecimento de uma rede interna de gate keepers, cria um mecanismo adicional de
amortecimento das presses que o BSC ir sofrer, assim:
Os assuntos discutidos no presente Captulo, apesar de terem sido desenvolvidos e
serem comumente aplicados em estudos onde o objeto de anlise uma empresa para a qual
se deseja construir um planejamento estratgico, serviro como alicerce para o estudo do setor
sucroalcooleiro. Esta extrapolao parece bastante interessante do ponto de vista de novas
perspectivas para formulao de estratgias setoriais usufruindo dos benefcios da abordagem
empresarial amplamente difundida.

CONSIDERAES FINAIS

O presente estudo demonstrou a importncia do planejamento estratgico na gesto
empresarial, combinado com o uso de ferramentas como o BSC que podem facilitar o
processo de gesto como um todo, e de certa forma, na maioria das empresas, principalmente
as pequeno porte, segundo as empresas apontadas, implicou no realinhamento dos valores,
conhecimento e inovao dos processos e representou naqueles casos, uma vantagem
competitiva para aquelas organizaes.
Assim, os modelos de gesto estratgica discutida exigem qualidade, flexibilidade,
adaptabilidade, velocidade e principalmente controle sobre a relao estratgia versus
planejamento operacional. Nesse contexto o modelo de gesto estratgica pode elevar o nvel
de competitividade das empresas, provocando impactos positivos sobre o retorno do
investimento.
Para auxiliar e dar agilidade nesse processo de planejamento o emprego do modelo
de gesto estratgica Balanced Scorecard, se mostrou adequado nas empresas citadas devido
ao seu carter orgnico e sistmico, o que tende a uma maior maximizao da rentabilidade.
O BSC deve ser aplicado preferencialmente em estruturas organizacionais orgnicas,
a qual permite maior velocidade de transformao de uma estratgia em atividade
operacional, do que em outras estruturas como matricial, funcional, dentre outras; sendo que


nessas ltimas estruturas citadas seriam praticamente impossvel a implantao do Balanced
Scorecard, devido a sua burocracia organizacional e a forma linear de comando.
A partir do componente estratgico so definidas aes tticas, que para cada uma
destas aes tticas sero desmembradas em uma srie de planos de ao com objetivos e
metas pr-definidos, os quais originam as vrias operaes.
Para a implementao com sucesso do BSC so necessrios definir algumas
orientaes para o mercado e suas necessidades e demandas, aos colaboradores, no sentido de
alinhamento desses com relao de causa e efeito entre suas proposies e maior comunicao
conjunta entre as diversas reas da empresa. A comunicao e treinamento so fatores
fundamentais que devem ser tratados na perspectiva do BSC. Estes so os motores dessa
concepo de gesto de negcios, devido a seu aspecto disseminador da informao e
transparncia e garantia de sinergia entre os executivos quanto aos objetivos e metas,
alinhamento e direo de recursos tangveis e intangveis, integrao da estratgia a toda a
empresa e foco nos objetivos e metas estratgicas prioritrias.
Outro fator importante que essa ferramenta de gesto deve ter o apoio total da alta
administrao, como o de presidentes e diretores, enfim, da pessoa detentora de deciso na
empresa, para se ter xito em sua implantao, devido aos elevados custos tangveis
financeiros e intangveis tempo, dentre outros.
O BSC baseia-se numa relao de causa e efeito. Sua evoluo e aprimoramento na
organizao tm levado a um maior conhecimento sobre como medir a gerao de valor em
negcios de alta complexidade gerencial, sejam eles organizaes grandes ou pequenas,
pblicas ou privadas.
O BSC mudou a discusso sobre estratgia e obriga os administradores a sair do
lugar comum das discusses sobre ferramentas que aumentam a produtividade e capacidade
de gerar diferenciais pelos quais os acionistas e clientes esto dispostos a pagar e mobiliza as
pessoas a uma viso transfuncional e de equipe. Ele centra as atenes naquilo que a
organizao sabe fazer melhor que seus concorrentes, o que aumenta o seu poder de
competitividade.
Para tanto importante salientar que o BSC empregado de maneira isolada no
resolver os problemas de uma empresa, necessrio fazer uso de outros meios tradicionais
empregados atualmente, pois a ferramenta em anlise representa um facilitador da gesto de
organizaes, necessrio mais estudos sobre a mesma no sentido de afirmar e atestar a sua
efetividade operacional.


Referncias

ANSOFF, Igor. Implantando a Administrao Estratgica. So Paulo: Atlas, 1993.
ASSEN, Marcel Van; BERG, Gerben Van Den; PIETERSMA, Paul. Modelos de gesto
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Bookmam, 2000.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A. Organizao Orientada para a Estratgia:
Como as empresas que adotam o Balanced Scorecard prosperam no novo ambiente de
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KAPLAN, Robert S.; NORTON, David. P. A estratgia em ao: Balanced Scorecard. So
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KAPLAN, Robert. Balanced Scorecard. HSM Management. So Paulo, ano 03, n. 11, p.
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MATHIAS, Alexandre. Balanced Scorecard Da Teoria a Prtica. Revista da ESPM. So
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NORTON, David. Medir a criao de valor uma tarefa possvel. HSM Management. So
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OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Estratgia empresarial & vantagem
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PORTER, Michael. Estratgia e competio, 11 ed. So Paulo: Campos, 1999, p.19.
________________. Estratgia competitiva: tcnicas para a anlise da indstria e da
concorrncia. Trad.: Elizabeth Maria de Pinho Braga. 7 ed. Rio de Janeiro: Campus.
1980.
REZENDE, Jos Francisco de Carvalho. Balanced Scorecard e a Gesto do Capital
Intelectual: Alcanando a performance balanceada na economia do conhecimento.
2 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, p. 99-104.
SOUSA, Marcos; GAMA, Luciana Santos. A Evoluo do Pensamento Estratgico. RMGN -
Revista Mineira de Gesto de Negcios, Uberlndia, v. 1, n. 1, p.29-51, jan./jun. 2005.

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