Adm. de Recursos Humanos - Aula 2

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NOES DE RECURSOS HUMANOS

TEORIA E EXERCCIOS
CARGO AGENTE ADMINISTRATIVO - POLCIA FEDERAL

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. Lilian Lima Quinto www.pontodosconcursos.com.br 1 de 40
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Descrio e Anlise de Cargos. Administrao de Salrios.
Clima e Cultura organizacional.

SUMRIO
1. ADMINISTRAO E ANLISE DE CARGOS 2
2. ADMINISTRAO DE SALRIOS 8
3. CLIMA ORGANIZACIONAL 15
4. CULTURA ORGANIZACIONAL 17
Lista de Questes Comentadas 20
Referncia Bibliogrfica 32
Lista das Questes Apresentadas 34
Gabarito 40

Querido aluno,

Vamos iniciar a nossa primeira aula do curso abordando os assuntos gesto
estratgica de pessoas e recrutamento e seleo de pessoal.
Nesse momento, dedique-se ao mximo, com muito comprometimento e foco que
logo voc ser recompensado(a)! Vale destacar que a melhor forma de aumentar
seu desempenho nas provas atravs da resoluo exaustiva de questes da
banca organizadora. importante, tambm, ter ENERGIA e manter o pique
durante todo o perodo de preparao.
Qualquer dvida, crtica ou sugesto, entre em contato comigo atravs do frum.
Um grande abrao e bons estudos!

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Lilian Lima Quinto

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1. ADMINISTRAO E ANLISE DE CARGOS

Inicialmente, vamos definir alguns termos importantes sobre o assunto.
Enquanto FUNO uma posio, definida na estrutura organizacional,
qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos especficos e
coerentes com a sua finalidade; CARGO um conjunto de funes de mesma
natureza de trabalho, de requisitos e nvel de dificuldades semelhantes e com
responsabilidades em comum. Torna-se, assim, possvel elaborar uma descrio
genrica que inclua essas responsabilidades comuns e caracterize o cargo.
As necessidades de recursos humanos das organizaes so definidas a
partir do desenvolvimento aprimorado de anlise de cargos. Da derivam a
descrio e a especificao de cargos, que fornecem o alicerce para sua avaliao,
da qual resultam a fixao dos salrios e a poltica salarial da empresa.

O autor Gil conceitua:
Descrio de cargo - a exposio ordenada das tarefas ou
atribuies de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do
cargo faz (atribuies ou tarefas do cargo), quando faz (periodicidade
de execuo), como faz (mtodos empregados para a execuo
dessas atribuies ou tarefas), porque faz (objetivos do cargo).
basicamente, um levantamento escrito dos principais aspectos
intrnsecos significativos do cargo e dos deveres e responsabilidades
envolvidos.
Anlise de cargo - Depois de identificado os aspectos intrnsecos
(contedo) do cargo, analisado o cargo em seus aspectos
extrnsecos, ou seja, aos requisitos que o cargo impe ao seu
ocupante. o estudo que se faz para obter informaes sobre as
tarefas ou atribuies de um cargo.
Especificao de cargo - consiste na identificao dos requisitos
necessrios para o desempenho das tarefas e atribuies de um
cargo. Ela abrange as aptides, os conhecimentos, as habilidades e a
responsabilidade que o ocupante do cargo deve possuir, bem como as
condies de trabalho e riscos que o envolvem.

Para Chiavenato, a descrio de cargos o detalhamento das atribuies ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da execuo (quando
faz), os mtodos empregados para a execuo dessas atribuies ou tarefas
(como faz), os objetivos do cargo (por que faz). basicamente um levantamento
escrito dos principais aspectos significativos do cargo e dos deveres e
responsabilidades envolvidas.
Por meio do processo de descrio dos cargos a empresa conhece todas as
funes existentes na organizao, possibilitando-a de reorganizar e delegar
novas responsabilidades para os cargos existentes ou ainda criar novos para
conseguir alcanar com perfeio o seu objetivo.
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Segundo Faraco, a anlise de cargos uma verificao comparativa da
quais as exigncias (requisitos) que essas tarefas ou atribuies impem ao
ocupante. Em outros termos, quais os requisitos fsicos e intelectuais que
ocupante deve ter para desempenhar adequadamente o cargo.
Embora intimamente relacionadas em suas finalidades e no processamento
de obteno de dados, a descrio de cargos e anlise de cargos so
perfeitamente distintas entre si. Enquanto a descrio se preocupa com contedo
do cargo (o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz); a anlise
pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo, para seu
desempenho adequado. por meio desta anlise que os cargos esto
posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparao.

A anlise de cargos concentra-se em quatro reas de requisitos quase
sempre aplicadas a qualquer tipo ou nvel de cargo:
Requisitos mentais - considera as exigncias que o cargo ocupado
deve possuir para poder desempenhar adequadamente o cargo.
Requisitos fsicos - compleio fsica exigida do ocupante para
desempenho do cargo.
Responsabilidades envolvidas - considera a responsabilidade que o
ocupante do cargo tem em relao superviso direta ou indireta do
trabalho de seus subordinados.
Condies de trabalho - considera as condies de ambiente e
arredores onde o trabalho executado. Avalia o grau de adaptao do
ambiente e do equipamento ao elemento humano, facilitando seu
desempenho.

Segundo Chiavenato, os principais objetivos da descrio e anlise de
cargos so:
Subsdios ao recrutamento - subsdios para elaborao de
anncios, demarcao de mercado de mo de obra como base ao
recrutamento de pessoal.
Subsdios seleo de pessoas - determinao do perfil e
caractersticas do ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de
bateria de provas e teste de seleo.
Material para treinamento - contedo dos programas de
treinamento, conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e
atitudes frente ao cliente.
Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de
especificao para serem utilizados como fatores de avaliao,
escolha de cargos referenciais para pesquisa de salrio, etc.
Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de
desempenho para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem
alcanados, etc.
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Base para programa de higiene e segurana - informao sobre
condies de insalubridade e periculosidade comuns a determinados
cargos.
Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e
desempenho dos ocupantes.

A descrio do cargo tambm fornece elementos que serviro de base para
fins de remunerao, seleo e treinamento, o que j representa uma evoluo da
anlise administrativa do cargo e seus impactos no conjunto da gesto
empresarial.

Conforme Chiavenato, DESENHAR UM CARGO significa estabelecer um
conjunto de tarefas que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo);
como esse conjunto de tarefas dever ser desempenhado (mtodos e processos
de trabalho); a quem o ocupante do cargo dever se reportar (responsabilidade);
quem o ocupante do cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade).
Podemos considerar o desenho dos cargos como a maneira que os gestores
organizam os cargos individuais combinando-os em unidade, departamentos e
organizaes. o detalhamento das tarefas a maneira como realizada, do que
se utiliza para realiz-lo, identificando qual o seu superior imediato. Para que
possamos desenhar um cargo preciso saber qual a qualificao necessria para o
seu ocupante. Devemos verificar se existe uma idade desejada, se o sexo est de
acordo com a vaga e se necessrio um grau de escolaridade. Assim, o desenho
de cargos estabelece o grau de responsabilidade ou de liberdade concedido ao
ocupante.

Segundo Chiavenato, a descrio e anlise de cargos responsabilidade de
linha e funo de staff, ou seja, a responsabilidade pelas informaes prestadas
unicamente da linha, enquanto a prestao de servios de obteno e arranjo das
informaes responsabilidade de staff.

A anlise e descrio de cargos requer uma sries de dados importantes:
Atividade do cargo - descrio das atividades desempenhadas;
Instrumento de trabalho - envolve as mquinas, equipamentos,
ferramentas e outros recursos utilizados no trabalho;
Requisitos pessoais exigidos pelo cargo - so os atributos pessoais
(caracterstica de personalidade, interesses, caractersticas fsicas,
entre outras) e conhecimento e habilidades ao cargo (formao,
treinamento, experincia profissional);
Responsabilidade - o desempenho das atribuies do cargo pode
envolver responsabilidades como: superviso de pessoas, matrias,
ferramentas, equipamentos, dinheiro, documentos e informaes;
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Condies de trabalho e risco - especificao de quo onerosas,
desagradveis ou arriscadas so as condies de trabalho.

Destacam-se os mtodos mais utilizados para descrio e anlise de cargos:

OBSERVAO
Utilizado em atividades simples e repetitivas, onde se possa escrever
todo o processo de trabalho detalhadamente. Normalmente, os
setores operacionais facilitam este mtodo de observar a pessoa
trabalhando.

Caractersticas:
Colheita de dados sobre um cargo realizada por observao
visual das atividades do ocupante pelo analista de cargos.
Enquanto a participao do analista de cargos na colheita de
dados ativa, a participao do ocupante passiva.

Vantagens:
Veracidade dos dados obtidos.
No requer a paralisao do ocupante do cargo.
Mtodo ideal para cargos simples e repetitivos.
Adequada correspondncia entre os dados obtidos e a frmula
bsica de Anlise de cargos (o que faz? Como faz? Por que faz?)

Desvantagens:
Custo elevado, requer tempo prolongado do analista de cargos.
A simples observao, sem o contato direto e verbal com o
executante, no permite a obteno de dados realmente
importantes para a anlise.
Contra indicado para cargos que no sejam simples e
repetitivos.

indicado que a adoo desse mtodo seja combinado com outros.

QUESTIONRIO
o mais usual, usado em todos os setores de uma organizao, os
questionrios so elaborados anteriormente padronizados dentro de
cada grupo de ocupacional, pois cada cargo grupo demanda uma
peculiaridade.
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Caractersticas:
Colheita de dados sobre um cargo feia atravs do
preenchimento de um questionrio de anlise de cargos pelo
ocupante ou por seu superior.
Enquanto a participao do analista de cargos no preenchimento
do questionrio passiva, a participao do ocupante ativa.

Vantagens:
O questionrio pode ser preenchido, conjuntamente ou
sequencialmente, pelos ocupantes do cargo e pelos chefes
diretos, dando, assim, uma visualizao mais ampla de seu
contedo e de suas caractersticas, alm da participao de
vrios escales.
Mtodo mais econmico.
Mtodo mais abrangente, o questionrio pode ser distribudo a
todos os ocupantes de cargos, preenchidos por eles, e
desenvolvido com relativa rapidez.
Mtodo ideal para analisar cargos de alto nvel, sem afetar
tempo e as atividades dos executivos.

Desvantagens:
O questionrio contra indicado para aplicao em cargos de
baixo nvel nos quais o ocupante tem dificuldade em interpret-
lo e de responder por escrito.
Exige planejamento e cuidadosa montagem.
Tende a ser superficial ou distorcido, ante a qualidade das
respostas escritas.

ENTREVISTA
o melhor mtodo para se realizar uma anlise de cargo
adequada, sem erros e dvidas, pois as perguntas j podero ser
pr-elaboradas e o analista pode conduzir da melhor forma que
desejar para sua melhor coleta de dados. Lembrando que o seu
roteiro deve ser muito bem elaborado. No incio da entrevista
necessrio que o ocupante do cargo pense detalhadamente em
suas atividades, e suas responsabilidades. importante que o
empregado se sinta -vontade para responder as perguntas, o
ambiente deve est favorvel para que isso ocorra. Deve ser
esclarecido na entrevista que aqueles dados so simplesmente
para a descrio e anlise do cargo que ele ocupa e no de sua
experincia.
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O mtodo de entrevista direta consiste em recolher os elementos
relativos ao cargo que se pretende analisar, por meio de um
contato direto e verbal com seu ocupante ou com seu chefe direto.
Pode ser efetuado com apenas um ou com ambos, juntos ou
separadamente.

Caractersticas:
Colheita de dados sobre o cargo feita atravs de uma
entrevista entre o analista e ocupante do cargo, em que so
feitas perguntas e respostas verbais.
A participao tanto do analista quanto do ocupante na
colheita de dados ativa.

Vantagens:
Obteno de dados relativos a um cargo atravs das pessoas
que melhor o conhecem.
Possibilidade de discutir e aclarar todas as dvidas.
o mtodo de melhor qualidade e que proporciona maior
rendimento na anlise, pela reunio normalizada e racional
dos dados.
No tem contra indicao, pode ser aplicada a qualquer tipo
ou nvel de cargo.

Desvantagens:
Quando mal dirigida, pode levar a reaes negativas;
Possibilidade de induzir a uma confuso entre opinies e
fatos;
Perda de tempo quando o analista de cargos no se preparou
convenientemente;
Custo operacional elevado: exige analistas experientes e
paralisao do trabalho.

De maneira sinttica, um programa de anlise de cargos envolve trs fases
que so:
Planejamento - determinao dos cargos a serem descritos;
elaborao do organograma de cargos e posicionamento dos cargos
no organograma; elaborao do cronograma de trabalho especificado
por onde iniciar o programa de anlise; escolha dos mtodos de
anlise a serem aplicados; seleo dos fatores de especificaes a
serem utilizadas na anlise, que feita na base conjunta dos critrios
generalidade (os fatores de especificaes devem estar presentes na
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totalidade ou em pelo menos 75% dos cargos a serem analisados) e
variedade (no podem ser constantes ou uniformes);
dimensionamento dos fatores de especificaes; graduao dos
fatores de especificaes.
Preparao - recrutamento, seleo e treinamento dos analistas de
cargos; preparao do material de trabalho; preparao do ambiente
de trabalho; colheita de dados prvios.
Execuo - colheita dos dados sobre os cargos atravs dos mtodos
de anlise escolhidos; triagem dos dados obtidos; redao provisria
da anlise do cargo pelo analista de cargos; apresentao da redao
provisria da anlise ao superior imediato para ratificao ou
retificao; redao definitiva da anlise do cargo; apresentao da
redao definitiva para aprovao final.

2. ADMINISTRAO DE SALRIOS

Segundo Oliveira, salrio a contraprestao devida e paga diretamente
pelo empregador a todo empregado. Entenda-se que salrio o valor ajustado
entre as partes, seja por um acordo tcito ou expresso.

Conforme Chiavenato, existem trs tipos de salrio:
Salrio por unidade de tempo - pago de acordo com o tempo que
o trabalhador fica a disposio da empresa, isto , hora, semana,
ms, sendo denominados mensalistas.
Salrio por resultado - refere-se quantidade ou nmero de peas
produzidas. Abrange os sistemas de incentivos (comisses ou
percentagens), referente a produtividade alcanada.
Salrio por tarefa - uma fuso dos dois tipos anteriores; o
empregado est sujeito a uma jornada de trabalho e o salrio
determinado pela quantidade produzida.

Por outro lado, o significado da palavra remunerao diferente da palavra
salrio. A remunerao a soma de todos os benefcios oferecidos para os
colaboradores, em que est presente o salrio, planos de sade, vale-alimentao
entre outros. Segundo o autor Ferreira, remunerar dar remunerao ou prmio
a; premiar, recompensar, gratificar, pagar salrios, honorrios, rendas, satisfazer,
gratificar. Pode-se verificar que essa palavra tem uma viso gentica, isto ,
envolve vrias formas de pagamento em troca de uma tarefa executada.
Chiavenato descreve que remunerao total o pacote de recompensas
que um colaborador recebe pelo seu trabalho, nesse est englobado a
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remunerao bsica, representada pelo salrio mensal, incentivos salariais e
benefcios. Observe na figura a seguir o que compe cada recompensa:

REMUNERAO TOTAL
REMUNERAO
BSICA

INCENTIVOS SALARIAIS

BENEFCIOS

Salrio mensal ou Bnus Seguro de vida
Salrio por hora
Participao nos
resultados Seguro sade

Refeies
subsidiadas

Administrao de salrios o conjunto de normas e procedimentos
utilizados para estabelecer e manter estruturas de salrios (faixas salariais
relacionadas com os diferentes cargos existentes) equitativas e justas na
organizao. A administrao salarial um assunto que envolve a organizao
como um todo e que repercute em todos os seus nveis e setores.
Para manter estruturas salariais equitativas e justas necessrio
estabelecer duas formas de equilbrio:
Equilbrio interno - consistncia interna entre os salrios em relao
aos cargos da organizao. Alcanado por meio de informaes
obtidas atravs da avaliao e classificao de cargos, que geralmente
so baseadas em um programa prvio de descrio e anlise de
cargos.
Equilbrio externo - consistncia externa dos salrios em relao
aos mesmos cargos de outras organizaes que atuam no mercado de
trabalho. Alcanado por meio de informaes obtidas atravs de
pesquisa de salrios.

Para assegurar o equilbrio interno, a administrao de salrios utiliza a
avaliao e classificao de cargos. A diferena entre eles que a avaliao de
cargos visa aplicar critrios de comparao de cargos para se conseguir uma
valorao relativa interna dos salrios dos vrios cargos. J a classificao de
cargos o processo de comparar o valor relativo dos cargos, a fim de coloc-los
em uma hierarquia de classes que podem ser utilizadas como base para a
estrutura de salrios.

Os principais mtodos de avaliao de cargos so:
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Mtodo de escalonamento simples - ou por comparao (job
ranking) dispe os cargos em um rol crescente ou decrescente em
relao a um critrio escolhido que funciona como padro de
comparao, ou seja, cada cargo comparado com os demais em
funo do critrio escolhido como base de referncia.
Mtodo de categorias predeterminadas - (job classification)
ocorre a diviso e separao dos cargos em categorias
predeterminadas, como cargos mensalistas e horistas, aplicando-
se, posteriormente, o mtodo do escalonamento simples a cada
uma das categorias.
Mtodo de comparao por fatores - proporciona vrias
comparaes com cada um dos fatores de comparao. uma
tcnica analtica pela qual os cargos so avaliados e comparados
atravs de fatores de avaliao de cargos que podem ser, por
exemplo, requisitos mentais (inteligncia, memria, raciocnio,
entre outros), requisitos fsicos (andar, carregar, escrever, entre
outros), habilidades requeridas (conhecimentos especficos
adquiridos), responsabilidades (responsabilidades por contato com
o pblico, por superviso, entre outros) e condies de trabalho
(tais como ventilao, iluminao, risco do trabalho).
Mtodo de avaliao por pontos - ou mtodo de avaliao por
fatores (point rating), uma tcnica analtica porque compara os
cargos atravs de fatores de avaliao com valores em pontos.
tambm uma tcnica quantitativa, pois so atribudos valores
numricos (pontos) para cada aspecto do cargo e um valor total
obtido para cada cargo pela soma dos valores numricos obtidos.

fundamental destacar que o plano de cargos e salrios um
importante instrumento de gesto que busca definir os cargos e garantir o
equilbrio salarial interno (relao entre cargos e salrios da organizao) e
externo (realidade do mercado). Seu principal objetivo evitar a insatisfao com
a remunerao que muitas vezes advm da diferena de remunerao entre
cargos e pessoas dentro da mesma empresa, quando no so visveis maiores
responsabilidades, produtividade, conhecimento e capacidade por parte do
indivduo que recebe o maior salrio.
O plano de cargos e salrios tambm visa ao equilbrio externo, procurando
igualar o salrio oferecido pela organizao com os salrios do mercado, pois os
colaboradores sempre fazem essa comparao.
Carvalho e Nascimento alegam que administrar cargos e salrios pressupe
conhecer profundamente cada funo do conjunto de cargos da empresa, no que
tange aos requisitos mnimos estabelecidos para poder atribuir, com segurana,
um valor relativo que se traduza em valor absoluto justo, compatvel com a
estrutura de cargos da empresa, suas disponibilidades e com o mercado de
trabalho concorrente.

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O plano de cargos e salrios engloba:
A relao dos cargos existentes e sua descrio em formulrio
padronizado.
Os fatores utilizados na avaliao dos cargos e os nveis de cada fator,
bem como a descrio daquilo que se entende para cada fator e cada
nvel.
A pontuao de cada nvel em cada fator e sua justificativa.
A avaliao resultante de cada cargo em funo dos fatores utilizados,
dos nveis atribudos a cada cargo em cada fator e da pontuao
estabelecida para cada nvel.
O grupamento dos cargos em nveis para fins de administrao
salarial.
O resultado da pesquisa de mercado salarial para cada nvel de cargos
e sua respectiva faixa de variao.

A implantao de um programa de cargos e salrios a fase do processo
que deve envolver perfeita compreenso e previso de detalhes: do contrrio, o
programa poder tomar rumos inadequados, o que exigir reajustes e demoras
prejudiciais. Por isso a elaborao dos programas exige conhecimento das
deficincias e dificuldades atuais, dos pontos de vista da administrao e dos
mtodos que provero resultados satisfatrios, em termo de custo e qualidade.

Podemos considerar a pesquisa salarial como uma importante ferramenta
que auxilia obter o equilbrio interno de salrio dentro da organizao como
tambm obter o equilbrio externo de salrios em relao ao mercado de trabalho.
A pesquisa salarial busca comparar o salrio praticado pela empresa com os do
mercado, pois por meio dessa pesquisa a empresa conseguir desenvolver sua
tabela salarial, mantendo equilbrio num grau de competitividade adequado.
Para Marras, a pesquisa deve ser feita no incio da implantao do plano de
cargos e salrios, para conseguir verificar os salrios das outras organizaes
antes de finalizar o seu plano. Esta pesquisa pode ser feita por meio das
publicaes feitas em revistas e artigos ou por meio de uma empresa
especializada nesta coleta de dados.
Pesquisa salarial , portanto, o estudo sobre o valor dos salrios e dos
benefcios que outras organizaes do mesmo ramo ou da mesma regio pagam
aos empregados que ocupam os mesmos cargos avaliados pela empresa
pesquisadora e considerados significativos para a elaborao de seu plano de
cargos e salrios e para sua administrao salarial. Cada regio e cada ramo de
negcio tm seus mercados salariais prprios. O tamanho da empresa tambm
influencia o nvel salarial, uma vez que empresas maiores tendem a ser mais
complexas.
As faixas salariais adotadas pela organizao so constitudas com base
em diretrizes internas da empresa e em informaes de pesquisas salariais. A
amplitude das faixas mostra os limites mnimos e mximos que a empresa
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pretende pagar para cada cargo. As classes salariais e as faixas constituem a
estrutura salarial da empresa. A progresso salarial de um funcionrio dentro
dessa estrutura funo de sua evoluo profissional em termos de domnio de
habilidades, desempenho e resultados atingidos.
importante ressaltar tambm que a poltica salarial o conjunto dos
princpios e diretrizes que refletem a orientao e a filosofia da organizao, no
que tange aos assuntos de remunerao de seus empregados. Rene as diretrizes
da empresa para a administrao de salrios. Esta poltica deve ser compatvel
com o perfil do profissional que a empresa quer atrair e reter, devendo
estabelecer em que faixa de mercado quer trabalhar. Deve tambm definir os
procedimentos de administrao de salrios; frequncia de avaliao de cargos,
contratao de pesquisa de mercado, formas de reajustes etc.

Para Chiavenato, uma poltica salarial deve ter como contedo:
Estrutura de cargos e salrios - isto , classificao dos cargos
e as faixas salariais para cada classe de cargos.
Salrios de admisso para as diversas classes salariais - o
salrio de admisso para empregados coincide com o limite inferior
da classe salarial.
Previso de reajustes salariais - sejam por determinao legal
(dissdios coletivos), sejam espontneos. Os reajustes salariais
podem ser:
1) Reajustes Coletivos - visam restabelecer o valor real
dos salrios, face s alteraes na conjuntura econmica
do pas.
2) Reajustes individuais - suplementam os ajustes
coletivos e podem classificar-se em reajustes por
promoo, reajuste por enquadramento, e reajustes por
mrito.

Entenda que o sistema de remunerao deve ser desenhado a fim de atingir
vrios objetivos, tais como:
Atrair e reter talentos na organizao;
Motivao e comprometimento do pessoal;
Aumento da produtividade e qualidade no trabalho;
Controle de custos laborais;
Tratamento justo e equitativo s pessoas;
Comprimento da legislao trabalhista.

Novas medidas tm sido propostas com vista em tornar as polticas salariais
das empresas mais coerentes com os princpios da administrao moderna:
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Remunerao por conhecimentos e habilidades - recompensa as
pessoas no por um trabalho especfico, mas pelos conhecimentos e
habilidades exigidos para seu desempenho.
Remunerao por competncias - base constituda pelas
competncias que o indivduo possui, o cargo que ocupa e o tempo de
servio tem um papel secundrio. Para a implementao devem ser
identificadas, principalmente, as competncias que criam valor para a
organizao e que, portanto, devem ser recompensadas.
Broadbanding - (broad = larga, band = faixa) no constitui
propriamente nova modalidade de remunerao, mas uma estratgia
em que as classificaes de cargos so substitudas por algumas
faixas relativamente amplas. A concepo em vez de enquadrar os
cargos ou segmentos de carreiras em vrios nveis salariais
especficos, enquadra-se em poucos nveis bem amplos.
Remunerao varivel baseada em desempenho - Tipo de
remunerao varivel baseada no alcance de metas pr-estipuladas
pela gerncia. medida que se vincula a remunerao ao
desempenho, necessrio dispor de instrumentos adequados para
aferi-los, bem como dos meios necessrios para proporcionar aos
empregados as informaes necessrias para que tornem as decises
corretas e oportunas.
Remunerao baseada em equipes - esse sistema de
remunerao de equipes varia de acordo com o tipo de equipe e
envolve procedimentos os mais variados, tais como definio de
habilidades e de competncias, participao nos ganhos, avaliao
360, entre outros.

O processo de recompensar as pessoas constitui o elemento fundamental
para o incentivo e a motivao dos funcionrios da organizao, tendo em vista,
de um lado, os objetivos organizacionais a serem alcanados e, de outro lado, os
objetivos individuais a serem satisfeitos. Por isso, os processos de oferecer
recompensas ocupam lugar de destaque entre os principais processos de gerir as
pessoas dentro das organizaes.
Podemos considerar a recompensa como uma retribuio, prmio ou
reconhecimento pelos servios de algum. A recompensa elemento fundamental
na conduo das pessoas em termos de retribuio, retroao ou reconhecimento
do seu desempenho na organizao e tem por objetivo incentivar as contribuies
das pessoas s metas e lucratividade da organizao. Cabe aqui ressaltar que as
recompensas afetam os custos laborais.

Para Chiavenato, os sistemas de recompensas nas organizaes podem ser
divididos em:
Abordagem tradicional - modelo do homem econmico, motivado
exclusivamente por incentivos financeiros, possuidor de esquemas
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rgidos, processos padronizados, poltica de generalizao, baseado no
tempo, com nfase no passado e detm valores fixos e estatsticos;
Abordagem moderna - modelo do homem complexo que procura a
motivao a partir de uma variedade de incentivos, tais como
esquemas flexveis, processos individualizados, poltica de adequao,
baseado nas metas, nfase no futuro, valores variveis e flexveis.
Nessa abordagem a remunerao segue esquemas flexveis,
processos personalizados e, por fim, atua dentro de uma poltica de
adequao s diferenas individuais entre as pessoas e seus
desempenhos. A remunerao baseada nas metas e resultados a
serem alcanados pelas pessoas, com nfase no desempenho futuro e
em valores variveis e flexveis, atende a processos personalizados,
dentro de uma poltica de adequao s diferenas individuais entre
as pessoas e seus desempenhos.

importante compreender quais so os principais objetivos de um sistema
de reconhecimento e recompensa nas organizaes:
Alcanar resultados direcionados para os objetivos estratgicos;
Recompensar resultados de equipe e promover a sinergia entre elas;
Contribuir para os processos de melhoria e inovao;
Reconhecer e recompensar o desempenho superior;
Contribuir para a eficcia organizacional;
Atender aos preceitos legais;
Comprometer todas as reas da empresa com os resultados;
Garantir a avaliao objetiva dos resultados;
Transformar custos fixos em variveis;
Alinhar a remunerao a resultados;
Promover o aumento de produtividade;
Recompensar progressivamente a superao de metas;
Orientar a organizao para o foco no cliente;
Assegurar o comprometimento dos colaboradores com os resultados
da empresa;
Garantir a transparncia na relao chefe e subordinado;
Motivar e criar o compromisso de todos os colaboradores com a
obteno e a superao de objetivos.
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3. CLIMA ORGANIZACIONAL

Entende-se por clima organizacional a qualidade ou propriedade do
ambiente institucional que:
percebida ou experimentada pelos membros da organizao
Influencia o comportamento dos mesmos
De acordo com Chiavenato, o clima organizacional reflete o modo como
as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores
internos e externos, bem como o grau de satisfao com o contexto que as cerca.
O clima organizacional pode ser agradvel, receptivo, caloroso e envolvente, em
um extremo, ou desagradvel, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
Segundo Luz, o clima retrata o grau de satisfao material e emocional das
pessoas no trabalho. Observa-se que este clima influencia profundamente a
produtividade do indivduo e, consequentemente, da empresa. Assim sendo, o
mesmo deve ser favorvel e proporcionar motivao e interesse nos
colaboradores, alm de uma boa relao entre os funcionrios e a empresa.
importante compreender que o clima organizacional est intimamente
relacionado com a motivao dos membros da organizao. Quando h elevada
motivao entre os participantes, o clima organizacional tende a ser elevado e
proporciona relaes de satisfao, de animao, de interesse e de colaborao
entre as pessoas.
Todavia, quando h baixa motivao, seja por frustrao ou por barreiras
satisfao das necessidades individuais, o clima organizacional tente a baixar. O
clima organizacional baixo caracterizado por estados de desinteresse, apatia,
insatisfao, depresso, entre outros. Assim, o clima organizacional representa o
ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente
relacionado com o grau de motivao existente.
Para o autor Oliveira, o clima jamais algo claramente definido. Ao
contrrio, difuso, incorpreo, como uma espcie de fantasma que se manifesta
no dia a dia das organizaes, numa confusa trama de aes, reaes e
sentimentos jamais explicitados.
Clima interno considerado o estado em que se encontra a empresa ou
parte dela em dado momento, estado momentneo e passvel de alterao mesmo
em curto espao de tempo em razo de novas influncias surgidas, e que decorre
das decises e aes pretendidas pela empresa, postas em prtica ou no, e/ ou
das reaes dos empregados a essas aes ou perspectiva delas. Esse estado
interno pode ter sido influenciado por acontecimentos externos e/ ou internos
empresa, e pode ser origem de desdobramentos em novos acontecimentos,
decises e aes internas.
Para avaliar, regularmente e de forma ampla, o que os empregados pensam
a respeito do tratamento que recebem, as empresas precisam realizar
PESQUISAS DE CLIMA. So feitas geralmente por meio de questionrios e/ ou
entrevistas, tentando-se obter as opinies dos empregados acerca de vrios itens
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sobre os quais a empresa tem interesse em saber o que seu pessoal pensa. No
h periodicidade nem modelo generalizado, pois cada organizao deve defini-los
de acordo com suas necessidades e sua cultura.
De acordo com Bergamini e Coda, a pesquisa de clima o instrumento pelo
qual possvel atender mais de perto s necessidades da organizao e do quadro
de funcionrios sua disposio, medida que caracteriza tendncias de sua
satisfao ou de insatisfao, tomando por base a consulta generalizada aos
diferentes colaboradores da empresa.
A pesquisa de clima organizacional um levantamento de opinies que
caracteriza uma representao da realidade organizacional consciente, uma vez
que retrata o que as pessoas acreditam estar acontecendo em determinado
momento na organizao enfocada. O papel de pesquisas dessa natureza tornar
claras as percepes dos funcionrios sobre temas e itens que, caso apresentem
distores indesejveis, afetam negativamente o nvel de satisfao dos
funcionrios na situao de trabalho.

Algumas premissas bsicas precisam ser atendidas na pesquisa de clima,
tais como:
vital o sigilo da coleta e do tratamento das informaes, pois, com a
garantia de que o processo confidencial, os empregados diro
exatamente o que pensam.
Importante a divulgao do resultado e do posicionamento da
empresa a respeito deles.
Estabelecer um ciclo curto para todo o processo de aplicao da
pesquisa. Quando demorado, os empregados tendem a duvidar das
reais intenes da empresa.
Grau de adeso da gerncia.

Os responsveis pelo gerenciamento do clima organizacional so:
Direo - a cpula deve emitir sinais evidentes de que se interessa
pelo assunto e o acompanha diretamente.
Gerentes - cabe a eles fazer cumprir a demanda da direo tratando
como prioridade o assunto.
Gerentes de RH - so responsveis pela manuteno do assunto em
foco, fazendo relatrios e analises administrando problemas
relacionados com o ambiente de trabalho.

Por fim, podemos estabelecer o seguinte rol de objetivos para uma
pesquisa de clima organizacional:
Estudar a cultura organizacional da empresa
Avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de sua
misso e de seus objetivos
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Medir o grau de satisfao dos empregados com os diferentes
aspectos da organizao
Analisar os padres de motivao e satisfao, bem como as
necessidades e expectativas dos empregados
Verificar se existe correlao entre a satisfao na organizao e a
oferta do composto de benefcios e servios
Verificar o nvel de integrao entre as reas/ departamentos
Estudar as relaes funcionais entre os empregados
Analisar os padres de produtividade
Medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com os clientes e com os agentes internos e
externos

O produto final de todo o trabalho de pesquisa realizado a apresentao
do relatrio final. Esse relatrio deve ser direto, prtico, sucinto, redigido em
termos compreensveis para os leitores e deve conter, principalmente, qual foi o
problema analisado, o que se apurou acerca dele, que gravidade isso tem e o que
se deve fazer.
O papel dos lderes na gesto de clima organizacional requer o exerccio
de importantes funes como estabelecer uma viso clara de onde se quer chegar
e promover um entendimento claro da realidade presente para que as pessoas
possam dar o melhor de si em prol da potencializao dos resultados. Vale
destacar que a base sobre a qual se apoia este processo a credibilidade que est
alicerada na coerncia entre o que proposto pela organizao (discurso) e suas
aes efetivas (prticas).
Cabe liderana zelar por esta coerncia. muito importante que as
lideranas de uma empresa sejam conscientes de seu papel perante a motivao
de seus subordinados. O lder no os motivar diretamente, mas ser o
responsvel direto por criar as condies bsicas para que o subordinado possa
encontra-lo.

4. CULTURA ORGANIZACIONAL

Toda organizao possui uma cultura prpria que a identifica e que forma o
conjunto que reala os seus costumes, suas crenas e seus valores.
Para Schein, cultura organizacional o modelo de pressupostos bsicos
que um grupo assimilou na medida em que resolveu os problemas de adaptao
externa e integrao interna e que, por ter sido suficientemente eficaz, foi
considerado vlido e repassado aos demais membros como a maneira correta de
perceber, pensar e sentir em relao queles problemas.
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A cultura organizacional pode ser vista como um conjunto de normas,
regras, hbitos, crenas, atitudes, costumes e ritos que precisam ser
compartilhados entre os pertencentes de uma corporao, permitindo assim,
condicionar a administrao da organizao, e consequentemente exprimir a sua
identidade.
Um assunto muito importante, pois muito cobrado nos concursos, so os
seguintes componentes da cultura:
ARTEFATOS - So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e
sente quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e
os padres de comportamento dos membros de uma organizao.
VALORES - so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural
de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao
e de imagem. Em uma organizao, o sistema de valores baliza e
demonstra claramente quais as prioridades e os caminhos que a
empresa normalmente deseja seguir na busca dos seus objetivos.
Alguns exemplos de valores so: busca da inovao tecnolgica,
lucratividade, segurana, imagem da empresa, entre outros.
PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente
da cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas
pelas pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de
ser transformada. Uma forma de identificar os pressupostos
analisando a discrepncia entre discurso e prtica.
RITOS - praticados com a finalidade de perpetuar, no dia a dia, os
valores organizacionais e tomar a cultura mais coesa.
Os ritos podem ser classificados, entre outros, como ritos de
passagem (so celebraes que enfatizam a mudana de uma
situao para outra) ou ritos de iniciao (identificam momentos de
entrada em determinada situao ou grupos, como, por exemplo, a
apresentao de um empregado aos departamentos da empresa).
Exemplo: caf da manh com o presidente, trote na universidade,
entre outros.
MITOS - so figuras imaginrias geralmente oriundas da
interpretao de fatores no concretos e que so utilizadas para
reforar crenas organizacionais com o intuito de manter certos
valores histricos. Um exemplo de mito a afirmativa "nossa empresa
uma grande famlia.
Os mitos so renovados constantemente atravs dos ritos, razo pela
qual perdem a propriedade de terem acontecido somente uma vez.
Revestem-se de cunho externo e correspondem a um precioso legado
cultural.
TABUS - no processo cultural os tabus tm a funo de orientar
comportamentos e atitudes, principalmente enfocando questes de
proibio ou de coisas no bem vindas ou no permitidas. Por
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exemplo, questes de raa, presena indesejada de mulheres,
questes de religio.
Um fenmeno que se observa na cultura organizacional o fenmeno da
contracultura. A contracultura acontece quando ocorre a adversidade entre um
sistema de valores e outro. Quando surge, entre os componentes da estrutura
organizacional, a necessidade ou o sentimento de valores contraditrios queles j
instalados, inicia-se o movimento - consciente ou inconsciente - da contracultura.
Ullmann define a contracultura como uma manifestao, por parte de
grupos maiores ou menores, de cunho reacionrio contra valores tradicionais, que
revelam insatisfao, da a busca por inovao.
Atitudes de no integrao ou no participao entre reas de trabalho
podem estar sinalizando um resqucio de contracultura ou de contra aculturao,
isto , de resistncia adoo de valores comuns para o atingimento de objetivos
comuns.

Outra informao importante conhecer que uma das maiores dificuldades
que uma organizao pode encontrar mudar sua cultura. Deve-se lembrar que
as decises sobre as pessoas que foram admitidas se basearam na cultura
existente e que as pessoas que permaneceram na organizao foram as que j
possuram ou aceitaram os valores e princpios em vigor. Assim, mudar a cultura
significar mudar a forma de pensar e agir das pessoas. A mudana desafia
hbitos enraizados de pensamento e ao.
Dessa forma, quando se quer mudar a cultura, preciso mudar o sistema
que a gerou e a reforma a partir das tradies e dos hbitos. Para possibilitar
prticas diferentes, preciso criar as condies necessrias para que uma cultura
organizacional diferente possa emergir. preciso ajudar as pessoas envolvidas a
aceitar essa mudana, mas para chegar a esse ponto, ser preciso primeiro
entender a situao atual. A partir desse conhecimento ser possvel progredir e
mudar os hbitos culturais.

Observe algumas questes corretas relacionadas Cultura
Organizacional cobradas pelas bancas CESPE e ESAF. As alternativas
foram comentadas na lista de questes apresentadas no final da aula.

(CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional
ou corporativa envolve o compartilhamento de valores entre
colaboradores de uma mesma organizao, podendo orientar suas
condutas.

(CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se
confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa
mais longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a
cultura organizacional.

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(ESAF / CGU/ ANALISTA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008)
Suponhamos duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm
caractersticas estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes;
no entanto, uma se diferencia da outra assumindo uma identidade
prpria.

Querido aluno, fundamental compreender que a cultura organizacional
NO se confunde com o clima organizacional. So conceitos distintos! Cuidado
porque a banca CESPE sempre cobra esse assunto.
Embora os conceitos de clima e cultura se inter-relacionem, ou seja, um
afeta o outro, eles no se sobrepem e devem ser compreendidos de forma
separada. O clima organizacional mapeia o ambiente interno da organizao. J a
cultura criada e mantida ao lingo da histria da empresa, culminando em seus
valores e ideais.

Lista de Questes Comentadas

Questes CESPE

1. CESPE/ SERPRO/ ANALISTA - GESTO DE PESSOAS/ 2013) Com relao
cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o prximo
item.
Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s
organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.
Comentrios:
Para gerir melhor a organizao e seus funcionrios, fundamental que a
instituio reconhea todos os grupos que compem uma cultura.
Gabarito: CERTO

2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargos
concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de
autoridade.
Comentrios:
Questo simples e alternativa est correta. Anlise de cargo se utiliza de vrios
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos
em:
Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
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Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho
executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).
Cada fator de especificao pode conter vrios aspectos a serem investigados.
Gabarito: CERTO

3. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAO/ 2012) Acerca da gesto de pessoas, julgue
os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a
determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as
condies de trabalho.
Comentrios:
Mais uma questo sobre o mesmo assunto cobrado pela banca CESPE no ano de
2012. Anlise e descrio de cargos baseiam- se nos aspectos: requisitos,
requisitos fsicos, responsabilidades envolvidas e condies de trabalho.
Gabarito: CERTO

4. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO - ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a
opo correta acerca de anlise e descrio de cargos.
A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou
atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os
cargos existentes na organizao.
B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas
pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas
atividades.
C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o
ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo
est alocado.
D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a
anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau
de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de
concentrao do ocupante do cargo em exame.
Comentrios:
importante compreender que descrio de cargos e anlise de cargos so dois
conceitos diferentes.
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A descrio se preocupa com contedo e atribuies do cargo (aspectos
intrnsecos do cargo, o que ocupante faz, quanto faz, como faz e porque faz). J a
anlise pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos (quais os
requisitos o ocupante deve possuir para desempenhar o cargo), as
responsabilidades envolvidas e as condies exigidas pelo cargo para seu
desempenho adequado, ou seja, os aspectos extrnsecos do cargo.
A alternativa B est errada porque relaciona-se ao conceito de descrio de
cargos.
A alternativa C est errada. O formulrio de descrio e anlise de cargos possui,
normalmente, o ttulo do cargo, o sumrio das atividades e as principais
responsabilidades.
Na alternativa D os conceitos foram invertidos. A descrio tem como foco os
aspectos intrnsecos do cargo, enquanto a anlise est voltada para seus aspectos
extrnsecos.
Observe que a alternativa E est errada porque mistura requisitos mentais e
fsicos. O correto seria o requisito fsico.
Gabarito: letra A

5. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA - PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens
subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.
Comentrios:
Alternativa correta! Vamos relembrar os principais objetivos da descrio e anlise
de cargos:
Subsdios ao recrutamento - subsdios para elaborao de anncios,
demarcao de mercado de mo de obra como base ao recrutamento de
pessoal.
Subsdios seleo de pessoas - determinao do perfil e caractersticas do
ocupante do cargo, requisitos exigidos, definio de bateria de provas e teste
de seleo.
Material para treinamento - contedo dos programas de treinamento,
conhecimentos e habilidades exigidos ao ocupante e atitudes frente ao cliente.
Bases para avaliao e classificao de cargos - fatores de especificao para
serem utilizados como fatores de avaliao, escolha de cargos referenciais para
pesquisa de salrio, etc.
Avaliao do desempenho - definio de critrios e padres de desempenho
para avaliar os ocupantes, metas e resultados a serem alcanados, etc.
Base para programa de higiene e segurana - informao sobre condies de
insalubridade e periculosidade comuns a determinados cargos.
Guia para o gerente - informao sobre o contedo dos cargos e desempenho
dos ocupantes.
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Gabarito: CERTO

6. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO - ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma das
principais funes da administrao de recursos humanos a busca do
equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que
alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,
acerca da administrao de recursos humanos.
Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que
tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.
Comentrios:
Perfeita definio! A descrio e anlise de cargos tem o objetivo de auxiliar na
avaliao de desempenho, definindo critrios e padres de desempenho para
avaliar os ocupantes dos cargos, metas e resultados a serem alcanados.
Gabarito: CERTO

7. (CESPE/ INCA/ ANALISTA EM C&T JNIOR - GESTO DE RECURSOS
HUMANOS/ 2010) A respeito da remunerao de pessoal e dos programas de
incentivos dentro das organizaes, julgue os itens subsequentes.
Desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se
no alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos
resultados do processo de avaliao de desempenho individual, realizado
periodicamente.
Comentrios:
Alternativa adequada. A remunerao varivel baseia-se no alcance de metas
organizacionais ou departamentais.
A remunerao por competncias que se baseia nas competncias que o indivduo
possui.
Gabarito: CERTO

HUMANOS/ 2010) A remunerao varivel creditada periodicamente a favor
do funcionrio e depende dos resultados alcanados pela empresa como um
todo, em determinado perodo.
Comentrios:
Remunerao varivel a parcela da remunerao total creditada periodicamente
- trimestral, semestral, ou anualmente - a favor do colaborador. Em geral, de
carter seletivo e depende dos resultados estabelecidos pela empresa - seja na
rea, no departamento ou no trabalho - em um determinado perodo atravs do
trabalho da equipe ou do colaborador considerado isoladamente.
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Dessa forma, a questo est errada porque restringiu aos alcances dos resultados
da empresa como um todo. A remunerao varivel tambm pode estar
relacionada a objetivos departamentais.
Gabarito: ERRADO

HUMANOS/ 2010) O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas
pode ampliar a flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os
meios adequados movimentao do pessoal e racionaliza os processos de
desenvolvimento.
Comentrios:
A manuteno de estruturas de salrios equilibradas importante a fim de atingir
os seguintes objetivos:
Remunerar cada empregado de acordo com o valor do cargo que ocupa;
Recompens-lo adequadamente pelo seu desempenho e dedicao;
Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
Ampliar a flexibilidade da organizao, oferecendo os meios adequados
movimentao do pessoal;
Obter dos empregados a aceitao dos sistemas de remunerao adotados
pela empresa;
Manter o equilbrio entre os interesses financeiros da organizao e sua
poltica de relaes com os empregados.
Gabarito: CERTO

10. (CESPE / MPE - PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012)
Julgue o item que se segue, relativo a funes administrativas e ambiente
organizacional.
A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos
membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de
trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre
esses membros.
Comentrios:
Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Contudo,
errado vincular a espiritualidade no ambiente de trabalho como prticas comuns
devido a religio ser algo muito especfico e interno de cada indivduo.
Gabarito: ERRADO

11. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relao ao
dilogo negocial, mediao administrativa e cultura organizacional, julgue
os seguintes itens.
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A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de
divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se
desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.
Comentrios:
A cultura organizacional tem duas vertentes, uma positiva que auxilia nos
objetivos estratgicos da organizao. Por outro lado, pode ser um bloqueio ao
desenvolvimento da organizao, quando negativa.
Segundo Chiavenato, a cultura organizacional pode ser considerada uma barreira
mudana quando os valores da organizao no esto de acordo com aqueles
que podem melhorar a eficcia organizacional.
Gabarito: CERTO

12. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a caractersticas
muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas
idnticas.
Comentrios:
Cuidado porque cada organizao tem suas caractersticas prprias e funcionrios
distintos, independente se so do mesmo ramo e, por isso, suas culturas so
diferenciadas.
Gabarito: ERRADO

13. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou
corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
Comentrios:
Os valores so compartilhados entre os colaboradores e constituem a razo de ser
da organizao, so fundamentais para as pessoas e definem porque elas fazem o
que fazem. Assim, os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno
cultural de um grupo, estabelecendo padres de comportamento, as prioridades e
os caminhos que a empresa deseja seguir.
Gabarito: CERTO

14. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se
confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais
longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura
organizacional.
Comentrios:
Para resolver questes de concurso fundamental compreender que os dois
conceitos so diferentes. Destaco as principais diferenas entre eles.
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A cultura organizacional possui uma perspectiva temporal de mdio/ longo prazo e
se refere estrutura profunda da organizao, fundamentada nos valores, crenas
e suposies dos membros da empresa. baseada em histria e suficientemente
complexa para resistir s tentativas de manipulao direta.
J o clima organizacional tem uma perspectiva temporal de curto/ mdio prazo,
considerado relativamente temporrio, sujeito ao controle direto e percebido
direta ou indiretamente pelos indivduos que trabalham no ambiente,
influenciando o grau de satisfao, lealdade e o comportamento dessas pessoas.
Gabarito: CERTO

15. (CESPE / EBC / ADMINISTRAO / 2011) Julgue o item, relativo cultura
organizacional.
Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas
sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo
com a realidade social.
Comentrios:
errado fazer essa relao, pois cada instituio tem seu modo de resposta aos
acontecimentos e mudanas do ambiente interno e externo e isso est em
consonncia com a sociedade.
Gabarito: ERRADO

16. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.
Comentrios:
no momento que um novo funcionrio ingressa na organizao que ele ter
contato com os valores e pressupostos bsicos da organizao.
Gabarito: CERTO

17. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos
bsicos.
Comentrios:
ARTEFATOS - So coisas concretas que cada indivduo v, ouve e sente
quando em uma organizao. Incluem os produtos, servios, e os padres de
comportamento dos membros de uma organizao.
VALORES - so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um
grupo, estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem.
Em uma organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente
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quais as prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir
na busca dos seus objetivos.
PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da
cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas
pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser
transformada. Uma forma de identificar os pressupostos analisando a
discrepncia entre discurso e prtica.
Gabarito: CERTO

18. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Considerando as organizaes na
perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os
itens a seguir.
Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado
importante para os seus membros e podem ser estudados mediante
entrevistas, observao e questionrios.
Comentrios:
Os valores so crenas e conceitos que moldam o contorno cultural de um grupo,
estabelecendo padres de comportamento, de avaliao e de imagem. Em uma
organizao, o sistema de valores baliza e demonstra claramente quais as
prioridades e os caminhos que a empresa normalmente deseja seguir na busca
dos seus objetivos.
Destacam-se algumas formas de identificao dos valores do grupo, como, por
exemplo, atravs de pesquisas realizadas por meio de entrevistas, questionrios e
at mesmo observao do dia a dia na organizao.
Gabarito: CERTO

19. (CESPE / EBC / TCNICO ADMINISTRAO / 2011) Julgue os itens
subsequentes, acerca de relaes humanas e relaes pblicas.
O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se
confundindo com a cultura organizacional.
Comentrios:
A banca examinadora CESPE gosta de cobrar que os conceitos da cultura
organizacional e o clima organizacional no se confundem. EXATO! So conceitos
distintos.
Ao se pensar na qualidade e propriedades do ambiente organizacional, percebidas
pelos membros da organizao e que influenciam seu comportamento, estamos
nos referindo ao clima organizacional.
O clima organizacional est intimamente relacionado com a motivao dos
membros da organizao. Quando h elevada motivao entre os participantes, o
clima organizacional tende a ser elevado e proporciona relaes de satisfao, de
animao, de interesse e de colaborao entre os participantes.
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Gabarito: CERTO

20. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e
tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,
visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.
Comentrios:
Alternativa inadequada. No estudo da qualidade de vida no trabalho
fundamental compreender que envolve tanto os aspectos intrnsecos (por exemplo
contedo das atividades) ao cargo como tambm os extrnsecos (ambiente fsico).
Gabarito: ERRADO

21. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Um
servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.
Comentrios:
A cultura organizacional se manifesta em 3 nveis:
1. ARTEFATOS - nvel mais superficial, relacionado forma como as coisas
so feitas. tudo aquilo que percebemos em nossos primeiros contatos com a
organizao (a forma como as pessoas vestem e falam, o ambiente fsico de
trabalho, a estrutura hierrquica, etc.).
2. VALORES COMPARTILHADOS - so as justificativas dadas pelas pessoas
para os artefatos, ou para sua forma de se comportar. Funcionam como
"regras de comportamento;
3. PRESSUPOSTOS BSICOS - o nvel mais profundo e inconsciente da
cultura. So crenas profundas e inquestionveis, compartilhadas pelas
pessoas da empresa, que tornam a cultura perene e difcil de ser transformada.
Uma forma de identificar os pressupostos analisando a discrepncia entre
discurso e prtica.
Os artefatos constituem o primeiro nvel da cultura, o mais superficial, visvel e
perceptvel. So todas ou eventos que podem nos indicar visual ou auditivamente
como a cultura da organizao. Os smbolos, as histrias, os heris, os lemas, as
cerimnias anuais so exemplos de artefatos.
Dessa forma, a alternativa est correta porque o servidor que marcou a histria
do Ministrio considerado um heri da organizao.
Gabarito: CERTO

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22. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Na
tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e
oculto.
Comentrios:
A alternativa est correta porque os pressupostos bsicos compem o terceiro
nvel da cultura organizacional.
Gabarito: CERTO

tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas
da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.
Comentrios:
A alternativa est errada porque os valores compartilhados compem o segundo
nvel da cultura organizacional.
Gabarito: ERRADO

Questes OUTRAS BANCAS

24. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL - ADMINISTRAO/ 2012) H
quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos
mentais, requisitos fsicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.
b) Cargos ocupados e cargos potenciais.
c) Responsabilidades e condies de trabalho.
d) Responsabilidades sociais e condicionamento fsico.
e) Tempo de casa e escolaridade.
Comentrios:
Mais uma para voc gabaritar no dia da prova! A Anlise se utiliza de vrios
requisitos para exame do cargo, chamados fatores de especificao, resumidos
em:
Requisitos mentais (exigncias que o cargo ocupado deve possuir para poder
desempenhar adequadamente o cargo);
Requisitos fsicos (caracterstica fsica exigida do ocupante para desempenho
do cargo);
Responsabilidades envolvidas (responsabilidade que o ocupante do cargo tem
em relao superviso direta ou indireta do trabalho de seus subordinados);
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Ambiente de trabalho (condies de ambiente e arredores onde o trabalho
executado, avalia o grau de adaptao do ambiente e do equipamento ao
elemento humano, facilitando seu desempenho).
Gabarito: letra C

25. (CESGRANRIO/ EPE/ AGC - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Um programa de
salrios deve levar em considerao o pacote de benefcios que compe a
contraprestao final do trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos
de benefcios sociais visam (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a
rotatividade e o absentesmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenincias
avaliveis em dinheiro e em compensao extra.
c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar
do empregado e a satisfao no trabalho.
d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos
com a maximizao do custo unitrio de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos
empregados.
Comentrios:
Vamos analisar cada alternativa.
A letra A est errada porque os planos de benefcios reduzem a rotatividade na
organizao. A letra B est errada visto que os benefcios podem ser financeiros
ou no financeiros. A alternativa D est incorreta visto que no h relao direta
entre aumento dos benefcios com o aumento do custo unitrio do trabalho. Os
benefcios tambm no esto relacionados com a equidade das expectativas de
remunerao dos empregados. Dessa forma, a alternativa adequada a letra C.
Gabarito: letra C

26. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o
clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies,
conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as
pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana,
foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia,
tomada de decises, formulao de objetivos e controles.
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e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a
satisfao no trabalho.
Comentrios:
Observe que o erro da questo a alternativa B visto que o clima organizacional
algo intangvel, no existe fisicamente e por isso no pode ser tocado. Os
equipamentos de uma empresa so exemplos de bens tangveis, ou seja, so os
objetos fsicos que podemos ver, tocar, estocar, manusear.
As demais alternativas esto adequadas. A alternativa E, em especial, apresenta
uma informao que muito cobrada em concurso pblico.
fundamental compreender que o clima organizacional o nome dado ao
ambiente interno existente entre os membros da organizao e est intimamente
relacionado com o grau de motivao dos seus participantes. Quando h elevada
motivao entre os membros, o clima motivacional se eleva e se traduz em
relaes de satisfao, de animao, interesse. Todavia, quando h baixa
motivao entre os membros, seja por frustrao ou barreiras a satisfao das
necessidades, o clima organizacional tende a abaixar-se, caracterizando-se por
estados de depresso, desinteresse, entre outros.

Gabarito: letra B

27. (FCC/ TCE-GO/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Em relao
gesto do clima organizacional.
I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das
organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na
organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo
comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia
segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para
acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a
mdio prazo.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.
Comentrios:
I. A alternativa est errada porque o clima organizacional resultante da
cultura organizacional, e no dos aspectos conflitantes da cultura.
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II. Essa alternativa est correta e retrata o que escrevi anteriormente.
III. Item correto. O clima organizacional est intimamente relacionado com o
grau de motivao dos seus participantes.
IV. A pesquisa de clima organizacional permite analisar o nvel de satisfao e
motivao dos agentes. A pesquisa avalia, por exemplo, a percepo dos
empregados sobre as polticas, prticas e procedimentos empresariais,
permitindo uma atuao proativa para melhoria do clima organizacional,
baseada em fatos e dados.
V. Esse item muito cobrado em concurso: O clima tem uma natureza
transitria, podendo aceitar intervenes de curto prazo. J a cultura
envolve mudanas organizacionais mais profundas e normalmente de longo
prazo.
Gabarito: letra E

28. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos
duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas
estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se
diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.
Comentrios:
A cultura organizacional o motivo por que as organizaes possuem sua prpria
identidade. Dessa forma, duas organizaes podem ter estrutura fsicas e prticas
semelhantes, mas cada uma vai ter sua crena, costumes, sistemas de valores,
normas de comportamentos, entre outros.
Gabarito: CERTO

Referncias Bibliogrficas

BARALD, P. Gerenciamento de Riscos Empresariais. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2
edio, 2005.

BERGAMN, Ceclia Whitaker. O Lder Eficaz. 1 edio. Editora Atlas, 2009.

BERGAMN, Ceclia Whitaker; CODA, Roberto. Psicodinmica da Vida OrganizacionaI:
Motivao e Liderana. Editora Atlas, 1997.

CHAVENATO, dalberto. Administrao de Recursos Humanos: Fundamentos Bsicos.
7. Edio. So Paulo: Manole, 2009

CHAVENATO, dalberto. Administrao GeraI e PbIica. 2. edio. Editora Elsevier
Campus

CHAVENATO, dalberto. Introduo Teoria GeraI da Administrao. 6 edio. Editora
Campus, 2000.

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CHAVENATO, dalberto. Os Novos Paradigmas: como as mudanas esto mexendo com
as empresa. So Paulo. Editora Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Administrao de carreira: uma proposta para repensar a gesto de
pessoas. So Paulo: Atlas, 1996.

DUTRA, Joel. Gesto de Pessoas. Editora Atlas, 2002.

FSCHER, Andr Luiz. ADMINISTRAAO - As Pessoas na Organizao. 6 ed. Editora
Gente, 2002.

FLEURY, Maria Tereza. As pessoas na organizao. Editora Gente, 2002.

Gil, Antnio Carlos. Gesto de Pessoas: enfoque nos papis profissionais. So Paulo.
Editora Atlas, 2001

GL, Antnio Carlos. Mtodos e tcnicas de pesquisa sociaI. 4. ed. So Paulo: Atlas, 1994.

GOLDENBERG, M. A arte de pesquisar. Rio de Janeiro: Record, 1997.

GONALVES, Vicente e Carla CAMPOS. Gesto de Mudanas: o fator humano na
Iiderana de projetos. Editora Brasport, 2012.

HELLER, Robert. Como Tomar Decises - Srie Sucesso ProfissionaI: Seu Guia de
Estratgia PessoaI. So Paulo: Publifolha, 1999.

LAMCOMBE, Francisco e Gilberto Heilborn. Administrao princpios e tendncias. 1
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LACOMBE, Francisco. Recusos Humanos: Princpios e Tendncias. 2 edio. Editora
Saraiva, 2012.

LMA, S. M. V.; BRESSAN, C. L Mudana organizacionaI: uma introduo. Rio de Janeiro:
FGV, 2003.

LUZ, Ricardo. CIima organizacionaI. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1995.

ManuaI de Gesto de Pessoas: estratgias e tendncias. 7 edio. Editora Gente, 2002.

MARRAS, Jean Pierre. Administrao de Recursos Humanos. 14 edio. So Paulo:
Editora Saraiva, 2011.

MAXMANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 7 edio revista e
ampliada. So Paulo: Editora Atlas, 2007.

MOTTA, Fernando C. Prestes;. VASCONCELOS, sabella F. Gouveia de. Teoria GeraI da
Administrao. 3 edio revista. So Paulo: Cengage Learning, 2009.

NONAKA, . & TAKEUCH, H.. Criao do conhecimento na empresa. Rio de Janeiro:
Campus, 1997.

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PADOVEZE, Clvis Lus. ControIadoria estratgica e operacionaI: conceitos, estrutura,
apIicao. So Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2003.

Pesquisa site Serpro: http://www1.serpro.gov.br/publicacoes/gco_site/m_capitulo01.htm

ROBBNS, Stephen P. Fundamentos de Administrao: conceitos essenciais e
apIicaes. 4 edio. So Paulo: Editora Prentice Hall, 2004.

ROBBNS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; Sobral, Filipe. Comportamento organizacionaI.
14 edio. So Paulo: Pearson, 2010.

RUSSO, J. Edward. Decises vencedoras. Editora Campus, 2002.

SAMOUEL, Arthur H. Money, Philip. Fundamentos de Mtodos de Pesquisa em
Administrao. Editora Bookman, 2003.

SANTOS, Paulo Srgio Monteiro dos. Gesto de riscos empresariais: um guia prtico e
estratgico para gerenciar os riscos de sua empresa. Osasco, So Paulo: Novo Sculo,
2002.

SAVOL, N. Carreira - ManuaI do Proprietrio. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.

SCHEN, E. H. Identidade ProfissionaI. Como ajustar suas incIinaes a suas opes de
trabaIho. So Paulo: Nobel, 1996.

SCHNDLER, Donald Cooper, Pamela. Mtodos de Pesquisa em Administrao. Editora
Bookman, 2001.

SERRA, Fernando, Maria Candida S. Torres e Alexandre Pavan Torres. Administrao
Estratgica. 1 edio. Editora Reichmann & Affonso Editores, 2004.

SHMZU, Tamio. Decises nas Organizaes. 2 . Editora Atlas, 2006.

WAGNER , Jhon A. e HOLLENBECK, Jhon R. Comportamento OrganizacionaI: criando
vantagem competitiva. Editora Saraiva, 2000.

Lista das Questes Apresentadas

Questes CESPE

1. CESPE/ SERPRO/ ANALISTA - GESTO DE PESSOAS/ 2013) Com relao
cultura organizacional e ao desenvolvimento organizacional, julgue o prximo
item.
Haja vista multiplicidade de culturas organizacionais, essencial s
organizaes conhecer a cultura dominante e as subculturas que a integram.
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2. (CESPE/ STJ/ ANALISTA JUDICIRIO - PSICOLOGIA/ 2012) A anlise de cargos
concentra-se nos seguintes requisitos: mentais, fsicos, de trabalho e de
autoridade.

3. (CESPE/ BASA/ ADMINISTRAO/ 2012) Acerca da gesto de pessoas, julgue
os itens a seguir.
Consideram-se realizadas a anlise e a descrio de cargos quando ocorre a
determinao dos requisitos bsicos da fora de trabalho, tais como os
requisitos intelectuais e os fsicos, as responsabilidades envolvidas e as
condies de trabalho.

4. (CESPE/ TJ-AL/ ANALISTA JUDICIRIO - ADMINISTRATIVA/ 2012) Assinale a
opo correta acerca de anlise e descrio de cargos.
A) A descrio de cargo um processo de enumerao de tarefas ou
atribuies que compem o cargo; assim, permite a diferenciao entre os
cargos existentes na organizao.
B) Na anlise de um cargo, so dados detalhes acerca das atividades realizadas
pelo ocupante do cargo em seu dia a dia e da periodicidade de execuo dessas
atividades.
C) Um formulrio de descrio e anlise de cargo deve conter, no mnimo, o
ttulo e o cdigo do cargo em questo e o departamento em que esse cargo
est alocado.
D) A descrio tem como foco os aspectos extrnsecos do cargo, enquanto a
anlise est voltada para seus aspectos intrnsecos.
E) Os requisitos mentais identificados na anlise de cargo referem-se ao grau
de instruo, experincia anterior e s habilidades manuais e de
concentrao do ocupante do cargo em exame.

5. (CESPE/ TRE-ES/ ANALISTA - PSICOLOGIA/ 2011) Julgue os itens
subsecutivos, referentes gesto de pessoas nas organizaes.
Entre as vrias aplicaes da anlise de cargos, esto a descrio de cargos, o
treinamento e desenvolvimento e a avaliao de desempenho.

6. (CESPE/ TRE-BA/ ANALISTA JUDICIRIO - ADMINISTRATIVA/ 2010) Uma das
principais funes da administrao de recursos humanos a busca do
equilbrio entre objetivos e necessidades da organizao. Considerando que
alguns instrumentos so fundamentais nesse processo, julgue os itens a seguir,
acerca da administrao de recursos humanos.
Em um processo de avaliao do desempenho, busca-se captar dados para a
tomada de decises acerca dos ocupantes dos cargos organizacionais. O
processo de descrio de cargos envolve integrantes da organizao que
tenham relaes com o cargo e que possam discutir e rever as
responsabilidades inerentes aos cargos analisados.
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HUMANOS/ 2010) A respeito da remunerao de pessoal e dos programas de
incentivos dentro das organizaes, julgue os itens subsequentes.
Desempenho, para efeito do pagamento de remunerao varivel, baseia-se
no alcance de metas previamente definidas pela organizao e no nos
resultados do processo de avaliao de desempenho individual, realizado
periodicamente.

HUMANOS/ 2010) A remunerao varivel creditada periodicamente a favor
do funcionrio e depende dos resultados alcanados pela empresa como um
todo, em determinado perodo.

HUMANOS/ 2010) O estabelecimento de estruturas de salrios equilibradas
pode ampliar a flexibilidade da organizao, na medida em que proporciona os
meios adequados movimentao do pessoal e racionaliza os processos de
desenvolvimento.

10. (CESPE / MPE - PI / TCNICO MINISTERIAL REA ADMINISTRATIVA / 2012)
Julgue o item que se segue, relativo a funes administrativas e ambiente
organizacional.
A cultura organizacional envolve um conjunto de valores compartilhados pelos
membros de uma organizao. Por exemplo, a espiritualidade no ambiente de
trabalho refere-se ao compartilhamento de prticas religiosas comuns entre
esses membros.

11. (CESPE / PREVIC / ANALISTA ADMINISTRATIVO / 2011) Com relao ao
dilogo negocial, mediao administrativa e cultura organizacional, julgue
os seguintes itens.
A cultura nas organizaes auxilia o controle da gesto e a diminuio de
divergncias e diferenas; contudo, pode impedir que a organizao se
desenvolva, colocando obstculos s mudanas, diversificao e s fuses e
aquisies.

12. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) Devido a caractersticas
muito peculiares, empresas do mesmo ramo de atuao costumam ter culturas
idnticas.

13. (CESPE / CORREIOS / ADMINISTRADOR / 2011) A cultura organizacional ou
corporativa envolve o compartilhamento de valores entre colaboradores de
uma mesma organizao, podendo orientar suas condutas.
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14. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Cultura organizacional no se
confunde com clima organizacional, que tem uma histria de pesquisa mais
longa e pode ser observado e medido mais diretamente do que a cultura
organizacional.

15. (CESPE / EBC / ADMINISTRAO / 2011) Julgue o item, relativo cultura
organizacional.
Em uma organizao, a existncia de um modo prprio de fazer as coisas
sugere que a estrutura interna de poder da organizao est em desacordo
com a realidade social.

16. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011)
Acerca de cultura e clima organizacional, julgue os seguintes itens.
O processo de socializao de novo funcionrio uma das formas de
transmisso da cultura organizacional.

17. (CESPE / TJ-ES / ANALISTA JUDICIRIO I - ADMINISTRATIVO / 2011) So
nveis da cultura organizacional: artefatos observveis, valores e pressupostos
bsicos.

18. (CESPE / SESA-ES / GESTO / 2011) Considerando as organizaes na
perspectiva do comportamento individual, coletivo e organizacional, julgue os
itens a seguir.
Os valores culturais de uma organizao descrevem o que considerado
importante para os seus membros e podem ser estudados mediante
entrevistas, observao e questionrios.

19. (CESPE / EBC / TCNICO ADMINISTRAO / 2011) Julgue os itens
subsequentes, acerca de relaes humanas e relaes pblicas.
O clima organizacional corresponde percepo que os indivduos tm da
atmosfera em seu ambiente de trabalho, algo mutvel e instantneo, no se
confundindo com a cultura organizacional.

20. (CESPE/ SERGER-ES/ PSICOLOGIA/ 2011) Com relao a mtodos e
tcnicas de pesquisa organizacional, desenvolvimento organizacional, qualidade
de vida no trabalho, clima e cultura organizacionais, julgue os prximos itens.
A qualidade de vida no trabalho prescinde de aspectos extrnsecos ao cargo,
visto que so os aspectos intrnsecos os diretamente associados satisfao
das necessidades pessoais por meio do trabalho.

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21. (CESPE/ MINISTRIO COMUNICAES / ADMINISTRAO/ 2008) Um
servidor que marcou a histria do Ministrio, sendo citado como exemplo e
modelo a ser seguido pelos novos ingressantes, deve ser entendido como
exemplo de artefato da cultura organizacional.

tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, as
pressuposies bsicas constituem o terceiro nvel, o mais ntimo, profundo e
oculto.

tradicional classificao de trs nveis da cultura organizacional, o primeiro
nvel corresponde aos valores compartilhados, que apresentam para as pessoas
da organizao as razes pelas quais elas desenvolvem as tarefas.

Questes OUTRAS BANCAS

24. (FCC/ MPE-AP/ ANALISTA MINISTERIAL - ADMINISTRAO/ 2012) H
quatro campos a serem analisados para determinar o universo de exigncias
geralmente encontrados nos contornos de um cargo. So eles: requisitos
mentais, requisitos fsicos,
a) Cargos preenchidos e cargos vagos.
b) Cargos ocupados e cargos potenciais.
c) Responsabilidades e condies de trabalho.
d) Responsabilidades sociais e condicionamento fsico.
e) Tempo de casa e escolaridade.

25. (CESGRANRIO/ EPE/ AGC - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Um programa de
salrios deve levar em considerao o pacote de benefcios que compe a
contraprestao final do trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos
de benefcios sociais visam (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a
rotatividade e o absentesmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenincias
avaliveis em dinheiro e em compensao extra.
c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar
do empregado e a satisfao no trabalho.
d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos
com a maximizao do custo unitrio de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos
empregados.
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26. (ESAF/ CVM/ ANALISTA - RECURSOS HUMANOS/ 2010) Sobre a cultura e o
clima organizacional, assinale a nica opo falsa.
a) A cultura representa o ambiente de crenas e valores, costumes, tradies,
conhecimentos e prticas de convvio social e relacionamento entre as
pessoas.
b) O clima pode ser tocado e visualizado. Pode tambm ser percebido
psicologicamente.
c) A cultura organizacional condiciona e determina as normas de
comportamento das pessoas dentro de cada empresa.
d) So elementos de avaliao do clima organizacional: processos de liderana,
foras motivacionais, comunicaes, processos de interao/influncia,
tomada de decises, formulao de objetivos e controles.
e) O clima organizacional influencia a motivao, o desempenho humano e a
satisfao no trabalho.

27. (FCC/ TCE-GO/ ANALISTA DE CONTROLE EXTERNO/2009) Em relao
gesto do clima organizacional.
I. O clima organizacional resultante dos aspectos conflitantes da cultura das
organizaes.
II. O clima organizacional sempre o reflexo dos efeitos de uma cultura na
organizao como um todo.
III. O clima organizacional sempre influencia e influenciado pelo
comportamento dos indivduos na organizao.
IV. O clima organizacional permite mapear o ambiente interno, que varia
segundo a motivao dos agentes.
V. Enquanto mudanas na cultura organizacional levam mais tempo para
acontecer, mudanas no clima podem ser administradas tanto a curto quanto a
mdio prazo.
(A) Esto corretas APENAS as afirmativas I e II.
(B) Esto corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
(C) Esto corretas APENAS as afirmativas I, III e V.
(D) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
(E) Esto corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V.

28. (ESAF / CGU/ ANALSITA DE FINANAS E CONTROLE/ 2008) Suponhamos
duas organizaes que atuam no mesmo negcio, tm caractersticas
estruturais e tecnologias iguais e prticas semelhantes; no entanto, uma se
diferencia da outra assumindo uma identidade prpria.

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GABARITO
1. CERTO
2. CERTO
3. CERTO
4. LETRA A
5. CERTO
6. CERTO
7. CERTO
8. ERRADO
9. CERTO
10. ERRADO
11. CERTO
12. ERRADO
13. CERTO
14. CERTO
15. ERRADO
16. CERTO
17. CERTO
18. CERTO
19. CERTO
20. ERRADO
21. CERTO
22. CERTO
23. ERRADO
24. LETRA C
25. LETRA C
26. LETRA B
27. LETRA E
28. CERTO

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