Apostila Curso Gestão de Processos

Gesto de Processos
GPLAN Gerncia de Planejamento e Desenvolvimento

Joaquim Francisco
Contedo Programtico
Introduo e Conceitos;
Determinao dos Processos Chave do Negcio
Ferramentas para Anlise de Processos
Planejamento e Representao dos Processos
Mapeamento de Processo
Indicadores de Desempenho de Processos
Avaliao de Processos
Redesenho de Processos;
Elaborao de Padro de Trabalho
Programao
Introduo e
Conceitos
Satisfao
Informaes
Clientes
Recursos
Colaboradores
Realizao
do Servio
Introduo e Conceitos
MACRO PROCESSO
PROCESSO
Conjunto de atividades inter-relacionadas
ou interativas que transformam insumos
(entradas) em produtos (sadas).
PROCESSO PROCESSO
rvore de Processos
Agrupamento de processos dentro de uma
organizao funcional.
MACRO PROCESSO
Conjunto de atividades similares
necessrias para a realizao do
processo

PROCESSO PROCESSO PROCESSO
SUB PROCESSO SUB PROCESSO
rvore de Processos
A
T
I
V
I
D
A
D
E

A
T
I
V
I
D
A
D
E

So conjuntos de tarefas que ocorrem dentro
de um sub processo. Cada atividade pode ser
constituda por um determinado nmero de
tarefas.
MACRO PROCESSO
TAREFAS
Aes executadas por um indivduo ou por
pequenas equipes. So desdobramentos das
atividades. Corresponde a menor unidade de
uma atividade
PROCESSO PROCESSO PROCESSO
SUB PROCESSO SUB PROCESSO
A
T
I
V
I
D
A
D
E

A
T
I
V
I
D
A
D
E

rvore de Processos
um grupo de tarefas inter-ligadas logicamente, que utilizam os
recursos da organizao para a gerao de resultados predefinidos,
visando apoiar os objetivos da empresa. (Herrington, 1993)
uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou servio,
incluindo vrias funes e preenchendo as lacunas existentes entre as
diversas reas organizacionais, objetivando com isso estruturar uma
cadeia de agregao de valor ao cliente. (Rummler e Brache, 1994)
um conjunto de atividades cuja operao simultnea produz um
resultado de valor para o cliente. ( Michael Hammer e Champy, 1997)
um fluxo de atividades, de diferentes reas funcionais, ou mesmo
de diferentes empresas que geram algo de valor para seus clientes
(De Sordi, 2005)
Conjunto de atividades, funes ou tarefas identificadas, que
ocorrem em um perodo de tempo e que produzem algum resultado.
(Integration Definition for Modeling of Process IDMP)
Ordenao especfica das atividades de trabalho, no tempo e no
espao, com um comeo, um fim, e inputs e outputs claramente
identificados. (Thomas Davenport Reengenharia de Processos)
Sequncias de atividades que so necessrias para realizar as
transaes e prestar o servio. (Rohit Ramaswamy Design and
Management of Service Process)
Uma sequncia de passos, tarefas ou atividades que convertem
entradas de fornecedores em uma sada. Um processo de trabalho
adiciona valor s entradas, transformando-as ou usando-as para
produzir alguma coisa nova. (Dianne Galloway Mapping Work
Process)
SESI
GEPRO UNIDADES GEREM
GERHU GECOF GETEC
Cliente
Fornecedor
Recebimento de
Proposta
Aprovada
Programao e
Agendamento
Comunicao ao
Cliente
Execuo do
Servio
Digitao e
Registro

Remessa para
Cliente
MACRO PROCESSO SADE
PROCESSO PROMOO DA SADE
SUB PROCESSO IMUNIZAO
ATIVIDADES

Atendimento de
Coleta
Puno Venosa Anlise
Resultados do
Exame
MACRO PROCESSO - SADE
PROCESSO SERVIOS DE SADE
SUB PROCESSO ANLISES CLNICAS
ATIVIDADES
Limpeza de
Vidraria
Puno Venosa
Definio do
Local
Parcerias Compras Visitas Montagem
Execuo
MACRO PROCESSO RESP. SOCIAL
PROCESSO SERVIOS DE R.S.
SUB PROCESSO AO GLOBAL
ATIVIDADES
Atendimento a
Emprstimos
Auxlio a Busca Emprstimo
Cadastro
Integrator
MACRO PROCESSO EDUCAO
PROCESSO SERVIOS DE E. BSICA
SUB PROCESSO BIBLIOTECA
ATIVIDADES
Agendamento Check In Hospedagem Governana Check Out
MACRO PROCESSO LAZER
PROCESSO SERVIOS EM LAZER
SUB PROCESSO TURISMO
ATIVIDADES
Receber
Usurio
Solicitar
Documentao
Cadastrar no
Sistema
Informar
Servios
MACRO PROCESSO REL. MERCADO
PROCESSO GESTO DE CLIENTES
SUB PROCESSO CADAST. USURIO
ATIVIDADES

Para alcanar resultado o NEGCIO requer
uma estratgia
Negcio

A ESTRATGIA define a viso, a misso, os
valores, as metas e os objetivos

A estratgia executada atravs de PROCESSOS

A execuo dos processos geram RESULTADOS
Resultados

Aes de MELHORIA para reverter resultados
indesejados
Melhoria
Processos
Estratgia
Melhoria contnua do sistema de gesto da
qualidade
Clientes
Clientes

Requisitos
Satisfao
Responsabilidade
da direo
Gesto de
recursos
Realizao
do produto
Medio,
anlise e
melhoria
Produto
Atividades que agregam valor
Fluxo de informao
Legenda:
Entrada Sada
Abordagem de Processo ( ABNT NBR ISO 9001:2008 )
Se todos os processos do sistema
estiverem sob controle, pode-se
garantir que os produtos do sistema
atendero aos requisitos
especificados.
Processos
Formam a base de toda atividade de trabalho;
Utiliza insumos transformando em algo de valor;
Presentes em todas as organizaes e em todas as funes;
Includos dentro de outros processos ao longo da cadeia
produtiva da organizao;

Benefcios da Gesto de Processos
Eficcia: O servio ou produto resultante satisfaz s
necessidades dos clientes;
Flexibilidade: Facilmente adaptvel s mudanas de
necessidades;
Eficincia: Utiliza satisfatoriamente os recursos;
Controle: Ciclos repetidos de trabalho com variabilidade mnima;
Formalizao: Est descrito em documentos formais e
aprovados;
Mensurao: So estabelecidos indicadores para medio e
informao de desempenho.
Benefcios da Gesto de Processos
Facilita o desdobramento do Planejamento Estratgico da
organizao;
Assegura simplicidade e agilidade s atividades;
Indica as competncias requeridas para a execuo dos
processos;
Apropria empresa o prprio conhecimento organizacional.

Fundamentos
ENFOQUE NA ORGANIZAO ENFOQUE NO PROCESSO
O problema est nos empregados
O problema est no processo
Empregados so problemas organizacionais Empregados so fontes de processos
Eu cuido do meu servio
Ajudando a fazer as coisas acontecer
Eu entendo o meu servio
Eu entendo a viso do todo (servios)
Mea o desempenho dos indivduos
Medindo o desempenho do processo
Mude a pessoa
Mude o processo
Sempre se acha algum melhor
Sempre se pode aperfeioar o processo
Motive as pessoas
Remova os obstculos
Controle os empregados
Treine as pessoas

Fundamentos
ENFOQUE NA ORGANIZAO ENFOQUE NO PROCESSO
No confie em ningum
Estamos nisso juntos
Quem cometeu o erro?
O que permitiu que esse erro ocorresse?
Corrija os erros
Reduza as variaes
Orientado para o lucro
Orientado para o cliente
Tipos de Processos
Core Business ou Core Competence Trata-se do negcio
principal da empresa. O conceito surgiu pela primeira vez na
dcada de 90, na Harvard Business Review, num artigo intitulado
The Core Competence of the Corporation Gary Hamel e C. K.
Prahalad. Tambm chamado de Processo Gerencial ou de Gesto.
Processo Principal / Primrio / Cliente / de Negcio /
Finalstico: aquele ligado a elaborao do produto ou servio
com o objetivo de entregar aos seus clientes.
Processo de Apoio / Secundrio / de Suporte: aquele que
fornece os recursos necessrios para a execuo tanto do
processo principal como de outro processo de apoio
Processos de Apoio
Processos Gerencias
Clientes
Clientes
Output Input
Processos Principais
Tipos de Processos
Tipos de Processos
Industriais: Aqueles que resultam na produo de bens,
normalmente provenientes de manufatura, mas tambm podendo
ser de servios.
Administrativo: Apoiam os processos industriais e outros
processos administrativos. Considerados de segunda classe
por concorrer na utilizao de recursos dos processos
industriais.
Tipos de Processos
Processos em Manufatura;
Processos em Servios;
Tipos de Processos em Manufatura
Projeto;
Lote ou Batelada;
Linha ou em Massa;
Contnuo;
Tipos de Processos em Servios
Servios Profissionais;
Servios de Massa;
Lojas de Servios;
Escolha depende do tipo, volume e customizao dos
produtos/servios produzidos;
Tipos de Processos em Manufatura - Projeto
Tempo de execuo relativamente longo;
Baixo volume e alta variedade;
Atividades incertas;
Exemplos;
Perodos repetidos de produo do produto;
Nveis de volume e variedade amplos;;
Exemplos;
Tipos de Processos em Manufatura Lote ou Batelada
Tipos de Processos em Manufatura Linha ou em Massa
Alto volume e baixa variedade;
Atividades padronizadas e repetitivas;
Insumos organizados para atender aos produtos/servios;
Materiais movem-se linearmente entre as atividades em uma
seqncia fixa;
Exemplos;
Tipos de Processos em Manufatura Contnuo
Baixssima variedade e volumes maiores do que o processo em
massa;
Produtos padronizados e inseparveis;
Exemplos;
Tipos de Processos em Servios Servios Profissionais
Alto contato;
Alto custo;
Processo flexvel em relao ao cliente;
Indicador: tempo/ateno usado para o cliente;
Exemplos;
Tipos de Processos em Servios Servios de Massa
Muitas transaes de clientes ( pouca customizao );
Tempo de contato limitado;
Uso de equipamentos para diminuir o julgamento da linha de
frente;
Exemplos;
Padres de contato com o cliente ( customizao )
Tipos de Processos em Servios Lojas de Servios
Alto volume
Liberdade ao pessoal da linha de frente
Anlise do Volume X Customizao
C
u
s
t
o
m
i
z
a
o

Volume
Projeto
Batelada
Linha
Contnuo
Requisitos para a Gesto de Processos
Questionar sempre as prticas vigente;
Pensamento sistmico;
Saber ouvir e se colocar no lugar do outro;
Entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como entre a
organizao e o ambiente externo.
Dificuldades para a Gesto de Processos
Conflitos;
Resistncias a mudana;
Dificuldades para a Gesto de Processos
Uma idia inovadora sempre gera desafios, principalmente em
grandes organizaes;
necessrio suporte incondicional e comprometimento para que
seja implementado adequadamente;
Empresas que no se considerem preparadas para o desafio da
mudana no devem implementar o sistema;

Eficincia X Eficcia
Eficcia a media que compara o que se pretendia fazer com o
que efetivamente se conseguiu. (ABNT NBR ISO 9000:2005)
Eficcia = Resultado realizado
Resultado esperado
Eficincia a medida que compara os resultados alcanados
com os recursos utilizados. (ABNT NBR ISO 9000:2005)
Eficincia = Resultado alcanado
Recurso utilizado
Pode-se ser EFICAZ sem ser EFICIENTE atingir o objetivo
com excessivo consumo de recursos.
Eficincia X Eficcia
Pode-se ser EFICIENTE sem ser EFICAZ economizar na
utilizao dos recursos mas no alcanar o objetivo.
Nem eficiente
nem eficaz
Eficiente mas
no eficaz
Eficaz mas no
eficiente
EFETIVIDADE
Eficincia X Eficcia
EFICINCIA
- nfase nos Meios
- Resolver Problemas
- Cumprir Tarefas
- Fazer Certo as Coisas (Peter Drucker)
EFICCIA
- nfase nos Resultados
- Atingir Objetivos
- Obter Resultados
- Fazer as Coisas Certas (Peter Drucker)
A Eficcia depende de duas variveis indispensveis:
Capacidade de identificar as oportunidades e necessidades
do ambiente;
Flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas
oportunidades e atender s necessidades identificadas no
ambiente.

Eficincia X Eficcia
Para isto
Usar eficientemente os recursos para produzir bens e
servios de forma que satisfaa seus consumidores;
Desenvolver criatividade e esprito inovador para introduzir
formas novas e melhoradas de produo de bens e servios;
Efetividade
Mede o grau de utilidade (efeito) das metas atingidas ou dos
resultados alcanados. (Silva, 2004)
Manifestao externa organizao daquilo que foi gerado
dentro dela, ou seja, o resultado verdadeiro. (Batista Junior, 2004)
Efeito ou o impacto transformador causado pelos servios
prestados ou pelos bens disponibilizados por uma organizao
sobre uma realidade que se pretende modificar. (Malmegrin, 2008)
Produtividade
Relao entre o resultado produzido e os recursos consumidos
para a produo dos bens e servios.
Produtividade = Outputs ( Resultados)
Inputs ( Recursos)
Exemplos de Unidades de Produtividade:
- Unidades / R$
- Unidades / homem.h
- T/ano
- Kg/Kwh
Prtica de Gesto X Padro de Trabalho
Prticas de Gesto
Padro de Trabalho
Processo Tarefa Atividade
Processo gerencial
efetivamente
implementado atravs de
padres de trabalho
Regras escritas que
disciplinam como as prticas de
gesto, os processos, as
atividades e/ ou tarefas
funcionam

Dados e Informaes
Dados
Informaes
Ativas
Informaes
Registro de
algo ainda no
utilizado
Dado analisado
que pode ou no
ser
utilizado para
gerar
valor agregado
Informao
utilizada
efetivamente
para
previso
Gesto de Processo X Gesto por Processo
Superintendncia
DIAFI DIOPE
GPLAN Assessorias
GERHU
GELOG
GETEC
GECOF
GEPRO
GERPE
GEREM
Unidade de
Negcio
SESIGE
GETEC GECOF GERHU
Fenomeno dos Silos Funcionais
O efeito feudo reduz o desempenho;
O foco nas funes tira a viso do todo;
Ninguem administra os espaos vazios;
O destinatrio final do produto o chefe;
Focaliza interesses da rea/Setor, no
as atividades, no do fluxo do processo.
Fluxo de trabalho horizontal combinado com estrutura vertical,
gera lacunas e superposies, impactando na eficincia do
processo.
Processos
Unidades
Negcios
GEPRO GEREM GERHU
Compras
Sade e
Segurana do
Trabalho
Infraestrutura e
Segurana
Reclamao de
Clientes
Processos Compras Parcerias Execuo
Prestao
de Contas
Ao Global

ATRIBUTOS DE PROCESSO POR PROCESSO
Foco
Relacionamento Primrio
Orientao
Quem Toma Deciso
Estilo
Objetivo
Chefe
Cliente
Cadeia de Comando Cliente - Fornecedor
Hierarquia
Processo
Gerncia
Dono do Processo
Autoritrio / Democrtico
Participativo
Reduo de Custos
Preveno de Custos
Para implantar a Gesto por Processos:
Atribuir a responsabilidade pelo andamento de cada
processo essencial a um dono do processo (Process Owner);
Minimizar os deslocamentos de pessoas e as
transferncias de material, organizando-as por atividades ao
longo dos processos.
Maximizar o agrupamento das atividades, empregando
equipes multifuncionais e pessoal polivalente;
Uso intensivo de TI para reduzir o transporte, a
armazenagem e o deslocamento dos recursos e materiais
empregados nos processos.
Responsabilidade / Autoridade do Dono do Processo:
Assegurar os recursos necessrios para atender s
demandas do processo conforme seu projeto em vigor;
Realizar a medio contnua do desempenho de aspectos
crticos do processo;
Assegurar a capacitao dos profissionais que cooperam
com o processo por meio de programas de treinamento;
Definir e coordenar as alteraes necessrias para a
evoluo contnua do processo.
Mdulo Servidor
Configurao do
fluxo do processo,
definio de
atividades, papeis,
desvios, regras e
configuraes
gerais.
Neste mdulo cria-
se o espelho de
como as solicitaes
funcionaro no
sistema.
Viso Geral:
Mdulo Atividades
Ambiente de
trabalho dos
usurios onde eles
realizam suas
atividades de
acordo com as
prioridades, prazos
de entrega, etc
Viso Geral:
Atividade
O usurio recebe
toda a informao
para a execuo do
trabalho: solicitante,
cliente,
procedimentos,
arquivos anexados,
prazos e registros
dos andamentos.
Viso Geral:
Relatrios
Visualizao
detalhada de como
esto os
processos em
relao a
quantidade,
capacidade e
status de
execuo dos
usurios.
Viso Geral:
Determinao dos
Processos Chave
do Negcio
Determinao dos Processos
A organizao deve identificar e determinar seus processos de
agregao de valor, considerando o seu mercado, seus produtos,
seu modelo do negcio e as suas estratgias, entre outros;
Esta identificao feita de forma direta e objetiva, observando
os processos da organizao e identificando-os em relao aos
fatores de agregao de valor pelo processo, s necessidades e
expectativas dos clientes e natureza do negcio da organizao;
Identificados os processos principais do negcio e os processos
de apoio, importante definir a interao e a seqncia destes
processos.

So processos chave:
Aqueles que representam perigos srios para a vida humana
e ao ambiente, ou que colocam em risco grandes quantidades
de recursos;
Aqueles cujos resultados geram maior impacto nos clientes
internos e externos.
Critrios para seleo:
Representa fator crtico aos demais processos;
Excesso de controle;
Ineficincia operacional;
Consome muitos recursos;
Risco para o funcionrio;
Afeta a eficincia do processo global;
Processo gargalo;
Risco ambiental.
Decises Relacionadas a Gesto de Processos
Escolha do processo;
Integrao vertical;
Flexibilidade de recursos/insumos;
Envolvimento de clientes;
Intensidade de capital

Etapas para o Gerenciamento de Processos
Viso Geral e Hierarquia dos Processos;
Definio de Equipes;
Levantamento dos Processos Crticos;
Caracterizao (limites) de Processos;
Mapeamento de Processos;
Anlise dos Processos do Negcio;
Melhoria dos Processos;
Implementao das Mudanas;
Padronizao;
Visitas as Unidades de Jaboato, Mustardinha, Ibura, CES, e
Tamandar
Entrevista com Gestores
Consolidao dos Dados
15 Macro Processos
58 Processos
201Sub Processos
Verificar os processos de suas respectivas reas na planilha Tabela
de Processo.xls
Ferramentas para
Anlise de
Processos
Problema uma oportunidade de melhoria;
Todas as organizaes possuem problemas que as impedem de
obter melhor qualidade e produtividade de seus produtos e servios;
Indicativos da existncia de problemas.
Baixa produtividade
Baixa qualidade dos produtos e servios
Menor posio competitiva no mercado
Nmero elevado de acidentes
Desperdcios em geral
Nmero elevado de horas de mquina parada, etc.
85% das razes das falhas que comprometem a
expectativa do cliente so relatadas por
deficincia em sistemas e processos... ao invs
de falhas de funcionrios. O papel da
administrao mudar os sistemas e os
processos ao invs de molestar o funcionrio
para fazer melhor. Edwards Deming
Os problemas geram perdas e afetam a sobrevivncia da empresa.
No existem culpados para os problemas da empresa; existem
causas.
A maior parte dos problemas gerada pelo prprio processo.
Iceberg encoberto 10X maior que a parte visvel...
Inadimplncia Retrabalho
Reclamaes
Ausncia de regras claras
Tempo de ciclo longo
Desgaste / insatisfao com o cliente
Moral do empregado
Viagens desnecessrias
Descumprimento de regras
Oportunidades
de Melhoria
Excesso de reunies
Desconhecimento dos custos
Internet lenta
Ociosidade
Tempo de espera
Treinamento
Documentos com dados incompletos
Brainstorming;
PDCA;
5W2H;
Carta de Controle;
Diagrama de Ishikawa;
Matriz GUT;
Lista de Verificao Check List;
Diagrama de Pareto;
5 Porqus;
Fluxograma;
Diagrama da Tartaruga;

Tcnica de criatividade, de autoria de Alex Osborn, que tem
como premissa a gerao de idias em grupo, envolvendo a
contribuio espontnea de todos os participantes.
Aplicaes
usado para gerar um grande nmero de idias em curto
perodo de tempo;
fundamental na identificao e na seleo das questes a
serem tratadas e na gerao de possveis solues;
Brainstorming
Regras
Enfatizar a quantidade e no a qualidade das idias;
Evitar crticas, avaliaes ou julgamentos das idias
apresentadas;
Apresentar as idias que surgirem na cabea, sem
elaboraes ou censuras;
Estimular todas as idias, por mais estranhas que elas
possam parecer;
Pegar carona nas idias dos outros, criando outras a
partir delas.
Brainstorming
Brainstorming
ETAPA MTODO DICAS
Introduo
Iniciar a sesso esclarecendo os
objetivos, a questo ou o problema
a ser discutido e as regras do jogo.
Viabilizar o clima propcio e se todos
entenderam a questo a ser tratada.
Redefinir o problema se necessrio.
Gerao
de Idias
Dar tempo para se pensar no
problema. Solicitar as idias e
registrar at que no haja mais
nada a acrescentar.
No avaliar as idias. Incentivar a um
maior nmero de idias. Registrar as
idias da forma como foram ditas.
Reviso da
Lista
Verificar / esclarecer as dvidas. No julgar.
Anlise e
Seleo
Discutir idias e por consenso
escolher as que sero
consideradas.
Agrupar idias semelhantes. Descartar
idias sem importncia ou impossveis.
Ordenao
das Idias
Analisar idias escolhidas e
selecionar as trs mais importantes.
No sendo possvel consenso, ir para
votao.
PDCA
Idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no
uso de estatsticas e mtodos de amostragem para melhoria de
processos;
O Ciclo PDCA nasceu do TQC (Total Quality Control), como
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de
uma atividade;
PDCA
Correo
Padronizao
Estudo de Causas
Comparao de Resultados
Replanejamento
Treinamento
Execuo
Medio
Definio de Metas
Recursos
Mtodo
Alterao do Plano
Levantamento de Dados
D C
A P
CICLO ANTERIOR
METAS PADRO
S
PDCA
Idealizado por Shewhart e mais tarde aplicado por Deming no
uso de estatsticas e mtodos de amostragem para melhoria de
processos;
O Ciclo PDCA nasceu do TQC (Total Quality Control), como
ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de
uma atividade;
SDCA Aplicao do processo de melhoria contnua utilizando o
mtodo.
P
D
C
A
S
D C
A
S
D C
A
TEMPO
Q
U
A
L
I
D
A
D
E

PDCA
5W2H
Plano de ao utilizado para planejar a implementao de uma
soluo.
Usado para garantir a soluo adequada de um problema e para
possibilitar o acompanhamento da execuo da ao.
What? O que? O que deve ser feito?
When? Quando? Quando deve ser feito?
Where? Onde? Onde deve ser feito?
Why? Por que? Por que necessrio?
Who? Quem? Quem o responsvel?
How? Como? Como vai ser feito?
How much? Quanto? Quanto vai custar?
5W2H
Exemplo:
O que? Criar e padronizar os processos de negcio e de apoio
Quando? At Junho de 2012
Onde? Em cada rea / Unidade do SESI

Por que?
Para a implantao da Gesto de Processos no SESI, ser
necessrio mapear e descrever todos os processos das reas meio
e de negcios, o que implicar na capacitao de colaboradores das
diversas reas para que estes possam executar estas atividades.
Quem? Joaquim Francisco
Como? Selecionando junto aos gestores os responsveis por esta atividade
e capacitando-os
Quanto? Horas de trabalho
Carta de Controle
Grfico que, assim como outras formas, so ferramentas
poderosas na veiculao de informaes CEP;
So destinados a sntese e apresentao dos dados, permitindo
que sejam mais facilmente interpretados a fim de possibilitar agir
sobre o processo;
LSC
Mdia
LIC
M
e
d
i
d
a

Amostras
Carta de Controle
LSC: Limite Superior de Controle;
Sigma : Termo estatstico que mede o desvio
em relao a um valor determinado;
Mdia
LIC

LSC
LIC: Limite Inferior de Controle;
Defeitos
Muito Cedo Muito tarde
Prazo de entrega
Defeitos
Prazo de entrega
Muito Cedo
Muito tarde
Carta de Controle
Para melhorar a performance do processo, tem que reduzir a
variao .
Menos variao possibilita:
Maior previsibilidade do processo;
Menos desperdcio e retrabalho;
Produtos e servios melhores e mais durveis;
Clientes satisfeitos.
SIGMA DEFEITO PPM REJEIO
1 680.000
68%
2
298.000
29,8%
3
67.000 0,67%
4 6.000 0,006%
6
400
0,0004% 5
3,4 0,0000034%
Carta de Controle
Sigma

1
2
3
4
5
6
Defeitos PPM

2
3
4
5
6
1
680.000
298.000
67.000
6.000
400
3,4
Carta de Controle
Carta de Controle
Onde checar?
Inicio de processo
Durante a execuo do processo
Antes de uma tarefa cara ou trabalhosa;
Antes de uma mudana de responsabilidade funcional;
Antes de um dano em potencial ou perturbao;
Checagem do produto ou servio durante o processo.
Depois do processo
Diagrama de Ishikawa
Tcnica que mostra a relao entre um efeito e as possveis
causas para que ela ocorra;
Idealizada por Shewhart e aplicada pela primeira vez, em 1953,
no Japo, pelo professor Kaoru Ishikawa, para a soluo de
problemas de qualidade;
Construdo com a aparncia de uma espinha de peixe, tambm
conhecida por Diagrama de Causa e Efeito.
Objetivo:
Visualizar em conjunto, as causas principais e secundrias
de um problema;
Ampliar a viso das possveis causas de um problema,
enriquecendo a sua anlise e a identificao de solues
Estabelecer o problema (efeito) a ser analisado;
Fazer um Brainstorming para identificar o maior nmero possvel
de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema;
Agrupar as causas: Mquina, Mo de Obra, Mtodo, Meio
Ambiente e Material;
Para melhor compreenso do problema, se necessrio identificar
sub causas das causas j identificadas ou fazer outros diagramas
de causa e efeito para cada uma das causas encontradas;
Acrescente as causas e as sub causas de cada categoria ao
longo das espinhas do peixe.
Material
Mquina
Meio Ambiente
Mtodo Mo de Obra
Medida
EFEITO
CAUSAS
Principais resultados:
Permite que um grupo se concentre nos contedos do
problema, no na sua histria ou nos diferentes interesses
pessoais dos membros do grupo;
Cria um quadro instantneo do conhecimento e consenso
coletivos do grupo sobre o problema e isto aumenta o suporte
para as solues;
Faz com que o grupo se concentre nas causas e no nos
sintomas;
Possibilita explorar, em detalhes cada vez maiores, todas as
causas possveis de um problema ou condio at chegar a sua
verdadeira raiz.
Tcnica:
Colocar o enunciado do problema em uma caixa (efeito), se
certificando que todos do grupo esto de acordo;
Atravs de Brainstorming, identificar em cada categoria (6M)
as possveis causas para o problema enunciado e conectar s
espinhas do peixe;
Para identificar a causa em cada categoria fazer
repetidamente perguntas buscando encontrar o que est
impedindo ou contribuindo para que o problema ocorra;
Flexibilidade, pois o importante a identificao das causas.
Tcnica:
Mquina: Equipamentos e instalaes utilizados, tais como:
ferramentas, instrumentos, peas, mveis, etc.
Mtodo: Sistematizao das atividades para realizar o
processo. Corresponde a como o trabalho feito. Envolve os
procedimentos quando pertinente. Diretrizes. Regras de deciso.
Mo de Obra: Componente humano. Envolve o perfil
desejado, capacitao, motivao, etc.
Meio Ambiente: Influncia do meio. Condies adequadas, tais
como: iluminao, rudo, ventilao, clima, ergonomia, etc.
Destinao de resduos. SST.
Tcnica:
Medida: Determinao de padres numricos que permitam
o controle do produto ou servio e o monitoramento do
processo. Parmetros.
Material: Corresponde aos recursos materiais utilizados no
processo, tais como: matria prima, insumos, etc.
Mquina
Material
Mo de obra
Mtodo
Medida
Meio Ambiente
Matriz GUT
Matriz que contm parmetros tomados para se estabelecer
prioridades na eliminao de problemas, especialmente se forem
vrios e relacionados entre si. GUT Gravidade, Urgncia e
Tendncia.
Gravidade Impacto do problema sobre operaes e pessoas
da empresa. Efeitos que surgiro a longo prazo em caso de no
resoluo.
Urgncia O tempo dsponvel e necessrio para resolver o
problema.
Tendncia Potencial de crescimento do problema.
Matriz GUT
VALOR Gravidade Urgncia Tendncia
1 Sem gravidade
2
3
4
5
No tem pressa
No vai piorar e pode at
melhorar
Pouco grave
Pode esperar
um pouco
Vai piorar em longo prazo
Grave
O mais cedo
possvel
Vai piorar em mdio prazo
Muito grave
Com alguma
urgncia
Vai piorar em pouco tempo
Prejuzo
extremamente grave
Tomar ao
imediata
Vai piorar rapidamente se
no fizer nada
Matriz GUT
Exemplos
Problema G U T Total Prioridade
Falta de motivao dos funcionrios
Alto ndices de atrasos
Deficincia na comunicao
Falta de padres na execuo de
tarefas semelhantes
Baixa disponibilidade de informtica
Matriz GUT
Exemplos
Problema G U T Total Prioridade
Demora na prestao do servio
Baixo interesse dos fornecedores nas
licitaes
Prestao do servio sem contrato
Portflio de produto desatualizado
Lista de Verificao Check List
Lista de Verificao ou Checklist serve para determinar a
frequncia de um evento ao longo de um perodo de tempo
determinado;
Como usar:
Determinar exatamente o que deve ser observado;
Definir o perodo de coleta dos dados;
Construir um formulrio simples e de fcil manuseio para
anotar os dados;
Fazer a coleta dos dados;
Somar a frequncia de cada item e registrar.

Aplicao:
Registrar informaes sobre o desempenho de um
processo;
Acompanhar defeitos em itens ou processos;
Construir Grficos.

Exemplo:
Tipo de defeito Freqncia Total
Etiqueta torta
Lata amassada
Lata mal tampada
Impresso do rtulo
borrada

Etiqueta rasgada
TOTAL

Processo:
Responsvel:
Perodo: a
Total de itens produzidos:
Diagrama de Pareto
Mostra, de maneira visual muito clara, a freqncia com que
ocorreu um determinado valor ou grupos de valores;
Forma especial de grfico de barra vertical que separa os
problemas importantes dos triviais, estabelecendo uma ordem de
prioridades;
Criado pelo economista italiano Vilfredo Pareto, baseia-se no
princpio de que 80% dos problemas so causados por apenas
20% das causas (Lei 20:80);
20% do tempo despedido com itens importantes so
responsveis por 80% dos resultados;
20% dos clientes representam 80% do faturamento;
Diagrama de Pareto
20% dos defeitos so responsveis por 80% das reclamaes;
20% das empresas detm 80% do mercado;
20% dos problemas representam 80% dos custos de
desperdcios;
Aplicao:
Identificar e priorizar as iniciativas para soluo de
problemas mais significativos de um processo;
Avaliar o comportamento de um problema, comparando os
dados antes e depois;
O estabelecimento de metas concretas e atingveis.

Como fazer:
Definir qual o problema a ser analisado e as categorias que
sero utilizadas para agrupar os dados;
Definir o perodo de coleta de dados;
Usar uma lista de verificao para coletar os dados;
Arrumar as categorias em ordem decrescente de quantidade
e calcular o total;
Calcular a porcentagem de cada categoria dividindo a sua
frequncia pelo total;
Traar dois eixos verticais iguais e um horizontal ligando-os
a base;
Diagrama de Pareto
Como fazer:
No eixo vertical esquerdo fazer uma escala de 0 at o valor
total da lista de verificao e no eixo vertical direito fazer uma
escala de 0 at 100%.
Plotar em ordem decrescente as barras correspondentes
aos valores das freqncias observadas;
Traar uma reta ligando o valor 0 do eixo vertical esquerdo
at o topo da primeira barra de valores;
Somar o valor da primeira barra com o da segunda e traar
uma reta ligando a primeira reta com o ponto situado no topo
da segunda barra (resultado da soma da primeira com a
segunda barra) e fazer o mesmo para as barras restantes. A
reta final acabar no valor 100%;

Diagrama de Pareto
Exemplo:
15
45
5
11
2
78
Diagrama de Pareto
57,7
19,2
14,1
6,4
2,6
100
0
10
20
30
40
50
60
70
Lata amassada Etiqueta torta Impresso do
rtulo borrada
Lata mal tampadaEtiqueta rasgada
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70
80
90
100
%
0
10
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70
Lata amassada Etiqueta torta Impresso do
rtulo borrada
Lata mal tampadaEtiqueta rasgada
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50
60
70
80
90
100
%
Diagrama de Pareto
5 Porqus
Ao final da quinta etapa, em mdia, encontra-se as causas
bsicas mais provveis da no conformidade;
Tcnica utilizada para assegurar a identificao das causas
bsicas das no conformidades, atravs da resposta a cada
pergunta Porque? at se atingir cinco etapas de porqus;
Exemplo: Empregado escorrega em piso oleoso e cai sofrendo
acidente.
Compressor
5 Porqus
Por que o empregado escorregou?
Porque havia leo no piso.
Por que havia leo no piso?
Porque ocorreu vazamento de leo do compressor.
Por que ocorreu vazamento de leo no compressor?
Porque o compressor quebrou.
Por que o compressor quebrou?
Porque a sistemtica de manuteno preventiva
no foi realizada conforme previsto.
Limpar o leo resolve?
Consertar o equipamento
revolve?
Estabelecer que as preventivas
devem ocorrer conforme a
sistemtica resolve?
Por que a sistemtica no foi realizada?
Porque o efetivo alocado para preventivas no
foi adequadamente dimensionado.
Rever todos os aspectos
relacionados sistemtica
de preventiva, incluindo o efetivo
resolve?
Fluxograma
Mostra o que realizado em cada etapa, os materiais ou
servios que entram e saem do processo, as decises que devem
ser tomadas e os setores ou pessoas envolvidas;
uma representao grfica da seqncia lgica de atividades
de um processo;
Utiliza um conjunto de smbolos para representar as etapas do
processo, as pessoas ou os setores envolvidos;
Deve representar o processo exatamente como ele acontece e
as sugestes de melhorias levantadas devero ser registradas
para posterior modificao;
uma das ferramentas mais utilizadas no mapeamento, anlise
e modelagem de processos de negcios;
Fluxograma
Aplicao:
Entender um processo e identificar oportunidades de
melhoria;
Desenhar um novo processo, j incorporando as melhorias;
Facilitar a comunicao entre as pessoas envolvidas no
mesmo processo;
Disseminar informaes sobre o processo;
Permitir a uma anlise da melhor forma ou mais rpida de se
realizar uma tarefa e da otimizao dos seus recursos;
Possibilitar visualizar, localizar, corrigir e eliminar os
movimentos desnecessrios;
Fluxograma
Aplicao:
Permitir a visualizao e identificao:
Dos movimentos que so ilgicos, inteis ou
redundantes;
Dos detalhes crticos e dos pontos de controle do
processo;
Das incoerncias e pontos fracos do processo;
Dos passos que no agregam valor ao processo ou que
aumentem o seu o custo.
Fluxograma
Smbolos:
Indica uma etapa do processo. A etapa e quem a
executa podem ser registrados no interior do
retngulo.
Indica o ponto em que uma deciso deve ser
tomada. Geralmente as repostas so sim ou no.
Indica o incio e o fim do processo.
Indica o sentido e a seqncia das etapas do
processo.
Fluxograma
Smbolos:
utilizado para se evitar cruzamento de linhas ou
para indicar uma conexo entre pginas.
Indica que a atividade est sendo executada
atravs de formulrio.
Indica que um outro processo pr definido que
interage no fluxograma e que este deve ser
previamente executado.
Fluxograma
Deve representar o processo do comeo ao fim, de preferncia
no mesmo diagrama a fim de facilitar sua compreenso;
Deve sempre que possvel evitar o cruzamento de linhas. Para
isto contamos com o recurso do conector (O) dentro da mesma
pgina;
A visualizao grfica um poderoso canal de informao, mas
para que exploremos esse potencial devemos evitar a poluio
visual.

Fluxograma
Perguntas:
De onde veio e/ou para onde vai o material / documento /
informao?
O que acontece depois dessa etapa? Qual o passo
seguinte?
O que acontece se a deciso for positiva? E se for negativa?
Quais sistemas / softwares esto operando?
Caso alguma das etapas no acontea o que ocorrer?
Em que momento a atividade ocorre?
Por que esta etapa necessria?

Fluxograma
Perguntas:
Onde esta etapa deve ser feita? Uma mudana de/no local
permitiria maior simplificao?
A seqncia est na ordem correta?
Quem deve executar esta etapa? H algum mais bem
qualificado para execut-la? Seria mais lgico que outra
pessoa a executasse?
Fluxograma
Tipos:
Diagrama de Bloco;
Fluxograma Vertical;
Fluxograma Tradicional;
Fluxograma Funcional;
Fluxograma Geogrfico;
Fluxograma Swimlane;
Fluxograma Xadrez

Fluxograma
Tipos:
Diagrama de Bloco;
So os mais simples e comuns e
normalmente a primeira ferramenta
utilizada
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Vertical;
Tambm chamado de Folha de Anlise ou Folha de
Simplificao do Trabalho. Mais utilizado em
levantamentos de processos, pois facilita o entendimento.
padronizado e assim pode ser aplicado um formulrio
pr-impresso.
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Tradicional;
As atividades so descritas sem a preocupao
de se apontar os atores do processo.
mais simples de se desenhar, porm dificulta a
identificao dos processos.
Assistir TV
ASSISTIR O
PROGRAMA
CHAMAR
TCNICO
REALIZAR AJUSTES
CONECTAR FIO
O FIO EST
CONECTADO
TOMADA?
IMAGEM BOA?
APARECE
IMAGEM?
LIGAR A TV
No
No
No
No
No
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
IMAGEM BOA?
APARECE
IMAGEM?
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Funcional;
Retrata o movimento entre as diferentes reas de trabalho,
numa dimenso adicional que se torna til quando o tempo
de ciclo um problema
SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS
ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS
Ger. Pessoa Fsica
Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Gerncia do Banco
Setor de Caixa
Setor de Cobrana
2
3 4 6
7 8
9 1
0
1
1
1
2
13
1
4
1
6
1
7
18 19
2
0
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Geogrfico;
um fluxograma superposto ao layout fsico. Analisa o
fluxo fsico das atividades e ajuda a minimizar o tempo de
desperdcio entre o trabalho realizado e os recursos
envolvidos dentro das atividades.
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Swimlane;
Assim chamado porque lembra as raias de uma piscina de
competio. Aponta claramente quem realiza cada etapa
do processo (pessoas ou unidades organizacionais). Pode
ser Vertical ou Horizontal. mais complexo de se
desenhar do que o fluxograma tradicional.
Fluxograma
Tipos:
Fluxograma Xadrez

Assim chamado porque lembra um tabuleiro de xadrez.
Aponta claramente quem realiza o qu, em cada etapa do
processo (pessoas ou unidades organizacionais). o mais
completo e complexo de se desenhar.
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Diagrama da Tartaruga;
Tcnica onde o corpo da tartaruga deve ser definido como o
processo a ser analisado, onde se devem identificar as atividades
bsicas necessrias para a transformao de requisitos em
caractersticas.
uma mapa de interao entre processo e atravs dele pode-se
ter uma viso mais completa de um processo atravs de
informaes chave.
Entradas:
Matria prima,
requisito cliente,
normas, etc
Mtodos:
Procedimentos
Equipamentos:
Mquinas,
ferramentas,
empilhadeira, etc
Processo:
Seu processo.
Ex: Separao de
Pedido
Recursos:
Verba, pessoas,
treinamento, etc..
Sadas:
Produto, servio,
etc
Ex: Pedido
Indicadores:
N. Pedidos / H
Comunicao:
Mdias, tipos
Registros:
Registros gerados
no processo
- Registros.
- Produto/Servio.
- Pedido
- Comunicao.
- Informao.
- Relatrio.

Indicadores:
- Peas/dia
- N. Pedidos/h
- Atendimento
- Pessoas.
- Funes
envolvidas
- Treinamento.
- Mquinas.
- Ferramentas.
- Ambientes
Nome do Processo
- Documentos do Sistema de Gesto.
- Manuais
- Procedimentos ( PRDs e POPs)
- Instrues (ISTs)
- Planos (PLTs)

- Matria prima.
- Requisitos de
cliente.
- Informaes.
- Formulrios.
- Documentos

- Leis.
- Decretos.
- Documentos
externos.
Indicadores:
-% Defeito
- Eficincia
- Avaliao de
atendimento
- N No
Conformidade
Planejamento e
Representao
dos Processos
Etapas Principais
Identificar todos os processos, nvel de maturidades, pontos
fortes, pontos fracos, riscos e pessoas envolvidas com os
processos atravs de entrevistas, questionrios, reunies, etc.
Conversar com as pessoas envolvidas nos processos para
conhecer o que elas fazem, para quem elas se reportam, quais
relatrios elas preenchem, etc.
Visitar cada departamento e setor e conversar com cada gestor,
com cada equipe e as demais pessoas envolvidas na operao;
Observar como cada pessoa realiza suas tarefas e atividades,
registrar o tempo de realizao de cada tarefa e procurar entender
quais so as conexes entre os setores;
Etapas Principais
Analisar a documentao existente tais como legislao, polticas,
comunicados, portarias, regimentos, ordens de servio, etc.
Coletar evidncias;
Identificar fornecedores e conhecer quais os servios e nvel de
qualidade so oferecidos;
Elaborar o mapa do macro processo para fornecer uma nica
viso dos processos, seus relacionamentos, atividades/tarefas,
stakeholders, papis e responsabilidades e o fluxo de valor dos
processos;
Exemplo Mapa do Macro Processo: SESI
Etapas Principais
Elaborar o FEPSC para o processo com o objetivo de entender a
cadeia de fornecimento / cliente interno e externo.
Elaborar o Diagrama da Tartaruga Mapeamento de Processo
SESI para o processo;
Elaborar o Mapa do Processo (OCQR);
Elaborar o Fluxograma para o processo quando pertinente;
Elaborar o padro de trabalho com base no fluxograma e
detalhando as atividades e responsabilidades envolvidas;
Implantao do padro com os envolvidos no processo.
Etapas Principais
F E P
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Requisitos Requisitos
Processo
Requisitos de Processos
Os processos objetivam satisfazer as necessidades e
expectativas dos clientes e das demais partes interessadas;
O requisito aplicvel a um processo a traduo das
necessidades e expectativas dos clientes e demais partes
interessadas (no necessariamente expressas de maneira formal);
Exemplos: prazos de entrega, tempo de garantia, especificaes
tcnicas do produto ou servio, tempo de atendimento, qualificao
de pessoal, condies de pagamento, etc.
Cadastro de contrato
F-PRD-04
Gerenciador
Financeiro
Diretoria
UN/NUREM
Cpia de
Contrato
Contrato cadastrado
UN
BB

Conciliao financeira

Baixa de ttulos
UN
Liberao sistema

Liberao
atendimento

UN
- Contrato
cadastrado.
- Carta de cobrana
- Relatrio de
inadimplncia
- Relatrio de Contas
a Receber
- Contrato arquivado
- Alteraes de juros

Indicador - Analista de Cobrana
- Computador
- Impressora
- Internet
- Radar/Integrator
- Telefone
- Ambiente silencioso
e climatizado
- Arquivo
- Estao de trabalho
Cobrana
- PRD-GECOF-03 Cobrana
- IST-GECOF-01 Fluxo de Cobrana
- Cpia de
Contrato
- Site BB
- F-PRD-04
Autorizao de
Atendimento
- Resciso
contratual

- SGIS
- Plano de Contas
da CNI
- Cdigo de Defesa
do Consumidor
-Especificaes
Tcnicas BB
Indicador
Etapas Principais
Curso Administre Seu Dinheiro de Forma Consciente
Envio
de Propostas
O NUREM envia ao
Ncleo de RSE a pro
posta de atendimen
to assinada.
Agente de
Negcio ou
Gerente de
Negcio
F-PRD-12
Proposta
Recebimento
de Propostas
Receber a
proposta e contatar
a empresa para
agendamento de
realizao do
servio
Consultor de
R. S. E.
Acompanhamento
de Agendamento
de Visita
Requisio
de Veculo
Preencher
Requisio de
Veiculo - RV e
encaminhar para a
rea Administrativo
Financeiro da
Unidade do Ibura
No
realizado
Consultor de
R. S. E.
Etapas Principais
Para construir o fluxograma:
Monte um grupo composto pelas pessoas envolvidas nas
atividades do processo;
Detalhe as etapas do processo e descreva as atividades e
os produtos ou servios que a compem;
Identifique as reas responsveis pela realizao de cada
atividade identificada;
Verifique in loco se o fluxograma corresponde forma
como o processo executado, e se necessrio, faa as
correes.

Ao
Deciso
Incio ou Fim
Sentido
Etapas Principais
Conector
Formulrio
Outro processo
Para a implantao
Identificar as barreiras e os facilitadores da soluo do problema;
A necessidade de participao a implantao sem acordo no
gera implementao;
A necessidade de tempo suficiente a pressa inimiga da
perfeio;
O tratamento das pessoas com dignidade, respeitando as variveis
tcnicas, polticas e culturais;
A negociao constante e a reviso de posies para obteno de
acordos;
A forma de lidar com as resistncias de forma direta, sria e
profissional, baseado em fatos.
Mapeamento de
Processos
Ferramenta gerencial e de comunicao que tem a
finalidade de ajudar a melhorar e entender os processos existentes ou
de implantar uma nova estrutura voltada para processos;
Auxilia a empresa a enxergar claramente os pontos fortes e pontos
fracos. Exemplos:
Complexidade de operao;
Gargalos;
Falhas de integrao;
Atividades redundantes;
Retrabalhos;
Excesso de documentao e aprovaes.
Objetivos
Identificar os processos de negcio;
Entender melhor os processos existentes;
Melhorar o nvel de satisfao do cliente;
Melhorar a qualidade dos produtos e servios;
Reduzir custos;
Eliminar desperdcios;
Melhorar a forma de trabalho das pessoas;
Melhorar o clima organizacional;
Aumentar desempenho do negcio

Benefcios
Melhora a comunicao;
Facilita a visualizao;
Reduz o nvel de abstrao;
Ajuda no entendimento do que deve ser feito;
Auxilia na identificao de quem deve fazer o qu;
Base para documentao.

Mapa do Processo
Representao do processo em linguagem grfica simples
visando:
Facilitar o entendimento de todos os envolvidos;
Prover uma anlise de processos poderosa e consistente
com o vocabulrio de negcio.
Deve exibir os detalhes do processo de modo gradual e
controlado;
Deve ser simples e intuitivo;
Deve ser adequado a cultura da empresa e evoluir com ela;

Modelagem de Processo: o mapa do processo e a documentao
que descreve suas propriedades e caractersticas, que identifica as
atividades realizadas e as informaes que fluem entre elas.
Indicadores de
Desempenho de
Processos
No se gerencia o que no se mede,
no se mede o que no se define, no se
define o que no se entende, no h
sucesso no que no se gerencia
Edwards Deming
Medir importante. Tudo o que no medido, no gerenciado.

Kaplan & Norton

Quem no sabe medir, aprende a mentir.

Gauss
So ferramentas bsicas para o gerenciamento dos processos
empresariais e as informaes fornecidas so essenciais para a
tomada de deciso;
Podem ser obtidos durante ou ao final de um processo.
um valor quantitativo realizado ao longo do tempo permitindo obter
informaes sobre caractersticas, atributos e resultados de um
processo, produto ou servio;
As medies no representam o ponto final, mais a ferramenta para
um gerenciamento mais efetivo;
O desempenho dos resultados de medidas dizem o que aconteceu,
mas no porque aconteceu ou o que fazer a respeito;
Uma das formas de retroalimentao (feedback) do processo
Por que usar indicadores
Priorizao de aes;
Objetividade de avaliao;
Decises baseadas em dados e fatos concretos;
Possibilidade de acompanhamento histrico;
Definio sobre papis e responsabilidades;
Reduo de perdas;
Referencial para os processos/atividades;
Orientar nas mudanas da organizao;
Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados;
Permitir o GERENCIAMENTO.
Componentes do Indicador
ndice: Valor numrico do indicador (relao matemtica), num
determinado momento;
Referencial Comparativo: ndice arbitrado ou convencionado
para o indicador;
Metas: Valores a serem alcanados num determinado perodo de
tempo;
So os propulsores da gesto, pois ajudam a desenvolver
aes, visando atingir tais metas;
Uma meta possui trs componentes: OBJETIVO, VALOR e
PRAZO. Ex: reduzir o nmero de ocorrncias em 50% at o
final do ano.

Requisitos do Indicador
Disponibilidade: Facilidade de acesso para coleta, baixo custo e
disponvel a tempo;
Simplicidade: Facilidade de ser compreendido;
Adaptabilidade: Capacidade de resposta s mudanas;
Estabilidade: Permanncia no tempo, permitindo a formao de
srie histrica;
Rastreabilidade: Fcil identificao da origem dos dados, seu
registro e manuteno;
Representatividade: Atender s etapas crticas dos processos,
serem importantes e abrangentes;
No ser ambguo.
Tipos de Indicador
Indicadores Estratgicos: Informam o quanto a organizao se
encontra na direo da meta de sua viso;
Indicadores de Produtividade: Medem a eficincia dos recursos
consumidos com relao s sadas dos processos;
Indicadores de Qualidade: Focam as medidas de satisfao dos
clientes e as caractersticas do produto/servio;
Indicadores de Capacidade: Medem a capacidade de resposta
de um processo atravs da relao entre sadas produzidas por
unidade de tempo.

Classificao do Indicador quanto ao mbito
Interno: Monitoram o desempenho dos processos internos
empresa. Ex.: giro de estoques, ruptura de estoque, etc.
Externo: Monitoram o desempenho dos servios prestados pelos
parceiros (fornecedores) da empresa. Ex. entregas realizadas
dentro do prazo, tempo de ressuprimento do fornecedor, etc.
O que medir
Qualidade: Caractersticas tcnicas asseguradas ao
produto/servio;
Custo: Valores relacionados ao custeio dos produtos/servios;
Atendimento: Garantia de entrega dos produtos e servios no
prazo, local e quantidade;
Moral: Nvel de satisfao das pessoas da organizao;
Segurana: Segurana fsica das pessoas e usurios em
relao aos produtos/servios;
Desempenho: Conseqncia dos produtos/servios em relao
ao cliente e/ou sociedade. Eficincia. Produtividade.
tica: Cumprimento de normas, regulamentos, leis e cdigos de
conduta.
Processo Desempenho Requisito(s) Medida
Exemplo
Nome
Objetivo /
resultado
esperado

do cliente

do processo Indicador
Atendimento
odontolgico

20
atendimentos
por dia
Atendimento
rpido
Agendamento
Numero de
profissionais
Equipamentos
Tempo de
espera
- Contrato
cadastrado.
- Carta de cobrana
- Relatrio de
inadimplncia
- Relatrio de Contas
a Receber
- Contrato arquivado
- Alteraes de juros

- N Cadastro/dia
- % Inadimplncia
- Eficcia na
Recuperao de
crdito.
- Analista de Cobrana
- Computador
- Impressora
- Internet
- Radar/Integrator
- Telefone
- Ambiente silencioso
e climatizado
- Arquivo
- Estao de trabalho
Cobrana
- PRD-GECOF-03 Cobrana
- IST-GECOF-01 Fluxo de Cobrana
- Cpia de
Contrato
- Site BB
- F-PRD-04
Autorizao de
Atendimento
- Resciso
contratual

- SGIS
- Plano de Contas
da CNI
- Cdigo de Defesa
do Consumidor
-Especificaes
Tcnicas BB
-N de contratos
aguardando cadastro.
- Avaliao de
atendimento.
- N No
Conformidade.
Avaliao de
Processos
Anlise do Valor Agregado
Elementos da Cadeia de Valor
Input Output Atividade
Instalaes,
Equipamentos,
Sistemas, Recursos
humanos, etc.
Procedimentos Educao, Sade,
Lazer, RSE, etc.
Requisitos
Requisitos
Impactos
Satisfao
Em um processo, necessrio verificar se as atividades adicionam
algum valor, pois do contrrio s resultam em intil dispndio de
recursos, com consequente acrscimo de custos desnecessrios aos
produtos e servios.
VRA (Valor Real Agregado): Quando agrega valor ao cliente;
VEA (Valor Empresarial Agregado): Quando necessrio ao processo;
SVA (Sem Valor Agregado): Quando a atividade desnecessria.
Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Valor Real Agregado
Atividades que precisam ser
executadas para atender s
exigncias dos clientes.
Atividades que no contribuem para o atendimento das
exigncias dos clientes. Estas atividades poderiam ser
eliminadas sem comprometer a funcionalidade do
produto/servio.
Sim
Sim
Sim
No
No
No
Contribui para o cliente?
Contribui para a empresa?
Atividade
Necessria para produzir resultado?
Benchmarking
Mtodo para comparar o desempenho que esteja sendo
executado de maneira mais eficaz e eficiente, na prpria ou em
outra organizao, visando entender as razes do desempenho
superior, adaptar a realidade da organizao e implementar
melhorias significativas.
PRD-GPLAN-08 Informaes Comparativas
Processo de avaliao da empresa em relao concorrncia,
por meio do qual incorpora os melhores desempenhos de outras
firmas e/ou aperfeioa os seus prprios mtodos
Dicionrio Houaiss
Benchmarking
BENCHMARKING BENCHMARKING NO
Um processo contnuo.

Um evento isolado, que
ocorre uma nica vez.

Uma investigao que fornece informaes
valiosas
Uma investigao que
fornece respostas simples e
receitas.
Um processo de aprendizado com os
outros.

Uma cpia ou uma imitao.

Um processo intensivo que leva tempo e
d trabalho, exigindo disciplina.

Rpido, fcil.

Uma ferramenta que fornece informaes
teis para melhorar praticamente qualquer
atividade de negcios.

Mais um modismo da
administrao.
Benchmarking
BENCHMARKING O QUE COMPARAR
Desempenho

Compara nveis de desempenho de uma empresa
com outras empresas. Pode focar toda a
organizao ou determinada funo/departamento.
Processo
Busca entender como tal empresa obteve melhor
desempenho. Tem foco nas prticas.
Estratgico

Compara decises estratgicas da empresa
(investimentos, mudana de direo estratgica,
mudana de cultura, infra-estrutura organizacional, etc.
Produto
a chamada engenharia reversa.
Cronoanlise
Ferramenta que permite o conhecimento detalhado das
atividades evidenciando pontos possveis de melhoria no
processo.
Usa a cronometragem ou tabela de movimentos como
ferramenta para a apurao do tempo de execuo das
atividades.
Cronoanlise
Objetivo
Desenvolver o mtodo mais adequado, geralmente aquele
de menor custo;
Padronizar este mtodo;
Determinar o tempo gasto por uma pessoa qualificada e
devidamente treinada, trabalhando em um ritmo normal, para
executar uma tarefa ou operao especfica;
Orientar o treinamento no mtodo especificado.
Cronoanlise
Responder as perguntas
Qual a melhor maneira de se executar uma determinada
tarefa? Mtodo Padro
Qual deveria ser o tempo necessrio para executar um ciclo
do Mtodo Padro? Tempo Padro
Consideraes do Tempo
Tempo Produtivo: Agregam valor. Ex.: Operaes, digitao,
lanamentos, procedimentos, etc.
Tempo Improdutivo: No agregam valor. Ex.: Inspees,
esperas, armazenamento, transporte, etc.
Exemplo (Simulao para Cobrana)
Tarefa Min/dia %
177 Cadastrar contrato no Integrator
Realizar a conciliao
Emitir Relatrio Contas a Receber
Contatar clientes para negociao
TOTAL
9
42
256
6
22
69
100
15
16
Cronoanlise
Exemplo (Simulao para Cobrana)
Cronoanlise
Cobrana
Exemplo (simulao para Cobrana)
Contrato de servios
Receber contrato para
cadastro no Integrator
Cadastrar SGIS
Cadastrar contrato no
sistema
IST-GECOF-01
Executar operao de
integrao BB x Sistema
Conferir contrato
Checar se contrato esta
sem erro
Enviar contrato
Levar contrato para a
rea de Arrecadao
Emitir relatrio contas
a receber
Imprimir relatrio para a
gesto dos crditos
Contatar para
negociao
Ligar para o cliente a
fim de negociar debito
Redesenho de
Processos
Requisito
Criatividade
Ser criativo significa pensar diferente.
A criatividade impulsiona e amplia o conhecimento
organizacional.
Elementos importantes para a criatividade
Curiosidade;
Disposio para correr riscos;
Capacidade para mudar paradigmas;
Exerccio contnuo;
Perseverana.
Redesenho de Processos
Requisito
Criatividade
Curiosidade: Observar o ambiente e os acontecimentos que
nos rodeiam; ver ao invs de olhar; ter curiosidade sobre os
fatos; pensar diferente.
Disposio para correr riscos: Quanto mais formal o modo de
pensar e agir, mais seguros nos sentimos. A pessoa criativa
deve estar disposta a correr riscos de ser criticado por pensar
diferente.
Capacidade para mudar paradigmas: Paradigmas so
padres, so pontos de referncia que nos orientam na soluo
de problemas. Devemos avaliar estes paradigmas de forma
crtica e estar dispostos a mud-los e desenvolv-los
continuamente.
Requisito
Criatividade
Exerccio contnuo: Assim como os msculos do corpo, a
mente necessita ser exercitada. Quanto mais trabalhamos e
desenvolvemos nossa mente, maior ser nosso potencial
criativo.
Perseverana: necessrio insistir no modo de pensar e
agir, mesmo quando houver resistncias. Desistir ao encontrar
as primeiras dificuldades impossibilita a consolidao das
idias em aes concretas.
Requisito
O pensamento criativo a fundamentao sobre a qual voc
constri uma idia inovadora ou original.
Exercitar este pensamento simples pense sempre nas
perguntas e busque respostas.
Se no fizesse as atividades desta forma, de que outra forma
faria?
Como poder dinamizar as atividades sem comprometer a
qualidade?
Como poder agregar valor as atividades executadas?
Como VOC PENSA que seu processo
O que REALMENTE
O que DEVERIA SER
Viso Geral
Definio
do
Processo
Anlise
do
Processo
Avaliao
do
Processo
- Levantamento
- Requisitos
- Indicadores
- Metas
- Acompanhamento
- Implementao dos
planos
- Soluo de problemas
- Ferramentas
- 5W2H
Melhoria
do
Processo
Viso Geral
Tipos de Melhorias
Preveno de Problemas: Antecipar o que pode acontecer de
errado e tomar aes;
Correo de Problemas;
Padronizao de Rotinas: Definir as prticas em padres de
trabalho;
Melhoria dos Equipamentos: Usar ferramentas melhores,
equipamentos, softwares, etc.
Simplificar processos: Eliminando a duplicao de esforos e
as etapas que no agregam valor.
Processo
Atual
Anlise
Crtica
Padronizao
Processo
Melhorado
Manuais
Procedimentos
Instrues
Registros

Atividade 1
Incio
Fim
Atividade 3
?
Atividade 1
Incio
Fim
Atividade 2
Atividade 3
?
Exemplo
Sanduche
Incio Pedido
Enviar
Pedido
Cadastrar
Pedido
Cortar
Po
Incio
Enviar
Po
Enviar
Queijo
Montar
Po
Entregar
Sanduche
Servir
Sanduche
Cliente
Atendido
Fim
Cortar
Po
Elaborao de
Padro de
Trabalho
O Sistema Global de Manufatura da GM est sustentado em cinco
princpios: padronizao; melhoria contnua; prazos mais curtos;
envolvimento de pessoas; e fazer com qualidade. Por isso que nosso
desenho do GMS um tomo com os eltrons em volta. Os eltrons
so esses princpios: se eu quebrar um desses eltrons, eu perdi o
processo. Dentro desses conceitos de fazer com qualidade, eu tenho
nveis de qualidade, e viemos evoluindo ao longo do tempo
Jos Eugnio Pinheiro
Vice-Presidente de Manufatura da GM no Brasil
Entrevista a Banas Qualidade Agosto 2010
Identifique valores e crenas e prepare normas para guiar o
comportamento desejado, faa a disseminao em todos os nveis da
empresa e utilize esta prtica continuamente
Jack Welch
Consultor e Ex-CEO da GE
Trecho do livro Controle o seu Destino Antes que Outro o Faa
sistematizar as formas de sua capacitao e de seus funcionrios. Se eles no forem
bem treinados, executaro as tarefas de acordo com seu julgamento pessoal, sem
seguir uma norma ou padro. Deve-se determinar como o trabalho ser feito, quem
ORGANIZAO
FLEXIBILIDADE
CAOS ANARQUIA
BUROCRACIA ORQUESTRAO
Capacidade de padronizar
Capacidade
de mudar
A normalizao est relacionada com a prpria vida do homem em
grupo. Exemplos:
A lngua
A escrita
Os algarismos
As colmias das abelhas
Os ninhos das andorinhas
A formao cristalina dos metais

Ferramenta de comunicao o que significa que a lngua falada a
mais antiga norma;
O uso de tijolos de barro pelos romanos com as mesmas dimenses
nos canais de aduo de gua;
Os padres de corte das pedras das pirmides do Egito;
Padres de medidas de dimenses e distancias:
ndia: uso do pelo de ovelha
Egito: rguas de pedras com divises iguais

PERODO FATOS HISTORICOS
3.000 AC Funerais dos Faras Egpcios
200 AC Primeiro Imprio Chins ( Rastreabilidade )
Idade
Mdia
Associao Mercantis Qualidade Assegurada Gutemberg / Tipos
intercambiveis
Sculo XIII Qualidade dos Fornecedores da Coroa Britnica
Ps-
Guerra -1
Inspeo em Cada Processo
2 Guerra Acordos Internacionais
ANO FATOS HISTORICOS
1800 Produo seriada de armas nos EUA
1873 Primeiras Normas para Chapas e Fios na Europa
1877 Norma Sobre Especificao e Ensaio de Cimento Portland
1883 Padronizao do Papel na Alemanha
1901 BESC Britsh Engineering Standards Commitee e Bureau of Standards/EUA
1906 IEC International Eletrotechnical Comission nos EUA
1918 Comisso Permanente de Normalizao na Frana
1926 Federao Internacional das Associaes Nacionais de Padronizao ISA
1940 ABNT Associao Brasileira de Normas Tcnicas
1947 ISO International Organization for Standardization
1973
SINMETRO Sistema Nacional de Metrologia, Normalizao e Qualidade
Industrial, CONMETRO e INMETRO
1979 Norma BS 5750 publicada pelo BSI Britsh Standard Institute
1987 ISO 9000
1992 A Europa adota formalmente a ISO e no Brasil - Rede Nacional de Calibrao
2005 NBR 15801 Certificao de Pessoas
Uma das funes mais importantes das atividades onde se
executam aes repetitivas e que ocorre em todas as reas;
Atividade de formulao e execuo de regras sobre fenmenos
repetitivos, para o benefcio e com a cooperao de todos os
interessados;
Baseado nos resultados j consolidados da cincia, da tcnica e da
experimentao, e registrados num documento.
Normatizao
Corresponde ao ato de criar normas.
Normalizao
Aplicao de normas com o intuito de facilitar o acesso a qualquer
atividade especfica. Atividade que estabelece, em relao a problemas
existentes ou potenciais, prescries destinadas utilizao comum e
repetitiva com vistas obteno do grau timo de ordem, em um dado
contexto.
Norma
Resultado do processo de normatizao realizada em um certo mbito
e aprovada por uma autoridade reconhecida que pode tomar a forma
de um documento normativo, o qual contm uma srie de condies
que devem ser cumpridas.
Regulamento
Documento que contm regras de carter obrigatrio e que adotado
por uma autoridade (ABNT ISO/IEC Guia 2: 2006)
Regulamento Tcnico
Estabelece requisitos tcnicos, seja diretamente, seja pela referncia
ou incorporao do contedo de uma norma, de uma especificao
tcnica ou de um cdigo de prtica
Metrologia
Cincia que prov a tcnica que permite que grandezas fsicas e
qumicas sejam quantificadas, imbudas de significado que permitem
correlacionar nmeros com certo senso de exatido a caractersticas
de produtos, processos e servios, provendo uma base tcnicas para o
exerccio e a prtica da qualidade
Consenso
Processo pelo qual um texto apreciado, comentado e aprovado por
comunidade tcnica, com o objetivo de se atender as necessidades.
Normas Internacionais
COPANT: Comisso Panamericana de Normas Tcnicas
CEN: Comit Europeu de Normas
ISO: Organizao Internacional de Normalizao
IEC: Comit Eletrotcnico Internacional

Sistema Brasileiro de Normalizao
ABNT: Associao Brasileira de Normas Tcnicas. Foro nacional
de normalizao. Formada por 25 comits setoriais;
CONMETRO: Comit Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial. rgo Normativo;
CNN: Comit Nacional de Normalizao Criado pelo
CONMETRO;
INMETRO: Instituto Nacional de Metrologia, Normalizao e
Qualidade Industrial. rgo executivo

ISO / IEC / CODEX => Internacional
COPANT / CEN => Regional
INMETRO / BSI => Nacional
Normas de Associao - ABNT / ASTM => Associao
Normas de Empresa => Empresas
Normas Individuais => Individual
PIRAMIDE DE NORMALIZAO
Norma brasileira visa obter
Defesa dos interesses nacionais;
Racionalizao na fabricao e na troca de bens e servios;
Proteo dos interesses dos consumidores;
Uniformidade dos meios de expresso e comunicao.

As normas so teis, contanto que no tenham mais de meio ano
sem reviso ISHIKAWA
A norma interna para ser eficiente deve satisfazer 4 requisitos
Atender uma necessidade real;
Apresentar uma soluo aceitvel;
Gerar benefcio para a empresa;
Ser utilizada;
Durante a elaborao das normas internas considerar
Custo
Qualidade
Segurana
Tipos de Normas Brasileiras
Classificao;

Especificao;
Destina-se a fixar condies exigveis para encomenda, fabricao e
aceitao de produtos e matrias primas.

Destina-se a ordenar, designar, distribuir e / ou subdividir conceitos,
materiais e produtos segundo uma determinada sistemtica

Mtodo de Ensaio;

Procedimentos

Destina-se a prescrever a maneira de verificar ou determinar
caractersticas, condies ou requisitos exigidos.
- De um material / produto de acordo com a especificao
- De uma obra ou instalao de acordo com o projeto
Destina-se a fixar condies ou estabelecer rotinas,
uniformizar determinado processo produtivo ou etapa desse
processo .
Simbologia;

Terminologia;

Destina-se a estabelecer convenes grficas e ou literais para
conceitos, grandezas, sistemas ou partes de sistemas
Destina-se a fixar condies ou estabelecer rotinas,
uniformizar determinado processo produtivo ou etapa desse
processo .
Caractersticas dos Padres de Trabalho
Seqncia Finita de Instrues;
Instrues No Ambguas;
Executadas por um Agente;
Executadas em Princpio num Espao de Tempo Finito

Benefcios
Proteo a Sade, Segurana e Meio Ambiente;
Melhoria da Qualidade dos Produtos e Servios;
Simplificao dos Processos;
Eliminao de Barreiras Comerciais;
Transferncia de Tecnologia;
Comunicao;
Segurana;
Reduo de Custo

Princpios
OBJETIVOS DA PADRONIZAO
SIMPLIFICAO
CONSENSO
REPRESENTATIVIDADE
ATUALIZAO
VOLUNTARIEDADE
PARIDADE
Benefcios
Qualitativos
Utilizao Adequada dos Recursos;
Uniformizar a Produo/Servio;
Facilitar o Treinamento;
Registrar o Conhecimento;
Facilitar a Contratao ou Venda de Tecnologia
Benefcios
Qualitativos
Quantitativos
Reduzir o Consumo de Materiais ;
Reduzir o Desperdcio;
Padronizar Componentes e Equipamentos;
Reduzir a Variedade de Produtos;
Aumentar a Produtividade ;
Melhorar a Qualidade;
Controlar Processos
AFIRMAES SOBRE A OCORRNCIA:
1 Um homem apareceu quando o dono estava fechando a
porta da casa
2 O ladro era um homem
3 Algum abriu um cofre
4 O dono da casa esvaziou o contedo do cofre
5 O homem exigiu dinheiro do dono da casa
6 Aps ter esvaziado o contedo do cofre, o homem fugiu.
7 O ladro levou o dinheiro que havia no cofre
8 A ocorrncia faz referencia apenas a 3 pessoas: o dono
da casa, o homem que exigiu dinheiro e um membro de
fora policial.
9 O senhor de idade era o dono da casa
10 A policia sempre chega tarde
ITEM V F FIS
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
OCORRNCIA
Exerccio 15:
Oito Erros
Processamento Desnecessrio: Deve ser questionado porque
uma operao / atividade necessria e porque cada processo
deve ser feito de tal forma;
Movimento Desnecessrio: Considerar os movimentos em
relao a ergonomia pela sua influencia na produtividade e
qualidade;
Gerao de Defeitos: Desenvolver o processo evitando que
sejam cometidos erros a fim de eliminar a inspeo. Torn-lo a
prova de falhas;
Superproduo: Eliminar atravs da reduo dos tempos de
preparao, da sincronizao entre os processos e melhoria do lay
out. Fazer apenas a quantidade necessria;
Estoques: Minimizar estoques de material em processo atravs
da reduo dos tempos de preparao e da reduo dos lead
times e atravs de sincronizao dos fluxos de trabalhos e do
melhoramento da habilidade no trabalho;
Movimento Transporte Interno: Criar lay out e locaes para
tornar o transporte e a estocagem desnecessrios, se possvel.
Racionalizar o transporte e a estocagem de material que no
puderam ser eliminados;
Perda por Pessoal: Envolver todos os colaboradores na
identificao das perdas e solues dos problemas na fonte.
No procurar culpados.
Oito Erros
Tempo de Espera: Eliminar esperas atravs da mxima
sincronizao possvel do fluxo de trabalho com colaboradores e
equipamentos flexveis.

PRD-GPLAN-01 Controle de Documentos e Registros
Dicas
No fazer procedimentos extensos, com detalhes
desnecessrios que no levam em conta o nvel de capacitao de
quem executa as atividades.
Explorar as oportunidades de melhoria ou inovao.
Envolver as pessoas que executam as tarefas.
A padronizao no deve:
Significar padres rgidos, limitadores da criatividade;
Inibir a flexibilidade das pessoas;
Engessar a empresa;
Eliminar a necessidade de treinamento.
Treinamento Documentao Indicadores
Controle

Processos
Auditorias
Fornecedor
Cliente
MEG
Padres de
Trabalho
Gesto de
Processos
Sistema de
Gesto
Implantao
Viso Geral
Levantamento
de
Processos
Implantao
Descrever
os
Padres
Melhorias
J realizado Mapeamento
de Processo

Fluxograma

Modelo
Treinamento Diagrama de
Ishikawa
CRUZ, T. Sistemas, mtodos & processos: administrando
organizaes por meio de processos de negcio. So Paulo - SP:
Atlas. 2005.
LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gesto Integrada de
processos e da tecnologia da informao. So Paulo - SP: Atlas.
2006.
MARANHO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada
dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ:
Qualitymark. 2004.
OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administrao de Processos: conceitos,
metodologia, prticas. So Paulo - SP: Atlas. 2007.
SORDI, J. O. D. Gesto por Processos: uma abordagem da
moderna administrao. So Paulo - SP: Saraiva. 2005.
http://www.banasqualidade.com.br/LoginAssinante.asp?codigo=126
47&secao=Revista Usario: sesipe / Senha: joaquim

Bibliografia
Aprendemos que a primeira regra da
cordilheira era parar de reclamar. As
pessoas que se queixam da vida so
as que esto bem, porque quem esta
mal, quando est realmente mal,
serra os dentes e segue em frente
Gustavo Zerbino
Um dos sobrevivente dos Andes
MUITO OBRIGADO!

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