A grande competitividade entre as organizaes fez com que se desenvolvessem

mudanas estratgicas com vistas adaptao ao novo cenrio empresarial. O tema de

pesquisa surgiu como forma de sanar a curiosidade sobre uma empresa que se mantm
slida no mercado oferecendo um produto padro em todo o mundo utilizando o estilo
clssico de administrao to criticado e analisado atualmente. O tema escol!ido foi a
"eoria #lssica da Administrao como modelo de estratgia empresarial$ o caso da
#ompan!ia %c&onald's (ste trabal!o tem como ob)etivo geral apresentar a "eoria
#lssica da Administrao como modelo para o processo de determinao das estratgias
empresariais utilizando*se de e+emplo a #ompan!ia %c&onald's. (m termos espec,ficos
pretende*se tambm apresentar a !istrica do pensamento administrativo na "eoria
#lssica da Administrao identificando na mesma um modelo de estratgia empresarial
para organizaes que possuem padres pr*estabelecidos e alta especializao das
rotinas e verificar pontos positivos e negativos oriundos da aplicao do modelo
mecanicista atravs da anlise de dados !istricos da empresa e de observaes feitas no
local. - ./0&A%(0"A12O "(345#O 6(%7845#A -.9 O atual cenrio das organizaes
As organizaes passam por constantes evolues processos de mudanas e
desenvolvimento. &iz*se que o campo da administrao tornou*se global e que isto e+ige
uma forma mais din:mica e acelerada de conduzir os processos de gesto. As mudanas
sofridas pelas organizaes so refle+o da mutabilidade vivida pela sociedade em geral
salientadas por #o!en ;-<<<= nos seguintes dados$ ;a= nos estados /nidos cerca de ->
mil!es de pessoas mudam de emprego a cada ano e ?- mil!es de pessoas mudam de
casa um tero delas saindo da cidade@ ;b= na 5nglaterra e nos (stados /nidos um em
cada dois casamentos termina em divrcio no Arasil um em cada quatro@ ;c= fil!os fora do
casamento representam -BC de todos os nascimentos na Ducia e cerca de B<C entre
negros americanos@ ;d= a lista dos ?<< americanos mais ricos listados na 4evista .orbes
costuma ter 9<C de novos integrantes anualmente. O impacto das transformaes no
pode ser dei+ado de lado pelas organizaes que buscam a competitividade. 4obbins
;-<<<= considera a globalizao e o avano tecnolgico como as principais causas deste
acelerado processo. O surgimento de compan!ias de atuao internacional tais como
#oca*#ola .iat .ord 5A% impEs uma nova noo de mercado onde as barreiras que
delineavam os estados acabaram sendo )ogadas por terra dando condies ao
surgimento de um novo ambiente corporativo. As maiores transformaes de carter
macroambiental apresentadas por #o!en ;-<<<= so$ que o ambiente passou de
aconc!egante para competitivo e de local para global que as empresas no competem
mais com similares mas com empresas totalmente diferentes que as fronteiras industriais
antes claras so agora incertas que no lugar da estabilidade entrou a volatitilidade e que
a integrao vertical cede lugar aos especialistas. 0este ambiente de tanta incerteza as
organizaes esto apostando mais em seus profissionais e+igindo pessoas com perfil
determinado fle+,veis com viso de negcio e com capacidade de reagir rapidamente s
mudanas. -.- A "eoria #lssica da Administrao O cenrio da poca inspirou a criao
de uma #iFncia da Administrao que tornasse as organizaes mais eficientes e
definisse Ga mel!or maneiraH para um trabal!o ser realizado. A principal idia dos autores
desta teoria a de que a administrao um processo de plane)amento direo e
controle. .redericI JinsloK "aLlor considerado o 7ai da Administrao #ient,fica
comeou seus estudos partindo do pressuposto de que os trabal!adores da poca
produziam apenas um tero de suas possibilidades. 7or isso dispEs*se a corrigir esta
situao aplicando o mtodo cient,fico a trabal!os no Gc!o de fbricaH. 7rocurou criar uma
revoluo mental entre os trabal!adores e a administrao da organizao definindo
diretrizes claras para mel!orar a eficiFncia da produo. Do palavras de "aLlor ;9MN< p.
O<=$ GA Administrao #ient,fica tem por seus fundamentos a certeza de que os
verdadeiros interesses de ambos empregador e empregado so um Pnico e mesmo$ de
que a prosperidade do empregador no pode e+istir por muitos anos se no for
acompan!ada da prosperidade do empregado e vice*versa e de que preciso dar ao
trabal!ador o que ele mais dese)a 6 altos salrios 6 e ao empregador tambm o que ele
realmente alme)a 6 bai+o custo de produo.H Os estudos de "aLlor podem ser divididos
em dois per,odos distintos. O primeiro per,odo corresponde poca de publicao do seu
livro D!op %anagement ;Administrao de Oficinas= onde ele aponta tcnicas de
racionalizao do trabal!o do operrio atravs do estudo de tempos e movimentos
procurando eliminar desperd,cios e mel!orar a qualidade dos produtos atravs da
diminuio de mtodos emp,ricos utilizados nos sistemas de produo da poca. &e
acordo com "aLlor ;9MN<= era preciso encontrar trabal!adores !beis em fazer o mesmo
trabal!o que seria analisado estudar o ciclo das operaes e os movimentos que cada um
empregava eliminar os movimentos fal!os lentos ou inPteis e depois afastar os
movimentos desnecessrios para realiz*los mais rapidamente e com os mel!ores
instrumentos. (ste estudo trou+e numerosas vantagens de racionalizao de mtodos de
trabal!o e fi+ao de tempos padres entre elas eliminou movimentos inPteis e substituiu
por outros mais eficazes tornou mais eficiente a seleo e o treinamento de pessoal
mel!orou o rendimento da produo distribuiu uniformemente o trabal!o e calculou com
maior preciso o custo unitrio de cada produto.
O segundo per,odo de "aLlor ocorre com a publicao do livro "!e 7rinciples of Dcientific
%anagement ;7rinc,pios da Administrao #ient,fica=. A obra trata da enumerao de
princ,pios para gerenciamento distribu,dos em plane)amento preparo controle e
e+ecuo. "aLlor evidencia a necessidade do estudo cient,fico da administrao para o
alcance da eficiFncia na produtividade. A Administrao #ient,fica de "aLlor no ambiente
de trabal!o aumentou a produtividade enquanto acelerou a substituio de !abilidades
especializadas por trabal!adores no qualificados. %as nem todas as idias de "aLlor so
absolutamente praticveis resultando em vrias cr,ticas sobre sua viso estreita do
indiv,duo despersonalizao do !omem no trabal!o ansiedade criada pela e+pectativa de
no cumprir os padres estabelecidos e a alta especializao da tarefa que provoca a
desumanizao do sistema de produo destri iniciativas individuais e inibe a
criatividade. "aLlor dizia aos trabal!adores$ G0o se espera que vocFs pensem. Q outras
pessoas por perto pagas para pensarH. 0a acepo de %ariotti ;9MM>= o ob)etivo da
gerFncia cient,fica ou taLlorismo era a racionalizao do trabal!o de tal modo que um
m+imo de procedimentos poderia ser e+ecutado num m,nimo de tempo e com a maior
economia poss,vel de movimentos. (ntretanto sua prtica ignorava algumas dimenses
do ser !umano ou se)a o corpo transformado em mquina )ustificaria a definio do
!omem como Guma coisa que fazH. O taLlorismo reduz o corpo a gestos tirando do
trabal!o a criatividade e o sentido. Aps os estudos de "aLlor surgiu um novo enfoque
dentro da (scola #lssica que sugere uma forma ideal de estrutura organizacional e
tambm classifica as atividades administrativas. Deu precursor foi Qenri .aLol que
desenvolveu seu trabal!o em todos os n,veis organizacionais e no apenas no Gc!o de
fbricaH. (le provou a aplicabilidade de seus princ,pios usando*os nas reas
governamentais e em outras reas da organizao. (le tambm acreditava que uma boa
administrao dependia de um mel!or treinamento de seus administradores. .oram
desenvolvidas por .aLol ;9M><= as cinco funes bsicas do ato de administrar que so$
prever organizar comandar coordenar e controlar. 0o sentido de estruturar mel!or os
con!ecimentos da administrao e fazer com que sua teoria fosse mais bem entendida e
aplicada .aLol elaborou suas prprias leis universais que constituem a A,blia a ser
seguida por todos da empresa. (sses princ,pios guardam algumas semel!anas por
aqueles definidos por "aLlor o que d entender que .aLol absorveu algumas de suas
idias. ;RKasnicIa 9MSM=. &e acordo com .aLol ;9M><= os princ,pios da "eoria #lssica
da Administrao que ele propEs so os seguintes$ diviso do trabal!o autoridade e
responsabilidade disciplina unidade de comando unidade de direo subordinao do
interesse particular ao interesse geral remunerao do pessoal centralizao !ierarquia
ordem eqTidade estabilidade do pessoal iniciativa e unio do pessoal. O uso destes
princ,pios originou um tipo de organizao com cargos precisamente definidos e
organizados de maneira !ierrquica atravs de lin!as de comando ou de comunicao
altamente detal!adas. "anto .aLol quanto "aLlor criaram sistemas de administrao e
publicaram em suas obras as autoridades m+imas sobre o assunto nelas tratados.
Degundo Dilva ;9MSN= o que .aLol e "aLlor criaram representa uma dilatao das
fronteiras da capacidade !umana para descobrir mobilizar combinar e coordenar recursos
f,sicos e intelectuais modo de ver processos de trabal!o em benef,cio da soluo dos
problemas de que depende o aumento do bem*estar de cada !omem em cada
comunidade.
-.O As organizaes mecanicistas A rotinizao faz parte da operao das organizaes
modernas. Algumas organizaes operam -? !oras por dia todos os dias do ano e um
turno de trabal!o consegue substituir o outro de forma metdica e ininterrupta. &e acordo
com %organ ;9MM>= as organizaes plane)adas e operadas como se fossem mquinas
so c!amadas de burocracias. A maior contribuio "eoria da Aurocracia foi feita pelo
socilogo alemo %a+ Jeber que observou os paralelos entre e mecanizao da indPstria
e a proliferao das formas burocrticas de organizao concluindo que as formas
burocrticas rotinizam os processos de administrao e+atamente como a mquina
rotiniza a produo. A essFncia da mecanizao baseia*se em reduzir procedimentos
comple+os a con)untos de movimentos separados que podem ser mecanicamente
reproduzidos vontade. A "eoria #lssica da administrao tambm enfatiza aspectos
mecanicistas. Os tericos clssicos quando pro)etaram a organizao a pensaram como
uma mquina onde a mesma concebida por partes com cargos altamente definidos
padres de autoridade e alta resistFncia subordinao onde tudo deve funcionar
perfeitamente sendo seguidos tais padres. Ainda na concepo de %organ ;9MM>=
algumas organizaes tFm um sucesso espetacular usando o modelo mecanicista como
por e+emplo a cadeia de !ambPrgueres %c&onald's conseguiu estabelecer slida
reputao de e+celente desempen!o na indPstria de refeies rpidas. A empresa
mecanizou todos os seus pontos de franquia em todo o mundo de tal maneira que cada
um destes pontos pode produzir um produto uniforme. O tipo mecanicista de administrar
funciona bem em ambientes estveis quando se produz sempre o mesmo produto com
tarefas cont,nuas e principalmente quando ! a submisso das pessoas aos processos
plane)ados. Os enfoques mecanicistas tambm possuem algumas limitaes como a de
criar formas organizacionais que tFm grande dificuldade de lidar com mudanas recair
num tipo de burocracia sem significado e indese)vel e levar a um efeito desumanizante
sobre os empregados especialmente aqueles posicionados em n,veis mais bai+os da
!ierarquia organizacional. "ambm no so plane)ados para inovao e sim para atingir
ob)etivos predeterminados. 7rocedimentos padronizados so incapazes de lidar com
circunst:ncias novas necessitando de e+austivas reunies para modificaes e alteraes
de procedimentos. ;%organ 9MM>= (+istem ainda as conseqTFncias !umanas deste tipo
de organizao. O enfoque mecanicista tende a limitar em lugar de ativar o
desenvolvimento das capacidades !umanas modelando os seres !umanos para servirem
aos requisitos da organizao mecanicista em lugar de construir a organizao em torno
dos seus pontos fortes e potenciais. #om isso os empregados perdem oportunidades de
crescimento pessoal e as organizaes perdem contribuies criativas e inteligentes que a
maioria dos empregados capaz de fazer se fossem dadas as devidas oportunidades. O
%("O&OUOV5A A pesquisa caracteriza*se pelo estudo de caso de carter e+ploratrio
descritivo. A empresa escol!ida para o estudo de caso foi o restaurante %c&onald's da
cidade de Danta %aria 6 4D. Wuanto coleta dos dados utilizou*se a pesquisa
documental. A fonte de coleta de dados est restrita a documentos constituindo o que se
denomina de fontes primrias. 7ara viabilizar esta pesquisa foram utilizados relatrios
manuais livros de treinamento e pesquisa de satisfao com os gerentes realizada pela
empresa no ano de -<<<.
Os dados apresentados foram retirados da pesquisa realizada em abril de -<<< com os
gerentes do restaurante de Danta %aria 6 4D. (sta pesquisa organizada desenvolvida e
tabulada por uma empresa terceirizada a 5. 4. 5 e depois distribu,da pelas 4egionais as
quais os restaurantes pertencem. &evido a sigilo e normas da empresa no foi poss,vel
ter acesso ao questionrio de pesquisa e nem mesmo ane+a*lo no referido trabal!o. Os
dados utilizados so provenientes dos resultados recebidos pelo restaurante de Danta
%aria 6 4D na forma como foram enviados. Alm da pesquisa documental foi utilizada a
observao direta para a obteno dos resultados. As observaes foram feitas no
ambiente real registrando os dados medida que ocorriam espontaneamente. X a
anlise dos dados foi realizada de duas formas$ descritiva atravs da organizao dos
dados em tabelas e quadros e de forma qualitativa onde se interpretou os dados
coletados atravs da observao direta. ? A0YU5D( ( A74(D(0"A12O &OD
4(D/U"A&OD Os dados so desenvolvidos de acordo com os itens mais relevantes sobre
a empresa de modo a cumprir com os ob)etivos propostos na introduo do referido
trabal!o. Dero analisadas as estratgias da #ompan!ia %c&onald's estrutura
organizacional filosofia de treinamento e avaliao de desempen!o e carreira e
desenvolvimento profissional. ?.9 (stratgias da #ompan!ia %c&onald's para o ano -<<<
A obstinao do fundador 4aL Rroc em oferecer lanc!es com o mesmo padro de
qualidade atendimento e limpeza o levou a criar a sigla WDUZ[ ;qualidade servio
limpeza e )usto valor= que sintetiza os conceitos perseguidos at !o)e pela organizao
que ele construiu. A cada comeo de ano so traados ob)etivos de valorizao e
consolidao da marca. As aes da empresa para o ano -<<< foram centradas em trFs
estratgias bsicas$ e+periFncia Pnica gente e eficiFncia. "odas as estratgias so
transformadas em tticas que cada restaurante deve seguir e tem ob)etivos fi+os a
cumprir. O ob)etivo maior sempre a e+celFncia nos produtos e servios e a satisfao
total do cliente. ?.- (strutura organizacional O organograma da empresa traado por
uma estrutura altamente verticalizada com diviso de responsabilidades e superviso
direta o que confirma seu estilo mecanicista de administrao. (sta forma r,gida leva a
uma racionalidade na qual as pessoas so valorizadas pela sua !abilidade de se
encai+arem e contribu,rem para a operao eficiente da estrutura previamente
estabelecida. As maiores decises definies de estratgias e resoluo de problemas
comple+os s ocorrem nos n,veis !ierrquicos mais altos. O maior n,vel e
conseqTentemente de maior responsabilidade por parte de cada restaurante o do
gerente operador que pode ser um funcionrio selecionado pela empresa ou em casos de
franquia na pessoa do prprio franqueado que centraliza todas as decises mais
importantes. O controle das operaes dos restaurantes do Arasil dividido por regies
cada uma contendo escritrios e departamentos onde esto os consultores de reas
como no caso treinamento recursos !umanos operaes e tambm os consultores de
campo que so os que visitam os restaurantes e realizam avaliaes peridicas no
desempen!o de cada um. Algumas aes no podem ser tomadas dentro do restaurante
e sim por parte dos escritrios regionais.
?.O .ilosofia de treinamento e avaliao de desempen!o "odas as pessoas que so
selecionadas para o %c&onald's passam por um per,odo de treinamento pr*estabelecido
e de acordo com o cargo a ocupar. O funcionrio que entra na empresa para o cargo de
atendente recebe acompan!amento de um treinador. A fim de obter mel!ores resultados
com o treinamento foi adotado um mtodo de treinamento composto de ? etapas que so$
preparar apresentar praticar e apresentar."odas estas etapas demonstram a fidelidade do
uso de princ,pios clssicos no treinamento dos funcionrios de modo que assegura a
!ierarquia a disciplina a autoridade e responsabilidade e a especializao no cargo. 7ara
os demais cargos da empresa o funcionrio recebe um programa para o seu treinamento
como se fosse um manual que ser preenc!ido por ele e acompan!ado pelo seu superior
imediato a fim de que as programaes se)am cumpridas diariamente e o treinamento se)a
terminado no prazo estipulado como mostra o quadro 9 a seguir$ #A4VO 0O%( &O
74OV4A%A &/4A12O "reinador 7rograma de "reinamento de "reinador 6 7"" M
semanas #oordenador de 7rograma de &esenvolvimento de #oordenador de (quipe 9-
semanas (quipe 6 7&#( Assistente de 7rograma de &esenvolvimento de Assistente de
%arIeting 9- semanas %arIeting 6 7&A% o Verente - 7rograma de &esenvolvimento
Verencial$ [olume 9 6 9O semanas Assistente 7&V 5 W/A&4O 9$ 7rogramas de
"reinamento (stes programas de treinamento servem como um guia para o funcionrio
durante o processo e tambm como uma forma de se avaliar o seu desempen!o enquanto
treinados. \ obrigatrio o preenc!imento dos manuais e o desenvolvimento prtico das
atividades propostas. Ainda em termos de treinamento O Arasil conta com a /niversidade
do QambPrguer ;Q/= que est situada ao lado do escritrio central da empresa em
Alp!aville 6 D7. A Q/ forma pessoal especializado atravs de treinamentos e cursos de
reciclagem para gerentes e franqueados do Distema. Alm de garantir menores custos
com para a atividade de treinamento o centro permite que todo o InoK !oK de
administrao do negcio se)a perpetuado de acordo com as caracter,sticas prprias da
cultura do mercado brasileiro. A Q/ possui laboratrios onde so testados e
desenvolvidos novos produtos e tambm ampla biblioteca. O desafio da Q/ respeitar o
dese)o dos clientes e atravs de inovao e criatividade estar em dia com as novas
tendFncias. &urante o treinamento inicial o funcionrio passa por avaliaes do seu
desempen!o atravs da lista de verificao ;U[= de cada estao em que o mesmo
recebeu treinamento. O funcionrio dever tirar nota acima de M<C em todas as U['s para
estar apto a assumir a rea correspondente. Wuem tira as U['s sempre o superior
imediato. As U['s no ocorrem somente no treinamento inicial. "odos os funcionrios
passam por avaliaes constantes inclusive os gerentes o que se c!ama de U[
cont,nua. O ob)etivo sempre tirar nota acima de M<C e ser discutidos os pontos positivos
e a mel!orar na rea em que estava atuando. Atravs de observaes constatou*se que a
aplicao de U['s gera ansiedade e e+pectativa em qualquer funcionrio pois o mesmo
sabe que no pode fazer nen!um procedimento fora do padro ou mesmo esquecer de
algum por mais simples que se)a. (sta a maneira mais notvel de ver que todas as
tarefas devem ser mecanizadas e seguidas passo a passo como e+ige o padro.
?.B #arreira e desenvolvimento profissional A #ompan!ia %c&onald's oferece condies
para que todos os seus funcionrios possam ter uma grande carreira dentro da empresa.
Dempre que abre uma vaga para um cargo acima de atendente dada prioridade para o
recrutamento interno pois vanta)oso dar c!ance a quem ) con!ece todos os padres da
empresa. &e acordo com o %anual do .uncionrio para a contratao de um atendente e
sua afinidade com o perfil dese)ado pela %c&onald's so definidas algumas competFncias
necessrias tais como$ foco no cliente influFncia fle+ibilidade padro de trabal!o busca
de e+celFncia trabal!o em equipe !abilidade interpessoal desenvolvimento de pessoas e
autoconfiana. O funcionrio que tem desempen!o progressivo nestas !abilidades forte
candidato a ser promovido. A %c&onald's no e+ige e+periFncia anterior pois espera
desenvolver em cada funcionrio a especializao nos processos e procedimentos da
empresa. Atravs de observaes constatou*se que em algumas promoes
principalmente nos n,veis !ierrquicos mais bai+os como o caso dos treinadores e
coordenadores de equipe foram levadas em conta apenas as !abilidades tcnicas de
cumprimento de padres e de bom atendimento ao pPblico. #omo alguns so promovidos
com a idade na mdia dos 9S anos s vezes no se encontram preparados para assumir
uma equipe em termos de liderana e autonomia o que gera at mesmo em abuso de
autoridade e frustrao por parte de quem est sendo liderado. X no n,vel mais alto como
o caso dos gerentes -os assistentes l!es so e+igidas maiores !abilidades para poder
lidar diariamente com uma equipe formada de adolescentes que necessitam cumprir todas
as suas ordens e todos os padres prestabelecidos. "ambm l!es so mais restritas e
e+igentes as formas de ascenso profissional e menores os incentivos. Ainda e+istem
outros aspectos que podem ser considerados com referFncia carreira e desenvolvimento
profissional. /tilizando*se como base os resultado gerais da pesquisa de satisfao
realizada pela empresa com os gerentes sobre estes itens pode*se observar o que mostra
a tabela 9 a seguir$ Datisfao satisfeito ;C= insatisfeito ;C= #om as perspectivas de
crescimento profissional que o NB -B %c&onald's oferece #om o treinamento que a
empresa oferece para que NB -B vocF desempen!e bem seu trabal!o #om o desafio
profissional que seu trabal!o l!e SN.B 9-.B proporciona #om o retorno que o seu superior
imediato l!e >-.B ON.B proporciona sobre seu desempen!o "AA(UA 9$ 4esultados gerais
sobre carreira e desenvolvimento profissional &e acordo com os resultados da tabela
acima pode*se observar que o n,vel de satisfao dos gerentes com a carreira e
desenvolvimento relativamente alto. %as ! c!ance de se buscar a e+celFncia a partir
dos -BC que no esto satisfeitos com a perspectiva de crescimento profissional e os
outros -BC que esto insatisfeitos com o seu treinamento. O maior problema encontrado
o feedbacI que fica um pouco esquecido em meio a tantas e+igFncias quanto a normas e
padres. (stes ON.BC insatisfeitos com o retorno no sabem seus pontos fortes e fracos
na funo que e+ercem dificultando a mel!oria cont,nua e o aperfeioamento. B
#O0#U/D](D ( 4(#O%(0&A1](D
#!egando*se ao final do referido trabal!o convm relembrar os ob)etivos propostos
anteriormente a fim de se obter as devidas concluses. Wuando se apresenta a "eoria
#lssica da administrao e suas peculiares caracter,sticas enquadramos perfeitamente a
#ompan!ia %c&onald's no referido modelo. Deu sucesso frente ao pPblico se deve
basicamente pelos padres propostos pelo servio oferecido de maneira igual em todos
os cantos do mundo e pela imagem que obteve como padro de referFncia em refeies
rpidas de qualidade atravs da disseminao de sua filosofia de trabal!o. O cliente
e+terno compara constantemente o servio a qualidade dos produtos e a rapidez no
atendimento porque sabe que ele pode cobrar e reclamar quando se sentir lesado.
Observa*se tambm que as organizaes mecanicistas se adaptam mel!or em alguns
tipos de empresas principalmente as que desenvolvem tarefas cont,nuas num ambiente
estvel$ o caso da %c&onald's. "odos os dias a qualquer !ora que um restaurante
estiver aberto os produtos devem ser feitos com o mesmo padro de qualidade !igiene e
limpeza. A rigidez do sistema leva a algumas formas impostas de autoridade pouca
autonomia para decises e controle cerrado aos processos e procedimentos
prestabelecidos por parte dos restaurantes. #omo se viu anteriormente as decises e
inovaes no ocorrem dentro do n,vel de e+ecuo como o caso dos restaurantes. A
pesquisa e desenvolvimento buscam realmente o que o cliente quer. #om a nova onda de
reeducao alimentar e qualidade de vida os !ambPrgueres e batatas fritas so criticados
fortemente. O lanamento da campan!a do vero -<<<^-<<9 trou+e uma novidade para a
empresa$ implantou saladas naturais no seu cardpio \ uma forma de mostrar que apesar
do padro poss,vel mudar e se adequar s novas e+igFncias dos consumidores. 7or fim
pode*se concluir que se a empresa continuar adotando medidas de crescimento e
inovao adequando seus produtos s necessidades dos clientes operando com uma
equipe que se adapta s normas da empresa e vF na mesma uma c!ance de crescer
poss,vel que a mesma continue ocupando lugar de destaque no ramo de fast food nacional
e mundial. 4(.(4_0#5AD A5AU5OV4Y.5#AD #Q5A[(0A"O. 5ntroduo teoria geral da
administrao. -. ed. Do 7aulo$ %cVraK Qill do Arasil 9MS<. #OQ(0 &avid. 0ada ser
como antes. [ocF D.A. Do 7aulo$ Abril n.-< p. ?-*?N fev. -<<<. .A`OU Qenri.
Administrao industrial e geral. ?.ed. Do 7aulo$ Atlas 9M><. RJAD05#RA (unice
Uacava. "eoria geral da administrao$ uma s,ntese. -. ed. Do 7aulo$ Atlas 9MSM.
%#&O0AU&'D #O%\4#5O &( AU5%(0"OD U"&A. %anual do funcionrio. Do 7aulo$
9MMN. %A45O""5 Qumberto. Organizaes de aprendizagem$ educao continuada e a
empresa do futuro. Do 7aulo$ Atlas 9MM>. %O4VA0 Varet!. 5magens da organizao.
Do 7aulo$ Atlas 9MM>. 4OAA50D Dtep!en 7. Administrao 6 mudanas e perspectivas.
Do 7aulo$ Daraiva -<<< D5U[A Aenedicto. "aLlor Z .aLol. B. ed. 4io de Xaneiro$ .V[
9MSN. "A`UO4 .redericI JinsloK. 7rinc,pios de Administrao #ient,fica. N.ed. Do
7aulo$ Atlas 9MN<.