Sistemas de Produo

A Produtividade no Cho de Fbrica

1 OS SISTEMAS DE PRODUO

O captulo 1 tem por finalidade apresentar os conceitos gerais associados aos sistemas de
produo. Inicialmente, discorre-se sobre a influncia da globalizao na competitividade
industrial das empresas que atuam no Brasil. Em seguida, apresenta-se a estrutura do
planejamento estratgico e sua relao com a estratgia de produo, dando-se nfase aos
critrios estratgicos da produo e as reas de decises dentro dos sistemas de produo.
Essas questes servem de base para a apresentao da filosofia JIT/TQC e seus princpios
gerais de ao. No sentido de entender as diferentes formas de aplicao dessa filosofia, os
sistemas de produo so classificados segundo vrias ticas, que permitem, ao final do
captulo, a montagem de modelos genricos dos sistemas de produo convencional e Just In
Time. Esses modelos genricos sero empregados com referncia para apresentao das
diversas tcnicas de produo durante os demais captulos de livro.


1.1 INTRODUO

semelhana dos seres vivos, pode-se dizer que as empresas so organismos com vida
prpria (possuem at uma "cultura interna"), em constante transformao (evoluo das espcies),
sujeitos as leis do mercado (da natureza). Quanto mais livre e dinmico esse mercado for, mais forte
e resistente essas empresas sero, pois tero que conviver diariamente com oportunidades e ameaas
ao seu desempenho produtivo.

Conforme o passado demonstra, as empresas, uma vez criadas, possuem um tempo de vida
relativamente curto, principalmente em mercados competitivos. Nos EUA a vida mdia de empresas
de capital aberto de 45 anos, e a das empresas familiares de 24 anos. Somente duas das 25
maiores empresas que atuavam no incio desse sculo na economia americana sobrevivem at hoje
(a GE e a US Steel).

Na economia brasileira, apesar do protecionismo nacionalista que imperou durante muito
tempo, a situao no diferente. Conforme dados anuais da publicao das "Melhores e Maiores"
da Revista Exame (KANITZ, 1993 : 43), das 500 maiores empresas que operavam no Brasil em
1973, quando foi publicado pela primeira vez esse anurio, apenas 223 empresas (44,6%)
sobreviveram na lista 20 anos, ou seja, at o ano de 1992. Alm disso, das que sobreviveram, apenas
95 delas (19%) melhoraram de posio entre as 500 empresas.

A pergunta que fica no ar : o que levou essas empresas a desaparecerem? Com certeza a
resposta a esse dilema complexa. Uma parte dessa resposta pode estar associada fatores externos
a empresa, como por exemplo, o acontecido recentemente com fabricantes de implementos
agrcolas no Brasil, onde dois anos de condies climticas adversas, associados reduo do
crdito agrcola governamental, fez com que a demanda por seus produtos cassem a nveis
insuportveis.

Porm, um outro lado dessa resposta est relacionado a como as empresas administram seus
recursos financeiros, tecnolgicos e de gesto para fazer frente as ameaas do mercado. dentro
desse campo que esse trabalho pretende atuar. Sero discutidos aqui que princpios e tcnicas os
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sistemas produtivos devem valorizar para administrar de forma lucrativa seus recursos e conter
essas ameaas.

Um ponto importante para o incio dessa discusso est associado com a questo da
administrao, ou no, dos preos dos produtos ofertados ao mercado. Em economias fechadas
concorrncia externa, como a brasileira foi at incio dos anos noventa, as empresas estabeleciam
seus preos a partir da colocao de uma margem de lucro sobre seus custos, conforme pode-se ver
na Equao (1.1) abaixo.

Preo = Custo + Lucro (1.1)

Dessa forma, quando ocorriam aumentos de custos, como, por exemplo, um aumento salarial
reivindicado pelo sindicato da indstria metalrgica, os representantes da indstria automobilstica
nacional se reuniam com representantes do governo e justificavam o aumento de preo no produto,
pelo aumento de seus custos. Geralmente, essas reivindicaes eram aceitas e apresentadas como
justas pelo governo, sobrando para os consumidores pagarem a conta. lgico que dentro dessa
sistemtica de preos administrados, as empresas no eram estimuladas reduzirem seus custos
produtivos, muito menos a melhorarem a qualidade, e, caso isso fosse obtido, apenas serviria para
incrementar seus lucros.

Com a "globalizao" da economia, as empresas se viram diante de uma nova situao: no
mais possvel administrar os preos. Na mesa de negociao no cabem todas as empresas que
participam do mercado, fazendo com que o preo dos produtos sejam estabelecidos pela lei da
oferta e procura. Dessa forma, a equao de formao de preos (1.1), apesar de manter as mesmas
variveis, transformou-se na Equao (1.2) de formao do lucro.

Lucro = Preo - Custo (1.2)

Para a empresa obter lucros com esta nova equao, dado que o preo fixado pelo
mercado, seu sistema produtivo deve, obrigatoriamente, trabalhar com custos abaixo do preo de
venda. Caso seus custos sejam to altos que no permitam a remunerao atravs do lucro para o
capital investido, a empresa est fora desse mercado globalizado.

Dentro dessa nova tica de concorrncia importante notar duas mudanas radicais
ocorridas no comportamento do mercado brasileiro: a reduo das margens de lucro, e as fuses
estratgicas entre empresas.

Foi comprovada na prtica a teoria de que as margens de lucro so menores num mercado
onde impera a livre concorrncia. Dados levantados pelo BNDES (NETZ, 1997 : 24), de 1990 a
1995, identificaram que dos 38 setores mais importantes da economia nacional, 29 deles
apresentaram redues nas suas margens de lucro nesse perodo, que coincide com a abertura da
economia brasileira. Alm disso, nos setores onde essa competio foi maior (eletroeletrnico,
txtil, vidro, motores e autopeas) as margens caram de 30% a 50%.

lgico que com essas quedas nas margens de lucro, muitas empresas que no tinham
sistemas de produo eficientes tiveram que mudar de ramo. No setor caladista e txtil, devido a
grande defasagem tecnolgica, muitas empresas fecharam. At mesmo empresas como a Metal
Leve, considerada como "ilha de excelncia" em qualidade e tecnologia, operando no ramo de
autopeas, no foi capaz de acompanhar a reduo dos preos pela concorrncia (Mahle) em 30%
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no perodo de 1993 a 1996, e acabou sendo comprada pela prpria Mahle, associada ao Bradesco e
a Cofap. Em 1997 at a Cofap acabou trocando de dono.

A segunda mudana no panorama industrial brasileiro a partir da globalizao da economia
est relacionada com o grande nmero de fuses e aquisies entre empresas nacionais e grandes
grupos multinacionais no sentido de obter recursos financeiros, tecnolgicos e de gesto para fazer
frente a concorrncia. Em 1996 ocorreram 329 fuses e aquisies entre empresas no Brasil. Por
exemplo, a Dako, tradicional fabricante de foges populares, com 35% do mercado brasileiro,
vendo-se ameaada pela entrada no mercado de novos concorrentes de peso, como Electrolux e
Bosch-Siemens, associou-se com a GE americana na busca de tecnologia de ponta para continuar
competitiva.

Segundo Corra e Gianesi (CORRA, 1993 : 16-21), a perda do poder de competitividade
das empresas nacionais deve-se em grande parte a obsolescncia das prticas gerenciais e
tecnolgicas aplicadas aos seus sistemas produtivos, tendo sua origem atribuda a cinco pontos
bsicos, quais sejam: deficincia nas medidas de desempenho; negligncia com consideraes
tecnolgicas; especializao excessiva das funes de produo sem a devida integrao; perda de
foco dos negcios; resistncia e demora em assumir novas posturas produtivas.

Conforme pesquisa sobre qualidade e produtividade realizada pelo IMAM (MOURA, 1996)
a cada trs anos, confirmou-se novamente, na sua verso de 1996, que a indstria brasileira ainda
deixa muito a desejar em termos de desempenho produtivo quando comparada s empresas ditas
"classe mundial". Conforme pode ser visto na Tabela 1.1 (adaptada da referida pesquisa) os diversos
ndices de desempenho produtivos deixam claro os temores da nossa indstria pela liberalizao do
comrcio internacional.

Tabela 1.1 Indicadores de desempenho da indstria (fonte: MOURA 1996).
Indicadores Brasil Mdia Mundial Japo
Valor Agregado 88 vezes 240 vezes 335 vezes
% investimentos em P&D 1,45% 3 a 5% 8 a 12%
ndice de Rejeio 20.380 ppm 200 ppm 10 ppm
Retrabalho Interno 3,7% 2% 0,001%
Setup de Fbrica 100 min. 10 min. 5 min.
Tamanho Mdio dos Lotes 2900 peas 20 a 50 peas 1 a 10 peas
Lead time Mdio 19 dias 2 a 4 dias 2 dias
Rotatividade dos Estoques 13 vezes/ano 60 a 70 vezes/ano 150 a 200 vezes/ano

Fatores relacionados com a sobrevivncia das empresas em mercados altamente
competitivos esto ligados a forma como as organizaes planejam estrategicamente seus negcios.
Infelizmente, no Brasil as empresas no contemplavam em seus planejamentos estratgicos as
questes associadas aos sistemas de produo, direcionando-os para as reas de marketing e/ou
finanas, onde potencialmente, em mercados carterizados, os ganhos so rpidos e maiores.

A partir de agora as empresas se vem foradas a rever esta postura, e repensar em como
seus sistemas produtivos devem se posicionar estrategicamente para garantir vantagens em relao
concorrncia. Nesse sentido, esse captulo buscar inicialmente ressaltar como deve ser realizado o
processo de planejamento estratgico e como as decises no mbito da produo devem ser
equacionadas para que as empresas atinjam os critrios de desempenho valorizados pelo mercado
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consumidor onde deseja-se atuar. Em seguida, sero tratadas as questes relativas a montagem de
um sistema produtivo que busque operacionalizar essas decises estratgicas dentro de um conceito
amplo de filosofia JIT/TQC.


1.2 PLANEJAMENTO ESTRATGICO E ESTRATGIA PRODUTIVA

O planejamento estratgico busca maximizar os resultados das operaes e minimizar os
riscos nas tomadas de decises das empresas. O impacto de suas decises so de longo prazo e
afetam a natureza e as caractersticas das empresas no sentido de garantir o atendimento de sua
misso. Para efetuar um planejamento estratgico, a empresa deve entender os limites de suas foras
e habilidades no relacionamento com o meio ambiente, de maneira a criar vantagens competitivas
em relao concorrncia, aproveitando-se de todas as situaes que lhe trouxerem ganhos. Em
outras palavras, planejar estrategicamente consiste em gerar condies para que as empresas possam
decidir rapidamente perante oportunidades e ameaas, otimizando suas vantagens competitivas em
relao ao ambiente concorrencial onde atuam, garantindo sua perpetuao no tempo (TUBINO,
1997 : 33-43).

A partir da definio da misso corporativa, existem trs nveis hierrquicos dentro de uma
empresa onde encontram-se estratgias de planejamento: o nvel corporativo, o nvel da unidade de
negcios e o nvel funcional. O nvel corporativo define estratgias globais, a estratgia
corporativa, apontando as reas de negcios nas quais a empresa ir participar, e a organizao e
distribuio dos recursos para cada uma dessas reas ao longo do tempo, com decises que no
podem ser descentralizadas. O nvel da unidade de negcios uma subdiviso do nvel corporativo,
no caso da empresa atuar com unidades de negcios semi-autnomas. Cada unidade de negcios
teria uma estratgia de negcios, tambm chamada de estratgia competitiva, definindo como o seu
negcio compete no mercado, o desempenho esperado, e as estratgias que devero ser conduzidas
pelas reas operacionais para sustentar tal posio. O terceiro nvel o da estratgia funcional.
Nesse nvel esto associadas as polticas de operao das diversas reas funcionais da empresa,
consolidando as estratgias corporativa e competitiva. Esta relao de dependncia pode ser
visualizada na Figura 1.1.

Como resultado da definio de uma estratgia funcional, so gerados os planos de ao
dentro das trs reas bsicas da empresa: o plano financeiro, o plano de marketing e o plano de
produo. Esses planos sero detalhados e desmembrados a nvel ttico no sentido de fornecer os
mtodos e a direo que os vrios setores da empresa necessitaro para por em prtica tal estratgia.

No mbito do sistema de produo montada uma estratgia produtiva, cuja funo consiste
em definir um conjunto de polticas que d sustento posio competitiva da unidade de negcios
da empresa. A estratgia produtiva deve especificar como o sistema produtivo ir suportar uma
vantagem competitiva, e como ele ir complementar e apoiar as demais estratgias funcionais.

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Estratgia Funcional
Finanas
Plano Financeiro
Marketing
Plano de Marketing
Produo
Plano de Produo
Misso
Estratgia Corporativa
Estratgia Competitiva
Tticas
Sistema Financeiro Sistema de Marketing Sistema de Produo

Figura 1.1 Viso geral do Planejamento Estratgico (TUBINO, 1987 : 34).

A definio de uma estratgia produtiva baseia-se em dois pontos chaves: as prioridades
relativas dos critrios de desempenho, e a poltica para as diferentes reas de decises da produo.
Nesse sentido, conforme visto na Figura 1.2, uma estratgia de produo consiste em estabelecer o
grau de importncia relativa entre os critrios de desempenho, e formular polticas consistentes com
esta priorizao para as diversas reas de deciso.

Prioridades dos
Critrios de
Desempenho
reas
de Deciso
Polticas
da
Produo
Estratgia
de
Produo

Figura 1.2 Definio de uma estratgia produtiva (TUBINO, 1997 : 39).

A seguir apresenta-se os principais critrios de desempenho empregados na produo, e,
posteriormente, as reas de deciso onde a estratgia de produo dever se posicionar.


1.2.1 Critrios estratgicos da produo

O objetivo da estratgia de produo fornecer empresa um conjunto de caractersticas
produtivas que dem suporte obteno de vantagens competitivas de longo prazo. O ponto de
partida para isso consiste em estabelecer quais critrios, ou parmetros, de desempenho so
relevantes para a empresa e que prioridades relativas devem ser dadas aos mesmos. Esses critrios
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devero refletir as necessidades dos clientes que se buscam atingir para um determinado produto de
maneira a mant-los fieis empresa.

De uma forma geral, os principais critrios de desempenho nos quais a produo deve agir
podem ser colocados em quatro grupos: custo, qualidade, desempenho de entregas e flexibilidade.
Na Tabela 1.2 dada uma rpida descrio sobre cada um deles.

Atualmente, esto sendo considerados como critrios de desempenho desejveis nos
sistemas de produo, alm dos quatro bsicos citados acima, a inovatividade e a no agresso ao
meio ambiente. A inovatividade corresponde a capacidade do sistema produtivo introduzir de forma
rpida em seu processo produtivo nova gama de bens e/ou servios. A no agresso ao meio
ambiente, como o prprio nome j indica, consiste em se ter um sistema de produo integrado ao
meio ambiente. J existem aes concretas da sociedade como um todo nesse sentido, visando
informar aos consumidores quais empresas so amigas do meio ambiente, com objetivo de
pressiona-las nessa direo.

Tabela 1.2 Descrio dos critrios de desempenho (TUBINO, 1997 : 40).
Critrios Descrio
Custo
Produzir bens/servios a um custo mais baixo do que a
concorrncia.
Qualidade
Produzir bens/servios com desempenho de qualidade melhor
que a concorrncia.
Desempenho de Entrega
Ter confiabilidade e velocidade nos prazos de entrega dos
bens/servios melhores que a concorrncia.
Flexibilidade
Ser capaz de reagir de forma rpida a eventos repentinos e
inesperados.

Como todo sistema de produo possui uma atuao de desempenho limitada pelas foras
estruturais que emprega, h necessidade de se priorizar e quantificar o grau de intensidade que se
buscar atingir em cada um dos critrios de desempenho citados. Em sistemas de produo
convencionais trabalha-se com a curva de troca (trade offs), ou seja, para aumentar o desempenho
de um critrio, perde-se em outro. Um exemplo simplificado dessa situao a troca entre a
qualidade e o custo, conforme ilustrado na Figura 1.3, onde para aumentar o nvel de qualidade (de
A para B) de um sistema produtivo, acaba-se aumentando tambm o custo.

Atualmente porm, com os modernos conceitos de produtividade associados filosofia
JIT/TQC, possvel incrementar um critrio competitivo sem deteriorar os outros, como por
exemplo aumentar a qualidade e a flexibilidade sem perder em custos. Nesse sentido, parece ser
mais coerente tratar a questo de priorizao dos critrios dentro da tica de quais so qualificadores
e quais so ganhadores de pedidos. Os critrios qualificadores so aqueles que qualificam a empresa
participar do mercado que pretende-se atingir, como por exemplo possuir o certificado ISO 9000
para exportar para a Europa. J os critrios ganhadores de pedidos so aqueles que iro definir a
escolha do cliente pela empresa, uma vez que ela esteja qualificada. Nesse sentido, sempre que
atingido o nvel mnimo exigido pelo mercado nos critrios qualificadores, a empresa deve trabalhar
na busca pela excelncia nos critrios ganhadores.

Captulo 1
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Qualidade
C
u
s
t
o
A
B

Figura 1.3 Curva de troca entre critrios (TUBINO, 1997 : 41).

Segundo a nova tica de mercados globalizados, os critrios custo e qualidade so requisitos
mnimos para que os sistemas produtivos participem desse mercado, sendo portanto qualificadores,
enquanto que os critrios desempenho de entrega e flexibilidade passam a ser o grande diferencial
entre os concorrentes, sendo portanto mais valorizados na definio de uma estratgia produtiva.

Uma vez definidos os critrios competitivos e priorizados, o passo seguinte dentro da
estratgia de produo consiste em definir as polticas de ao em cada uma das reas de deciso do
sistema produtivo. A seguir sero apresentadas as principais reas dentro de um sistema produtivo
onde o planejamento estratgico da produo deve agir.


1.2.2 reas de deciso na produo

Resumindo o exposto at agora, pode-se considerar a estratgia competitiva como a posio
competitiva da empresa em um ambiente concorrencial, e a estratgia de produo como um
conjunto coeso de polticas nas diversas reas de deciso relativas ao sistema de produo que
sustentem esta posio competitiva. Na Tabela 1.3 esto apresentadas as principais reas de deciso
nos sistemas de produo, bem como uma descrio das decises que devem ser tomadas.

As polticas definidas para cada rea do sistema de produo orientam a operao e evoluo
desse sistema, portanto a formulao e implementao de uma estratgia de produo deve dar
consistncia e coerncia ao conjunto das decises. Por exemplo, ao se priorizar o critrio de
flexibilidade, as polticas de instalaes, capacidade de produo e tecnologia devem privilegiar o
setup rpido e os pequenos lotes, com focalizao da produo, e a poltica de recursos humanos
privilegiar a polivalncia.

Na realidade, como existe uma relao intensa entre os sistemas de produo e o meio
ambiente onde ele est inserido, as decises estratgicas devem ser entendidas como um processo
dinmico, sofrendo alteraes conforme o mercado e a concorrncia forem se posicionando. A
Figura 1.4 procura ilustrar esta caracterstica das decises estratgicas. Conforme pode-se ver, cada
deciso estratgica num determinado momento resultado da viso atual e futura da posio
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competitiva que a empresa deve seguir. A melhor alternativa aquela que trouxer um bom resultado
para o momento, prejudicando o mnimo possvel as alternativas futuras.

Tabela 1.3 Descrio das reas de deciso (TUBINO, 1997 : 42).
reas de deciso Descrio
Instalaes
Qual a localizao geogrfica, tamanho, volume e mix de
produo, que grau de especializao, arranjo fsico e forma
de manuteno.
Capacidade de Produo
Que nvel, como obt-la e como increment-la.

Tecnologia
Quais equipamentos e sistemas, com que grau de automao
e flexibilidade, como atualiz-la e dissemin-la.
Integrao Vertical
O que a empresa ir produzir internamente, o que ir comprar
de terceiros, e qual poltica implementar com fornecedores
Organizao
Qual a estrutura organizacional, nvel de centralizao,
formas de comunicao e controles das atividades.
Recursos Humanos
Como recrutar, selecionar, contratar, desenvolver, avaliar,
motivar e remunerar a mo-de-obra.
Qualidade
Atribuio de responsabilidades, que controles, normas e
ferramentas de decises empregar, quais os padres e formas
de comparao.
Planejamento e Controle
da Produo
Que sistema de PCP empregar, que poltica de compras e
estoques, que nvel de informatizao das informaes, que
ritmo de produo manter e formas de controles.
Novos Produtos
Com que freqncia lanar, como desenvolver e qual a
relao entre produtos e processos.

Posio Competitiva
Prioridades entre os critrios
de desempenho e polticas
de produo desejveis
Estratgia de Produo atual
Alternativas de
Posies Competitivas
F
u
t
u
r
o
E
v
o
l
u

o

Figura 1.4 A dinmica da estratgia de produo (TUBINO, 1997 : 43).
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A seguir sero tratadas as questes relativas a montagem de um sistema produtivo que
busque operacionalizar essas decises estratgicas dentro de um conceito amplo de filosofia
JIT/TQC. Para tanto, inicialmente sero apresentados os princpios por trs dessa filosofia e, no
decorrer do trabalho, sero descritas as principais caractersticas tcnicas de um sistema de produo
JIT moldado segundo esses princpios.


1.3 A FILOSOFIA JIT/TQC

A filosofia JIT/TQC surgiu no Japo na dcada de 60, sendo aplicada inicialmente na
indstria automobilstica, em particular na Toyota Motors Company. Aos poucos os princpios
gerais dessa filosofia foram se consolidando, e seus conceitos difundidos para o ramo de autopeas
e eletrnica, onde o Japo passou a ser reconhecido como padro de excelncia. Nos anos 80, com o
avano da economia japonesa, a filosofia JIT/TQC passou a receber maior ateno dos estudiosos
em sistemas de produo e a filosofia foi universalizada e implantada com sucesso no mundo
ocidental (TUBINO, 1997 : 44-46).

Alguns autores costumam apresentar separadamente os conceitos de JIT (just in time) e TQC
(controle total da qualidade). O JIT seria uma filosofia voltada para a otimizao da produo,
enquanto o TQC seria uma filosofia voltada para a identificao, anlise e soluo de problemas
(considerando que qualquer problema perda de qualidade). Porm, no parece conveniente separar
as questes de forma to imediata, pois o JIT e o TQC possuem uma interface comum muito
grande, e a sua aplicao conjunta, proveniente de sua origem japonesa, parece ser a melhor
alternativa e ser seguida nesse livro.

Como o assunto a ser tratado nesse trabalho est centrado no direcionamento dos sistemas
produtivos para a obteno simultnea de aumento de desempenho nos critrios competitivos, nesse
momento sero apresentados apenas os principais conceitos estratgicos que esto por trs da
filosofia JIT/TQC, que na sua forma operacional so desmembrados em tcnicas especficas,
resumidas na Tabela 1.4. No decorrer do livro as tcnicas que compem o sistema de produo JIT
sero detalhadas.

Satisfazer as necessidades dos clientes: satisfazer as necessidades dos clientes significa
entender e responder aos anseios dos clientes, fornecendo produtos de qualidade no momento em
que for solicitado. Entenda-se como clientes, tanto os participantes da cadeia produtiva interna
como os da cadeia externa empresa. Existem vrias maneiras de melhorar o relacionamento com
os clientes, pode-se citar algumas:

reduzir os custos internos dos clientes;
produzir pequenos lotes com qualidade;
ser flexvel;
reduzir os estoques do cliente;
projetar em conjunto com o cliente etc.



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Tabela 1.4 Conceitos e tcnicas da filosofia JIT/TQC (TUBINO, 1997 : 44).
Filosofia JIT/TQC
Satisfazer as necessidades do cliente
Eliminar desperdcios
Melhorar continuamente
Envolver totalmente as pessoas
Organizao e visibilidade
JIT TQC
Produo focalizada;
Produo puxada;
Nivelamento da produo;
Reduo de lead times;
Fabricao de pequenos lotes;
Reduo de setups;
Manuteno preventiva;
Polivalncia;
Integrao interna e externa etc.
Produo orientada pelo cliente;
Lucro pelo domnio da qualidade;
Priorizar as aes;
Agir com base em fatos;
Controle do processo;
Responsabilidade na fonte;
Controle a montante;
Operaes a prova de falha;
Padronizao etc.

Eliminar desperdcios: eliminar desperdcios significa analisar todas as atividades
realizadas no sistema de produo e eliminar aquelas que no agregam valor ao produto. A
eliminao de tudo que no agrega valor ao produto implica em, inicialmente, identificar o que
acrescenta valor para o cliente do produto (informaes teis para melhorar o projeto e produo
dos bens/servios), e em seguida o que no acrescenta valor. Uma classificao de desperdcios
bastante usada a que os identifica em sete categorias:

desperdcio de superproduo;
desperdcio de espera;
desperdcio de movimentao e transporte;
desperdcio da funo processamento;
desperdcio de estoques;
desperdcios de movimentos improdutivos;
desperdcios de produtos defeituosos.

Melhorar continuamente: o princpio de melhoria contnua, conhecido como Kaizen
(IMAI, 1989), significa que nenhum dia deve se passar sem que a empresa melhore sua posio
competitiva. Todos dentro da empresa so responsveis por isso, e devem trabalhar nesse sentido.
Dessa forma um problema, ou um erro, acontecido dentro do sistema deve ser visto como uma
oportunidade de melhoramento. importante, sob a tica do melhoramento contnuo, estabelecer
metas bastante otimistas, mesmo que inatingveis, como forma de direcionar o incremento de
produtividade. As metas da filosofia JIT/TQC so:

zero de defeitos;
zero de estoques;
zero de movimentaes;
zero de lead time;
zero de tempos de setups;
lotes unitrios etc.

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Envolver totalmente as pessoas: praticamente todos os aspectos relacionados filosofia
JIT/TQC requerem um envolvimento total das pessoas. Mudanas de atitude a nvel humano so
solicitadas por toda a empresa, principalmente nos nveis gerenciais. A gerncia deve travar um
compromisso pela participao das pessoas, desenvolvendo treinamentos contnuos em atividades
de equipes de trabalho, com o devido aporte financeiro. importante deixar claro que as pessoas, e
no a tecnologia, so a prioridade nmero um da empresa.

Organizao e visibilidade: a organizao e a visibilidade do ambiente de trabalho um
requisito fundamental da filosofia JIT/TQC. o incio da luta contra os desperdcios e a base para a
motivao das pessoas. A organizao do ambiente de trabalho passa pela reformulao dos layouts
convencionais, pela definio de locais especficos para armazenagem de materiais em processo e
ferramentas, e pela prpria postura dos funcionrios ao seguirem os padres de higiene e segurana.
A organizao leva ao benefcio da visibilidade dos problemas, de forma que qualquer situao
anormal seja bvia.

Os princpios expostos acima, que no seu conjunto do forma a filosofia JIT/TQC, no so
fceis de serem implementados. Se o fossem, no dariam uma vantagem competitiva as empresas
que os alcanassem. Alm do mais, a prpria questo da busca pelo melhoramento contnuo
diferenciar as empresas que chegarem a solues mais satisfatrias para seus problemas. O
importante que nos dias de hoje a dicotomia entre o capital e o trabalho no to intensa, e est
perdendo espao para a cooperao e diviso de resultados, o que tem levado as empresas a
aumentar sensivelmente sua produtividade, com conseqente ganho para a humanidade como um
todo.

Antes de ser proposto um modelo de sistema produtivo baseado nesses princpios aqui
discutidos, convm abrir um parntese para descrever as diferentes alternativas de composio dos
sistemas de produo, que iro influenciar a forma como os mesmos podero se adequar esta
filosofia.


1.4 CLASSIFICAO DOS SISTEMAS DE PRODUO

Existem vrias formas de classificar os sistemas de produo, sendo que as mais conhecidas
so a classificao pelo grau de padronizao dos produtos, pelo tipo de operao que sofrem os
produtos e pela natureza do produto. A classificao dos sistemas produtivos tem por finalidade
facilitar o entendimento das caractersticas inerentes a cada sistema de produo e sua relao com a
complexidade do planejamento e execuo das atividades produtivas (TUBINO, 1997 : 27-31).

Segundo a tica do grau de padronizao dos produtos fabricados pelos sistemas produtivos
pode-se classific-los como sistemas que produzem produtos padronizados, e sistemas que
produzem produtos sob medida. Produtos padronizados so aqueles bens ou servios que
apresentam alto grau de uniformidade, so produzidos em grande escala, os clientes esperam
encontr-los a sua disposio no mercado, seus sistemas produtivos podem ser organizados de
forma a padronizar mais facilmente os recursos produtivos (mquinas, homens e materiais) e os
mtodos de trabalho e controles, contribuindo para uma maior eficincia do sistema, com
conseqente reduo dos custos. Dentro desse grupo esto includas a fabricao de bens como:
eletrodomsticos, combustveis, automveis, roupas, alimentos industrializados etc., e a prestao
de servios como: linhas areas, servios bancrios, fastfoods etc.
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Os produtos sob medida so bens ou servios desenvolvidos para um cliente em especfico.
Como o sistema produtivo espera a manifestao dos clientes para definir os produtos, esses no so
produzidos para estoque e os lotes normalmente so unitrios. Devido ao fato do prazo de entrega
ser um fator determinante no atendimento ao cliente, os sistemas que trabalham sob encomenda
possuem normalmente grande capacidade ociosa, e dificuldade em padronizar os mtodos de
trabalho e os recursos produtivos, gerando produtos mais caros do que os padronizados. A
automao dos processos menos aplicvel visto que a quantidade produzida no justifica os
investimentos. Dentro da produo sob medida pode-se citar a fabricao de mquinas-ferramentas,
construo civil, alta costura, estaleiros etc., e a produo de servios como restaurantes, taxis,
projetos arquitetnicos, clnicas mdicas etc.

Os sistemas de produo podem ser classificados tambm segundo seu tipo de operao em
dois grandes grupos: processos contnuos e processos discretos. Esta classificao est associada ao
grau de padronizao dos produtos e ao volume de produo demandada. Os processos contnuos
envolvem a produo de bens ou servios que no podem ser identificados individualmente, e os
processos discretos envolvem a produo de bens ou servios que podem ser isolados, em lotes ou
unidades, particularizando-os uns dos outros. Por sua vez, os processos discretos podem ser
subdivididos em processos repetitivos em massa, processos repetitivos em lotes, e processos por
projeto.

Os processos contnuos so empregados quando existe uma alta uniformidade na produo e
demanda de bens ou servios, fazendo com que os produtos e os processos produtivos sejam
totalmente interdependentes, favorecendo a automatizao, no existindo flexibilidade no sistema.
So necessrios altos investimentos em equipamentos e instalaes, a mo-de-obra empregada
apenas para a conduo e manuteno das instalaes, sendo seu custo insignificante em relao aos
outros fatores produtivos. Esto classificadas dentro desse grupo a produo de bens de base, como
energia eltrica, petrleo e derivados, produtos qumicos de uma forma geral etc. Alguns servios
tambm podem ser produzidos dentro dessa tica com o emprego de mquinas, como servios de
aquecimento e ar condicionado, de limpeza contnua, sistemas de monitoramento por radar etc.

Os processos repetitivos em massa so aqueles empregados na produo em grande escala
de produtos altamente padronizados. Normalmente, a demanda pelos produtos so estveis fazendo
com que seus projetos tenham poucas alteraes no curto prazo, possibilitando a montagem de uma
estrutura produtiva altamente especializada e pouco flexvel, onde os altos investimentos possam ser
amortizados durante um longo prazo. Nesse sistema produtivo a variao entre os produtos
acabados se d geralmente apenas a nvel de montagem final, sendo seus componentes padronizados
de forma a permitir a produo em grande escala. Convencionalmente, a produo em massa
emprega mo-de-obra pouco qualificada e pouco polivalente, porm com a implantao de sistemas
baseados na filosofia JIT/TQC esse quadro vem se modificando, devolvendo ao empregado funes
de gerenciamento do processo, como por exemplo a garantia da qualidade e a programao da
produo, que lhes foram retiradas com a especializao decorrente da revoluo industrial. So
classificadas dentro desse grupo a fabricao de bens padronizados como automveis,
eletrodomsticos, produtos txteis, produtos cermicos, abate e beneficiamento de aves, sunos,
gado etc., e a prestao de servios em grande escala como transporte areo, editorao de jornais e
revistas etc.

Os processos repetitivos em lote caracterizam-se pela produo de um volume mdio de
bens ou servios padronizados em lotes, sendo que cada lote segue uma srie de operaes que
Captulo 1
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
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necessita ser programada a medida que as operaes anteriores forem realizadas. O sistema
produtivo deve ser relativamente flexvel, empregando equipamentos pouco especializados e mo-
de-obra polivalente, visando atender diferentes pedidos dos clientes e flutuaes da demanda. Os
processos repetitivos em lote situam-se entre os dois extremos, a produo em massa e a produo
sob projeto, onde a quantidade solicitada de bens ou servios insuficiente para justificar a
massificao da produo e especializao das instalaes, porm justifica a produo de lotes no
sentido de absorver os custos de preparao do processo. Como exemplo dos processos repetitivos
em lote pode-se citar a fabricao de produtos txteis em pequena escala, sapatos, alimentos
industrializados, ferragens etc. e a prestao de servios como oficinas de reparo para automveis e
aparelhos eletrnicos, laboratrios de anlise qumicas, restaurantes etc.

Os processos por projeto tm como finalidade o atendimento de uma necessidade especfica
dos cliente, com todas as suas atividades voltadas para esta meta. O produto tem uma data
especfica para ser concludo e, uma vez concludo, o sistema produtivo se volta para um novo
projeto. Os produtos so concebidos em estreita ligao com os clientes, de modo que suas
especificaes impem uma organizao dedicada ao projeto. Exige-se alta flexibilidade dos
recursos produtivos, normalmente a custa de certa ociosidade enquanto a demanda por bens ou
servios no ocorrer. Exemplos de processos por projeto esto na fabricao de bens como navios,
avies, usinas hidroeltricas etc., e na prestao de servios especficos como agncias de
propaganda, escritrios de advocacia, arquitetura etc.

Na Tabela 1.5 esto resumidas as principais caractersticas da classificao dos sistemas de
produo por tipos de operao.

Outra classificao para os sistemas de produo leva em conta a natureza do produto. Os
sistemas de produo podem estar voltados para a gerao de bens ou de servios. Quando o
produto fabricado algo tangvel, como um carro, uma geladeira ou uma bola, podendo ser tocado e
visto, diz-se que o sistema de produo uma manufatura de bens. Por outro lado, quando o
produto gerado intangvel, podendo apenas ser sentido, como uma consulta mdica, um filme ou
transporte de pessoas, diz-se que o sistema de produo um prestador de servios.

Tabela 1.5 Caractersticas dos sistemas de produo (TUBINO, 1997 : 29).
Contnuo Rep. em Massa Rep. em Lotes Projeto
Volume de produo Alto Alto Mdio Baixo
Variedade de
produtos
Pequena Mdia Grande Pequena
Flexibilidade Baixa Mdia Alta Alta
Qualificao da MOD Baixa Mdia Alta Alta
Layout Por produto Por produto Por processo Por processo
Capacidade ociosa Baixa Baixa Mdia Alta
Leadtimes Baixo Baixo Mdio Alto
Fluxo de informaes Baixo Mdio Alto Alto
Produtos Contnuos Em lotes Em lotes Unitrio

Tanto a manufatura de bens como a prestao de servios so similares sob o aspecto de
transformar insumos em produtos teis aos clientes atravs da aplicao de um sistema de produo.
Ambas devem projetar seus produtos, prever sua demanda, balancear seu sistema produtivo, treinar
sua mo-de-obra, vender seus produtos, alocar seus recursos e planejar e controlar suas operaes.
Os Sistemas de Produo
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
14

Porm, existem grandes diferenas em como essas atividades so executadas. Uma diferena
bsica reside no fato da manufatura de bens ser orientada para o produto enquanto a prestao de
servios orientada para a ao. Nesse sentido, pode-se listar a seguir algumas caractersticas que se
diferenciam conforme a abordagem dada ao sistema de produo:

orientao do produto: os servios so intangveis, ou seja so experincias vivenciadas
pelos clientes, enquanto os bens so tangveis, ou seja, so coisas que podem ser
possudas pelos clientes. Em conseqncia, os servios no podem ser previamente
executados e estocados como os bens, h necessidade da presena do cliente para ocorrer
a ao, pois a produo e o consumo ocorrem simultaneamente;
contato com o cliente: os servios envolvem um maior contato do cliente, ou um bem de
sua propriedade, com o sistema produtivo, enquanto a manufatura de bens separa
claramente a produo do consumo, ocorrendo a fabricao dos bens longe dos olhos dos
clientes. Nesse sentido, o planejamento da prestao dos servios deve levar em conta o
tempo que os clientes esto dispostos a esperar nessa operao, bem como a qualificao
da mo-de-obra prestadora do servio, pois ela que ter contato direto com o cliente,
sendo por ele avaliada;
uniformidade dos fatores produtivos: os servios esto sujeitos a uma maior
variabilidade de entrada do que a manufatura, onde as matrias primas e peas
componentes so padronizadas. Por exemplo, um carro quebrado que chega uma
oficina ou um paciente que atendido em uma consulta mdica, podem ter uma gama
muito varivel de problemas a serem tratados, enquanto que as peas de um
eletrodomstico que ser montado so padronizadas. Nesse sentido, o processo produtivo
na prestao de servios tambm varivel e pouco propenso a automao, tornando sua
gesto mais complexa, enquanto a manufatura de bens, devido a sua uniformidade de
tratamento, apresenta facilidade na mecanizao e controle dos trabalhos. Em
conseqncia, as sadas resultantes da manufatura so mais estveis e padronizadas do
que o resultado de uma prestao de servios;
avaliao do sistema: em decorrncia dos itens anteriores, na prestao de servios
mais complexo avaliar o desempenho do sistema, pois as entradas, o processamento e as
sadas so variveis, enquanto na manufatura de bens esses fatores podem ser
predeterminados e avaliados, com base nos padres, uma vez concluda a operao.
Devido dificuldade em avaliar o resultado dos servios, bem como senti-los antes da
compra, os consumidores tendem a ser mais instveis e basearem-se em opinies (outros
clientes ou a reputao da empresa) do que em dados reais para sua escolha.

Apesar de existirem diferenas claras entre prestao de servios e manufatura de bens, na
prtica a maioria das empresas esto situadas entre esses dois extremos, produzindo
simultaneamente bens e servios. Por exemplo, um restaurante que considerado um prestador de
servios, ao produzir a refeio atua como se fosse uma manufatura, assim como a manuteno e
reparo dos equipamentos vendidos por uma fbrica podem ser considerados como prestao de
servios. A tendncia mundial de considerar os sistemas produtivos como geradores de um pacote
composto de bens e servios, tendo predominncia maior de um ou de outro fator.

As diferentes formas de classificao dos sistemas produtivos ajudam a entender o nvel de
complexidade necessrio para o projeto e posterior operao das atividades produtivas. O grau de
padronizao dos produtos, o tipo de operaes necessrias e a natureza dos produtos so fatores
determinantes para a definio dessas atividades.
Captulo 1
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
15

Projetar e operar as atividades de uma empresa que produz produtos padronizados para
estoque bastante diferente de projetar e operar um sistema para produtos sob encomenda. Por
exemplo, no primeiro caso, pode-se iniciar a produo em cima de uma previso de vendas e ir
equilibrando-se as vendas realizadas com o nvel de estoque, enquanto que no processo sob
encomenda o sistema espera a manifestao dos clientes para agir. Alm disso, os produtos
padronizados por se repetirem, assim como os processos necessrios a produo desses bens ou
servios, so mais passveis de controle e acompanhamento, podendo-se prever e acompanhar seus
desempenhos de forma mais eficiente do que para aqueles produtos que sero produzidos apenas
uma vez.

Da mesma forma, o tipo de processo produtivo define a complexidade do projeto,
planejamento e controle das atividades. De uma forma geral, essas atividades so simplificadas a
medida que se reduz a variedade de produtos concorrentes por uma mesma gama de recursos. Nesse
sentido, os processos contnuos e os processos intermitentes em massa so mais fceis de serem
projetados e administrados do que os processos repetitivos em lote e sob encomenda, pois a
variedade de produtos pequena e o fluxo produtivo uniforme. Ocorrendo uma variao na
demanda em um processo contnuo ou de produo em massa, basta regular o fluxo de produo
para esse novo nvel, enquanto que nos processos intermitentes em lote e sob encomenda, uma
alterao na composio da demanda exige o replanejamento de todos os recursos produtivos.

Finalmente, o fato do produto ser um bem ou um servio tambm tem seu reflexo na
complexidade do sistema de produo. Bens so tangveis, em grande parte fabricados por mquinas
que recebem matrias primas e as transformam em produtos acabados, dentro de padres
previsveis, em conseqncia o seu planejamento e controle mais consistente. J a produo de
servios envolve uma maior participao das pessoas, por natureza mais difceis de serem
padronizadas, e a necessidade da presena dos clientes no momento da produo, tornando a
colocao de estoques amortecedores entre os processos uma tarefa complicada e de difcil
administrao.

Mesmo considerando essa diversidade de sistemas produtivos, a seguir ser feita uma
tentativa de desenvolver um modelo genrico de sistema produtivo no sentido de abrir a
possibilidade para discutir as diversas tcnicas de produo dos sistemas JIT que formalizam uma
estratgia de produo dentro da viso da filosofia JIT/TQC.


1.5 UM MODELO GENRICO PARA OS SISTEMAS DE PRODUO

Logicamente, conforme foi colocado no tpico anterior, existe uma gama muito grande de
alternativas para compor um sistema de produo, tornando impossvel montar e descrever um
sistema genrico que abranja todas essas composies de "produtos-processos" diferentes. Nesse
sentido, ser escolhido como sistema de produo genrico, aproveitando-se a classificao dos
sistemas por tipo de operao, um sistema que produza de forma repetitiva itens padronizados em
lotes para posterior montagem em uma linha contnua.

Esse tipo de sistema de produo o mais encontrado na prtica. Apresenta caractersticas
de processo intermitente na fabricao de itens, e caractersticas de processo contnuo na montagem
dos produtos acabados, o que permite expandir suas solues para as demais variedades de sistemas
Os Sistemas de Produo
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
16
produtivos. Nas situaes limites com sistemas de produo puramente contnuo ou totalmente
sobre encomenda, geram-se simplificaes no modelo, no caso do contnuo, ou impossibilidade de
aplicao de determinadas tcnicas, no caso do sistema sob encomenda, que sero discutidas no
decorrer do livro.

A Figura 1.5 ilustra de forma simplificada a operao de um sistema de produo
convencional. Essa figura ser usada para apoiar a descrio das principais caractersticas que em
geral compem um sistema convencional de produo.


Figura 1.5 O sistema de produo convencional.

Inicialmente, pode-se ver que o layout na fabricao dos itens do tipo departamental. As
mquinas so agrupadas segundo suas funes especficas (tornos, prensas, fresas etc.). Os diversos
itens fabricados, geralmente em grandes lotes, seguem seus roteiros de fabricao indo de encontro
Captulo 1
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
17
s mquinas nesses departamentos, exigindo equipamentos de movimentao. Devido a falta de
balanceamento das capacidades produtivas dos recursos e a grande variedade de itens processados,
h muita formao de estoques entre as operaes, os chamados work-in-process (WIP). Os
trabalhadores so especializados em determinadas funes, podendo, eventualmente, acionar vrias
mquinas idnticas. A nfase no trabalho, e na avaliao do mesmo, individual, existindo pouca
cooperao entre eles.

A linha de montagem projetada de forma a garantir um fluxo linear de trabalho nos
produtos. Para evitar eventuais paradas na linha, colocam-se estoques protetores (buffers) entre os
postos de trabalho. Esses postos retiram os produtos da linha para executar suas funes,
recolocando-os na linha aps concludas. A capacidade de produo da linha controlada pela
adio, ou subtrao, de pessoas em cada posto de trabalho.

Notam-se grandes reas de armazenagem tanto no incio, para matrias-primas e peas
componentes, como no fim do processo produtivo para produtos acabados. Esses estoques so
decorrentes da falta de confiabilidade nas funes internas de produo e nas funes externas de
relacionamento com clientes e fornecedores da cadeia produtiva. H necessidade de se montar uma
estrutura formal de administrao de materiais, com vrios nveis de segurana, para administrar
essas funes.

O fluxo de informaes e de materiais para a produo do tipo "empurrado". O setor de
Planejamento e Controle da Produo (PCP) periodicamente, a partir de uma previso de vendas
pouco precisa devido ao baixo nvel do relacionamento com os clientes, monta um plano-mestre de
produo (PMP) para os produtos acabados considerando a existncia de estoques em mos. Esse
PMP a base para o clculo das ordens de montagem (OM), ordens de fabricao (OF), requisies
de materiais (RM) e ordens de compra (OC) que iro acionar o sistema produtivo da empresa.
Geralmente empregam-se softwares sofisticados para executar essas funes, quando ento so
avaliadas as ordens em andamento, emitidas no perodo anterior, e os diversos estoques do sistema.
Uma vez emitidas, essas novas ordens so "empurradas" para os vrios elos da cadeia produtiva que
passam a trabalhar em cima das mesmas. No prximo perodo de planejamento o processo se repete.

Alm desses pontos citados, outros fatores caracterizam os sistemas convencionais de
produo. A nfase na qualidade dada inspeo final dos produtos. A manuteno dos
equipamentos e instalaes basicamente corretiva. Os lotes de fabricao e movimentao so
grandes devido ao alto tempo de setup das mquinas. O sistema de custos emprega o conceito de
"valor adicionado" fazendo com que recursos parados sejam vistos como perda de oportunidade
para agregar valor aos itens. Existe alta rotatividade da mo-de-obra como forma de adaptar a
capacidade produtiva a demanda, gerando baixo envolvimento dos funcionrios no atendimento dos
objetivos globais da organizao. Tambm baixa a sinergia entre os diversos departamentos de
apoio produo, entre outros fatores. No decorrer do livro mais alguns pontos relevantes sero
apresentados.

Olhando agora para a Figura 1.6, pode-se ver um modelo genrico de um sistema de
produo montado segundo os princpios da filosofia JIT/TQC. Algumas diferenas fundamentais
em relao ao sistema convencional j descrito podem ser salientadas.

A primeira grande diferena encontra-se na forma como esto dispostos os recursos
produtivos. No sistema de produo JIT os recursos produtivos esto focalizados para a produo de
uma gama limitada de produtos. A fbrica dividida em "mini-fbricas" responsveis por famlias
Os Sistemas de Produo
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
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de produtos. A Figura 1.6 representa uma delas. O layout dentro da mini-fbrica do tipo celular,
onde as mquinas so dispostas segundo o roteiro de fabricao dos itens, buscando-se o fluxo
contnuo de produo. O objetivo de que o processo de produo dentro das clulas de fabricao
e montagem obtenham as vantagens da produo contnua em lotes unitrios, acelerando a
converso de insumos em produtos acabados e eliminando a necessidade dos estoques em processo
(WIP).

Kanban
Kanban
PCP Demanda ?
PMP
No K. TC.
TC
Kanban
K
a
n
b
a
n
K
a
n
b
a
n
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
TC
!

Figura 1.6 O sistema de produo JIT.

Para operar as clulas de fabricao h necessidade de empregar operadores "polivalentes"
que possam, dentro de um determinado tempo de ciclo (TC), executar um conjunto de operaes em
sincronia com os demais companheiros, de forma que ao final de cada tempo de ciclo uma unidade
de produto acabado seja completada. A capacidade de produo administrada pela incluso, ou
excluso, desses operadores polivalentes dentro das clulas de fabricao e montagem. Nesse
Captulo 1
Sistemas de Produo
A Produtividade no Cho de Fbrica
19
sistema produtivo a nfase do trabalho em grupo, onde cada operador cliente do operador
anterior e fornecedor do operador subseqente. Qualquer problema que surja, como no se projetam
estoques protetores internos, leva a interrupo do fluxo produtivo e a necessidade de imediata
soluo, com a participao de todos os envolvidos no processo.

Com a focalizao da produo, os estoques, antes centralizados em grandes almoxarifados,
so distribudos em "supermercados" colocados estrategicamente entre dois pontos (geralmente
clulas) que compem o fluxo produtivo. O fluxo de informaes e de materiais para a produo
do tipo "puxado", ou seja, s se produz ou movimenta-se materiais quando houver efetivo consumo
dos mesmos. O sistema kanban o mais empregado para gerenciar esta lgica de funcionamento.
Quando cliente e fornecedor estiverem fisicamente prximos, apenas um supermercado de kanban
necessrio, porm quando a distncia fsica entre eles for grande h necessidade de se colocar um
supermercado junto ao cliente e outro junto ao fornecedor. Nesse caso, um movimentador (interno
ou externo) faz a conexo entre os dois supermercados.

Outra grande diferena entre os dois sistemas de produo est na forma de atuao do setor
de Planejamento e Controle da Produo (PCP). No sistema convencional o PCP, a partir da
montagem do programa-mestre de produo (PMP), empurra um conjunto de ordens para o sistema
produtivo. Nesse caso, a diferena de tempo entre a programao do sistema produtivo e o real
consumo dos clientes grande, com alto potencial de erro entre o planejado e o executado. No
sistema JIT, dentro do conceito de produo puxada, o PCP elabora o PMP com o objetivo de
dimensionar os estoques, em termos de nmero de kanbans, e os ritmos de trabalho, traduzidos em
termos de tempo de ciclo (TC), de forma que o sistema produtivo no curto prazo, ou seja, quando os
clientes forem confirmando seus pedidos, tenha condies de responder a essa demanda real sem a
necessidade de contar com grandes estoques de produtos. O nico ponto do sistema que necessita de
informaes prvias para a produo a linha de montagem.

Para que o sistema de puxar se torne uma ferramenta efetiva no atendimento das
necessidades dos clientes externos e internos, imperativo que o PCP ao montar o PMP utilize o
conceito de nivelamento da produo. Nivelar a produo significa programar para a montagem
final pequenos lotes em sincronia com o mix de produtos demandados pelos clientes. Isso garante a
rpida resposta s variaes de curto prazo nas necessidades dos clientes, e, internamente, um ritmo
ordenado ao sistema kanban. Como pr-requisito ao nivelamento da produo dois pontos so
fundamentais no sistema JIT: a produo econmica de pequenos lotes e a estabilidade na demanda.

A produo econmica de pequenos lotes vivel dentro do sistema JIT, por um lado,
atravs da busca contnua pela reduo dos tempos de setup dos equipamentos com a aplicao das
tcnicas de troca rpida de ferramentas (TRF), e por outro, pela prpria focalizao da produo
com a montagem de clulas balanceadas demanda de poucos itens.

A estabilidade na demanda obtida pela reviso dos antigos paradigmas que norteiam as
relaes entre empresas. Dentro da filosofia JIT/TQC busca-se estabilizar a base de clientes e
fornecedores, compondo uma cadeia logstica de produo e distribuio que privilegie a confiana
e o relacionamento de longo prazo em detrimento da convencional concorrncia entre os atores
dessa cadeia. A concorrncia, dentro dessa nova tica, dar-se- entre cadeias produtivas e no mais
dentro das mesmas. Dessa forma, os planejamentos de longo e mdio prazos podem ser repassados
aos fornecedores, reduzindo-se as atividades especulativas.

Os Sistemas de Produo
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Alm desses pontos divergentes, que sero explorados no decorrer do livro, outros fatores
diferenciam o sistema de produo convencional do sistema JIT. Na busca pela qualidade total,
todas as atividades da fbrica devem ser padronizadas e operadas dentro desse padro. Os padres
de trabalho devem ser os mais simples possveis, evitando-se erros de regulagens e operao.
Investimentos em treinamento da mo-de-obra para identificao, anlise e correo dos problemas
devem ser prioritrios. A nfase na qualidade deve ser dada a preveno dos potenciais problemas.
Logo, a manuteno dos equipamentos e instalaes deve ser preventiva e a qualidade deve ser
garantida para todos os itens. Com a focalizao da produo os custos passam a ser diretos e o
sistema de custos por atividades pode ser implementado. A viso de cadeia produtiva, direcionando
os relacionamentos entre clientes e fornecedores, permitir o uso efetivo de tcnicas como anlise
de valor e engenharia simultnea.

Como forma de aprofundar os diferentes conceitos e tcnicas que caracterizam os sistemas
de produo JIT, os prximos captulos propem-se a tratar desses temas. No captulo 2 ser
discutida a focalizao da produo com clulas de fabricao, no captulo 3 ser apresentado
planejamento e controle da produo JIT, para em seguida, no captulo 4, detalhar-se o sistema
kanban de programao e controle de estoques. Para o captulo 5 est reservada a discusso da
reduo dos tempos que compem os lead times de produo, incluindo-se as questes relativas a
troca rpida de ferramentas e o conceito de autonomao. No captulo 6 a padronizao dos
trabalhos e a distribuio dos operadores polivalentes dentro do tempo de ciclo tratado.
Finalmente, no captulo 7 as questes referentes a montagem de um sistema logstico JIT, com a
incluso de fornecedores e transportadores ao sistema de produo, proposto.