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SUM RI O
PGI N A
19
25
28
5. QUESTES COMENTADAS
32
55
7. GABARI TOS
64
APRESEN TAO
Cu rr culo r e sum ido: Wagner Rabello Jr. Ps-graduado em
Adm in ist rao Pblica pela Fundao Get lio Vargas ( FGV) , bach arel em
Direit o pela Universidade do Grande Rio ( Unigranrio) e bacharel em
Bibliot econom ia pela Universidade Federal do Est ado do Rio de Janeiro
( UNI RI O) . Servidor pblico h 17 anos e professor das disciplinas nas reas
de Adm inist rao e Polt icas Pblicas em cursos preparat rios para
concursos no Rio de Janeiro e So Paulo. J foi aprov ado em concursos
para Oficial da Aeronut ica, Analist a do Depart am ent o Nacional de
Produo Mineral, Minist rio do Meio Am bient e e out ros. At ualm ent e ocupa
o cargo de Tc. Judicirio do TRE-RJ, onde t am bm Mem bro Efet ivo da
Com isso Perm anent e de Avaliao de Docum en tos do TRE- RJ.
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En t o v a m os a e le , v a m os a o suce sso!!!
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Au la 0 1 ( 3 1 / 0 3 / 2 0 1 2 )
Gerenciam ent o de Desem penho.
Au la 0 2 ( 0 4 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Recru t am ent o e seleo, benefcios, plano de cargos e carreira.
Au la 0 3 ( 1 4 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Treinam ent o, Desenvolvim ent o e Educao.
Au la 0 4 ( 2 1 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Noes de Gest o, Planej am ent o, Previso e Cont role de Est oques. Noes
de Arm azenagem . Modalidades de com pras. Modalidades de t ransport e.
Au la 0 5 ( 2 8 / 0 4 / 2 0 1 2 )
Fun o Adm inist rao Pat rim onial: m an ut enes prevent iva, corret iv a e
predit iv a.
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Pessoas so recursos
Ge st o de Pe ssoa s
Pessoas so pessoas
(colaboradores)
Empregados isolados
Subordinao ao chefe
Fidelidade organizao
Interdependncia
equipes
Dependncia da chefia
entre
colegas
Participao e comprometimento
nfase na especializao
Fornecedores de atividade
Executoras de tarefas
nfase no conhecimento
Inteligncia e talento
Mo-de-obra
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As pessoas, segundo a dout rina m aj orit ria, so vist as at ualm ent e com o a
m aior font e de vant agem com pet it iva sust ent v el de um a organizao. O
que um a vant agem com petit iva sustent vel?! Deixe-m e ex plicar do que
se t rat a.
Va n ta g e m com pe t itiv a sust e nt v e l aquela que rene as
condies que garant em e sust ent am a firm a a ret er os recursos que so
especficos a ela ou no so facilm ent e t ransferveis.
O rpido avano t ecnolgico, a econom ia globalizada e a acirrada
concorrncia na indst ria ( set or) so fat ores que dificult am cada vez m ais
a obt eno de um a vant agem com pet it iva sust ent vel, ou sej a, aquela
vant agem que pode ser m ant ida por um t em po significat ivo.
Um a das form as encont radas pelas em presas para driblarem as
dificuldades e conseguirem , m esm o que de form a t em porria, um a posio
diferenciada na indst ria at ravs de um processo const ant e de inovao.
Essa
capacidade
inov adora,
oriunda
da
fuso:
re cursos,
ca pa cit a e s e com pe t ncia s e sse n cia is, , sem d vida, um a font e de
vant agem com pet it iv a su st ent vel. Segundo Richard Florida: on de quer
que o t alent o v, as inov aes, a criat ividade e o crescim ent o econm ico
cert am ent e iro at rs .
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Re cursos
Os recursos organ izacionais so divididos em dois grandes grupos:
recursos t angveis e recursos int angveis.
Os r e cur sos t a ng v e is podem ser assim desm em brados em :
recursos financeiros, recursos organizacionais, recu rsos fsicos e
recursos t ecnolgicos.
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Ca pa cit a e s
Com o dit o ant eriorm ente, os recursos, quando int egrados, geram as
capacit aes. Assim , segundo Michael A. Hit t et al.
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para
as
organizaes
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Va liosa s
Ca pa cit a e s v a liosa s perm it em que a em presa explore
oport unidades ou neu t ralize am eaas no seu am bient e ext erno. Ut ilizando
eficient em ent e as capacidades de explorar oport unidades, a em presa cria
valor para seus client es.
Ra r a s
Ca pa cit a e s r a r a s so aquelas que poucos con corrent es t m . Um a
pergun t a-chave a ser respondida quando se avalia esse crit rio : ''qu ant as
em presas rivais possuem essas capacidades raras?''. As capacit aes que
m uit os riv ais possuem t m pouca probabilidade de ser font e de v ant agem
com pet it iva para qualquer um deles. Em v ez disso as capacit aes
valiosas, porm com un s (no raras), os recursos e as out ras capacit aes
so font es de paridade com pet it iva. S se obt m vant agem com pet it iva
quando as em presas criam e exploram capacit aes valiosas que diferem
das com part ilhadas com os concorrent es.
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Cust osa s de im it a r
Ca pa cit a e s cust osa s de im it a r so aquelas que as out ras
Prof. Wagner Rabello Jr.
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I nsubstit uv e is
Ca pa cit a e s insubst ituv e is so aquelas que no t m
equ ivalentes est rat gicos. Est e crit rio final para um a capacidade ser font e
de vant agem com pet it iva '' que no podem exist ir recursos v aliosos
equ ivalentes est rat egicam ente que no sej am por si s raros ou im it v eis.
Dois valiosos recu rsos de um a em presa (ou dois de seus agrupam entos de
recursos) so est rat egicam en t e equivalent es quando cada um deles pode
ser ex plorado separadam ent e para im plant ar as m esm as est rat gias .
Norm alm ent e, o valor est rat gico das capacidades aum ent a m edida que
elas se t ornam m ais difceis de serem subst it udas. Quando m ais invisv eis
forem as capacit aes, m ais difcil para as em presas encont rar
subst it ut os e m aior o desafio para os concorrent es que t ent am im it ar a
est rat gia de criao de valor de um a em presa.
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Segu ndo Fbio Pazin i e Fbio Fagundes, a abordagem est rat gia para o
est udo dos recursos h um anos est m udando nas lt im as dcadas.
Ent ret ant o, para Tachik awa et al (20 01, p. 12):
Na m aioria das organizaes a adm inist rao dos recu rsos
hum anos cont inua sen do da respon sabilidade de u m rgo
especfico, de on de em anam as diret rizes e recom endaes
que perm it em organizao um a padronizao das rot inas e
orient ao legal para os procedim ent os das relaes capit al x
t rabalho.
Para Alm eida, Teixeira ; Mart ineli ( 1993) a rea de recursos hum anos
diferente das out ras reas funcionais das organizaes pelo papel de no
s se preocupar com a est rat gia da organizao com o t am bm pelo
envolvim ent o dos t rabalhadores para o at ingim ent o dos obj et ivos
organizacionais.
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Para Ferreira; Teixeira (20 06) o papel desem penhado pela rea de
recursos hum anos socialm ent e const rudo na int erao dos m em bros
com ou t ros de out ras reas da organizao, consist indo em um conj unt o
de aes influenciadas por expect at ivas prprias e percebidas,
prescreven do form as de com port am ent o e diferenciando suas funes.
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2.
3.
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Processos
de
Agregar
Pessoas
Processos
de
Aplicar
Pessoas
Processos
de
Recompensar
Pessoas
Processos
de
Desenvolver
Pessoas
Processos
de
Manter
Pessoas
Processos
de
Monitorar
Pessoas
Todos esses processos est o int im am ent e relacion ados ent re si, de t al
m aneira que se in t erpenet ram e se influ enciam reciprocam ent e. Cada
processo t en de a favorecer ou preju dicar os dem ais, quando bem ou m al
ut ilizados. Um processo de agregar pessoas m alfeit o passa a exigir um
processo de desenvolver pessoas m ais int enso para com pensar as suas
falh as. Se o processo de recom pensar pessoas falho, ele exige um
processo de m ant er pessoas m ais intenso. Alm do m ais, t odos esses
processos so desen hados de acordo com as exigncias das influncias
am bient ais ext ernas e das influncias organizacionais int ernas para obt er a
m elhor com pat ibilizao ent re si. Trat a-se, pois, de um m odelo de
diagnst ico de RH.
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Com preende- se com o com pet ncia, um saber agir de form a conscient e e
responsvel, que im plica m obilizar, int egrar, t ransferir conhecim ent os,
recursos, habilidades, que agreguem valor organizao a ao indivduo.
Para Resende ( 2003) os m ov im ent os que colocam em evidncia a
com pet ncia, no so m odism os porque possuem requ isit os de
consist ncia,
aplicabilidade
e
oport unidade
que
garant iro
sua
perm an ncia.
O que d personalidade ao conceit o m oderno e fort e de com pet ncia a
idia subj acent e de result ado, so as idias claras ou im plcit as de saber
fazer, saber aplicar, saber agir, saber resolver, porque o saber
operacionalizado result a em result ados.
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Ant unes (200 1, p.17) diz que com pet ent e aquele que pondera, aprecia,
av alia, j ulga e depois de exam inar um a sit uao ou um problem a por
ngulos diferent es en cont ra a soluo ou decide .
Zarifian ( 2001, p.68) prope um a defin io que int egre vrias dim enses,
assim a com pet ncia o t om ar iniciat iva e o assum ir responsabilidade do
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fceis de apren der e im it ar e finalm ent e as com pet ncias sociais referem se s capacidades de pedir, doar e oferecer, colocando- se com o
possibilidade para out ros, seduzir, perdoar, e recusar, com dignidade, m as
com respeito e afet o. Com preendem as capacidades de escut ar at ivo,
indagar, prom et er e cu m prir com responsabilidade, em it ir j uzos com
fundam ent os, ensej ar enfoques m lt iplos, alm da apreciao de quest es
Prof. Wagner Rabello Jr.
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Segu ndo Eduardo Peixot o Roch a, in: Gest o de Pessoas por Com pet ncias,
os conceit os de gest o de com pet n cias so derivados de algum as
corrent es do pensam ent o m undial, v ej am os o que o autor nos revela:
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Cor r e n te e u r op ia
A ideia de in t egrar, m obilizar e t ransferir recursos, defendia por
Prahalad e Ham el ( 1990) , aparece em Le Bot erf (19 95), quando est e au tor
conceit u a com pet ncia do individuo com o um saber agir que envolve
int egrar, m obilizar e t ransferir recursos, conhecim ent os e habilidades, com
reconhecim ent o pelos out ros, em dado cont ext o.
Com o se pde observar, a corrent e europeia defende que o saber do
indivduo s pode ser considerado com pet ncia qu ando exercido nas
relaes de t rabalho, nas quais confront a os lim it es especficos da
em presa. Assim sendo, para a corr ent e europeia (francesa/ inglesa),
com pet ncia do in divduo
coloca r e m p r tica o que se e m de t e rm ina do con t e x t o, m a rca do
ge r a lm e n t e p e la s re la e s de t r a b a lho, cult u r a da e m pr e sa ,
im pre v istos, lim it a e s de t e m p o e r e cu rsos e tc.
I sto pr e ssup e que a com pe t ncia indiv idua l e ncon tr a se us lim ite s,
m a s n o su a ne ga o n o nv e l dos sa be re s a lca na dos pe la
socie da de ou pe la p rofiss o d o indiv duo, num a poca de t e rm ina da .
Essa concepo abrange a ideia de u m processo que, pela sua
am plit ude, envolv e a aprendizagem e a gest o do conhecim ent o (Quadro
4.1)
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Saber m obilizar
Trabalhar
o
ex perincia.
conhecim ent o
Saber aprender
Para a corrent e sul- am ericana (brasileira) , com pet ncia do indiv duo se
t raduz, ent o, com o O sa be r a gir r e spons v e l e r e conhe cido, que
im plica m obiliza r , int e gr a r, t r a nsfe rir con he cim e n t os, re cu rsos,
ha bilid a de s que a g r e gu e m v a lor e conm ico or ga niza o e v a lo r
socia l a o indiv duo.
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2.
3.
Pelos result ados de sua pesquisa por ocasio de elaborao de sua t ese de
dou torado, a aut ora reconheceu out ros aspect os v alorizados pelos su jeit os
est udados ( gerent es) qu e a levaram a definir com pet ncia do indivduo
com o:
O pr oce sso con t in uo e a r ticula do de for m ula o e de se nv olv im e nt o
de conhe cim e nt o, ha bilida d e s e a tit ude s onde o indiv duo
r e spons v e l pe la const ru o e consolida o de su a s com pe t ncia s
( a ut ode se nv olv im e n to) a pa r t ir d a int e r a o com ou t r a s pe ssoa s no
a m bie n te de t r a b a lho, fa m ilia r e / ou e m out ros g r upos socia is
( e scopo a m plia do) , t e ndo e m v ist a o a p rim or a m e n t o da sua
ca pa cit a o, pod e ndo, de ssa for m a , a dicion a r v a lor s a tiv ida de s
da or ga niza o da socie da de e a si prp r io ( a ut or r e a liza o) .
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Conce ito
so
aspect os
1. Boyat zis ( 1982, Com pet ncias
p.23)
verdadeiros ligados nat ureza
hum ana. So com port am ent os
observ veis que det erm in am , em
grande part e, o ret orno da
organizao .
2. Boog ( 1991, p. Com pet ncia a qualidade de
16)
quem capaz de apreciar e
resolv er cert o assunt o, fazer
det erm inada
coisa;
sign ifica
capacidade, habilidade, apt ido e
idoneidade .
nfa se
Form ao,
com port am ent os,
result ados.
Apt ido, valores e
form ao.
Form ao
e
result ado.
3.
Spencer
e A
com pet ncia
refere-se
a
Spen cer
( 1993, caract erst icas
int rnsecas
ao
p.9)
indivduo
que
influenciam
e
servem de referencial para seu
desem penho no am bient e de
t rabalho .
4.
Sparrow
e Com pet ncias
represent am
Bognn no (1994 , p. at it udes
ident ificadas
com o
3)
relevant es para a obt eno de
alt o desem penho em um t rabalho
especfico, ao lon go de um a
carreira
profission al,
ou
no
cont ex to
de
um
est rat gia
corporat iva .
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5.
Moscovicci O
desenv olvim ent o
de
( 1994, p.26)
com pet ncias
com preende
os
aspect os int elect uais inat os e
adquiridos,
conhecim ent os,
capacidades,
experincia,
m at uridade.
Um a
pessoa
com pet ent e
execut a
aes
adequadas e h beis em seu
afazeres,
em
sua
rea
de
Prof. Wagner Rabello Jr.
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7. Parry ( 1996, p. Um
agrupam ent o
de Result ado,
48)
conhecim ent os,
habilidades
e form ao.
at it udes
correlacionados,
que
afet a
part e
considervel
da
at ividade de algum , que se
relaciona com o desem penho, que
pode ser m edido segundo padres
preest abelecidos, e que pode ser
m elhorado
por
m eio
de
t reinam ent o e desenvolvim ent o .
8.
Sandberg A n oo de com pet ncia Form ao
( 1996, p.411)
const ruda a part ir do significado int erao.
do t rabalho. Port ant o, no im plica
exclusiv am ent e a aquisio de
at ribut os .
9. Bru ce (1 996, p.
6)
assum ir Mobilizao
p. 267)
responsabilidades
fren t e
a ao.
sit uaes de t rabalho com plexas
buscando
lidar
com
ev ent os
indit os,
surpreendent es,
de
nat ureza singular .
11. Magalhes et
al. ( 1997, p. 14)
Conj unt o
habilidades
creden ciam
de
conhecim ent os, Apt ido
e experincias que form ao.
um profission al a
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14. Hase et
( 1998, p.3)
15. Dut ra et
( 1998, p. 3)
al.
Apt ido,
result ados,
form ao.
Ao
result ados.
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a capacidade de m obilizar,
int egrar e colocar em ao
conhecim ent os,
habilidades
e
form as de at uar ( recursos de
com pet ncias)
a
fim
de
at ingir/ superardesem penhos
configurados
na
m isso
da
em presa e da rea .
um
saber
agir
Ao e result ado.
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18.
Hipplit o O conceit o
de
com pet ncia
( 2000, p. 7)
sint et iza a m obilizao, in t egrao
e t ransferncia de conhecim ent os
e capacidades em est oque, deve
adicionar
valor
ao
negcio,
est im ular
um
cont inuo
quest ionam ent o do t rabalho e a
aquisio de responsabilidades
por part e dos profissionais e
agregar
valor
em
duas
dim enses: valor econm ico para
a organizao e v alor social para
o indivduo .
Form ao,
result ados,
perspect iva
dinm ica.
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GABARI TO: A
as
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no
est ,
no
est o,
GABARI TO: B
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b a se n a s
Dicas de leit ura sobre o t em a: Gest o de Com pet ncias no Set or Pblico
ht t p: / / ww w.lum e.ufrgs.br/ bit st ream / handle/ 1 0183/ 34481/ 000782958.pdf?
sequence= 1
D ECRETO N 5 .7 0 7 - DE 2 3 D E FEVEREI RO D E 2 0 0 6 - DOU DE
2 4 / 2 / 2 0 0 6 - I nst it ui a Polt ica e a s D ire t r ize s pa ra o
D e se nv olv im e nt o de Pe ssoa l da a dm inist r a o p blica fe d e r a l
dir e ta , a u t r qu ica e funda ciona l, e re g ula m e nt a disposit iv os da Le i
n o 8 .1 1 2 , de 1 1 de de z e m br o de 1 9 9 0 .
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m aior
seus
1. Apr e nd e r
a
a p r e nd e r :
as
pessoas
devem
con t ribuir
con st rut ivam ent e em t udo e, para t anto, devem t er condies de
aprender cont inuam ent e. O im port ant e que aprendam a
aprender. I sso significa forosam ent e desaprender coisas ant igas
e sem proveito para a organizao para aprender coisas novas e
necessrias. Em out ros t erm os, flexibilidade, apreenso e
inovao.
2. Com u nica o e cola bor a o: ant es, o bom desem penho
significava execut ar um conj unt o de t arefas repet it ivas e isoladas
e a qualificao de cada pessoa era rest rit a a cada t arefa em
part icular. Hoj e, com a adoo de equipes, a eficincia do
indiv iduo est a cada vez m ais vinculada a suas habilidades de
com unicao e colaborao com os out ros. Em out ros t erm os, o
t rabalho solit rio e individual cede ao t rabalho solidrio e grupal.
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Ora, ns verificam os ant eriorm ent e que necessria a cont ribuio das
pessoas para a organizao.
Gabarit o: B
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ga r a n t ir
I I . CERTA.
I I I . ERRAD A. No so su ficient es.
I V. ERRAD A. As com pet ncias bsicas so aquelas fundam ent adas nos
princpios t cnicos e cient ficos, de cart er geral, sobre as com pet ncias
especficas e de gest o relat ivas form ao profissional. Ex : Ter n vel
superior em Cont abilidade um a com pet ncia bsica para ser Cont ador em
um a organizao.
V. CERTA.
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D isponv e l
< ht t p:/ / w w w .gocom ics.com / chuck le bros/ 2 0 1 1 / 0 4 / 1 3 / >
na
as
em :
e nv olv e
um a
discuss o
qu a n t o
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Q Va le m - se de inst r um e nt os de
m e nsu r a o, possibilit a ndo m e dir p e r fis.
I I Ha bilida de s
I I I Com por t a m e n t os
A a ssocia o corr e t a :
( A) I P, I I R e I I I Q
( B) I Q,I I P e I I I S
( C) I Q,I I R e I I I P
( D ) I R, I I S e I I I Q
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( E) I S, I I P e I I I R
Com ent rio:
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das
que
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aplicao
da
gest o
por
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criao
de
um a
organizao
criat iva,
m ot iv adora
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I Conhecim ent os
Valem -se
de
inst rum ent os
m ensurao, possibilit ando m edir perfis.
de
I I Habilidades
A associao corret a :
( A) I P, I I R e I I I Q
( B) I Q,I I P e I I I S
Prof. Wagner Rabello Jr.
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funcionais
ret ardadoras
ou
bsicas e essenciais,
( A) qu alificao e diferenciao.
( B) equilbrio e diferenciao.
( C) m anut eno e qualificao.
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( D) inov ao e qualificao.
( E) diferenciao e int egrao.
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1 0 . GABARI TOS
1. B
2. C
3. A
4. B
5. C
6. E
7. A
8. c
9. D
10. B
11. B
12. E
13. D
14. C
15. A
16. A
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