Por que gerenciar comunicao nos projetos?

Rogrio Magno Pires Rezende

Gerenciar comunicao em projetos um processo to importante quanto qualquer outro processo
nas empresas. Os gerentes gastam a maior parte do seu tempo com comunicao ou com
problemas decorrentes deste nos projetos. Reconhecer a comunicao como um processo,
conhecendo seus elementos, formas de comunicao e partes envolvidas, o primeiro passo para
implantao de um sistema de gesto eficiente. Um projeto pode gerar conhecimento na empresa
se as informaes e dados gerados forem tratadas de forma eficiente profissional e o conhecimento
gerado pode vir a ser um diferencial no mercado, quando se torna um ativo que pode ser utilizado
pela empresa na gesto de outros projetos. Palavras-chave: gerenciamento; comunicao,
gesto; conhecimento; PMBOK.
POR QUE GERENCIAR COMUNIO NOS PROJETOS? O avano da tecnologia da informao
permite que as empresas registrem de forma eficiente as informaes de seus projetos. Mas, o que
fazer com tanta informao? O fato de registrar bem os dados do projeto no garante sua utilidade.
Perdidos em meio a tantos registros, saber us-los de forma eficaz no tarefa fcil se no houver
um bom planejamento e uma forma de gesto da comunicao implementada. As empresas
preocupam-se com seus processos. Buscam formas de medir seus desempenhos, estabelecem
rotinas de reunies gerenciais, criam formulrios e relatrios extensos e “bem
estruturados”. Com tudo isto, somando facilidade de preservar as informaes em formato
eletrnico, gera um acmulo de dados cada vez maior. Mas, quando necessrio uma consulta, o
resgate da informao pode ser uma misso quase impossvel. Falta tratar a questo com um
pouco mais cuidado e profissionalismo. No “Frum Nacional de Benchmarking em
Gerenciamento de Projetos 2005”, realizado pelo PMI-Rio, uma das concluses de estudo
apresentada foi que a “comunicao” o segundo fator menos considerado pelas
empresas durante a fase de planejamento dos projetos (o primeiro “riscos”), sendo
considerado apenas por 37% das 80 empresas brasileiras pesquisadas.[...]Em pesquisa, realizada
durante o perodo de um ano em diversas empresas americanas de grande porte, publicada na
revista PM Network, junho de 2005, a PCI Global (empresa de consultoria e treinamento em
gerncia de projetos), constatou que muitos membros de equipes (e at mesmo alguns gerentes)
no tinham a menor idia do que estava acontecendo em seus prprios projetos. Mais da metade
(64%) dos entrevistados no sabia dizer se seus projetos estavam dentro ou fora do oramento
planejado e 44% no souberam informar se os projetos terminariam ou no dentro do prazo. A
principal causa? Problemas de comunicao. [..]Outro estudo com gerentes de TI, conduzido pela
fabricante de hardware e integradora francesa BULL, publicada na revista PM Network, setembro
de 2005, apontou a “m comunicao entre as partes interessadas” como principal
causa em 57% dos casos de falhas em projetos.(apud GALVO, 2006?) O problema que todos
acham que se comunicam bem. Nem sempre considerada a importncia de todos os elementos
da comunicao: emissor, mensagem e receptor.

Figura:Diagrama da comunicao
Fonte: Autor Na mensagem, existem atributos que s vezes no so de conhecimento comum das
partes. Ao estabelecer uma comunicao preciso estabelecer um nvel de entendimento. O
receptor deve ter conhecimento necessrio para entender e interpretar o formato da mensagem,
a linguagem e o contexto. Faz-se necessrio planejar como ocorrer a comunicao no projeto.
“O processo Planejamento das Comunicaes determina as necessidades de informaes e
comunicaes das partes interessadas; por exemplo, quem precisa de qual informao, quando
precisaro dela, como ela ser fornecida e por quem. Embora todos os projetos compartilhem a
necessidade de comunicar as informaes sobre o projeto, as necessidades de informaes e os
mtodos de distribuio variam muito. Um fator importante para o sucesso do projeto identificar
as necessidades de informaes das partes interessadas e determinar uma maneira adequada
para atender a essas necessidades.”[...]“O planejamento das comunicaes est,
muitas vezes, estreitamente ligado aos fatores ambientais da empresa e s influncias
organizacionais, pois a estrutura organizacional do projeto ter um efeito importante nos requisitos
de comunicaes do projeto.”(PMBOK, PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2004,
p.225). A comunicao ocorre de diversas formas, podendo ser verbal ou no-verbal, formal ou
informal. A maneira como ela ocorre e tratada nos projetos pode determinar o diferencial de uma
empresa. “Caminhes” de relatrios esto arquivados nas empresas. De nada
adianta a experincia de uma organizao, uma grande base de dados, um excelente histrico, se
no eficaz sua utilizao. Quando existe um gerenciamento de comunicao eficaz possvel a
recuperao das informaes e sua utilizao. As informaes geradas no projeto podem gerar
conhecimento. Em seu livro “As Novas Realidades”, Peter Drucker considera que
conhecimento a informao que muda algo ou algum, seja provocando uma ao, seja tornando
um indivduo ou uma instituio capaz de uma ao diferente ou mais eficiente. Os registros das
informaes em um projeto geram um histrico, uma base de dados, que quando bem tratados
geram valia na empresa. O conhecimento em uma empresa pode ser explicito ou tcito. O explicito
aquele conhecido por todos em forma de registros como procedimentos, instrues de trabalho,
projetos, relatrios etc. O conhecimento tcito, do latim “tacitus”(no expresso por
palavras), definido conhecimento informal, segundo Polanyi (1891-1976) tambm tido como
conhecimento pessoal enraizado na experincia individual e envolvendo crenas pessoais,
perspectivas e valores (NONAKA E TAKEUCHI,1997). As pessoas quando saem do projeto sem
registrar bem o aprendizado adquirido no projeto, levam com elas informaes preciosas que
poderiam se transformar em conhecimento para empresa em outros projetos. O conhecimento um
ativo da companhia. A economia de recursos que se pode alcanar incalculvel –
espantoso o nmero de empresas que no usa a informao que est dentro dela. O PMBOK
considera como uma boa prtica da gesto de projetos utilizar os ativos de processos
organizacionais. Apesar de um projeto ser nico e temporrio, as informaes geradas e o histrico
de um projeto podem e devem ser considerados como base de dados para outro projeto
semelhante.Para se ter uma boa gesto da comunicao em um projeto, segundo o
PMPOK(2004), alm do planejamento preciso cuidar da distribuio das informaes, do relatrio
de desempenho e gerenciar as partes interessadas.

Figura:Processo do Gerenciamento da Comunicao

Fonte: Adaptado de PMBOK,2004,p.222 Ao reconhecer as partes interessadas no projeto,
podemos entender as dificuldades do fluxo de informaes e avaliar a comunicao. Ao buscar
satisfazer necessidades das partes, consegue-se identificar e resolver grande parte dos
problemas gerados com a comunicao. “O gerenciamento ativo das partes interessadas
aumenta a probabilidade de o projeto no se desviar do curso por causa de problemas no
resolvidos com as partes interessadas”(SOUZA,2008). Distribuir informaes no
public-las em jornais ou fazer circular relatrios, direcionar as informaes necessrias s
pessoas certas, no formato, na linguagem e no momento adequado. “A distribuio das
informaes inclui implementar o plano de gerenciamento das comunicaes , alm de responder
s solicitaes de informaes no previstas” PMBOK,(2004). Ao estabelecer o relatrio de
desempenho a comunicao tratada como um processo no qual o monitoramento pode
identificar as falhas do processo e pontos importantes de melhoria. O processo envolve a coleta de
dados, informaes sobre o desempenho de como os recursos esto sendo utilizados para atingir
os objetivos do projeto (prazo, escopo, custo e qualidade). Inclui tambm a distribuio destas
informaes para a equipe do projeto e demais partes interessadas Com o aumento da demanda e
escassez de recursos essencial a objetividade, a clareza e a eficincia na comunicao buscando
aumentar a capacidade em alcanar os objetivos do projeto nos prazos cada vez mais curtos. O
gerente de projeto gasta 90% do tempo dele em comunicao. A forma como se comunica com
sua equipe e stackholders vai estabelecer uma relao direta com o sucesso do projeto, aumentar
a sinergia, o comprometimento, a coeso e a motivao de todos os envolvidos na sua execuo.
Portanto, o tratamento das informaes no gerenciamento da comunicao em um projeto como
um processo de gesto bem implementado , de fato, de relevante importncia nos projetos
podendo ser estratgico e um diferencial oferecido pelas empresas no mercado competitivo.
Referncias bibliogrficas: DRUCKER , PETER , As Novas Realidades 1a Ed., Liv. Pioneira, 1989
Project Management institute,Inc., Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de
Projetos, (PMBOK Guide). 3aEd., Project Management institute, Inc., 2004. SOUZA, A. R.
P.,Gesto da comunicao em projetos, 1a Ed., IETEC,2008. GALVO,M. Planejamento de
Comunicaes, em projetos, disponvel em: . Acesso em 26 jul.2008 NONAKA, I.; TAKEUCHI, H.
Criao de conhecimento na empresa. 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997