FACULDADE LOURENO FILHO

BACHARELADO EM CINCIAS CONTBEIS

ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE














O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO
DA CONTROLADORIA
















FORTALEZA
2010
1
ELIS MARIA CARNEIRO CAVALCANTE














O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS COMERCIAIS POR MEIO DA ATUAO
DA CONTROLADORIA



Monografia apresentada como requisito
parcial para a obteno do Grau de Bacharel
em Cincias Contbeis da Faculdade
Loureno Filho.




Orientador
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela













FORTALEZA
2010



2



Elis Maria Carneiro Cavalcante




O PLANEJAMENTO DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS COMERCIAIS POR
MEIO DA ATUAO DA CONTROLADORIA





Monografia apresentada Faculdade Loureno Filho, como requisito parcial
necessrio obteno de grau de Bacharel em Cincias Contbeis.


Banca Examinadora

_______________________________________
Prof. Ms. Rafael Heliton Pereira Vilela
(ORIENTADOR)

________________________________________
Profa. Ms. Suelene Silva Oliveira


________________________________________
Profa. Esp. Christiane Sousa Ramos


















Fortaleza, 29 de Junho de 2010


3














































A minha me, exemplo de
determinao, coragem e confiana.
Ao Wallison, pelo amor, apoio nos momentos
necessrios e pela motivao desse projeto.
4
AGRADECIMENTOS


A Deus, fonte de luz e sabedoria por ter sempre iluminado meu caminho para que eu
pudesse concluir mais essa etapa na minha vida pessoal e profissional.

A minha me e companheira do dia-a-dia, pelo apoio e sua crena que sempre
expressam, na minha vontade de vencer, garra e discernimento. Ao meu pai que
mesmo distante, representa segurana e comforto, meu porto seguro;

A minha av materna, Josefa Maria de Jesus em memria que muito feliz deve estar
onde quer que esteja.

A minha famlia, por todo suporte, confiana depositada, amor e carinho
demonstrados em todos os anos de minha vida.

Aos colegas da FLF e os companheiros de disciplina pela convivncia e ambiente
saudvel proporcionados.

A minha amiga Paula Luciana, pela amizade e fora pelo carinho.

A SME, meu primeiro emprego e fonte de uma gama de aprendizado que servir
durante toda a minha vida profissional.

Ao professor Rafael Vilela, pela orientao, pelo apoio, e profissionalismo, pelos
ensinamentos fundamentais e pela amizade demonstrada nestes anos de convivncia

Ao Wallison, por estar sempre ao meu lado e que muito me incentivou para a
concluso desse projeto.


Enfim, meu muito obrigado a todos!





















5
RESUMO

As micro e pequenas empresas comerciais representam 99% da malha empresarial
nacional. Com as constantes mudanas e aumentos na competitividade entre essas
empresas, cada vez mais necessria uma poltica especializada de gesto. E por
conseqncia dessas mudanas que surgiu a controladoria, representada pela figura
do controller, que vem a cada dia crescendo e ganhando mercado. Muitos desses
empresrios no so preparados para isto, dessa forma, o contador passa a ser o
mais procurado e tem de responder as questes e auxiliar cada vez mais estes
empresrios. A Controladoria se torna relevante por ser um rgo dentro da
organizao responsvel pelas informaes que apia o processo de planejamento e
controle da gesto no intuito de otimizar o resultado e o desempenho organizacional.
O objetivo deste trabalho analisar a aplicabilidade dos conhecimentos da
controladoria para micro e pequenas empresas comerciais. A metodologia utilizada
inclui pesquisas bibliogrficas, documental, descritiva e o estudo de caso. Aps a
anlise do estudo de caso, verificou-se a sua efetiva contribuio para melhor apoiar
as gestes de micro e pequenas empresas de modo a consecuo dos objetivos seja
atingida por meio de melhores meios para seu desempenho organizacional.

Palavras-chave: Controladoria, Planejamento, Micro e Pequena Empresas.





























6
LISTA DE FIGURAS, QUADROS E TABELAS




Figura 1 - Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou
rea......................................................................................................

18
Figura 2 - Ciclo de aprimoramento contnuo........................................................ 27
Figura 3 - Diagrama de um sistema aberto......................................................... 33
Figura 4 - Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros 47
Quadro1- Componentes do Perfil Empreendedor................................................ 42
Tabela 1 - Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o
nmero de empregados.......................................................................

38
































7
LISTA DE ABRAVIATURAS E SIGLAS






PME Pequena Mdia Empresa
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micros e Pequenas Empresas
IBGE - Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas



































8
SUMRIO
INTRODUO...................................................................................................... 09

1 PLANEJAMENTO................................................................................................ 14
1.1 Consideraes Iniciais.................................................................................... 14
1.2 Conceito............................................................................................................ 14
1.3 Objetivos do Planejamento............................................................................. 16
1.4 Caractersticas do Planejamento.................................................................... 16
1.5 Tipos de Planejamento.................................................................................... 17
1.5.1 Planejamento Estratgico................................................................................ 17
1.5.2 Planejamento Ttico (Gerencial)...................................................................... 19
1.5.3 Planejamento Operacional .............................................................................. 19
1.6 Implementao do Planejamento.................................................................... 20
1.6.1 Oramento....................................................................................................... 20
1.6.2 Execuo......................................................................................................... 20
1.6.3 Controle........................................................................................................... 22

2 CONTROLADORIA...............................................................................................
23
2.1 Conceitos........................................................................................................... 23
2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria................................................... 23
2.3 Funo da Controladoria.................................................................................. 25
2.4 O Perfil e Funes do Controller.................................................................... 28
2.5 Subsistemas Empresarias............................................................................... 32
2.5.1 Subsistema no Cumprimento da Misso Empresarial..................................... 34
2.5.2 Subsistema Institucional.................................................................................. 34
2.5.3 Subsistema Fsico............................................................................................ 35
2.5.4 Subsistema Social........................................................................................... 35
2.5.5 Subsistema Organizacional............................................................................. 35
2.5.6 Subsistema de Gesto.................................................................................... 36
2.5.7 Subsistema de Informao.............................................................................. 36


3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS..................................................................... 37
3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte......................................... 37
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas.................................. 40
3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno................................................... 41
3.4 Modelo de Gesto das Micro e Pequenas Empresas.................................... 43
3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais........................... 44

4 ESTUDO DE CASO............................................................................................... 45
4.1 Histrico............................................................................................................. 45
4.1.2 Produtos......................................................................................................... 45
4.1.3 Subsistemas Empresariais........................................................................... 45
4.1.3.1 Subsistema Institucional............................................................................... 46
4.1.3.2 Subsistema Fisico........................................................................................ 46
4.1.3.3 Subsistema Social........................................................................................ 46
4.1.3.4 Subsistema de Gesto................................................................................. 46
4.1.3.5 Subsistema Organizacional.......................................................................... 47
4.1.3.6 Subsistema de Informao.......................................................................... 47
4.2 Ambiente externo................................................................................................ 47


9





5APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA
CONTROLADORIA NO ESTUDO DE CASO..........................................................


49
5.1 Proposio de um planejamento........................................................................ 49
5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria.......................... 51

CONSIDERAES FINAIS...................................................................................... 54

REFERNCIAS........................................................................................................ 56


































10
INTRODUO


A cada dia o fluxo de informaes dentro de uma empresa fica maior e mais
complexo, exigindo cada vez mais um nmero maior de dados para auxiliar a tomada
de decises. E essa complexa malha organizacional exige uma demanda cada vez
maior de profissionais que consigam ter uma viso ampla.

A Controladoria proporciona ao profissional atuar na rea econmica e financeira
atravs do desenvolvimento de um sistema de informaes gerenciais que
proporcione essa viso ampla, com base de dados da contabilidade, que facilite o
posicionamento dos executivos numa empresa, desde o aspecto operacional at o
estratgico.

No Brasil, nove em cada dez empresas so classificadas como micro ou
pequena empresa de acordo com o Sebrae (Sistema Brasileiro de Apoio s Micro e
Pequenas Empresas), as quais absorvem maior contingente de mo de obra em
relao as grandes.

O problema que muitas dessas empresas no suportam as presses normais
do cotidiano e acabam encerrando suas atividades com pouco tempo de vida. Cerca
de 70% das micros e pequenas empresas comerciais abertas anualmente no Brasil
fecham antes de completar cinco anos, de acordo com dados do Sebrae.

Muitos empresrios defendem que o principal motivo para o fechamento de suas
empresas seria a instabilidade econmica; dificuldade para aquisio de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc.

Sendo assim, poderemos nos utilizar dos conhecimentos da Controladoria como
ferramenta para solucionar este problema. Ela servir como fonte terica para a
realizao desse planejamento. Na Controladoria, trabalham-se dados e informaes
fornecidas pela contabilidade e pela administrao, visando sempre mostrar aos
administradores, atravs da figura do controller, os pontos fracos presentes e futuros
que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa.

11

A tarefa da Controladoria requer aplicao de princpios sadios, os quais
abrangem todas as atividades empresarias, desde o planejamento inicial at a
obteno do resultado final.

Sendo assim, veremos como podem ser aplicados ao planejamento os
conhecimentos da Controladoria e como o controller pode contribuir para tal.

De acordo com dados estatsticos do SEBRAE, nove em cada dez empresas se
qualificam como micro ou pequena empresa e estas absorvem um maior contigente
de mo-de-obra em relaes s de grande porte. A cada ano, sete em cada dez
empresas abertas acabam por encerrar suas atividades com menos de cinco anos de
existncia.

Existe esse grande problema porque os administradores muita vezes no
administram bem suas empresas e isso acarreta dificuldades e sofrem presses do
cotidiano e isso acaba por encerrandos suas atividades.So postos de servios
fechados, produtos ou servios que deixam de ser oferecidos sociedade, enfim um
verdadeiro desperdcio dos recursos que compem as organizaes.

Muitos empresrios defendem que a instabilidade econmica seria a maior razo
para o fechamentos de suas empresas; dificuldades para a aquisio de
financiamentos, juros altos, queda do poder aquisitivo, etc. Realmente estes fatores
ocorrem e tm grande peso na administrao das micros empresas, mas so os
principais fatores causadores de tantos problemas.

Segundo Catelli (2007), atualmente muitas empresas e organizaes privadas e
pblicas j se utilizam de um setor de Controladoria para soluo de problemas
relacionados a: adequao de modelos de gesto gesto por resultados; adaptao
do processo de planejamento e controle nova realidade empresarial; implantao de
sistemas de informaes gerenciais (Oramento, custo e contabilidade); implantao
de sistemas de simulao de transaes (modelos de deciso); avaliao de
desempenho de unidades de negcio e; formao de preos e mensurao dos
ativos.
12

Nesse sentido, o presente estudo pretende responder ao seguinte
questionamento: de que forma o planejamento com a atuao da Controladoria auxilia
o processo de gesto e avaliao de resultados de micro e pequenas empresas
comerciais?

O presente trabalho tem como objetivo do ponto de vista terico evidenciar o
planejamento, tanto em mbito estratgico como no operacional utilizando a
Controladoria como indutora desse processo no contexto das micro e pequenas
empresas comerciais.

Como objetivos especficos este trabalho busca:

Analisar o arcabouo terico do planejamento para as micro e pequenas
empresas comerciais.
Avaliar a implementao das funes da Controladoria das grandes
empresas para o contexto das micros e pequenas empresas comerciais.
Demonstrar a aplicabilidade do planejamento com a atuao da
Controladoria nas micros e pequenas empresas comerciais.

O planejamento com induo da Controladoria auxilia o processo de gesto e
avaliao de resultados de micro e pequenas empresas comerciais.

A presente pesquisa foi realizada atravs de metodologia bibliogrfica,
documental, descritiva e o estudo de caso.

A metodologia bibliogrfica foi feita atravs de pesquisas em livros e textos, pelo
qual obtive fontes de dados importantes em relao a empresa para assim exercer o
que est sendo abordado.

A caracterstica da pesquisa documental que a fonte de coleta de dados est
restrita a documentos, escritos ou no, constituindo o que se denomina de fontes
primrias, estas podem ser realizadas no momento em que o fato ou fenmeno
ocorre, ou depois.
13

Na anlise descritiva o ambiente natural a prpria fonte para a coleta de dados
e o pesquisador o instrumento chave, onde tende a analisar os dados
indutivamente.

O estudo de caso, no qual se desenvolveu a proposta de configurao da
controladoria para dar suporte ao processo de gesto para uma empresa de mvies e
eletrodomsticos, foi realizado na empresa Companhia do Lar Mveis e Eletros,
localizada na cidade de Fortaleza, estado do Cear.

A metodologia utilizada na elaborao desse trabalho foi baseada em pesquisas
bibliogrficas, em artigos eletrnicos via Internet, e principalmente em problemas
constatados em uma micro empresa, atravs de pequisas e observaes realizadas
durante a elaborao do trabalho.

Como soluo ao problema, ser realizado um trabalho convergente entre
teoarias j existentes e prticas voltadas como auxlio ao administrador dessa
empresa.

A primeira seo a introduo que demonstrar a relevncia do tema,
problematizao, objetivos da pesquisa, pressupostos, metodologia, assim como a
organizao do trabalho.

Alm da introduo, a monografia est composta do segundo captulo, que
discorre sobre os conceitos de planejamento, seus objetivos, e caracteristicas
juntamente com cada tipo de planejamento.

No terceiro captulo, descreve a controladoria, suas caractersticas, sua rea de
atuao, atividades e funes.

O quarto captulo, aborda os aspectos relacionados s micro e pequenas
empresas, suas caractersticas, vantangens, desvantagens, perfil do empreendedor
entre outros aspectos.
14

O quinto estuda uma empresa comercial varejista no ramo de mveis e eletros
suas caractersticas e seus processos internos. Enquanto o sexto estuda um modelo
de atuao da controladoria para loja de mveis e eletrodomsticos de pequeno
porte, fundamentado pelo arcabouo terico.

E, por fim, na concluso se verifica o atendimento questo do problema da
pesquisa e a anlise do alcance dos objetivos propostos, destacando-se a
abrangncia, as limitaes e as sugestes, seguindo-lhe a relao de obras e autores
que assinam emprica e teoricamente o estudo.




















15
1 PLANEJAMENTO
1.1 Consideraes Iniciais
Este captulo discorre sobre os aspectos conceituais do Planejamento, seus
objetivos, caractersticas, tipos e o funcionamento auxiliando no processo de gesto
para a tomada de decises dentro de uma organizao.
A necessidade de planejar surgiu, no incio dos anos 60, em resposta
ansiedade das empresas em saber em que nvel de competitividade e atuao
perante seus competidores no mercado elas se posicionavam. Isso gerou
necessidade de definir objetivos organizacionais, acreditando que com isso se
facilitaria a avaliao final. (KWASNICKA, 2007).
Apesar de o modelo de gesto econmica trabalhar com a terminologia
clssica de administrao, usando termos como planejamento estratgico,
planejamento operacional, execuo e controle, esses elementos causam
conformaes especficas, sendo tambm notveis a no-adoo do termo
planejamento ttico e o papel de extrema relevncia ganho pela simulao.
Esse um modelo eminentemente prtico, onde a realidade da gesto
empresarial trabalhada de forma pragmtica, buscando-se as mximas eficincias e
eficcia na consecuo dos objetivos organizacionais.

1.2 O Conceito de Planejamento

O planejamento consiste em estabelecer com antecedncias as aes
executadas dentro de cenrios e condies preestabelecidas, estimando os recursos
a serem utilizados e atribuindo as responsabilidades, para atingir os objetivos fixados.
Os objetivos fixados podero ser atingidos somente com um sistema de planejamento
adequadamente estruturado. (HOJI, 2006)
De acordo com a literatura administrativa (TERENCE, 2002) definem as
seguintes caractersticas que formam o conceito de planejamento:
a) a definio de um futuro desejado e de meios eficazes para alcan-los;
b) significa o desenvolvimento de um programa para realizao de objetivos e
metas organizacionais, envolvendo a escolha de um curso de ao, a

16
deciso antecipada do que deve ser feito e a determinao de quando e
como a ao deve ser realizada;
c) o processo de estabelecer objetivos e linhas de ao deve ser realizada.

O conceito de planejamento apresenta dois aspectos bastante destacados na
administrao: eficcia e eficincia. A eficcia diz respeito capacidade de obter o
sucesso com o qual os objetivos so alcanados; j eficincia a capacidade de
obter bons produtos utilizando a menor quantidade de recursos. (CATELLI, 2007).

De acordo com Kwasnicka ( 2007), a funo planejar definida como anlise de
informaes relevantes do presente e do passado e a avaliao dos provveis
desdobramentos futuros, permitindo que seja traado um curso de ao que leve a
organizao a alcanar bom termo em relao a sua estratgia competitiva e obter
vantagem competitiva perante seus concorrentes.

Segundo Ackof (1980, p. 45), planejamento pode ser definido como o projeto de
um estado futuro desejado e os meios efetivos para torn-los realidade.
Planejamento no o seu produto, ou seja, o plano, mas o processo envolvido, nesse
sentido, o papel do responsvel do planejamento no simplesmente elabor-lo, mas
facilitar o processo de sua elaborao pela prpria empresa e deve ser realizado
pelas reas pertinentes ao processo.


O planejamento a mais bsica de todas as funes administrativas, e
a habilidade pela qual essa funo desempenhada determinada o sucesso
de todas as operaes. Planejar pode ser definido como o processo de
pensamento que se precede a ao e est direcionado para que se tomem
decises no momento presente com o futuro em vista. (CATELLI, 2007).1.3
Objetivos
Os objetivos do planejamento podem ser englobados em dois: determinar objetivos
adequados e preparar para mudanas adaptadas e inovativas. Produzindo estado
futuro desejado e os caminhos para atingi-lo.
17
Os objetivos so alvos que direcionam a especificao das atividades e os
esforos das pessoas; sem eles h desperdcio e as reais chances de ineficcia nas
aes empreendidas (CERTO, 1995).
Segundo Maximiano (2008), objetivos so resultados desejados, que orientam o
intelecto e a ao. So fins, propsitos, intenes ou estados futuros que as pessoas
e as organizaes pretendem alcanar, por meio da aplicao de esforos e recursos.
Stoner e Freeman (1999) destacam que os objetivos precisam ser especficos,
mensurveis, realistas e claros.
1.4 Caractersticas do Planejamento
Algumas caractersticas do planejamento so abordadas a seguir, de acordo
com os autores Mosimann e Fish (1999):
a) O planejamento antecede as operaes. Essas devem ser compatveis com o
que foi estabelecida no planejamento.
b) O planejamento sempre existe em uma empresa, embora muitas vezes no
esteja expresso ou difundido. Quando informal, estar contido, no mnimo, no
crebro do dirigente.
C) O planejamento deve ser um processo dinmico, associado ao controle
permanente, para poder se adaptar s mudanas ambientais. Quando no h
planejamento, no pode haver controle.
d) Os riscos envolvidos no processo decisrio, aumentando a probabilidade de
alcance dos objetivos estabelecidos para a empresa.
e) O planejamento deve interagir permanentemente com o controle, para que
possa saber se est sendo eficaz, isto alcanando seus objetivos, pois
planejamento sem controle no tem eficcia.
f) Associado ao controle, o planejamento serve para a avaliao de desempenho
da empresa e das reas.

18
1.5 Tipos de Planejamento
De acordo com Mosimann e Fish (1999), a amplitude ou nvel de atuao do
planejamento pode classific-los em trs tipos:
1) Planejamento Estratgico;
2) Planejamento Ttico (gerencial) e;
3) Planejamento Operacional.
O planejamento estratgico e operacional, tendo em vista que o planejamento
ttico enfocado aqui como sendo o planejamento estratgico de cada rea.
Confunde-se, pois, com o prprio planejamento estratgico da empresa como um
todo se tratarmos cada rea da empresa como outra empresa, inserida num cenrio
ambiental que a empresa maior.
1.5.1 Planejamento estratgico
Planejamento estratgico o processo de estruturar e esclarecer os cursos de
aes da empresa e os objetivos que devem alcanar. H diversos componentes
nesse processo intelectual, principalmente:
A misso, que a razo do ser da organizao, onde reflete seus valores,
sua vocao e suas competncias;
O desempenho da organizao;
Os desafios e oportunidades do ambiente;
Os pontos fortes e fracos dos sistemas internos da organizao;
As competncias dos planejadores em termos de conhecimentos, de
tcnicas, suas atitudes em relao ao futuro e seu interesse em planejar.
Segundo Drucker (2003), o planejamento estratgico no envolve decises
futuras e sim a futuridade das decises atuais. O que interessa ao administrador so
efeitos que sua deciso, hoje ter no futuro previsvel. As conseqncias e efeitos
futuros desejados so as molas propulsoras do ato de decidir agora.
19
A finalidade do planejamento estratgico estabelecer quais sero os caminhos
a serem percorridos para se atingir a situao desejada. a arte de passagem do
estgio onde estou para onde quero ir.
Pode-se conceituar, ento, planejamento estratgico como aquele planejamento
que, centrado na interao da empresa com seu ambiente externo, focalizando as
ameaas e oportunidades ambientais e seus reflexos na prpria empresa,
evidenciando seus pontos fortes e fracos, define as diretrizes estratgicas.
Entende-se que o planejamento estratgico deva detectar em sua fase de
processamento o grau de resistncia que encontrar para que seja implementado o
que dever ser feito para eliminar a resistncia.














Figura 1 - Sistema de planejamento estratgico de uma empresa ou rea.Fonte: Mosimann e
Fisch (1999, p. 49)
1.5.2 Planejamento Ttico (gerencial)
Planos funcionais (tambm chamados estratgias ou planos administrativos,
departamentais ou tticos so elaborados para possibilitar a realizao dos planos
VARIAVEIS AMBIENTAIS
MISSO
CRENAS E VALORES
MODELO DE GESTO
RESPONSABILIDADE
SITUAO ATUAL
SITUAO DESEJADA
PLANO
ESTRATGIC
O
Diretrizes
estratgicas
- polticas
- objetivos
- princpios


SISTEMA DE INFORMAO
PLANEJAMENT
O
ESTRATGICO
-projeo de
cenrios
- avaliaes
das ameaas
e
oportunidades
ambientais.
- deteco dos
pontos fortes e
fracos da
empresa
VARIVEIS AMBIENTAIS
MISSO
CRENAS E VALORES
20
estratgicos. Abrangem reas de atividades especializadas da empresa (marketing,
operaes, recursos humanos, finanas, novos produtos).

1.5.3 Planejamento operacional
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), o planejamento operacional tem
por origem fixar parmetros e direcionar a execuo das decises. De forma mais
especfica, ele a representao quantitativa das diretrizes originadas do
planejamento estratgico.
Ao mesmo tempo o planejamento operacional passa a ser a base de controle e
avaliao de desempenho, visto ser o parmetro para qualificar a eficcia atingida
pela execuo das operaes realizadas. Assim o planejamento operacional que ir
viabilizar a tomada de decises.
Maximiano (2008), relata que o planejamento operacional o processo de definir
meios para a realizao de objetivos, como atividades e recursos. Os planos
operacionais, tambm chamados estratgias operacionais, especificam atividades e
recursos que so necessrios para a realizao de qualquer espcie e objetivo.
O planejamento operacional consiste na definio de polticas e metas
operacionais da empresa, consubstanciadas em planos para determinado perodo de
tempo, em consonncia com as diretrizes estratgicas estabelecidas.
Da mesma forma, como no planejamento estratgico, a misso, as crenas, os
valores, o modelo de gesto e a responsabilidade social da empresa fazem parte do
input do planejamento operacional.
Informaes a respeito da situao atual, objetivo que se quer atingir (situao
desejada) e mais as diretrizes estratgicas, resultantes do planejamento estratgico,
tambm perfazem as entradas do sistema de planejamento operacional.


21
1.6 Implementao do Planejamento
1.6.1 Oramento
O oramento um plano detalhado da aquisio e do uso dos recursos
financeiros ou de outra natureza, durante um perodo especificado. Ele representa um
plano para o futuro, expresso em termos quantitativos.
O oramento geral um resumo dos planos da empresa, e estabelece metas
especficas das atividades de venda, produo, distribuio, financeira, etc. e, que
geralmente, representado por um oramento de caixa, uma demonstrao de
resultado orada e um balano patrimonial orado.
Entre as muitas vantagens que temos em possuir um oramento bem elaborado,
podemos citar:
Fornecer um meio de transmitir os planos da administrao a toda a
organizao;
Forar os administradores a pensar no futuro e planej-lo;
Revelar os potenciais gargalos ou problemas que a empresa pode vir a
encontrar antes que eles ocorram; e
Definir metas que serviro de nveis de referncia para a subseqente
avaliao de desempenho.
1.6.2 Execuo
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 37):
A execuo a fase do processo de gesto na qual as coisas
acontecem, as aes emergem. Essas aes devem estar em consonncia
com o que anteriormente foi planejando. Dessa forma, o planejamento
antecede as aes de execuo. por meio das aes (do fazer) que surgem
os resultados.

Compreende a fase em que os planos so adotados, as aes se
concretizam e as transaes ocorrem. Neste momento, possvel que ajustes ainda
sejam requeridos para uma adequada implementao do planejamento operacional,
tais como mudanas na programao e a conseqente necessidade de identificao
de novas alternativas para adequar-se s mudanas procedidas.

22
A execuo das atividades se reveste de grande importncia nas empresas, pois
nessa fase que os recursos so consumidos e os produtos gerados, o que vale
dizer que nessa etapa que ocorrem as mais significativas variaes patrimoniais
relacionadas s operaes fsico-operacionais de uma organizao.

A execuo no est restrita somente aos processos manufatureiros de bens,
mas tambm a produo de servios, tais como escritrios, hospitais, escolas,
estdios de criao intelectual, etc. Os servios auxiliares de produo de bens e
servios, tais como contabilidade, xerox, vendas, etc., tm a etapa de execuo, pois
processam insumos para transform-los em servios.

Cada etapa do planejamento na empresa vai ter a sua fase de execuo. Isso
acontece desde quando o planejamento est sendo elaborado realmente. Segundo
Mosimann e Fisch (1999, p. 37), assim, pode-se afirmar que existe:

a) o planejamento, a execuo e o controle do planejamento;
b) o planejamento, a execuo e o controle da execuo; e
c) o planejamento, a execuo e o controle do prprio controle.

A gesto operacional, exposta anteriormente, preocupa-se com a execuo de
cada etapa do processo de gesto de cada rea da empresa e da empresa como um
todo.


Todas as etapas do processo de gesto so suportadas pelo sistema de
informaes, para fins de planejamento e controle. Durante a etapa de execuo,
quando so armazenados os dados referentes ao desempenho realizado para
posterior anlise e elaborao dos relatrios para a comparao com os planos
(planejados).




23
1.6.3 Controle

A ltima etapa do processo decisrio, de acordo com Mosimann e Fish (1999),
denominada controle, na realidade no ocorre por ltimo. Por que esta est associada
a todas as fases do processo. Ocorre no planejamento, na execuo e em si prpria.

No h como dissoci-la das fases do processo decisrio, razo pela qual se
pode considerar as demais fases, juntamente com o controle, como um grande
modelo de controle.

No faz sentido planejar se o que foi planejado no se constituir em uma diretriz
para a execuo, e, da mesma forma, no se deve planejar sem haver controle dos
desvios em relao ao planejamento e as causas desses desvios e
conseqentemente tomada de aes corretivas.

De outro modo, o controle deve incidir sobre o prprio processo de controle, para
detectar se a forma como se est sendo empregado est sendo eficaz.

Nem sempre a busca da maximizao dos resultados de um setor, tomada de
forma isolada, significa que esta rea estar contribuindo para a maximizao dos
resultados da empresa como um todo.

Muitas vezes a maximizao do resultado de um setor, tomada isoladamente,
pode reduzir o resultado de outra, com repercusses negativas no resultado global da
empresa.

O prximo captulo abordar aspectos relacionados Controladoria, seus
conceitos, evoluo, funo e perfil do controller bem como os subsistemas
empresarias.



24
2 CONTROLADORIA
2.1 Conceitos
Para Catelli (2007) e os autores Mosimann e Fisch (1999), a controladoria
consiste em um corpo de doutrinas e conhecimentos relativos gesto econmica.
Pode ser visualizada sob dois enfoques:
1. Como um rgo administrativo com uma misso, funes e
princpios norteadores do modelo de gesto e sistema empresa e;
2. Como uma rea do conhecimento humano com fundamentos,
conceitos, princpios e mtodos oriundos de outras cincias.
Para Mosimann e Fisch (1999), a Controladoria pode ser conceituada como um
conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da
Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente da Contabilidade,
que se ocupa da gesto econmica das empresas, com o fim de orient-las para a
eficcia.
Padoveze (2003), por sua vez, conceitua Controladoria como departamento
dentro da organizao, responsvel pelo sistema de informaes de toda a empresa,
sendo ao mesmo tempo coordenadora de todos os departamentos, buscando
alcanar os objetivos da empresa e maximizao dos resultados. Tem como principal
funo dar apoio aos gestores na tomada de decises.
Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007) entendem Controladoria como o departamento
responsvel pelo projeto, elaborao, implementao e manuteno do sistema
integrado de informaes operacionais, financeiras e contbeis de determinada
entidade, com ou sem fins lucrativos, sendo considerada por muitos autores como
estgio evolutivo da Contabilidade.
2.2 Evoluo da Contabilidade a Controladoria
Atualmente, vive-se em ambiente caracterizado por constantes mudanas
(globalizao, competio, avano tecnolgico, qualidade, baixo custo, flexibilidade e
novo mercado mundial). Por esta razo, o exerccio da gesto, nas organizaes, e
as necessidades empresarias so cada vez maiores, no que tange as informaes

25
mais seguras que respaldam as tomada de deciso. Amaral e Rodrigues (2006)
afirmam que tais mudanas constituem oportunidades, mas tambm podem em
ameaas sobrevivncia das empresas, exigindo respostas eficazes que conduzam
as firmas ao alcance de seus proprietrios.
Para Chandler (1962), Mambrini, Beuren e Colauto (2002 apud SANTOS 2004,
p. 149),
Nas grandes organizaes norte-americanas, a Controladoria surgiu
com a finalidade de realizar o controle centralizado de todos os negcios da
empresa, envolvendo suas filiais, subsidiarias divises etc. Nessa fase, essa
funo era exercida por profissionais da rea financeira ou contabilidade por
cauda das suas exigncias para lidar com informaes econmicas
financeira, alm da ampla viso sistmica da dinmica empresarial.

Segundo Oliveira e Ponte (2006), a Controladoria chegou s organizaes para
suprir a deficincia da Contabilidade no suprimento de informaes gerenciais que
visem eficcia empresarial.
Sendo assim os contadores perceberam a necessidade de incorporar
conhecimentos de gesto empresarial, flexibilizar o modelo contbil existente e
desenvolver novas ferramentas de pesquisas e avaliao, como forma de
participarem do processo de gesto, afastando, desse modo, as crticas que apontam
sua funo como meramente direcionada a atender as exigncias societrias.
Em virtude disso, o profissional da Contabilidade juntamente com sua profisso
passou por diversas modificaes, instando, ambos a alterarem suas habilidades e
competncias. (PELEIAS E BRUSSOLO, 2003). Ainda segundo Peleias e Brussolo
(2003, p. 1) na atualidade, em funo das mudanas no mercado de trabalho e de
uma maior especializao requerida, este profissional pode crescer rapidamente
dentro das organizaes, ocupando cargo como Gerente de Contabilidade, de
Custos, Oramentos, Administrativo-Financeiro e Controller.
Martin (2002, p. 25) afirma que as transformaes da Contabilidade Gerencial
esto ocorrendo no mundo inteiro; ento coloc-la em sintonia com as transformaes
recentes no panorama mundial dos negcios; uma vez que essas mudanas so
impositivo s organizaes.
26
, pois, de vital importncia para as empresas, incorporarem ao seu processo de
gesto um sistema de controle que lhes permita maior segurana em suas aes, no
atual contexto de globalizao.
Martin (2002) discorre afirmando que a Controladoria se apresenta como uma
evoluo natural e alternativa Contabilidade Gerencial, isto , integra-se por meio do
modelo bsico da Contabilidade Gerencial, com a identificao e a avaliao de
variveis que tem grande impacto nos resultados da organizao. Porm a base
conceitual para modelar as informaes destinadas aos gestores inadequado visto
est voltada realizao de eventos passados. (CATELLI, 2007; MARTIN, 2002;
ANTUNES, 2006).
Segundo Padoveze (2004), pode-se entender, ento, que a Controladoria,
atravs da Contabilidade Gerencial, que trabalha com os conceitos de lucro
econmico, fornece as condies necessrias para que a organizao possa avaliar
todo o processo de gesto com eficincia e eficcia, agregando, assim, valor para a
empresa.
2.3 Funes da Controladoria
As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas a
vinculao, destas funes, as suas caractersticas operacionais, que so definidas
em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de responsabilidade,
independentemente de quantas atividades a compe, desempenha uma ou um
conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas funes esto ligadas a um
conjunto de objetivos e, quando desempenhadas, viabilizam o processo de gesto
econmica (CATELLI, 2007).
Oliveira (1998, p.19), na tentativa de faz-lo, diz que pode-se entender
Controladoria como departamento responsvel pelo projeto, elaborao,
implementao e manuteno do sistema integrado de informaes operacionais
Segundo Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007), a Controladoria serve como rgo de
observao e controle da cpula administrativa, preocupando-se com a constante
avaliao da eficcia e eficincia dos vrios departamentos no exerccio de suas
atividades. ela que fornece os dados e as informaes, que planeja e pesquisa,
27
visando sempre mostrar a essas mesma cpula os pontos de estrangulamento
presentes e futuros que pem em perigo ou reduzem a rentabilidade da empresa.
De acordo com o Financial Executive Institute, as principais atribuies da
Controladoria, compreendem:
Estabelecer, coordenar e manter um plano integrado para o controle das
operaes;
Medir a performace entre os planos operacionais aprovados e os padres,
reportar e interpretar os resultados das operaes dos diversos nveis
gerenciais;
Prover proteo para os ativos da empresa. Isso inclui adequados
controles internos e cobertura de seguros;
Analisar a eficincia dos sistemas operacionais;
Sugerir melhorias para a reduo de custos;
Verificar sistematicamente o cumprimento dos planos e objetivos traados
pela organizao;
Analisar as causas de desvios e sugerir correo desses planos ou dos
instrumentos e sistemas de controle;
Analisar a adequao na utilizao dos recursos materiais e humanos da
organizao;
Em suma, revisar e analisar os objetivos e mtodos de todas as reas da
organizao, sem exceo.
Kanitz, (1977 apud OLIVEIRA; PEREZ JR.; SILVA, 2007) por sua vez, entende
que as funes da Controladoria podem ser resumidas como segue:


Informao: compreende os sistemas contbil-financeiro-gerenciais;
Motivao: refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre
comportamento;
28
Coordenao: visa centralizar informaes com vista na aceitao de
planos. O controller toma conhecimento de eventuais inconsistncias
dentro da empresa e assessora a direo, sugerindo solues;
Avaliao: interpreta fatos, informaes e relatrios, avaliando os
resultados por rea de responsabilidade, por processos, por atividades
etc.
Acompanhamento: verifica e controla a evoluo e o desempenho dos
planos traados a fim de corrigir falhas ou de revisar tais planos.
Aps a anlise do entendimento de Kanitz, citado por Oliveira, Perez Jr. e
Silva (2007), os autores resumem que a Controladoria deve prestar-se para a
contnua assessoria, no sentido de contribuir para o aprimoramento da empresa, por
meio de crticas construtivas e inteligentes, conforme Ilustrao 2 a seguir.
Figura 2 Ciclo de aprimoramento contnuo
Fonte: Oliveira, Perez Jr. e Silva (2007, p. 18).
Heckert e Wilson apud MOSIMANN e Fish estabelecem como funes da
Controladoria:
a. A funo de planejamento, que inclui o estabelecimento e a manuteno
de um plano operacional integrado;
b. A funo de controle, que inclui o desenvolvimento, o teste e a reviso por
meios adequados dos padres satisfatrios contra os quais deve-se medir
o desempenho real, e a assistncia administrao no incentivo
conformidade dos resultados reais com os padres;
c. A funo de relatar, que inclui preparao, anlise e interpretao dos
fatos financeiros, envolve avaliao desses dados em relao aos
objetivos e mtodos da rea e da empresa como um todo;
29
d. A funo contbil, que contbil o estabelecimento e a manuteno das
operaes da contabilidade geral e da contabilidade de custos das
fbricas, da diviso das empresas como um todo;

2.4 Perfil e funes do controller
Segundo Horngren (1985), a palavra controller no existe em nosso vocabulrio,
foi recentemente incorporada linguagem comercial e administrativa das empresas
no Brasil, atravs de prtica dos pases industrializados como os Estados Unidos, e
Inglaterra, etc.
Figueredo e Cacciano (2009), relatam que o controller o gestor encarregado do
departamento de Controladoria; seu papel , por meio do gerenciamento de um
eficiente sistema de informao, zelar pela continuidade da empresa. O controller tem
como tarefa manter o executivo principal da companhia informado sobre os rumos
que ela deve tomar, aonde pode ir e quais os caminhos que devem ser seguidos.
Kanitz (1976), p. 53) afirma que:
Os controladores foram inicialmente recrutados entre os indivduos das reas
de contabilidade e finanas das empresas, por possurem, em funo do
cargo que ocupam, uma viso ampla da empresa que os habilita a enxergar
as dificuldades como um todo e propor solues gerais. Alm disso, as
informaes que chegam ao controller so predominantemente de natureza
quantitativa, fsica, monetrias, ou ambas.

Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o controller desempenha
sua funo de controle de maneira muito especial, isto , ao organizar e reportar
dados relevantes exerce uma fora ou influncia que induz os gerentes a tomarem
decises lgicas e consistentes com a misso e objetivos da empresa. Para tanto,
geralmente o controller acaba tornando-se o responsvel pelo projeto, implementao
e manuteno de um sistema integrado de informaes, que operacionaliza o
conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a
quitao de responsabilidades que decorrem da accountability da empresa e seus
gestores, suportada pelas teorias da deciso, mensurao e informao.
30
ao controller, mais do que qualquer outro profissional, que os gestores se
dirigem para obter orientaes quanto direo e ao controle das atividades
empresariais, visto ser ele o responsvel pelo sistema de informaes da empresa.
No entanto, no atribuio sua dirigir a organizao, pois essa tarefa dos
gestores, mas de sua competncia mant-los informados sobre os eventos
passados, o desempenho atual a os possveis rumos da empresa.
A essncia da funo de controller, segundo Heckert e Wilson (apud
MOSIMANN et al, 1999), uma viso proativa, permanentemente voltada para o
futuro. Essencial para a compreenso apropriada da funo de controladoria uma
atitude mental que energiza e vitaliza os dados financeiros por aplic-los ao futuro das
atividades da companhia. um enfoque analiticamente treinado, que traz balano
entre o planejamento administrativo e o sistema de controle
Segundo os mesmos autores (p. 13-17), so as seguintes funes do controller:
a funo de planejamento;
a funo de controle;
a funo de reporte;
a funo contbil.
Horngren et al. (1994, p.14) entendem que as funes do controller incluem:
planejamento e controle;
relatrios internos;
avaliao e consultoria;
relatrios externos
proteo dos ativos;
avaliao econmica.

Peleias (2003 p. 45), procura resumir as funes do controller:
Podemos dizer que hoje a Controladoria a grande responsvel pela
coordenao de esforos com vista otimizao da gesto de negcios das
31
empresas e pela criao, implantao, operao e manuteno de sistemas
de informao que dem suporte ao processo de planejamento e controle.

Constata-se que para bem desempenhar suas funes, como qualquer outro
executivo, o controller deve ter suas tarefas perfeitamente definidas. Qualquer
duplicidade de autoridade ou ambigidade dificultar o exerccio das mesmas. Por
outro lado indispensvel ao controller possuir certas qualidades.
Os estudos de J.B.Heckert e J.D.Wilson (apud Padoveze,2003) apresentam as
seguintes caractersticas do controller.

Ser capaz de prever problemas que possam surgir e de coletar as
informaes necessrias para se tomarem decises;
Traduzir os fatos e estatsticas em grficos de tendncias e ndices;
Fornecer as informaes na linguagem do executivo que as recebe;
Ser capaz de ter sempre os olhos voltados para o futuro
Dar informaes e fornecer informaes quando solicitados;
Assumir a posio de conselheiro e no de crtico;
Ser imparcial;
Ser capaz de vender suas idias aos demais executivos da empresa;
Ser capaz de compreender que a contribuio de suas funes para
outras reas sofre limitaes.
Entendimento geral do setor de atividade econmica que a empresa faz
parte;
Conhecimento amplo de sua prpria empresa, histria, cultura, polticas e
suas operaes;
Entendimento bsico dos problemas de produo, distribuio, finanas e
pessoal;
Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos;
Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis.

32
O controller em funo das diversas tarefas que lhe foram atribudas deve
possuir, segundo Heckert e Wilson (apud PELEIAS 2003), as seguintes qualificaes:

Entendimento geral do setor de atividades econmicas do qual sua
empresa faz parte, e das foras polticas, econmicas e sociais
diretamente relacionadas;
Conhecimento amplo de sua prpria empresa, sua histria, suas polticas,
seu programa, sua organizao e, at certo ponto, de suas operaes;
Entendimento dos problemas bsicos de administrao da produo, da
distribuio, de finanas e de pessoal;
Habilidade para analisar e interpretar dados contbeis e estatsticos de tal
forma que se tornem a base para a ao;
Habilidade para expressar idias claras por escrito, isto , na linguagem
adequada e;
Conhecimento amplo de princpios e procedimentos contbeis e
habilidade para dirigir pesquisas estatsticas.

Ainda, segundo os autores, alguns princpios devem nortear o trabalho de um
controller para o desempenho eficaz das tarefas a seu cargo, tais como:


Iniciativa
Viso econmica
Comunicao racional
Sntese
Viso para o futuro
Oportunidade
Persistncia
33
Cooperao
Imparcialidade
Persuaso
Conscincia das limitaes
Cultura geral
Liderana
tica
Na anlise das funes, caractersticas, qualificaes princpios norteadores,
percebe-se o desafio de congregar em nico profissional, tal perfil para que o mesmo
desenvolver seu papel de forma eficiente e eficaz, na busca da otimizao do
desempenho e resultado da empresa.
2.5 Subsistemas Empresariais
Sero abordados os conceitos de sistemas e subsistemas empresariais,
subsistemas de informao, anlise dos subsistemas empresariais e a adaptao de
um sistema. Obviamente, eles variam entre empresas, pois a estrutura de cada
organizao diferente, tambm h diferenas no planejamento operacional e
institucional delas, que pode ocorrer das mais diversas maneiras possveis.
Colaborando com uma definio de sistemas Esteves (2009) afirma que os
sistemas abertos so unidades interdependentes com o meio que possuem uma
entrada, realizam um processamento e liberam uma sada (Figura 3). Os sistemas
fechados no sero estudados neste trabalho, pois as organizaes no trabalham de
uma maneira independente do ambiente externo. Mesmo na Engenharia e nas
Cincias Exatas, os sistemas abertos so os mais comuns

Figura 3 Diagrama de um sistema aberto
Fonte: Silva, (2006).
34
Para Silva (2006), os sistemas abertos podem ser classificados genericamente
da seguinte maneira: subsistemas de apoio, complementares e principais. Como
exemplos de subsistemas de apoios podemos citar: informtica, organizao e
mtodos e jurdico. Exemplos de subsistemas complementares: contbil, financeiro e
recursos humanos. Os subsistemas principais mais comuns so: tcnico de produo
e mercadolgico.
H subsistemas que congregam a maior parte das informaes de uma
organizao so chamados de subsistemas de informao empresariais SIE, os
principais so:
Produo ou servio;
Comercial/vendas;
Materiais/estoque;
Financeiros/contbil;
Jurdico/obrigaes;
Recursos humanos;
Recrutamento de pessoal;
Folha de pagamento;
Encargos e salrios.
Os SIE processam os dados da empresa da seguinte maneira:
Entrada: so os dados buscados e coletados que so inseridos nestes
subsistemas para serem processados.
Processamento: onde so organizadas as tarefas, operaes, aplicadas
ordens, clculos e outros procedimentos com o intuito de atender as funes que so
requeridas pela organizao conforme suas tarefas e objetivos pr-determinados ou
em elaborao.
Sada: d origem s informaes, produtos ou servios. nessa etapa em que
so emitidos relatrios, conciliados os dados e outras informaes.

35
2.5.1 Subsistemas no Cumprimento da Misso Empresarial
So seis os subsistemas componentes do sistema empresa, que interagem no
sentido do cumprimento de sua misso: institucional, fsico, social, organizacional, de
gesto e de informaes.
2.5.2 Subsistema Institucional
formado por um conjunto de crenas, valores e expectativas dos scios da
empresa. Ele aparece nas decises relacionadas a manuteno da empresa no
mercado e crescimento.
Essas crenas, valores e expectativas se convertem em diretrizes que orientam
todos os demais componentes do sistema empresa aos resultados desejados e se
referem aos princpios que norteiam o comportamento diante de seus clientes,
fornecedores, empregados, comunidade, governo, segmento, tais como: tica,
imagem no ambiente externo, credibilidade, confiana em seus produtos e outros
fatores.
Esse subsistema relaciona-se aos propsitos do sistema empresa e filosofia
que orienta sua atuao em geral. Engloba o modelo de gesto da empresa, que se
refere ao conjunto de crenas e valores especificamente relacionados forma de
administrar o negcio, tais como: grau de participao e autonomia dos gestores,
critrios de avaliao de desempenho, postura gerencial, dentre outros elementos.
Sua importncia ocorre, pois influencia todos os subsistemas da empresa e
condiciona a interao da empresa com os demais sistemas que compem seu
ambiente externo.
2.5.3 Subsistema Fsico
Abrange todos os elementos materiais do sistema empresa, tais como: imveis,
instalaes, mquinas, veculos, estoques etc., e os processos fsicos das operaes,
que se materializam nas diversas atividades que utilizam recursos para a gerao de
produtos e servios.
36
No inclui o elemento humano, que compe o subsistema social, mas sim todos
os recursos fsicos que as pessoas utilizam para desempenhar suas funes na
empresa.
2.5.4 Subsistema Social
o conjunto dos elementos humanos na organizao, bem como s
caractersticas prprias dos indivduos, tais como: necessidades, criatividade,
objetivos pessoais, motivao, liderana e outros pontos. O nvel de motivao e
satisfao das pessoas reflete-se diretamente no desempenho da empresa por meio
de absentesmo, rotatividade de pessoal, paralisaes e reclamaes trabalhistas.
Da mesma forma, o nvel de capacitao tcnica e competncia gerencial
determina a qualidade das decises, requerendo desenvolvimento e treinamento de
pessoal.
2.5.5 Subsistema Organizacional
Trata da organizao formal da empresa, ou seja, da forma como so agrupadas
suas diversas atividades em departamentos e setores, dos nveis hierrquicos, das
definies de amplitude e responsabilidade, do grau de descentralizao das
decises e da delegao de autoridade.


2.5.6 Subsistema de Gesto
So os processos que orientam a realizao das atividades da empresa a seus
propsitos, ou seja, responsvel pela dinmica do sistema. Justifica-se pela
necessidade de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais, para
que a empresa alcance seus propsitos. Requer um conhecimento adequado da
realidade, obtido por meio das informaes geradas pelo subsistema de informao.


37
2.5.7 Subsistema de Informao
constitudo de atividades de obteno, processamento e gerao de
informaes necessrias execuo e gesto das atividades da empresa, incluindo
informaes ambientais, operacionais e econmico-financeiros.
O captulo seguinte apresentar os aspectos das micros empresas comerciais
brasileiras, tratando de suas caracterstica, suas vantagens e desvantagens e do perfil
do pequenos empreendedor moderno.















38
3 MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
3.1 Caractersticas das Empresas de Pequeno Porte
O propsito deste captulo apresentar as especificidades da pequena empresa
por meio de um modelo de concepo organizacional que evidencie os diversos que
compem e envolvem uma organizao.
As mudanas provocadas pelos avanos tecnolgicos e a globalizao das
atividades socioeconmicas, juntamente com a terceirizao, o crescimento no setor
de servios e o alto ndice de desemprego, impulsionaram o surgimento de novos
negcios.
As micro e pequenas empresas (MPEs) so as maiores geradoras de emprego e
renda e contribuem para o desenvolvimento das regies menos desenvolvidas. Dai a
sua importncia para o desenvolvimento econmico e social de um pas.
Atualmente, h duas leis federais que definem microempresa e empresa de
pequeno porte, a saber:
O Estatuto da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte (Lei n 9.841/99),
que estabelece incentivo atravs da simplificao de suas obrigaes administrativas,
previdencirias e creditcias e pela eliminao ou reduo destas por meio de lei,
assim as define:
Microempresa a pessoa jurdica com receita bruta anual igual ou
inferior a R$ 433.755,14
Empresa de pequeno porte de R$ 433.755,15 a R$ 2.133.222,00.
A Lei do Simples Federal (Lei n 9.317/96), que d benefcios do ponto de vista
tributrio e fiscal, as define desta forma:
Microempresa, aquela que tem faturamento anual de at R$ 240.000,00.
Empresa de pequeno porte a que fatura at R$ 2.400.000,00.
Segundo o SEBRAE-SP, no Brasil existem 5,1 milhes de empresas. Desse
total, 98% micro e pequenas empresas (MPEs). Os pequenos negcios (formais e

39
informais) respondem por mais de dois teros das ocupaes do setor privado.
As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de acordo com o
nmero de empregados e com o faturamento bruto anual.
Porte/Setor Indstria Comrcio e Servios
Microempresas At 19 At 9 empregados
Empresas de Pequeno
Porte
De 20 a 99 De 10 a 49
Mdias De 100 a 499 De 50 a 99
Grandes 500 ou mais 100 ou mais
Tabela 1 - Classificao das micro e pequenas empresas de acordo com o nmero
de empregados.
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 30 de maio de 2010.
As micro e pequenas empresas assumem caractersticas prprias de gesto,
competitividade e insero no mercado. Segundo Gonalves (1994) em pases como
o Brasil onde h alto desequilbrio regional, micro e pequenas empresas podem
apresentar um importante papel para a descentralizao industrial.
Em adio, as MPE constituem uma alternativa de ocupao para uma pequena
parcela que tem condio de desenvolver seu prprio negocio e uma alternativa de
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da fora de trabalho excedente,
em geral, com pouca qualificao que no encontram emprego nas empresas de
grande porte (IBGE, 2003).

O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatsticas desenvolveram em 2003 um
amplo estudo sobre as principais caractersticas de gesto das MPE brasileiras, entre
os principais achados esto:

Baixo volume de capital empregado;
Altas taxas de natalidade e mortalidade;
Presena significativa de proprietrios, scios e funcionrios com laos
familiares;
40
Grande centralizao do poder decisrio;
No distino da pessoa fsica do proprietrio com a pessoa jurdica,
inclusive em balanos contbeis;
Registros contbeis pouco adequados;
Contratao direta de mo-de-obra;
Baixo nvel de terceirizao;
Baixo emprego de tecnologias sofisticadas;
Baixo investimento em inovao tecnolgica;
Dificuldade de acesso a financiamento de capital de giro;
Dificuldade de definio dos custos fixos;
Alto ndice de sonegao fiscal;
Contratao direta de mo-de-obra;
Utilizao intensa de mo-de-obra no qualificada ou sem qualificao.

Oliveira (2004) menciona que as micro e pequenas empresas possuem
caractersticas prprias e exclusivas que so: contribuio na gerao do produto
nacional, absoro de mo - de- obra,gerao de renda, flexibilidade de localizao e
composio do capital de forma predominantemente nacional.
Umas das caractersticas marcantes que as empresas geralmente possuem
gerencia e administrao ligadas aos seus proprietrios, sendo representadas
individualmente ou por um grupo pequeno de pessoas. Sua rea de atuao local,
contando com um sistema de produo e administrao de estrutura reduzida e
geralmente no mesmo ambiente fsico.
De acordo com os dados de empresa formais registradas no Brasil, pode-se
afirmar que as micro e pequenas empresas, em 2005,representavam 99,2% do total
de empresas empregando 57,2% do total de pessoas no ano de 2002 (SEBRAE,
2005). H quem questione o fato de uma maior abertura de micro e pequenas
empresas auxiliar na gerao de empregos, j que 30,7% do total de micro empresas
e 13,1% das pequenas empresas criadas no ano anterior fecharam no primeiro ano,
enquanto nas grandes empresas, esse percentual atinge somente 6,8%.
41
Quanto questo de altas taxas de mortalidade das pequenas empresas,
diversos autores mencionam que as principais causas so: falta de planejamento
prvio, gesto empresarial precria, a prpria economia, falta de polticas publicas
mais especfica e direcionada aos pequenos empresas como, por exemplo, o
microcrdito, e dificuldades no processo de cooperao entre eles: tributria,
trabalhista e crdito.
3.2 Vantagens e Desvantagens das Pequenas Empresas

A realidade que as empresas, de forma geral enfrentam com o mercado
globalizado determina que suas estratgias sejam traadas para a manuteno da
capacidade competitiva e isso exige que se assumam riscos e atendam as
necessidades dos seus clientes, sejam consumidores finais ou empresas que
necessitam do produto para dar continuidade em um processo. As PMEs esto
inseridas nessa realidade e precisa definir o seu campo de atuao, o caminho que
quer seguir, aonde que chegar, para a sua prpria sobrevivncia. Com isso as PMEs
precisam desenvolver novas tecnologias para atender as diferentes realidades de
seus clientes.
Outra vantagem das PMEs a maior flexibilidade para atender clientes que
necessitam de produtos em menor quantidade, ou seja, pode realizar a produo e,
baixa escala. Essa flexibilidade permite que se possa responder prontamente s
demandas de seu mercado, mediante a adaptao de seus produtos s mudanas
empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo produtos s
mudanas empreendidas por seus clientes e ainda, seus equipamentos sendo menos
especializados permitem que seja introduzidas alteraes e adaptaes com mais
facilidade.

Outra caracterstica a ser considerada que quando a PME est inserida numa
cadeia produtiva de uma grande empresa, ela tem uma papel essencial para o
desenvolvimento dessa empresa e at mesmo de seu Pas, pois a partir do momento
que obtiver uma melhor qualidade de seus produtos ou servios e preos mais
competitivos ela ter contribudo para que as grandes empresas possam participar do
mercado globalizado.
42

Alm disso, os servios prestados pelas PMEs so mais ativos e rpidos, tm
maior proximidade com os clientes e a eficincia maior em funo dos baixos custos
indiretos. As PMEs podem excluir mais facilmente os desperdcios, reduzir as
atividades que no agregam valor, desenvolver um bom clima na organizao e
capacitar os recursos humanos. E quando programam essas estratgicas, trazem
resultados financeiros, conseqentemente esto realizando inovaes tecnolgicas
no processo produtivo.

As principais dificuldades encontradas pelas PMEs esto relacionadas com as
reas de marketing, P&D e exportao. As duas primeiras, em funo dos custos,
tornam as grandes empresas mais, reconhecidas e estveis para oferecer os
produtos ou servios aos clientes, por essa razo, ao decidir de quem comprar, os
clientes acabam optando pelas grandes empresas. Em relao exportao as PMEs
precisam de intermedirios para colocar seus produtos no exterior, tonando-os mais
caros e menos competitivos.
Alm disso, outro fato importante que as PMEs evitam entrar em reas que
exigem recursos considerveis para P&D, pois a produo em baixa escala no
propicia custear as pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos ou processos.

3.3 Perfil do Pequeno Empreendedor Moderno

O perfil do empreendedor configura a imagem da empresa, os valores e o
comportamento social da firma. Em face da variedade de aspectos, que envolve a
figura do empreendedor, e sua relao com a empresa, pode-se afirmar que no
existe um prottipo de empreendedor, ou de personalidade empreendedora.
Assim, o empreendedor deve sempre estar atento os desafios que sua prpria
empresa lhe impe, e aprender a molda suas individualidades com as necessidades
do mercado (SEBRAE, 1998).

Os autores Olivo & Mello (1998), SEBRAE (1998), identificam o perfil
empreendedor descrevendo suas caractersticas como: motivao para a realizao
pessoal, habilidades e conhecimentos para utilizar as capacidades fsicas e
43
intelectuais, requisitos e qualidades necessrios para produzir certo produto/servio, e
pela existncia de um clima organizacional, favorvel colaborao de todos.

A habilidade do empreendedor de sucesso est ligada : identificao de novas
oportunidades; valorao de oportunidades e pensamento criativo; comunicao
persuasiva; negociao; aquisio de informaes; resoluo de problemas. Uma
viso voltada aos negcios onde consiste em estar com a ateno voltada as
necessidades dos clientes e sua satisfao, viso administrativa orientada na busca
da melhor maneira de tomada de decises gerenciais no sentido de garantir os
melhores resultados dos objetivos.

Ter noo dos processos industriais existentes, contribuir, efetivamente, na
identificao de alternativas viveis para aumentar a produtividade, e manter um alto
nvel de qualidade pessoal e profissional.
Quadro 1 - Componente do Perfil Empreendedor
Fonte: www.sebraesp.com.br. Acesso em: 15 de Abril de 2010.

Sendo assim, a caracterstica empreendedora na pequena empresa mostra
do pequeno empreendedor a influncia da baixa escolaridade; pouco contanto com as
novas tecnologias e teorias administrativas; pequena quantidade de recursos;
administrao familiar; cultura de investimentos no patrimnio, destinando seus
lucros na acumulao de capital fsico.


Logo, o perfil empreendedor caracterizado por:

a) utilizao de tecnologia apropriada;
VARIVEIS FATORES
1. NECESSIDADES PESSOAIS Atualizao, Buscar novos desafios;Pioneirismo
2. HABILIDADES
CONHECIMENTOS
2.1 Negcios

2.2 Gerenciais
2.3 Tcnicos
Perseverana;Sensibilidade empresarial;Viso
ampliada do negocio.
Autodisciplina; Bom senso;Capacidade de Adaptao.
Identificao com o Trabalho; Bom Senso.
.
3 RELACIONAMENTO interpessoal Administrao participativa;Integridade; Liderana
44
b) conhecimento emprico do empreendimento;
c) prtica de como fazer;
d) habilidade no relacionamento pessoal;
e) determinao.

3.4 Modelo de gesto de Micro e pequenas empresas

A ateno com os parmetros e paradigmas organizacionais intensifica-se com a
crescente exigncia dos consumidores, com a integrao dos mercados e com a
globalizao da economia. Essas mudanas fazem com que os conceitos ou modelos
administrativos tradicionais, at ento utilizados pelas organizaes, sejam
questionados, e novos padres estabelecidos (MOTTA, 2000).

Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,
melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade
no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter
a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade
empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela
inserida nos processo de produo.

A preocupao com a qualidade um ato permanente na vida das empresas,
desde a Revoluo Industrial. No sculo XX j se aplicavam modelos T de Henri Ford,
nos Princpios de Administrao Cientifica de Taylor.

A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da
organizao da gerencia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade
com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim,
necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado,
anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao,
incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade.

Nesse contexto, um dos aspectos a ser considerados a investigao e
avaliao dos procedimentos adotados pelas empresas em busca da qualidade que
com isso criou mecanismos para garantir que produtos e servios sejam realmente de
45
qualidade. Atravs desses meios surgiram as Certificaes, mais conhecidas como
as sries ISO.

3.5 O Contador nas Micro e Pequenas Empresas Comerciais

O Decreto-Lei n 9.295/46 de 27 de maio de 1946, que define as atribuies do
contador:

Das atribuies profissionais:
Art.25. So considerados trabalhos tcnicos da contabilidade:

a) Organizao e execuo de servios de contabilidade em geral;
b) Escriturao dos livros contbeis obrigatrios, bem como de todos os
necessrios no conjunto da organizao contbil e levantamento dos
respectivos balanos e demonstraes;
c) Pericia judiciais e extrajudiciais reviso de balanos, e de contas em geral,
verificao de haveres, reviso permanente e peridica de escritas,
regulaes judiciais e extrajudiciais de avarias grossas e comuns,
assistncias aos conselhos fiscais das sociedades annimas e quaisquer
outras atribuies de natureza tcnica conferidas por lei aos profissionais da
contabilidade
d) No decorrer das interaes do dia-a-dia o Contador acaba atuando em vrias
atividades para atender seus clientes, ora atua como assessor de
planejamento, como conselheiro, ora como psiclogo, despachante, preposto,
representante. Tudo isso sem falar nos pontos de um dos pontos mais
bsicos e fundamentais: ele chamado a dar aval profissional s aes da
empresa, perante bancos, fornecedores, acionistas e o Governo
evidentemente.

Uma empresa sem contabilidade uma empresa sem histrico, sem identidade
e sem as mnimas condies de sobreviver ou de planejar seu crescimento. Sendo
assim, as funes de um contador no se limitam apenas em apurar os impostos e
manter a contabilidade em dia, o contador deve contribuir com todas as ferramentas
necessrias para a preservao do seu patrimnio e a gesto dos negcios.

O quarto captulo abordar o estudo de caso tendo como exemplo uma empresa
comercial no ramo de mveis e eletros. Abordando seu histrico, produtos e
subsistemas.




46
4 ESTUDO DE CASO
4.1 Histrico

A empresa Companhia do Lar uma rede de varejo de mveis e
eletrodomsticos com viso moderna e diferenciada. Em 2005, iniciou sua trajetria e
hoje possui seis novas lojas localizadas nos principais centros dos bairros de
Fortaleza.

Nossa equipe de funcionrios composta atualmente por 20 pessoas entre elas
destacam-se vendedores, montadores, motoristas, ajudantes de entregas que
desenvolvem um trabalho srio e profissional para que a nossa empresa encare os
obstculos como desafios para continuar crescendo ainda mais.

O diferencial ofertado aos clientes o cumprimento dos prazos de entrega e
montagem e buscamos a cada dia melhoria na qualidade de servio. Com intuito de
fidelizar nossos clientes foi lanado o carto Companhia do Lar em parceria com a
financeira de cartes de crdito Fort Brasil.

4.1.2 Produtos

Os produtos comercializados inicialmente foram mveis populares e
eletrodomsticos como: ventiladores, ferros, sanducheiras entre outros. Em seguida
por solicitao de nossos clientes vimos necessidade de diversificar apostando em
novos produtos: estofados, colches, eletroeletrnicos, salas de jantar, mveis em
geral, buscando atend-los em suas necessidades, dando-lhes comodidade e
permitindo a expanso da Companhia do Lar.

4.1.3 Subsistemas Empresariais

Os subsistemas da Companhia do Lar congregam maior parte de suas
informaes empresarias e so: institucional, fsico, social, organizacional, de gesto
e de informao.



47
4.1.3.1Subsistema Institucional

Cultuando as crenas e valores que norteiam os demais componentes, a
Companhia do Lar delineada na valorizao dos seus Recursos Humanos,
estimulando a auto-estima, a seriedade, competncia, compromisso, a dignidade pelo
trabalho e o companheirismo. Busca-se formar uma empresa participativa, capaz de
alcanar seus objetivos e satisfazer todos que com ela se relacionam.

4.1.3.2 Subsistema Fsico

o conjunto dos materiais disponveis utilizados para a gerao de servios
nesse caso: veculos de qualidade, estoque variado e outros, bem como instalaes
fsicas e produto final necessrio.

4.1.3.3 Subsistema social

O processo de desenvolvimento dos seus colaboradores reflete no desempenho
das atividades, assim, proporciona-se cursos de capacitao nas reas de tcnicas
vendas, qualidade ao atendimento e outros que sejam oportunos.

4.1.3.4 Subsistemas de Gesto

Nesse subsistema, visa-se orientar para diversos setores do comrcio: como
vendas, compras e financeiro. Busca-se o melhor planejamento na execuo e
controle da qualidade de servio, desde a concepo a entrega do produto ao cliente.









48
4.1.3.5 Subsistema Organizacional

A figura mostra o organograma da empresa explicitando seus setores e hierarquia.











Figura 4 Organograma da Companhia do Lar Mveis e Eletros

4.1.3.6 Subsistema de Informao

composto basicamente das informaes necessrias a gesto das atividades
operacionais, buscando aperfeioar os meios, bem como, novas tcnicas de
comercializao.

Alm de informaes econmicas e financeiras necessrias para elaborao de
planilhas para a formao de preos, custos, controles e desperdcios visando a
estabilidade e crescimento da empresa.

4.2 Ambiente externo

O setor de mveis apresenta dinamismo e inovao constante, nesse processo
a Companhia do Lar possui mais de vinte fornecedores em vrias cidades brasileiras,
dentre eles: Kits Paran, Foges Atlas, Foges Braslar, Cozimax, Ddoro Mveis,
Caemun, HB Mveis entre outros.

GERNCIA GERAL
GERNCIA FINANCEIRA

GERNCIA COMERCIAL
CONTAS A
PAGAR
CONTAS A
RECEBER
TESOURARIA COMPRAS VENDAS

SUPERVISO
49
Os concorrentes so constantes avaliados para fazer adequao dos preos,
buscarem maior eficincia competitiva. Entres os competidores mais expressivos,
esto: VM Mveis, Casas Xavier, Hiper Crdito, Credlar entre outros.

Aps a prospeco de informaes sobre concorrentes e fornecedores,
trabalhamos hoje para satisfazer o cliente mantendo uma qualidade de bons servios,
explicitando que o prazo de entrega um diferencial competitivo da Companhia do
Lar, pois com grande variedade de estoque a pronta entrega isso facilita nosso
relacionamento com cliente e empresa, sendo que este ponto um grande gargalo
dos concorrentes.
Alm disso, apresentam-se como diferencias competitivos: a no cobrana de
taxas de entrega e montagem do produto, prazo de pagamento, entrada e zelo pelo
bom relacionamento com sua clientela. Hoje, a Companhia do Lar faz entrega em
vrios bairros de Fortaleza e algumas cidades do interior.

O prximo captulo mostrar a aplicabilidade do planejamento e das funes da
Controladoria bem como seus subsistemas.


















50
5 APLICABILIDADE DO PLANEJAMENTO E FUNES DA CONTROLADORIA NO
ESTUDO DE CASO
5.1 Proposio de um Planejamento


A anlise ambiental rastrear mudanas que podem afetar mudanas (internas ou
externas) que podem afetar os mercados. Tais como o ambiente econmico,
ambiente natural e ambiente poltico-legal. Ambiente poltico-legal encontra-se as leis,
as agncias que regem o ambiente de atuao empresarial onde os principais fatores
so: Leis trabalhistas, barreiras tarifrias. Ambiente econmico podemos citar:
distribuio de renda, nveis de taxas de inflao e variao na taxa de juros.No
ambiente natural so mostrados os recursos naturais disponveis para a organizao
ou por ela afetados, tais como oferta de matria- prima, custo de energia e nveis de
produo.



Comercializar mveis e eletrodomsticos buscando a melhoria contnua nos
processos e superao das expectativas de nossos clientes trabalhando com
empenho e satisfao para trazer o melhor preo e atendimento.





Integridade, simplicidade, e humildade, dentro do ambiente de trabalho. Respeito
baseado no cumprimento das palavras e promessas tanto dentro (ambiente
interno empresarial) como fora (ambiente externo, exemplos: clientes e
fornecedores) da empresa.

VARIVEIS AMBIENTAIS

MISSO
CRENAS E VALORES

51




A empresa atualmente apia projetos sociais como creches que cuidam de
crianas carentes e tambm dando oportunidade aos jovens de ter o primeiro
emprego participando de treinamentos dentro da prpria empresa.



A empresa Companhia do Lar vem crescendo em ritmo acelerado, mais
atualmente a mo-de-obra qualificada a principal dificuldade encontrada pela
empresa



Continuar crescendo para que possa investir cada vez, mas em qualificao
fazer para sua marca seja uma referncia em se tratar de mveis e eletrodomsticos











A concorrncia de grandes lojas tradicionais que atuam no mercado como
varejista de mveis j conta com uma estrutura e mdia expansiva que o da empresa
Companhia do Lar atraindo assim mais clientes, hoje est havendo mais uma
divulgao j com o prprio carro de divulgao da empresa pode se montar um
cronograma de divulgao para as lojas.
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
SITUAO DESEJADA
SITUAO ATUAL
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

- projeo de cenrios

- avaliaes das ameaas
e oportunidadesambietais

- deteco dos pontos
fortes e fracos da empresa
52

Pontos fortes avaliados pela empresa seria a flexibilidade nas negociaes dos
clientes, boa variedade de produtos expostos e quantidade estocada havendo um
bom giro dessas mercadorias entregam rpida. Pontos fracos que atrapalham um
pouco o andamento da empresa seria atraso na equipe de montagem, e mo-de-obra
qualificada.









Seguir atuando no mercado moveleiro atualizando-se cada vez mais em novas
tendncias de mercado e organizando o sistema de trabalho para ampliar seu
mercado.


5.2 Proposio da Implementao das Funes da Controladoria

As funes so delineadas dentro da empresa de acordo com suas
vinculaes operacionais, auxiliando os subsistemas e buscando os objetivos da
empresa a serem alcanados dentro do seu processo de gesto.

5.2.1 Subsistema Institucional

A Companhia do Lar ir elaborar alm da misso j definida no planejamento a
viso e valores. Aps a elaborao da identidade organizacional, a empresa ir
divulg-la aos clientes dentro das lojas, deixando espao para a avaliao de seus
clientes quanto a elogios, crticas e sugestes de melhoria.


PLANEJAMENTO
ESTRATGICO

Diretrizes
Estratgicas

- politcas
- objetivos
- princpios
53
5.2.2 Subsistema Fsico Operacional

A Companhia do Lar ir elaborar os fluxogramas de atendimento aos clientes e
fornecedores, buscando otimizar o fluxo como foco no cliente e melhorias no layout
para uma melhor satisfao de seus clientes

5.2.3 Subsistema Social

A Companhia do Lar adotar uma pesquisa peridica de clima organizacional
para seus colaboradores, bem como avaliao de desempenho e levantamento da
necessidade e metas individuais de vendas.

5.2.4 Subsistema Organizacional

Ser elaborado manuais de procedimentos operacionais, visando uma
padronizao no atendimento e aprimoramento dos controles internos dos processos
da empresa.

5.2.5 Gesto

Adoo peridica do planejamento estratgico da empresa, por meio da
elaborao e acompanhamento oramentrio e criao de indicadores de controle
para um contnuo aprimoramento

5.2.6 Subsistema de Informao

Ser adquirido um software integrado para anlise de acompanhamentos de
vendas, estoques, custos, contas a pagar, contas a receber inadimplncia, fluxo de
caixa, oramento, perdas de inventrio, cadastro de clientes e fornecedores. Essa
ao tem o intuito de utilizar as informaes do software para gerenciamento do
negcio tendo em vista as funes de atuao da Controladoria.

Essas inovaes atravs das funes da Controladoria ser implementada para
um melhor auxlio na administrao e tomada de decises que o administrador ir
54
realizar. A gesto estratgica da qualidade torna-se, portanto, um compromisso, da
organizao da gerncia e do quadro funcional de observar a relao da qualidade
com os objetivos bsicos organizacionais e a estratgia da empresa Sendo assim,
necessrio que haja investimentos em treinamentos, formao, pesquisa de mercado,
anlise de produtos, e concorrentes, investimentos em tecnologia da informao,
incorporao de elementos, tcnicas e metodologias de gesto de qualidade.
































55
CONSIDERAES FINAIS

Com a realizao desta pesquisa, evidenciamos a problemtica das micros e
pequenas empresas do setor comercial em nosso pas, as quais representam a
grande maioria das empresas nacionais e, conseqentemente, maior
representatividade em termos quantitativos de empregados.Conclumos que o
principal problema enfrentado por estas empresas a falta de planejamento no
decorrer da execuo de suas atividades.

Sendo assim, vimos que o contador pode contribuir para a mudana desse
quadro atravs da figura do controller, fundamentado em conhecimentos tericos da
controladoria, pois, esse profissional vive intensamente a realidade do mercado
externo e tem o aporte terico suficiente para interpretar determinadas situaes nas
quais o empresrio sozinho em muitas vezes no teria a capacidade de faz-lo

Chegamos a concluso de que so poucas as empresas que planejam um
caminho a percorrer, no papel, fazendo anotaes e clculos, tentando prever o
futuro e encontrar dificuldades futuras.

Os gestores podero planejar o futuro de suas empresas utilizando-se as
ferramentas comuns aplicadas como fluxo de caixa e oramento, fundamentados em
informaes geradas pela prpria administrao e contabilidade da empresa.
Executar seus planos traados e, eventualmente se encontrar alguma mudana no
caminho, corrigi-lo durante o processo de execuo. E finalmente, na fase do
controle, realizar a comparao entre o traado e o realizado, chegando assim ao
resultado final.

Uma contribuio para esse estudo reside no fato de que ser implantando o
sistema organizacional atravs das funes da Controladoria e do Planejamento em
micro empresa comercial tomando como base o sistema j existente nas grandes
empresas.

Dessa forma, o desempenho de uma empresa de pequeno porte influenciado
por diversos fatores. Isso, por sua vez, impossibilita a relao direta com o

56
planejamento e desempenho desses demais fatores tais como: a ao da
concorrncia, as fontes disponveis de insumos, a disponibilidade de recursos
financeiros, as particularidades de mercado consumidor entre outros.

Por isso, a busca por maior competitividade tem como base a maior qualidade,
melhor aproveitamento dos recursos e maior produtividade. Nesse caso, a qualidade
no s um item a mais a ser oferecido, mais sim um fator fundamental para manter
a empresa em atividade, sendo que, nesse contexto o mais importante qualidade
empresarial, ou seja, a qualidade da organizao como um todo, e no s aquela
inserida nos processo de produo.







































57
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