CAPITAL INTELECTUAL:

A GESTO DO CONHECIMENTO APLICADA EM UMA INDSTRIA

QUMICA DO ESTADO DE GOIS

Resumo

Esta pesquisa teve por objetivo diagnosticar as possveis limitaes existentes para o
reconhecimento e mapeamento do conhecimento organizacional. Partiu-se da anlise da
capacidade e flexibilidade do gestor, em transformar o conhecimento organizacional em
operacional, mantendo a coerncia entre a cultura corporativa e as estratgias utilizadas, o que
assegura, assim, a propagao e maximizao do conhecimento e o desenvolvimento do
capital intelectual organizacional. A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica e o
estudo de caso, procurando assim, atravs deste estudo, entender a forma com que a empresa
tem trabalhado seu capital intelectual. A coleta de dados se deu por meio de dados
secundrios atravs de livros, artigos especializados e relatrios internos da empresa estudada;
e por dados primrios, utilizando-se entrevistas e questionrios. Ao analisar a importncia do
Capital Intelectual no contexto organizacional, a pesquisa objetivou conhecer a agregao de
valor ao processo, ao cliente e empresa, a fim de evidenciar de que forma esses valores
transformam-se em vantagens competitivas frente concorrncia. Diante do atual cenrio
competitivo, o estudo buscou conhecer o desempenho corporativo em relao
intangibilidade dos ativos, principalmente no que se refere aos ativos do conhecimento. Os
resultados obtidos atravs do estudo de caso mostraram-se parcialmente em coerncia com a
linha terica pesquisada, tendo em vista que a empresa objeto de estudo encontra-se em
processo de desenvolvimento, no que tange ao capital intelectual organizacional.

Palavras-chave: Capital Intelectual. Gesto do Conhecimento. Vantagem Competitiva.

1 Introduo
O tema Capital Intelectual apresentar-se oportuno, devido ser o principal elo entre o
resultado e a longevidade corporativa, e por ser uma rea interessante para pesquisa e
aprendizado contnuos, visto que algo contemporneo e de relevncia diante da constante
vulnerabilidade do mercado. Vulnerabilidade esta, que ocorre em virtude das inovaes
tecnolgicas, do novo perfil do consumidor, da competitividade baseada em conhecimento,
enfim, pela globalizao em si.
Na atualidade as organizaes que detm o conhecimento, conseqentemente, detm o
poder. E este poder sustentado pela capacidade de desenvolvimento da prescincia dos
fatos, da inovao, propagao social e mobilidade (transpor limites) permite organizao
uma maior flexibilidade diante da influncia dos fatores externos.
O Capital Intelectual composto por capital humano, capital estrutural e capital de
clientes representa benefcios intangveis que, quando associados aos outros fatores
tangveis, agregam valor s organizaes, aos clientes e aos fornecedores, tornando-se um
diferencial competitivo, o que faz com que se estabelea a coerncia entre o resultado e a
longevidade corporativa (STEWART; 2002).


Esta pesquisa objetivou diagnosticar as limitaes existentes para a utilizao do
capital intelectual como uma vantagem competitiva organizacional, com o intuito de entender
a forma como os gestores operacionalizam o conhecimento organizacional, para transform-lo
em capital intelectual. Diante do objetivo proposto pretendeu-se responder s seguintes
indagaes: quais as limitaes existentes para a utilizao do capital intelectual como uma
vantagem competitiva para as organizaes e de que forma os gestores operacionalizam o
conhecimento organizacional para transform-lo em capital intelectual?
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso, para o qual
utilizou-se o mtodo qualitativo e, assim, procurou-se, atravs do desenvolvimento desta
pesquisa local, entender a forma com que a empresa REIVEL/SA
1
tem trabalhado seu capital
intelectual e a gesto dos ativos do conhecimento. A coleta de dados realizou-se por meio de
dados secundrios atravs de livros, dissertaes, artigos especializados e sites; e por dados
primrios, utilizando-se de entrevistas e questionrios aplicados aos gestores administrativos
da empresa em estudo, sendo a atribuio de notas aos questionrios e tabulao das mesmas,
realizada pelos autores. Desse modo, as vantagens da aplicao do estudo de caso consistem
em analisar a aplicabilidade dos aspectos tericos estudados, permitindo assim a comprovao
da opinio formada relativa ao evento estudado.

2 Referencial Terico
2.1 A Gesto do Conhecimento
2.1.1 Conceitos bsicos (dados, informaes e conhecimento)
Para Stewart (2002), dados e informaes quando processados ao longo do tempo,
geram conhecimento, que abarca expertise
2
e insight
3
oferecidos pelos indivduos. Este ato
de conhecer oferecido pelo indivduo, quando segregado e alinhado aos objetivos
organizacionais geram o conhecimento corporativo, refletindo nos produtos e servios que
visam atender s necessidades especficas dos clientes.
O conhecimento surge da condensao de dados, informaes e crenas, os quais
emergem do pensamento humano e fazem parte do complicado processo de entendimento do
ser. Alm disso, os autores fazem uma conexo entre conhecimento, informao e dados: o
primeiro resulta da informao, que por sua vez resulta dos dados, ou seja, atravs da pesquisa
de dados, e do comparativo desses elementos, surge informao, e esta produz o
conhecimento individual ou coletivo. (DAVENPORT; PRUSAK, 1998)

2.1.2 Conhecimento e aprendizagem
Stewart (1998) reporta-se definio de homo sapiens
4
e histria da humanidade a
vitria sempre pertenceu aos guerreiros que aprenderam a planejar e desenvolver aes
criativas para ento ressaltar a importncia do conhecimento, definindo-o como mais
importante que a matria-prima e at mesmo que o dinheiro. O autor ainda ressalta a grande
importncia do conhecimento e aprendizado, uma vez que estes agregam valor ao processo e,
conseqentemente, inovam a cadeia de valores. Desta forma, insumos como o capital,
mquinas e outros fatores de tangveis de produo passam a ser secundrios, j que no
pensam e nem criam.

1
REIVEL S/A - Nome fictcio adotado para preservar a imagemda empresa estudada.
2
Expertise qualidades prprias, Know-how adquirido.
3
Insight - Discernimento da situao, capacidade de soluo.
4
Homo Sapiens homemque pensa referncia cientfica sobre a espcie humana.


Geus (1998) afirma que as organizaes aprendem, e defende sua afirmativa com o
intuito de evidenciar a empresa como um ser vivo. Atravs da anlise da cultura
organizacional verifica-se que esta interfere muito no aprendizado das empresas, fazendo com
que elas aprendam com maior rapidez ou lentido e, conseqentemente, se destaquem ou no
no mercado competitivo.

2.1.2.1 O conhecimento na antiguidade
Segundo Carbone et al. (2006), desde pocas bem remotas, o conhecimento fruto de
relevante inquietao por parte da sociedade. Os assuntos relativos ao conhecimento
reportam-se ao sculo XIV a.C., observado j na civilizao Celta, a qual defendia o
conhecimento como sendo o fruto da juno entre a sabedoria e a ao, visto que abrangia e
estendia-se a todas as reas do saber do senso comum cincia.
Para Geus (1998), no incio do sculo XX, o Capital passou a ser a nica fonte
relevante ao qual poderia ser atribudo o sucesso corporativo, um recurso caro e escasso que
colocou em segundo plano todos os demais insumos outrora valorizados. O estilo de gerenciar
negcios focando apenas a maximizao da riqueza para os acionistas sofreu um impacto
significativo, principalmente no que tange a longevidade e o sucesso corporativo. O cenrio
em que as organizaes estavam inseridas passou por vrios estgios econmicos, partindo
inicialmente de uma posio na qual fatores como, terra, recursos naturais e capital financeiro,
eram as principais fontes de riqueza.
Em razo do avano tecnolgico que veio com o surgimento das fontes de
comunicao computadores, sistemas de telecomunicao, aviao civil, entre outros o
capital tornou-se mais acessvel e menos escasso. Estava-se diante de uma nova Era, um
estgio no qual o principal fator de produo estaria nas pessoas, ou seja, no conhecimento
humano; que em virtude da crescente complexidade nos processos organizacionais, passou a
contribuir para o desenvolvimento do conhecimento corporativo, e, por conseguinte, induziu a
uma mudana nos modelos de gesto de negcios utilizados nos dias atuais; modelos estes,
que devero buscar por um equilbrio entre o resultado e a longevidade (GEUS, 1998).

2.1.2.2 O conhecimento na era moderna
Conforme Carbone et al. (2006), com o incio da era moderna, o conhecimento passou
por profundas transformaes, cujas marcas se do pela superioridade da ao sobre a
contemplao, tendo em vista a nova viso dos pensadores sobre a necessidade de no apenas
contemplar o mundo, mas mover aes para transform-lo.
De acordo com Senge (1990), a interao, tanto intrnseca quanto extrnseca,
possibilita empresa desenvolver o conhecimento organizacional, permitindo-lhe, utiliz-lo
para adequar-se ao cenrio cada vez mais vulnervel no qual est inserida. O
comprometimento e a capacidade de compartilhamento, apresentados pelas pessoas
envolvidas nos processos organizacionais, permitem a rotatividade do conhecimento,
viabilizam a aprendizagem em equipe, e conseqentemente, o conhecimento organizacional,
transformando-se em uma importante ferramenta de diferenciao.

2.1.2.3 O contexto atual: o conhecimento como fonte de inovao e de vantagem competitiva
Carbone et al. (2006) assegura que o macro-ambiente, em que as empresas esto
inseridas, sofre continuamente modificaes em funo das mutaes no estilo de vida social,


o que reflete de modo significativo no ambiente interno das organizaes; que devero
desenvolver estratgias, a fim de adequar-se s tendncias do mercado. Fatores como avano
tecnolgico, conservao ambiental, responsabilidade social, entre outros, impulsionam e
manipulam as necessidades do pblico alvo, que expressa a cada dia, uma necessidade maior
de agilidade para o atendimento de suas necessidades. Diante do exposto, a competitividade
corporativa est intimamente relacionada capacidade da organizao em desenvolver o
conhecimento e inovar os processos; atravs de estratgias inteligentes para a adaptao a esse
meio, para que melhore seu desempenho, mantendo a superioridade diante dos concorrentes.
Ainda para Nonaka e Takeuchi (1997), as inovaes surgem do conflito entre o
ambiente externo e interno da organizao. Os autores defendem que a percepo precoce das
modificaes nas variveis exgenas mudanas econmicas, tecnolgicas, ambientais, perfil
de demanda, clientes, produtos, entre outros permitem s empresas criar e acumular o
conhecimento organizacional, desenvolvendo a inovao continuada em seus processos e
produtos, assegurando, desse modo, a excelncia competitiva.

2.1.3 Teoria da criao do conhecimento: a viso japonesa
Segundo Ferreira, Reis e Pereira (1997), a organizao de empresas japonesas uma
forma de diviso social do trabalho que, mediante a rotao de tarefas e a no-alocao do
trabalhador a um posto especfico, faz com que haja o predomnio do grupo de trabalho sobre
os indivduos, capaz de promover a interao entre operrios de manuteno e fabricao,
alm do desenvolvimento das prticas de gesto, como just-in-time, Kanban
5
e crculos de
controle de qualidade (CCQ); que permitem ao trabalhador conhecer e dominar melhor o
processo global de produo o que permite a criao de um ambiente propcio para a
eliminao de erros.
Outra ferramenta de gesto utilizada pelos japoneses o sistema de gerenciamento do
conhecimento denominado como midlle-up-down
6
. Nesse modelo os scios ou
administradores determinam a viso da empresa, enquanto os funcionrios operacionais
analisam a realidade, e os gerentes de nvel mdio atuam intercalando a viso e a realidade;
incorporando-os s novas tecnologias, produtos e programas. Esta uma diferena entre a
administrao ocidental e a oriental (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).
A abordagem ocidental no considera os fatores humanos no processo de produo do
conhecimento (meados do sculo XX), por isso trata-o apenas como fator de produo, o que
no foi o caso dos japoneses, cuja abordagem justifica-se pelas origens dos processos fabris
das empresas ocidentais, em especial as norte-americanas, o que ser abordado a seguir.

2.1.4 Gesto do conhecimento: a perspectiva norte-americana

Segundo Chiavenato (2000), com a inveno da mquina a vapor e sua aplicabilidade
produo, modificou-se a estrutura social e comercial, instaurando-se, assim, a chamada
Revoluo Industrial. Nesta poca, Taylor, nos Estados Unidos, desenvolveu experincias
destinadas a aumentar a produtividade mediante eficincia no nvel operacional, e baseando-

5
Kanban sistema de programao e controle de produo que visa enxugar atividades-meio que no
agregamvalor ao cliente. A produo auto-gerenciada atravs de cartes ou painis.
6
Midlle-up-down, (do meio pra cima e para baixo) sistema de criao do conhecimento abordado por Nonaka e
Takeushi emseu livro Criao do conhecimento na empresa (1997), no qual os gerentes fazema integrao entre
os desejos dos proprietrios da empresa (viso) coma realidade do cho de fbrica (trabalhadores),


se nelas, props mtodos e sistemas de organizao racional do trabalho, buscando
estabelecer a mxima eficincia possvel.
Em 1916, Fayol, engenheiro e administrador francs, complementou o trabalho
desenvolvido por Taylor, ao propor a racionalizao e segregao da estrutura administrativa
que gerenciava o processo de trabalho. A preocupao bsica era aumentar a eficincia da
empresa por meio da forma e disposio dos setores que a compunham e de suas inter-
relaes estruturais. (CHIAVENATO, 2000).
Na mesma poca (incio do sculo XX), Ford utilizou os princpios da linha de
montagem na fabricao de automveis. Essa metodologia permitiu a reduo do tempo de
montagem, uma vez que dividia e simplificava as operaes, o que, por conseqncia,
resultava na desqualificao operria e na intensificao do trabalho (MAXIMIANO, 2000).
A seguir (figura 1), apresenta-se a consolidao da diferena entre os mtodos da
administrao cientfica e clssica.

FREDERICK TAYLOR
Administrao cientfica
HENRY FORD
Linha de montagem
HENRI FAYOL
Processo de administrao
Aplicao de mtodos de pesquisa para
identificar amelhor maneira de trabalhar.
Seleo e treinamento cientficos de
trabalhadores.
Especializao do trabalhador.
Fixao do trabalhador no posto de trabalho.
Trabalho (produto em processo de
montagem) passa pelo trabalhador.
Administrao da empresa distinta das
operaes de produo.
Administrao processo de planejar,
organizar, comandar, coordenar e controlar.
Figura 1 - Diferenas de mtodos Taylor, Ford e Fayol.
Fonte: Maximiano (2000, p. 55)

As empresas norte-americanas trabalham o conhecimento de forma explcita, ou seja,
tratado como um recurso que existe fora do indivduo, que pode ser trabalhado, acumulado e
transferido para outros indivduos ou, at mesmo, inserido em sistemas tecnolgicos de
gesto. A partir dessa concepo, desconsideram-se as pessoas como recurso chave para a
criao de desenvolvimento do conhecimento organizacional (CARBONE; et al., 2006).

2.1.5 Gesto do conhecimento no Brasil
No ambiente competitivo das empresas, os chamados ativos intangveis se configuram
como fonte de inovao e criao de novos patamares de valor. Neste contexto, a Gesto do
Conhecimento tem recebido, cada vez mais, ateno das organizaes, que tm buscado
compreender seu significado e encontrar formas de gesto que lhes garantam impactos
positivos no desempenho das mesmas (STEWART, 1998).
Nesse sentido, o mtodo brasileiro de gesto do conhecimento semelhante ao
americano, porm, abrange distintamente, as atividades de treinamento, mapeamento do
conhecimento e os registros das melhores prticas. Outro ponto importante que no Brasil,
iniciaram-se os processos de gesto por competncia e a criao de universidades
corporativas, que visam gesto de pessoas e utilizam-se de outros portais do conhecimento
(CARBONE et al., 2006).

2.2 Capital intelectual
2.2.1 Definies de Capital Intelectual
Segundo Stewart (1998), capital intelectual o conjunto de ativos intangveis
composto por diversos fatores, tais como: qualidade e coerncia do relacionamento entre


empresa clientes e fornecedores talentos, idias e insights apresentados por todos os
envolvidos no contexto organizacional, entre outros. Esses fatores, quando combinados e
trabalhados em um sistema gerencial eficiente alinhado aos objetivos organizacionais, geram
conhecimentos, capazes de promover a inovao e reestruturao contnua dos processos,
gerando resultados eficazes.
Segundo Carbone et al. (2006), capital intelectual o conjunto composto por marcas
registradas, patentes, direitos autorais, direitos exclusivos para comercializao, tecnologia
utilizada no processo de produo, portflio de clientes, competncia dos funcionrios,
flexibilidade e capacidade de inovao, banco de dados, perfil de gesto e liderana, que
devero ser mensurados e aplicados em conformidade com os objetivos organizacionais.

2.2.2 Composio do capital intelectual
O Capital Intelectual tem impactado, de maneira significativa, as estruturas do
conhecimento organizacional, em que a agilidade constitui-se palavra-chave nos negcios do
conhecimento. O tempo torna-se um dos maiores limitadores do sucesso corporativo, visto
que para se sobressair neste cenrio fragilizado pela instabilidade e vulnerabilidade impostas
pela nova Economia do conhecimento, faz-se necessrio a busca contnua pelo
compartilhamento do conhecimento, estendendo-o por toda a organizao. A empresa dever
desenvolver a sintonia entre os processos; e projetar-se para trabalhar de maneira efetiva e
inteligente, o Capital Intelectual, composto por: Capital Humano, Capital Estrutural e Capital
de Clientes (STEWART, 2002).
Segundo Carbone et al. (2006), o capital intelectual um conjunto de ativos
intangveis e subjetivos de natureza no financeira, o qual se compe por capital estrutural
(marcas, patentes, direitos autorais, alta tecnologia, banco de dados, dentre outros), capital de
cliente (portflio de clientes, satisfao e fidelizao), capital humano (competncia dos
empregados, capacitao, satisfao e motivao), e por processos contnuos de inovao.

2.2.2.1 Capital humano
Davenport e Prusak (1998) afirmam que o ser humano traz consigo conhecimentos
acumulados a partir das experincias vividas, dos valores e costumes, das informaes
recebidas no dia-a-dia atravs das atividades rotineiras, das prticas informais, dentre outras.
Alm disso, todo este arsenal de conhecimentos precisa ser exteriorizado, para que possa ser
analisado, mapeado e alinhado aos objetivos organizacionais, transformando-se assim, o
aprendizado individual, seja ele, formal ou informal, em capital humano corporativo.
Para Schimidt e Santos (2002), o capital humano abarca os benefcios intelectuais
proporcionados pelos indivduos, capazes de atribuir melhores resultados organizao, o que
determina que as pessoas no so de propriedade das organizaes. Torna-se necessrio, pois,
que seja identificado e mapeado o conhecimento individual, de modo a torn-lo coletivo e
estrutur-lo aos objetivos organizacionais, desenvolvendo assim o capital estrutural.

2.2.2.2 Capital estrutural
Segundo Schmidt e Santos (2002), o capital estrutural a base sobre a qual se
solidifica o conhecimento organizacional. Tendo como principal fator o conhecimento
humano, as organizaes atravs do desenvolvimento de processos de compartilhamento do
conhecimento e com a utilizao dos artifcios da tecnologia da informao, banco de dados,


manuais de processos, dentre outros conseguem reter o conhecimento individual,
transformando-o em ativo organizacional.
Para Davenport e Prusak (1998), o conhecimento fonte de capital intelectual
organizacional no novo. Emergente o ato de reconhecer o conhecimento como um ativo
intangvel e gerenci-lo de modo a transform-lo em um diferencial competitivo. Diante do
acelerado processo de globalizao e da expanso nos processos de troca de informaes, os
consumidores encontram uma infinidade de opes de servios e/ou produtos, ofertados a
cada dia em maiores e melhores qualidades e em um tempo ajustado convenincia de suas
necessidades. As empresas para manterem-se competitivas, necessitam inovar seus processos
continuamente, e para isso preciso abandonar prticas que outrora funcionaram, mas que
atualmente no garantem a sustentabilidade do negcio
7
, uma vez que a cada dia, torna-se
impossvel o controle do benchmark
8
, o que fragiliza os processos diante da alta tecnologia
disponvel, intensificando, assim, uma concorrncia esmagadora, que limita o tempo de
durao de uma vantagem competitiva.

2.2.2.3 Capital de clientes
Capital de clientes fundamenta-se em um processo que consiste em: a) selecionar
clientes, identificando os segmentos mais atraentes para a empresa, procurando avaliar o valor
que estes clientes atribuem mesma, e inovando os processos utilizados de forma a criar uma
imagem forte que atraia e mantenha os clientes; b) conquistar cliente atravs da comunicao
de uma imagem positiva dos negcios da empresa; c) reter clientes atravs da garantia da
qualidade e correo dos problemas, inovando os processos objetivando minimizar
problemas, assegurando a satisfao dos mesmos; d) aplicar o conhecimento em marketing,
vendas e ps-vendas, de modo a assegurar a qualidade nos processos e garantir a satisfao
real dos clientes; e) cultivar e manter o bom relacionamento, por meio da relao interpessoal
com os clientes, o que contribui para o aumento da participao da empresa nas atividades de
compra do pblico alvo (KAPLAN; NORTON, 2004).
Stewart (1998) afirma que toda empresa possui capital de clientes e este o mais
valioso para a organizao, pelo fato de que provm deles o capital financeiro que financia as
atividades organizacionais. O estudo de capital de clientes deve estar voltado para o
conhecimento destes, sua lealdade, a disposio de comprar, a valorizao do produto, dentre
outros, de tal forma que a organizao consiga direcionar o desejo dos clientes atravs das
atividades desenvolvidas para se atingir os objetivos organizacionais.

3 Procedimentos Metodolgicos
Esta pesquisa objetivou diagnosticar as limitaes existentes para a utilizao do
capital intelectual como uma vantagem competitiva organizacional, com o intuito de entender
a forma como os gestores operacionalizam o conhecimento organizacional, para transform-lo
em capital intelectual. Diante do objetivo proposto pretendeu-se responder s seguintes
indagaes: quais as limitaes existentes para a utilizao do capital intelectual como uma
vantagem competitiva para as organizaes e de que forma os gestores operacionalizam o
conhecimento organizacional para transform-lo em capital intelectual?
A metodologia utilizada foi a pesquisa bibliogrfica e o estudo de caso, para o qual
utilizou-se o mtodo qualitativo e, assim, procurou-se, atravs do desenvolvimento desta

7
Negcio definido de fora para dentro, combase emmercados, fornecedores, clientes e concorrentes.
8
Benchmark - consiste na tcnica de copiar e aperfeioar as melhores prticas.


pesquisa local, entender a forma com que a empresa REIVEL/SA
9
tem trabalhado seu capital
intelectual e a gesto dos ativos do conhecimento. A coleta de dados realizou-se por meio de
dados secundrios atravs de livros, dissertaes, artigos especializados e sites; e por dados
primrios, utilizando-se de entrevistas e questionrio aplicados aos gestores administrativos,
sendo a atribuio de notas aos questionrios e tabulao das mesmas realizadas pelos
autores. Desse modo, as vantagens da aplicao do estudo de caso consistem em analisar a
aplicabilidade dos aspectos tericos estudados, permitindo assim a comprovao da opinio
formada relativa ao evento estudado.

4 Anlise dos dados e discusso dos resultados
Com base na abordagem realizada no referencial terico, constatou-se que a empresa
desenvolve pesquisas, coletando dados isolados, que so processados e transformados em
informaes, permitindo desta forma a criao do conhecimento organizacional, que
utilizado como principal fator de diferenciao da empresa no mercado.
No contexto organizacional, pde ser observado que o conhecimento da REIVEL S/A
gerado atravs de estudos, treinamentos, relaes entre empresa - clientes - fornecedores e
rotinas organizacionais, o que pode ser justificado pela adoo de uma Gesto por Indicadores
e por relatrios desenvolvidos pela empresa, tais como: pesquisa de satisfao de clientes e
funcionrios, anlises de acidentes e riscos nos processos fabris, dentre outros. Esses
indicadores so discutidos inicialmente por um comit gestor da empresa, e posteriormente
so fixados os resultados e divulgados equipe operacional, atravs de informativos no
parque fabril. Essa comunicao faz parte de um dos princpios da Gesto a Vista
10
,
mtodo utilizado pela empresa, para divulgao de informaes organizacionais.
O Capital Intelectual da REIVEL S/A formado pela sinergia criativa, cuja base se d
pelo desenvolvimento do conhecimento e interao entre organizao e ambiente de negcio
da mesma, o qual composto por capital humano, ainda em desenvolvimento, e por capital
estrutural e de clientes, que representam um avano significativo no contexto organizacional.

4.1 Capital humano
Na anlise dos resultados obtidos por meio da pesquisa realizada na REIVEL S/A
percebeu-se que a prtica de gerir o conhecimento eminente na organizao, porm a cerca
do capital humano, observa-se que a empresa j utiliza de alguns indicadores de desempenho,
o que pde ser notado atravs dos relatrios de treinamentos internos e externos, cujo objetivo
promover a capacitao dos funcionrios. Outro fator positivo verificado na pesquisa o
fato de a empresa desenvolver continuamente pesquisa de clima organizacional, focando a
interao e o bom relacionamento entre os indivduos.


9
REIVEL S/A - Nome fictcio adotado para preservar a imagemda empresa estudada.
10
Gesto a Vista - tcnica utilizada pela empresa REIVEL S/A para melhorar a visualizao dos resultados da
organizao.




Figura 02 Grfico da avaliao do capital humano
Fonte: Elaborado pelos autores

Embora a empresa aplique sistematicamente a pesquisa de clima organizacional,
verifica-se que no existe ainda o pleno intercmbio de conhecimento entre o cho de fbrica
e a administrao, o que pode ter como fator limitante a cultura dos envolvidos no processo
(valores, crenas, grau de escolaridade, dentre outros).
A empresa no dispe, ainda, de mapeamento do conhecimento humano,
apresentando, porm algumas prticas j implantadas e vrios projetos em andamento. Dentre
os projetos em fase de desenvolvimento, a empresa apresenta: projeto de melhoria do
ambiente organizacional (construo do centro de convivncia e restaurante); projeto de
desenvolvimento de programas motivacionais; projeto de incluso digital; projeto de
programa de assistncia social; e projeto de desenvolvimento de tcnicas adequadas para o
processo de recrutamento e seleo de pessoal.
A REIVEL S/A adota monitoramento contnuo no que tange ao seu quadro funcional,
por meio da anlise da incidncia de acidente de trabalho, grau de rotatividade, e absentesmo
dos funcionrios, buscando desta forma mensurar as causas provveis destas incidncias, e
desenvolver aes no sentido de minimizar a ocorrncia das mesmas. A figura 03 sintetiza os
acidentes de trabalho registrados.

Gesto por Indicadores J an/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08
N Acidentes c/ Afastam. 0 0 0 0
N Acidentes s/ Afastam. 5 3 1 3
Total deAcidentes 5 3 1 3
Figura 03 Nmero de acidentes de trabalho
Fonte: REIVEL S.A.

A REIVEL S/A possui em seu quadro de funcionrios 25 (vinte e cinco) colaboradores
na rea de produo, e mantm, espontaneamente, um Tcnico de Segurana do Trabalho com
dedicao exclusiva, alm de uma Comisso Interna de Preveno de Acidentes (CIPA)
envolvendo funcionrios da produo e do setor administrativo, que objetivam levar
conhecimento ao cho de fbrica, no intuito de promover treinamentos, o que denota a
preocupao com a segurana dos funcionrios.



NMERO DE ACIDENTES DE TRABALHO
0
1
2
3
4
5
6
jan/08 fev/08 mar/08 abr/08
INDICADORES
V
A
L
O
R
E
S
N Acidentes c/
Afastam.
N Acidentes s/
Afastam.

Figura 04 Grfico do nmero de acidentes de trabalho.
Fonte: REIVEL S.A.

J a figura 05 sintetiza o tempo de treinamentos realizados, o que evidencia uma
preocupao da empresa voltada para o desenvolvimento das competncias individuais dos
colaboradores e conseqentemente o aprimoramento da competncia organizacional.

Gesto por Indicadores J an/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08
Treinam. Interno (emhoras) 18 27,63 9,22 6,05
Treinam. Externo (emhoras) 4 2,5 4 12
Total horas Treinamento 22 30,13 13,22 18,05
MESES AES
Realizao das DDS's (Dilogos Dirios de Segurana)
Treinamento Gesto Comercial (PQF)
Curso para Cipeiros realizado nas dependncias da REIVEL S.A.
J an/08
Palestra sobre capacitao deboas prticas defabricao
Realizao das DDS's (Dilogos Dirios de Segurana)
Mar/08
Palestra sobre higiene bucal
Abr/08
Treinamento Best Game (Programa de Qualificao deFornecedores)
Figura 05 Relatrio de treinamento interno
Fonte: REIVEL S.A.


Figura 06 Grfico do nmero de horas de treinamento.
Fonte: REIVEL S.A.



A figura 07 aborda os ndices de rotatividade dos funcionrios, que faz parte de um
processo de anlise e controle utilizado pela REIVEL S/A no intuito de aperfeioar o
desempenho organizacional.

Gesto por Indicadores J an/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08
N Admisses 1 0 0 0
N Demisses 0 5 1 2
N Efetivo inicial 30 31 26 25
MESES AES
J an/08
Contratao deuma qumica para coordenar o laboratrio (controledequalidade) emelhorar o direcionamento
das aes na produo.
Demisses de 5 funcionrios (perfil no adequado, problemas de indisciplina efinal dasafra agrcola dos
produtos foliares)
Fev/08
Aviso prvio auxiliar delaboratrio (enxugamento da estrutura e opo por uma mo de obra mais qualificada,
contratao de uma qumica no ms de janeiro).
Escolha da mascote daREIVEL S/A e entregadepremiao para o funcionrio vencedor.
Mar/08
Introduo de relatrio do carto deponto (assinatura funcionrio junto comfolha). Essa automao permitiu
fazer uma avaliao individual decadafuncionrio.
Abr/08
Sadade funcionrios: as principais causas das sadas forammelhores propostas salariais.
Figura 07 Rotatividade de pessoas.
Fonte: REIVEL S.A.


Figura 08 Grfico de rotatividade.
Fonte: REIVEL S.A.

4.2 Capital estrutural
No que tange ao capital estrutural foi observado, que a empresa utiliza-se de recursos
tecnolgicos, com base nos quais, desenvolve todo o acompanhamento e mensurao de
diversos fatores, tais como: o tempo de atendimento s necessidades dos clientes, o ndice de
reclamao e satisfao dos mesmos quanto assistncia frente aos eventuais problemas, o
controle de incidncia de acidentes de trabalho, rotatividade, absentesmo, causas relativas
insatisfao do trabalhador, entre outros.
Um ponto forte da empresa est vinculado preocupao com o meio ambiente, para o
qual desenvolvido tratamento de dejetos e reaproveitamento dos mesmos nos processos
produtivos, evitando dessa forma que eles sejam absorvidos pelo meio-ambiente, o que
evidencia que a REIVEL S/A, possui bases slidas de responsabilidade scio-ambiental.



Figura 09 Grfico da Avaliao do capital estrutural.
Fonte: Elaborado pelos autores

A empresa desenvolve aes voltadas para as questes scio-ambientais, atravs da
utilizao de recursos que causam menos impacto ao meio ambiente. A REIVEL S/A
pioneira no pas, em relao ao desenvolvimento de embalagens ecolgicas (papelo) para o
acondicionamento de produtos qumicos lquidos, com processo em andamento de
patenteamento desta inovao, o que reafirma o desenvolvimento do capital intelectual
estrutural atravs do conhecimento e da inovao.

4.3 Capital de clientes
O capital de clientes trabalhado pela empresa REIVEL S/A de maneira dinmica,
onde a troca de informaes acontece continuamente, sendo aplicados estudos em campo,
com o objetivo de mensurar a real necessidade dos clientes, procurando desta forma, ajustar-
se ao perfil da demanda, desenvolvendo produtos exclusivos de acordo com as
particularidades de cada cliente (por meio da anlise do solo); onde o produto recebe inclusive
o nome da fazenda do cliente para personaliz-lo, alm do mesmo ser registrado no Ministrio
da Agricultura com esta nomenclatura.

Capital de Clientes
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Avaliao do Capital de Clientes (nota)
1. Ruim
2. Regular
3. Bom
4. Muito bom
5. timo
'

Figura 10 Grfico da Avaliao do capital de clientes
Fonte: Elaborado pelos autores

Conforme a gesto por indicadores desenvolvida pela empresa, observou-se que a
mesma realiza pesquisa de satisfao de clientes para avaliar uma safra agrcola que se
encerra e a outra que se inicia. A prpria aplicao da pesquisa j envolve uma estratgia de
troca de experincias para o aprendizado organizacional, pois esta geralmente realizada pelo
gestor industrial da empresa, expandindo dessa forma o conhecimento interno, e captando
novos conhecimentos no ambiente externo, possibilitando organizao conhecer as
necessidades e reclamaes dos clientes no que se refere ao prazo e qualidade. Observa-se que
a empresa incorreu em um nmero irrelevante de registro de insatisfao, o que implica


concluir que tem desenvolvido aes no sentido de satisfazer as necessidades de seus clientes,
conforme demonstrado na figura 11.

Gesto por Indicadores
J an/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08
N Reclamaes de clientes
2 2 0 0
MESES AES
J an/08 Os clientes reclamaramde uma falha no produto, que foi substitudo, incluindo assimuma nova etapa de
filtragem no processo para eliminar a causa raiz.
Fev/08 Os clientes reclamaramde uma falha no produto, que foi substitudo, e uma nova reao qumica foi
testadano processo para eliminar a causa raiz.
Mar/08 Realizao da Pesquisa de Satisfao compelo menos 25% dos clientes, dos quais a maioria considerada
clientes A na curva ABC.
Abr/08 Algumas diretrizes j foramtomadas, tais como melhoria na comunicao na regio (introduo de um
rdio amador), estudo de uma nova embalagemde 1 litro.
Figura 11 Indicador de reclamao de clientes
Fonte: REIVEL S/A



Nmero de Reclamaes de clientes
0
1
2
3
4
5
Nmero de Reclamaes de clientes
R
e
c
l
a
m
a

e
s
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08

Figura 12 Grfico de reclamao de clientes
Fonte: Elaborado pelos autores

A REIVEL S/A mantm uma interao ativa com seus fornecedores, o que lhe permite
manter um grau satisfatrio de realizao das necessidades internas da empresa em termos de
aquisio de matria-prima, conforme apresentado na figura a seguir:

Gesto por Indicadores
J an/08 Fev/08 Mar/08 Abr/08
N Reclamaes c/ fornecedores
1 2 2 0
MESES PROBLEMAS / AES
J an/08
Negociao comfornecedor de embalagens plsticas internas para os produtos foliares, objetivando
minimizar o desperdcio deproduto.
Fev/08
Entrega de materiais fora do solicitado no pedido decompra. A fornecedora foi notificada e
providenciou a trocaimediata.
Mar/08
O laudo de uma anlise qumica foi fornecido comteores errados. O laboratrio foi comunicado e
imediatamente assumiu o erro enviando o novo laudo.
Figura 13 Relatrio de reclamao com fornecedores
Fonte: REIVEL S/A


Nmero de Reclamaes com fornecedores
0
1
2
3
4
5
Nmero de Reclamaes comfornecedores
R
e
c
l
a
m
a

e
s
jan/08
fev/08
mar/08
abr/08

Figura 14 Grfico de reclamaes comfornecedores
Fonte: Elaborado pelos autores

A anlise do mapeamento desenvolvido pela REIVEL S/A referente ao capital de
clientes, propcia a constatao da fidelidade dos mesmos para com a empresa.

Consideraes Finais
No desenvolvimento da pesquisa pde-se observar que o conhecimento uma fonte
ilimitada de vantagem competitiva. Desta forma tornam-se cada vez mais relevantes a coleta e
anlise criteriosa de dados, no intuito de obter informaes precisas e coerentes com os
objetivos organizacionais. A pesquisa evidencia a grande importncia do conhecimento, do
aprendizado contnuo e da inovao, no sentido de assegurar a eficcia dos processos, de
modo a agregar valores tanto aos clientes quanto organizao.
O desenvolvimento da gesto do conhecimento no Brasil influenciado pelas prticas
de administrao adotadas pelos americanos e japoneses, aplicando-se adaptaes de modo a
ajust-las ao perfil brasileiro.
O capital intelectual corporativo formado a partir do mapeamento do conhecimento,
o que permite criar, manter e estender a durabilidade de uma vantagem competitiva sobre a
concorrncia; sendo dividido em capital estrutural, capital de clientes e capital humano.
No desenvolvimento do estudo de caso, os resultados obtidos permitem a constatao
da existncia de um perfil longevo na organizao pesquisada. Percebe-se uma iniciativa
contnua quanto criao do conhecimento corporativo, a partir da busca pela maximizao
dos conhecimentos existentes, e pelo desenvolvimento de inmeros projetos para a criao de
novos conhecimentos.
Quanto ao capital intelectual corporativo da REIVEL S/A, observa-se, que as trs
esferas do capital intelectual estrutural, humano e clientes esto em crescente
desenvolvimento, sendo o capital de clientes o mais relevante no contexto organizacional em
termos de mensurao, mapeamento, e aplicabilidade em estratgias.
No que se refere ao capital humano, observa-se que o mesmo encontra-se incipiente
at o momento da pesquisa, porm com algumas aes programadas para serem aplicadas em
mdio prazo, cujo objetivo o mapeamento do conhecimento oferecido pelos colaboradores,
e o alinhamento deste s estratgias da empresa.
Relativo ao capital estrutural observa-se que a empresa utiliza de recursos
tecnolgicos de grande preciso, o que a possibilita desenvolver e utilizar de maneira eficiente
os fatores intangveis disponveis, permitindo-a adquirir e manter uma vantagem competitiva
frente aos concorrentes. A empresa desenvolve projetos estruturais alinhados
responsabilidade scio-ambiental, com foco na melhoria dos processos, agregando valores aos
produtos de modo a atender aos mais variados perfis de clientes, o que a permite minimizar o


ndice de reclamao e a rejeio aos produtos. Assim, assegura-se a fidelidade dos clientes
atravs da satisfao no que tange a estrutura tanto fsica, quanto intangvel da organizao.

Referncias
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2006.

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perpetuar. 5. ed. Rio de J aneiro: Elsevier, 1998.

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SENGE, Peter. A quinta disciplina: arte e prtica da organizao que aprende. Editora Best
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