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o

moder
na
associ
ados
com
os
riscos

de
desast
res
natura
is
Aes efetivas so, portanto,
necessrias e urgentes, nas
nossas interfaces com o
meio ambiente natural, a fim
de controlar os efeitos
crescentes que esto
resultando no acmulo de
tenses sobre a biosfera,
podendo conduzir
destruio da vida

os parmetros que comandam o equilbrio natural. Solues mais eficazes, baseadas

em novos paradigmas, so essenciais para reverter os efeitos antrpicos sobre esses cataclismos naturais e evitar as tragdias que deles
podero resultar.
O conceito de mudana de paradigmas, exposto h mais de 40 anos por Thomas Kuhn em seu magistral livro A Estrutura das
Revolues Cientficas (Referncia 2) deveria ser utilizado como uma bssola para tratar desses desafios ambientais de grande
magnitude. Segundo Thomas Kuhn, quando as leis da cincia normal j no definem um jogo que possa ser jogado, dever ser
substitudo por um novo paradigma, baseado em novas concepes que conduzam ao avano da cincia.
Inovao uma palavra-chave a ter-se em mente, quando o tempo exguo para que as solues convencionais e gradativas sejam
suficientes, isto , quando o problema se acelera mais do que nossas aes para resolv-lo. Como declarou a sra. Gro Brundtland, que
presidiu na dcada de 80 a Comisso Mundial sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente e uma das idealizadoras do conceito de
desenvolvimento sustentvel, numa entrevista por ocasio de sua recente passagem pelo Brasil, ...muitas idias surgidas na Comisso
comearam a sair do papel, mas no suficiente. No estamos avanando na velocidade suficiente.
Aes efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces com o meio ambiente natural, a fim de controlar os efeitos
crescentes que esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir destruio da vida.
Algumas dessas solues baseadas em mudanas de paradigmas j apresentam alguns resultados encorajadores. O desenvolvimento de
novas fontes de energia renovvel, como alternativa ao uso descontrolado dos combustveis fsseis, e a abolio do uso de diversas
substncias txicas em nossa vida diria, por meio do reprojeto de produtos e da reviso de processos produtivos, so fatos
promissores. Alguns bons exemplos so os mecanismos postos em uso para erradicar
Cyro Eyer do Valle

A humanidade se defronta com algumas ameaas globais que requerem anlise mais profunda para sua
soluo. Em muitos casos as medidas corretivas que esto sendo tomadas so insuficientes para reverter
s tendncias negativas que podero conduzir a conseqncias desastrosas, mais cedo do que se imagina.
A influncia do homem sobre alguns tipos de cataclismos naturais j no pode ser negada e j evidente:
as mudanas no clima, a degradao das guas e a desertificao so exemplos de influncias nocivas que
esto sendo introduzidas no equilbrio da natureza e que tero resultados catastrficos se no forem
revertidas
em
tempo.
As concluses apresentadas recentemente pelas conferncias do IPCC, baseadas em dados cientficos
insofismveis, confirmam o fato de que o aumento da temperatura resultar, em poucas dcadas, no
derretimento de geleiras e no aumento no nvel dos oceanos. Parcela importante da humanidade no
dispe de gua potvel para seu uso. reas de florestas se degradam de forma acelerada, prenunciando
futuros
desertos.
Tais ameaas no podem, todavia, ser enfrentadas apenas por medidas de efeito gradual, atuando
isoladamente sobre
Retorn
ar
ltima
pgina
visuali
zada

Ser lder transformar pessoas

Uma caracterstica prpria de qualquer lder a competncia e a habilidade para administrar recursos, processos e pessoas, por meio de funes com mais
autonomia e poder para decises. O exerccio do poder passa a caracterizar-se pela capacidade de ser, agir e pensar no lugar do outro. a busca da empatia,
em
que
o
ser
humano
passa
a
ser
entendido
e
aceito
em
sua
totalidade.
O talento e a qualificao tornam-se os principais meios para o desenvolvimento de uma carreira profissional promissora. Para ser capaz de competir nas
diferentes situaes de mercado, exige-se dos lderes dedicao exclusiva qualidade, produtividade e contnua flexibilidade para o atendimento das
necessidades
dos
clientes,
internos
e
externos.
Numa pesquisa feita pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) foram propostas 11 caractersticas para ser um lder e que fossem avaliadas pelos
entrevistados em seu grau de importncia: 1. exercer controle de resultados; 2. delegar responsabilidades; 3. conduzir planejamento; 4. motivar e inspirar
pessoas; 5. criar viso de futuro; 6. alinhar as pessoas; 7. ser catalisador; 8. estimular novas lideranas; 9. ser mentor; 10. buscar relaes com stakeholders; e

11. ser smbolo unificador. Criar viso de futuro foi o item considerado mais relevante, com 79% de concordncia dos entrevistados, seguido por conduzir o
planejamento,
com
52%
e
motivar
e
inspirar
pessoas,
com
48%.
Esse estudo foi feito com 254 entrevistados, em que 75 foram empresasmembro, 34 no eram associadas da FNQ, mas fazem parte dos principais rankings
empresariais do pas e 145 foram organizaes e profissionais da chamada Comunidade FNQ, que inclui parceiros, instrutores e examinadores do PNQ.
Divididas por porte, 52% das empresas representadas so grandes, 12% mdias e 35% pequenas. O ramo de servios predominou, com 53%, seguido pela
indstria. com 31%, educao, 7% e demais setores, com 9%. Em relao constituio jurdica, 20% so de capital aberto, 49% de capital fechado, 16%
estatais
e
14%
se
encaixaram
em
outras
denominaes.
Enfim, a liderana parece ser responsvel pelo sucesso de uma organizao nos mais variados aspectos. Uma outra coisa interessante que as principais
pesquisas indicam que o salrio deixou h tempos de ser o elemento mais forte para manter um funcionrio numa empresa. Mais do que o valor a ser recebido
no final do ms, o empregado quer em seu ambiente de trabalho a oportunidade de crescer e ter confiana em seu superior imediato. Um lder admirado mais
importante para evitar a rotatividade de empregados do que bons salrios.

QUALITY PROGRESS

Inspeo enxuta por meio de

uma parceria de suprimento
Uma maneira de reduzir a inspeo de recebimento usar ferramentas como a avaliao da capacidade do processo,
qualificao inteligente do fornecedor, qualificao e avaliao do material e correlaes de medies para sair de uma
inspeo amostral

Joel Ericson
Toda a empresa de manufaturas quer maximizar a eficincia e a lucratividade por meio da reduo de desperdcio
em materiais e em atividades sem valor agregado. Um exemplo de atividade desse tipo a inspeo de
recebimento, que no proporciona melhorias a um produto, em vez disso, identifica produtos que no atendem aos
padres. A reduo do tempo de inspeo, por conseqncia, deve ser de alta prioridade.
Uma maneira de reduzir a inspeo de recebimento usar ferramentas como a avaliao da capacidade do
processo, qualificao inteligente do fornecedor, qualificao e avaliao do material e correlaes de medies
para sair de uma inspeo amostral tradicional para um sistema no qual o fornecedor carrega mais do que o fardo
da
inspeo
dos
seus
prprios
materiais.
Essa parceria cliente-fornecedor pode ser levada ainda mais adiante, para um sistema direto para estoque, no qual
os materiais trafegam do fornecedor diretamente para o armazm do cliente, deixando de passar pela inspeo de
recebimento. Essa movimentao passa da prtica tradicional de certificao do fornecedor para uma parceria
mutuamente
benfica
entre
fornecedor
e
cliente.
O fornecedor que pode participar desses programas avanados de controle de fornecedor aquele que termina
produzindo material de qualidade muito mais alta1. Para identificar tais fornecedores, procure por companhias que:
Tm objetivos de negcios que correspondem ao da sua empresa. Compartilham os seus objetivos com voc e
esto interessadas em conhecer os seus. Alm do mais, esto comprometidas com uma aborda-

Retor
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QUALITY PROGRESS
gem de equipe para assegurar que ambas as vises possam ser aprimoradas.
Apresentam, promovem e publicam programas de melhoria contnua.
Tm registro de desempenho de seriedade tcnica nas suas reas de produto.
Ajudem no desenvolvimento do seu produto com conhecimento avanado de
material
ou
processo.
Empregam pessoal de suporte tcnico competente ou representantes de servio
para
tratar
de
dvidas
e
reclamaes.
Tm ficha de desempenho no mercado com os seus clientes para qualidade e
entrega, quando voc os visita, pode ver placas de premiaes dos seus
competidores
ou
de
negcios
similares.
Podem e iro negociar acordos de preos, servios e entrega, e mutuamente
benficos. Esto familiarizadas com e participam de programas de kanban ou
consignao
de
material.
Esto dispostas a participar em avaliaes de terceirizao para obter evidncia
objetiva de que os produtos terceirizados esto sob controle e os produtos ou
servios esto em conformidade com as exigncias especificadas pela companhia,
que
podem
incluir
exigncias
regulatrias2
e
dos
clientes.
Voc pode esperar que todos os fornecedores estejam qualificados a participar
dessas parcerias avanadas? A resposta no, mas, quanto mais uma empresa
consegue encontrar e qualificar fornecedores para sistemas avanados de controle
de fornecedores, mais essa companhia pode dedicar recursos para fornecedores e
materiais que necessitem de inspees mais detalhadas.

Diagnsticos

da

KKW

Uma hipottica empresa de dispositivos chamada KKW Diagnostics aplicou os

nveis de inspeo so a inspeo normal de amostragem, a inspeo reduzida de

amostragem, a inspeo certificada pelo fornecedor e inspeo no modo direto
para o estoque. Os ndices incluem como os fornecedores so qualificados para
produzir partes e como os novos materiais so qualificados para uso.

Inspeo

normal

de

amostragem

A inspeo normal de amostragem inclui planos de amostragem tradicionais em

que imperfeies permissveis (C) = 0 e o nvel de qualidade aceito (AQL
acceptable quality level) 1,0 ou mais alto. Os tamanhos das amostras podem ser
grandes, algumas vezes variando em algumas centenas. O nmero grande de
amostras somado ao tempo necessrio para registrar os dados resulta na extenso
do
tempo
de
inspeo.
A qualificao do fornecedor tipicamente mnima. Um questionrio genrico pode
ser usado para coletar a informao logstica bsica do fornecedor e alguns dados
rudimentares do sistema de gerenciamento da qualidade (QMS Quality
Management System). O registro ISO 9001 pode ser aceito como evidncia de um
sistema da qualidade do fornecedor. As visitas dos clientes s instalaes do
fornecedor podem ocorrer sempre que sejam exigidos processos especiais.
Os inspetores de recebimento da KKW executam as inspees do primeiro artigo
sobre todos os materiais recebidos. Os ndices da capacidade do processo (Cs)
so exigidos dos parmetros de varivel identificados como um desenvolvimento
de subproduto crtico e engenharia de operaes. A KKW comunica essas
exigncias
do
primeiro
artigo
para
o
fornecedor.
A Tabela 1 mostra o tempo de KKW e o comprometimento do pessoal usando a
inspeo normal de 1.000 lotes.

controles de fornecedor e parcerias para enxugar o fluxo de material no

recebimento. A KKW reduziu significativamente os seus recursos de inspeo e
melhorou as mtricas e a eficincia do seu negcio em termos de:
Horas de trabalho necessrias ao ms para atividades de recebimento.

Nmero
de
pessoas
necessrias.
Tempo de processamento para lotes de materiais que passavam pela inspeo
de
recebimento.
A equipe no departamento inspeo de recebimento da KKW coleta amostras e
inspeciona todos os tipos de materiais, incluindo resinas para extruso, partes
moldadas por injeo de plsticos, tubulao plstica e metlica, metais, produtos
qumicos, adesivos e vrios materiais para embalagens e rotulagem.
Em um determinado ms, aproximadamente 1.000 lotes de materiais
inspecionados so processados. A KKW desenvolve slidas especificaes, e
todos os materiais recebidos por meio da inspeo de recebimento so verificados
por meio de procedimentos de inspeo sensivelmente desenvolvidos e planos de
amostragem
industrialmente
aceitos.
Os quatro nveis da KKW para inspeo de recebimento e vrios ndices de
envolvimento e controle do fornecedor permitiram que a KKW alcanasse o seu
objetivo de reduzir o desperdcio. Os quatro

Inspeo

reduzida

A inspeo reduzida inclui planos de amostragem nos quais C=0 e a AQL

reduzida com base na capacidade e no desempenho do fornecedor e outros
fatores. A inspeo reduzida utilizada em materiais com um histrico de aceitao
segundo as orientaes bsicas. As qualificaes do fornecedor so conduzidas de
maneira similar ao que feito na inspeo normal por amostragem.
Novamente, o departamento de inspeo de recebimento da KKW executa as
inspees do primeiro artigo para todos os materiais. Cs so movidos para cima
nos parmetros variveis considerados os desenvolvimentos de subprodutos mais
crticos e as operaes de

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QUALITY PROGRESS

engenharia. A KKW comunica as exigncias para o primeiro artigo ao fornecedor,

detalhando
as
variveis
e
os
critrios
de
atributo.
Espera-se que o fornecedor complete um formulrio de resultados e inclua-o com a
remessa de recebimento inicial. Os fornecedores fazem tudo o que apresentado
a
seguir
com
as
remessas
do
primeiro
artigo:
Submetem as partes e o certificado de conformidade com os dados exigidos. As
partes
devem
representar
a
capacidade
contnua.
Fornecem dados de conformidade de base estatstica para as variveis
especificadas.
Fornecem resultados de amostragem aprovados e reprovados para os atributos
ou
variveis
visuais
que
no
so
mensurveis.
Verificam a conformidade para todas as especificaes impressas de, no mnimo,
uma
pea.
Explicam como os lotes manufaturados podem ser diferenciados.
A Tabela 2 mostra que pela simples utilizao da inspeo reduzida, a KKW
reduziu consideravelmente as necessidades do pessoal e o tempo de
processamento.

Inspeo

certificada

pelo

fornecedor

Na inspeo certificada pelo fornecedor, o fornecedor inspeciona todos os

materiais e envia os dados para a KKW com a remessa de materiais. O
departamento de inspeo de recebimento revisa esses dados e aprova os
materiais
sem
qualquer
outra
inspeo.
Esse mtodo de inspeo exige uma anlise em profundidade substancial,
cooperao e controle entre o cliente e o fornecedor, mas os pagamentos podem
ser significativos. A Tabela 3 mostra que por meio da adeso inspeo certificada
pelo fornecedor ao sistema, a KKW reduziu ainda mais as necessidades de
pessoal
e
o
tempo
de
processamento.
A qualificao de fornecedor com esse mtodo muito mais extensa do que com a
inspeo normal e reduzida. Primeiramente, exige-se que os fornecedores tenham
QMS adequado, conforme determinado pelas revises da KKW. As avaliaes de
QMS so conduzidas pelos gerentes do fornecedor, mas tambm envolvem o
grupo de aquisies, consultores, auditores e engenheiros de desenvolvimento de
produto, todos os que forem necessrios para a entrada tcnica especfica.
A reviso de QMS executada de acordo com as exigncias da KKW, utilizando
listas de verificao projetadas para o produto ou servio que est sendo avaliado.
O fornecedor pode ser fornecedor de componentes, distribuidor, laboratrio de
anlises, oferecer servios

de esterilizao ou muitas outras coisas que demandaro listas de verificao

diferentes para casos distintos. As listas de verificao so planejadas para avaliar
os sistemas bsicos do fornecedor e as capacidades do parceiro para com as
exigncias da qualidade, entrega e da KKW e relatrios informativos.
As revises de QMS geralmente so conduzidas, pelo menos, a cada dois anos. A
KKW tem vrias unidades, e as revises executadas por uma delas so aceitveis
para
todas.
Para fornecedores certificados, o registro no ISO 9001 (ou outra certificao
qualquer) no um substituto para uma reviso de QMS. Ao mesmo tempo em que
o ISO 9001 um indicador de um QMS maduro, ele no garantia da qualidade de
produto. A KKW tambm deseja moldar as suas avaliaes de fornecedor s suas
necessidades especficas e obter uma compreenso em primeira mo de como os
processos
do
fornecedor
so
desenvolvidos
e
monitorados.
Depois que a reviso de QMS estiver completa, um contrato de cliente/fornecedor
assinado, detalhando as expectativas comerciais, assim como um contrato de
inspeo
do
fornecedor
que
detalha
as
expectativas
sobre:

Formato
dos
relatrios
do
fornecedor
Critrios de inspeo especfica para cada parmetro que ser inspecionado.
Expectativas estatsticas para processos variveis. Relatrios do fornecedor: a
especificao e a tolerncia correntes, mdia, desvio- padro, limites superiores e
inferiores da especificao, ndice da capacidade de processo (leitura mais alta e
mais
baixa
de
Ps,
mtodos
de
medio
e
equipamento).
Informaes de tributos, que incluem a especificao e a tolerncia correntes,
plano
de
amostragem
e
tamanho
da
amostra.
A KKW mantm uma lista de fornecedores aprovados para supervisionar os que
so autorizados no fornecimento de material e na documentao sobre nvel ao
qual eles esto aptos em programas de inspeo avanados. Os materiais
especficos so autorizados para fornecedores igualmente especficos que seguem
a qualificao de ambos. Esse procedimento assegura que os processos de
qualificao do material esto sendo seguidos, caso a KKW decida que existe a
necessidade de uma segunda fonte de componentes ou materiais especficos.

A KKW utiliza a qualidade do fornecedor e as mtricas de entrega para manter,

alterar ou rescindir o status de um fornecedor aprovado, Da mesma forma, o
contrato cliente/fornecedor requer que este busque pela aprovao antes de
implementar quaisquer alteraes em processos que possam afetar a qualidade. O
treinamento contnuo feito pelo grupo de aquisies da KKW mantm o fornecedor
atualizado

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izada

QUALITY PROGRESS
em relao s expectativas e qualificao de material.
Os fornecedores podem ser desqualificados do programa de inspeo de
fornecedores devido a materiais rejeitados, no-cumprimento da
confirmao de conformidade peridica ou resultados de reviso
deficientes. Nos dois primeiros casos importante avaliar as falhas em
termos de funcionais (aquelas que determinam se o componente executar
ou no a tarefa exigida) contra as no-funcionais (por exemplo, defeitos
superficiais).
Para as falhas funcionais, deve-se tomar atitudes no sentido de minimizar o
risco por meio de inspees defensivas, aes corretivas e atividades de
qualificao. Em qualquer um dos casos, o processo cclico de
desqualificao ou de requalificao no deve ser punitivo, mas se tornar

As variveis do primeiro artigo atendem ou excedem um C especificado.

O fornecedor executa o mnimo de uma medio para todas as especificaes
impressas.
O fornecedor tem a capacidade de medir variveis razo de pelo menos 4:1
para a tolerncia de especificao, embora seja prefervel 10:1. Isso possibilita uma
determinao de medio suficiente para anlises estatsticas significativas.
Depois que um fornecedor revisa as exigncias, ele entra em contato com a KKW
para as questes de capacidade. O fornecedor, ento, conclui todas as exigncias
para medio do primeiro artigo e submete o material e os dados do primeiro artigo
de
acordo
com
o
formulrio
de
requerimentos.
por meio da inspeo do primeiro artigo do fornecedor que a KKW pode avaliar
quais nveis de controle sero necessrios no seu final e se as especificaes da

uma oportunidade de trabalho em equipe contnuo.

Qualificao do material para fornecedores certificados

O processo de qualificao do material ou inspeo do primeiro artigo
essencial para comunicar as necessidades da KKW aos seus
fornecedores, especialmente parmetros crticos que afetam a funo do
componente, a segurana e a adaptabilidade. A KKW revisa as
especificaes de produto como parte do seu processo de
desenvolvimento de produto. Ela documenta as especificaes e as d aos
fornecedores como orientaes para a inspeo do primeiro artigo. As
orientaes so:

QUALITY PROGRESS

respeito aos parmetros crticos acordados. Os

parmetros crticos so baseados nos modos de falha
e efetuam anlises e so, normalmente, aqueles
severamente criticados no tocante inspeo de
recebimento devido ao seu potencial em contribuir
para
a
falha
de
produto.
O departamento de inspeo de recebimento revisa
todas as medies do primeiro artigo e verifica a
conformidade para processar as exigncias de
capacidade. Ele, ento, confirma a correlao com os
dados de medio do fornecedor e se os problemas
de correlao esto resolvidos de acordo com a
necessidade.

Correlao
O que a correlao e por que ela importante nesta
etapa? A correlao um grau no qual dois ou mais
atributos ou medies do mesmo grupo de elementos
mostram uma tendncia a variar juntos3. importante
que as medies do fornecedor e do cliente tenham

correlao. H
outros, como o
teste t pareado e
a repetibilidade
da medio e
reprodutibilidade
dos
clculos.
Seguindo
a
concluso bemsucedida
das
atividades
de
qualificao, os
materiais podem
ser colocados no
status
de
inspeo
do
fornecedor.

importante que a
capacidade do
fornecedor e a
correlao
da
medio sejam
reavaliadas para
expectativas de
conformidade
contnua.

KKW esto alinhadas com as suas capacidades de fornecimento para fabricar

produtos em conformidade numa base constante, descartando, por meio disso,
futuras rejeies de material. Esse procedimento eliminar a necessidade da
inspeo de recebimento na maioria dos componentes e expor alguns outros que
ainda
exigem
monitorao
contnua.
Ao mesmo tempo em que o fornecedor deve verificar e relatar que todos os
parmetros num lote de produtos atendam especificao, ele tambm deve
verificar a conformidade do lote com a KKW no que diz

correspondncia dentro de limites razoveis. Se o

cliente quer cessar a inspeo de medies, ele deve
estar certo de que as medies do fornecedor so
corretas
e
confiveis.
A correlao perfeita impossvel. No caso de
variveis, nem mesmo duas distribuies se
sobrepem exatamente. importante, portanto,
estabelecer parmetros de correlao que possibilitem
a variabilidade ao mesmo tempo em que assegurem
que os resultados sero similares, sejam essas
medies de material feitas pelo fornecedor ou pelo
cliente. A correlao entre as medies do fornecedor
e do cliente avaliada para comparar mdias e
desvios-padro de variveis e comparar resultados
aprovados/reprovados em relao aos atributos. A
KKW determina se a diferena entre as mdias
menor do que o percentual do intervalo de tolerncia e
se a diferena nos desvios-padro menor do que o
percentual do intervalo de tolerncia. A KKW
considera:
Correlao mdia: XC XS/tolerncia total < 0,20. A
diferena entre a mdia (C) da companhia do
dispositivo e a mdia do fornecedor (S) deve ser
menor do que 20% do intervalo total de tolerncia.
A correlao do desvio padro (sigma): (6C)
(6S)/ tolerncia total < 0,20. A diferena entre 0 6* (C
sigma) da companhia do dispositivo e o 6* (S sigma)
deve ser mentor do que 20% do intervalo total de
tolerncia.
Ento, a correlao combinada avaliada. A
diferena nas mdias e a diferena nas distribuies
do 6 sigma deve ser, cada uma delas, menor do que
20% da especificao do intervalo de tolerncia, e
menor do que 30% do RSS combinado. Em outras
palavras, RSS [(mdia A mdia B) + (6A - 6B)] /
especificao superior especificao inferior < 0,30.
Esse conjunto de clculos representa um mtodo de
se avaliar a

Dependendo da
freqncia das
entregas, essa
reavaliao pode
ser trimestral ou
at
mesmo
anual.

Inspeo no
modo direto
para estoque
No modo de
inspeo direto
para
estoque,
tambm
conhecido como
ship-to-stock
(STS),
o
fornecedor
inspeciona todos
os materiais e
envia os dados
de
inspeo
junto
com
a
remessa. Alm
disso,
o
fornecedor rotula
os materiais de
segundo com as
exigncias
da
KKW e com o
mtodo
de
numerao
de
lotes.
Esse
procedimento
possibilita que a
KKW coloque os
materiais
diretamente no
estoque.
O
departamento de

inspeo
da
KKW retm os
dados
de
inspeo
do
fornecedor
e
usa-os
em
auditorias
peridicas.
A
tabela
4
mostra que a
inspeo
no
modo direto para
estoque leva a
redues
substanciais nas
necessidades do
pessoal para a
inspeo
de
recebimento. H
uma
necessidade de
superviso extra
da QMS dos
fornecedores e
um
relacionamento
geral
mais
prximo
com
eles, mas isso
resulta
nos
melhores
fornecedores em
todos
os
sentidos.
Evidentemente,
nem todos os
componentes
so adequados
a programas do
modo direto para

o estoque. A
Inspeo
no
modo direto para
o estoque

reservada para
materiais
produzidos com
processos
estveis
que
raramente
sofrem alterao
quando
utilizados dentro
de
caractersticas
operacionais
bem-definidas.
Tais processos
incluem
moldagem
por
injeo,
atividades com
metal
monitoradas
estatisticamente,
operaes nas
quais tolerncias
generosas
possibilitam uma
capacidade
superior
de
processo
e
alguns
processos
de
materiais
para
embalagem.
A qualificao do
fornecedor para
inspees
no
modo direto para

estoque muito
parecida com a
que feita para
inspeo
certificada pelo
fornecedor, com
a
exigncia
adicional
da
conformidade da
etiquetagem,
que

particularmente
importante se o
processo
envolve cdigo
de
barras.
O processo de
aprovao
da
etiquetagem
pela KKW segue
os
seguintes
passos:
A KKW d ao
fornecedor
as
especificaes
de
etiqueta.
O fornecedor
imprime
e
submete
as
etiquetas KKW.
A KKW testa e
aprova
as
etiquetas.
A
KKW usa cores
exclusivas para
distinguir
as
etiquetas
geradas
pelo
fornecedor das
suas
prprias

etiquetas.
Ela
tambm mantm
um banco de
dados
de
autorizaes
para
separar
fornecedores
certificados para
o modo direto
para o estoque
de
outros
fornecedores
certificados.
Os materiais que
esto aptos e
qualificados para
a inspeo do
fornecedor esto
tambm
aptos
para o modo
direto para o
estoque
e
seguem
os
mesmos
processos
de
qualificao.
tambm
necessrio que
os
materiais
elevados
ao
status de direto
para o estoque
tenham
um
histrico de

Retornar
ltima
pgina
visualiza
da

QUALITY PROGRESS
inspees
bem-sucedidas
do
fornecedor,
talvez
dez
lotes
ou
mais.
As atividades de confirmao dos dados e da correlao permanecem as mesmas dos materiais
inspecionados pelo fornecedor, mas a auditoria intensificada para processos que contribuem
para a varivel crtica ou parmetros atribudos ao fornecedor. O cliente deve executar uma
auditoria de processo que se concentre diretamente nos elementos relacionados a condies
especficas que contribuem para com os parmetros crticos detalhados para componentes no
modo direto para estoque.

Convocar

todos

os

recursos

As melhorias nas atividades de inspeo de recebimento so dificilmente mensurveis em

termos financeiros, porque no h valor agregado. Em vez disso, os departamentos de inspeo
de chegada esto comprometidos a evitar o risco para o consumidor. Por essa razo, eles
necessitam aplicar as suas melhores avaliaes de risco para qualificar e monitorar materiais e
componentes
recebidos.
Eles tambm esto no segmento de servio ao cliente e tambm precisam estar conscientes
dessas contribuies. A lenta rotao da produo e os custos financeiros de inventrio
representam risco para o negcio. Melhorar essas mtricas assegurar a sade e a solidez do
negcio.
A aplicao inteligente dos recursos assegura questes crticas de qualidade e relevncia nos
negcios aos servios da organizao com o mximo de efetividade. No realista aplicar
recursos eqitativos

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

por toda a diretoria, de forma que imperativo concentrar os esforos onde

eles
possam
gerar
maior
benefcio.
As empresas de manufaturas podem fazer um trabalho melhor, utilizando
todos os recursos sua disposio, incluindo os seus fornecedores. Os
fornecedores normalmente ficam satisfeitos em ajudar e podem se tornar
verdadeiros parceiros em um relacionamento mutuamente benfico.
Reconhecimentos
O autor agradece a Terrance Olson, engenheiro da qualidade snior na Boston
Scientific, pelas suas significativas contribuies para a produo deste artigo.
REFERNCIAS
Richard A. Maass, John O Brown e James L Bossert, Supplier Certification: A
Continuous
Improvement
Strategy,
ASQ
Quality
Press,
1990.
ISO/TR 14969:2004, Medical Devices Quality Management Systems,
Guidance on the Application of ISO 13485:2003, International Organization for
Standardization,
2004,
clause
7.4.1.3b.
Random House Unabridged Dictionary, Random House, 2006.
Fonte: Quality Progress November 2006 pgs. 36 a 41 Traduo: All Tasks
Tradues Tcnicas
Joel Ericson o gerente de controle de qualidade de recebidos na
Boston Scientific em maple Grove, Minnesota. E membrosnior da ASQ
e tem os seguintes certificados de qualidade: auditor de qualidade e
auditor-biomdico de qualidade.

Algumas valiosas
e simples dicas
para
melhorar
um sistema de
gesto
Quando a ISO 9000 aborda a liderana (em 0.2.b
princpios de gesto da qualidade) define que lderes
estabelecem unidade de propsito e o rumo da
organizao

Rogrio Campos Meira

Com diferentes perspectivas, mas
sempre
outorgando
destacada
relevncia, os modelos de sistemas
de gesto como as normas ISO
9001, ISO 14001, OHSAS 18001 e
SA 8000, ou os Critrios de
Excelncia do Prmio Nacional da
Qualidade, reservam um importante
papel para a Liderana. Neste
sentido, uma abordagem bastante
singular a que nos traz o modelo
de
excelncia
da
European
Foundation for Quality Management
(EFQM) onde em seu Critrio 1
Liderana encontramos questes
que devem merecer uma profunda
reflexo:
a) Os lderes atuam como modelos
de uma cultura de Excelncia?
Reforam a cultura de Excelncia
perante
as
pessoas
da
organizao?
b) Os lderes esto pessoalmente
envolvidos em assegurar que o
sistema de gesto da organizao
desenvolvido,
implementado
e
melhorado de forma contnua?
c) Os lderes identificam e
patrocinam
a
mudana
organizacional?
Quando a ISO 9000 aborda a
liderana (em 0.2.b princpios de
gesto da qualidade) ela define que
lderes estabelecem unidade de
propsito e o rumo da organizao.
Unidade de propsito! Propsito
nico,
portanto.
Em Alice no pas das maravilhas,
quando a personagem pergunta ao

gato qual o caminho a seguir, ele

responde que isso depende em
grande parte de para onde ela
gostaria de ir. Como definir
caminhos se no sabemos para
onde queremos ir? Definir objetivos
e caminhos uma das seis regras
que W. Clay Hammer define como
importantes a observar quando
queremos estimular o desempenho
das
pessoas:

Estabelecer
e
comunicar
claramente os objetivos. Isto
muito importante para que as
pessoas possam saber se esto
indo
na
direo
correta.
No recompensar igualmente
todos os indivduos. Quando o
recompensamos igualmente todos
de modo igual, estamos reforando
o desempenho fraco ou mdio e
ignorando o alto desempenho.
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visualiza
da

APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Saber que deixar de manifestar um
reconhecimento tambm um sinalizador.
Lembre-se, nos comunicamos pelo que
falamos e fazemos e tambm pelo que no

6) D feedbacks. Esse seguramente um dos

mais importantes aspectos da liderana e
provavelmente um dos pontos onde mais
oportunidades de melhoria existam. O

falamos
ou
no
fazemos.
Avisar quando algo no vai bem. Informar as
pessoas sobre o seu desempenho muito
importante. Tanto quando o desempenho
bom, quanto quando est aqum do
desejado.
No criticar as pessoas em pblico. Isso
gera ressentimento em todo o grupo.
Ser justo. O reconhecimento deve ser
proporcional e adequado ao esforo
despendido.
Por isso, aqui vo algumas dicas para voc
aprimorar o seu comprometimento enquanto
lder com o sistema de gesto de sua
organizao:
1) Seja exemplo. Siga os procedimentos.
Construir e reforar uma cultura de respeito a
regras algo que se faz com pequenas
aes. A coerncia nas atitudes dos lderes
algo que est sendo avaliado todo o tempo.
2) Esteja disponvel e acessvel. Com que
facilidade voc consegue ser acessado por
um dos membros de sua equipe ? Voc
costuma pedir s pessoas para voltar mais
tarde (na expectativa que esqueam) ou
procura atender as pessoas de imediato ? Em
que pese a importncia de um bom
gerenciamento do tempo, muitas vezes
poucos minutos de sua ateno so
suficientes para equacionar uma questo. J
pensou em reservar algum perodo do seu dia
para
deixar
as
portas
abertas?
3) Delegue. A grande causa impeditiva de um
bom processo de delegao a nossa
incapacidade de conviver com o resultado de
uma ao diferente do que seria obtido se ns
mesmos executssemos a tarefa. A dica o
desprendimento e o foco no crescimento de
todas as pessoas na organizao. Se voc
insistir
que
tarefas
no
executadas

crescimento de todas as pessoas em uma

organizao (e da organizao em si) passa
por feedbacks sinceros sobre atitudes e
desempenhos. No existe outra maneira de
construir equipes de alto desempenho. Com
as crescentes necessidades de produtividade
e competitividade, aproveitar todo o capital
humano disponvel em sua plenitude passa a
ser vital para o sucesso de uma organizao.
Processos francos de feedback proporcionam
contribuies
genunas
de
todos.
7) Lembre-se que, ao ensinar, tambm se
aprende. Com uma pequena licena potica,
voc pode perceber que ao se escrever em
um espelho as palavras learn e teach em
ingls (aprender e ensinar), elas so as
mesmas ! O aprendizado um processo onde
no h nada fixo. Todos os envolvidos no
sero mais os mesmos aps o processo de
aprendizado. Aqui a questo : voc ainda
mais do estilo que acredita que ensina
(transfere conhecimento) ou j percebeu que
o
conhecimento
se
constri
8) Comemore conquistas. Como qualquer
equipe esportiva, vitrias devem ser
comemoradas. Sistemas so compostos por
pessoas. Um dos grandes benefcios dos
sistemas a chamada sinergia (obter- se
resultados superiores aos que seria de se
esperar pela soma individual das partes).
Para se obter sinergia, o reconhecimento da
interdependncia vital. Em um sistema,
cada um depende de todos os demais! Se
concordamos com isso, as conquistas so
sempre coletivas. Por isso, comemore as
conquistas!
9) Incentive e estimule o crescimento de sua
equipe. possvel que voc j tenha ouvido o
relato de alguma situao onde algum
deixou de ser promovido, uma vez que no

diretamente por voc cheguem ao mesmo

resultado que voc chegaria, a sua
capacidade de delegao est prejudicada.
Ao delegar, no entre em detalhes. Quando
voc entra em detalhes, voc est reforando
a abordagem de tarefeiro, ou seja, algum
que vai fazer exatamente o que voc quer que
seja feito. Se a sua equipe for desenvolvida
desta maneira, como algum dos membros
dessa equipe poder um dia substituir
voc, se tudo o que sabem fazer seguir
risca
as
orientaes?
4) Interaja com sua equipe. Lderes so
tambm membros da equipe. Com que
freqncia voc almoa com a sua equipe ? A
interao direta permite que se conheam
percepes e leituras sem intermedirios.
Alm de se estar mais prximo de onde as
coisas acontecem, o lder que se apresenta
ombro a ombro costuma cativar o respeito
de seus liderados de uma maneira bastante
genuna.
5) Sinalize e aja sobre os desvios. Se um dos
papis do lder promover a mudana e
contribuir para alinhar os recursos da
organizao na direo desejada, vital que
sinalize quando a rota no a mais
apropriada. Muitas vezes as direes
definidas no so trilhos, mas so trilhas.
Ainda assim, a direo sinalizada pela
bssola deve ser respeitada e considerada.
Sinalizar a agir para a correo da rota
papel do lder. O estilo deixa a vida me levar
no assegura que vamos chegar no ponto
planejado.

havia ningum pronto em sua equipe para

substitu-lo. Esse um dos piores feedbacks
que um lder pode receber. Uma organizao
um ser vivo, ela tende naturalmente a
crescer. Logo os membros dessa organizao
tambm. Descubra o que desafia cada um
dos membros de sua equipe. O que traz brilho
aos olhos. Incentive, estimule ! Lembrese da
abordagem Y de Douglas McGregor, o
trabalho pode ser (e ) fonte de satisfao.
10) Reconhea o desempenho. No confunda
reconhecimento
com
remunerao.
Reconhecimentos so fatores motivacionais
que na sua grande maioria no tem custo
significativo. Um caf com lderes, um bottom,
uma foto no quadro, uma matria no jornal
interno, um elogio. Em que extenso voc tem
reconhecido o desempenho dos membros de
sua
equipe?
Para finalizar, um desafio: considerando que
um ms tem aproximadamente 20 dias teis,
experimente se concentrar em uma dessas
dicas a cada dia. Coisa de alguns minutos.
Mensalmente, voc vai poder exercitar duas
vezes cada uma. Tenho certeza de que o
perfil da sua equipe no ser mais o mesmo.
Rogrio Campos Meira engenheiro
mecnico, Mastre en Management de la
Qualit pela ENSAM - Frana, Certified
Quality Auditor e Certified Manager of
Quality/Organizational Excellence pela ASQ
EUA e diretor-executivo da Academia
Tecnolgica de Sistemas de Gesto (ATSG)
- rcmeira@atsg.com.br

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ltima
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visualiza
da

ESPECIAL

Os
caminhos
para a liderana
empresarial

Pode-se
definir
liderana de
vrias
maneiras,
mas

possvel
encontrar
dois
elementos
comuns em
todas elas:
fenmeno de
grupo
e
envolve um
conjunto de
influncias
interpessoais
e recprocas,
exercidas
num
determinado
contexto por
meio de um
processo de
comunicao
humana com
vista

obteno de
determinados
objetivos
especficos.
As
funes
de liderana
incluem,
portanto,

Retornar
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visualiza
da

ESPECIAL
pessoas em torno de causas
comuns,
viabilizar
grandes
realizaes por meio de equipes,
compreender e explorar o que existe
de melhor em cada pessoa, reduzir a
distncia entre objetivo e resultado;
enfim, eles tm seguidores que os
seguem porque percebem que eles
promovero o que as pessoas mais
procuram: alternativas para sua
jornada pessoal e profissional.
Administradores
trabalham
com
pessoas, os lderes mexem com as
emoes. O empreendedor, palavra
de origem greco-latina pegar para
conquistar, mais do que um
empresrio. Quem abre um negcio
, a priori, um empresrio que visa o
poder, o poder de buscar lucro para
crescer
e
expandir.
Um
empreendedor tambm visa o poder,
mas vai alm, na busca do novo, do
nunca
experimentado,
do
aparentemente louco. Ele atua na
forma de autoaprovao: constri,
primeiro, internamente, a engenharia
de um empreendimento, que pode

uma pessoa de outra raa

ou um trabalho jamais
imaginado. Em seguida,
coloca seus projetos
prova de bala, na teia do
empreendimento
Vida
S.A., sempre testando seu
limite. Assim o fez Sir
Edmund
Hillary,
o
novozelands que, ao
responder a pergunta
sobre a vivncia de ter
sido o primeiro homem a
escalar (em 1953) o
Monte Everest (8.848 m),
afirmou:
No

a
montanha
que
conquistamos, mas a ns
mesmos. O corporativo
como a prpria palavra j
insinua, com seu apelo
corpo, a empresa
entendida como ser vivo
comanda
organizaes,
unidades ou reas em
ambientes
de
instabilidades
e

seguidores,
passem
tambm a ser Lderes
Empreendedores
Corporativos, num ciclo
contnuo e evolutivo,
explica.
Um
estudo
mundial
divulgado
pela
IBM
mostrou
que
os
problemas de liderana
esto
afetando
organizaes no mundo
inteiro. As empresas na
regio da sia Pacfico
so as mais preocupadas
com sua capacidade de
desenvolver
futuros
lderes (88%); seguidas
das
empresas
da
Amrica Latina (74%);
Europa (74%); Oriente
Mdio (74%); e frica
(74%); Japo (73%) e
Amrica do Norte (69%).
O Estudo Global de
Capital Humano intitulado
Desvendando o DNA da

ser a emigrao para um outro

continente, um casamento com

obstculos
constantes,
que
impem,
muitas
vezes, mudanas radicais.
Ele evidencia sua veia
empreendedora,
movendo-se
com
estratgia
e
ao
assertivas,
como
um
foguete em busca do
calor. Por meio dos seus
seguidores, aplica prticas
de gesto corporativa, de
valor oxigenado, por seu
alto teor de aprendizado
contnuo. Est preparado
para
enfrentar
as
contingncias, riscos e
loucuras do mundo dos
negcios. Nas empresas,
um ambiente de trabalho
aberto, franco, informal e
inovador, onde idias e
crticas
fluem
como
mercrio, primordial
para a desenvoltura bemsucedida
do
lder
empreendedor
corporativo. Se no existir,
ele tem de cri-lo, como o
fez Jack Welch, que
sempre forou iniciativas
que
promoviam
o
empowerment

a
delegao
com
responsabilidade
e
equipes autogeridas, entre
outras. E mais, no
apenas se deve criar
condies
para
empreender, mas tambm

Fora
de
Trabalho
Adaptvel
foi
desenvolvido pela rea
de Gesto de Capital
Humano da IBM Global
Business Services (rea
de
consultoria
da
empresa) e pelo IBM
Institute for Business
Value (IBV), com ajuda
da Economist Intelligence
Unit (EIU). Os executivos
de Recursos Humanos
participaram de uma
entrevista estruturada, a
maioria
presencial,
preparada para obter
informaes sobre a
transformao da fora
de trabalho. Segundo
Roberto Mathias, scio
da rea de consultoria da
IBM Brasil, a capacidade
de uma organizao em
se planejar e identificar
os conhecimentos de que
precisar no futuro, e
ento
desenvolver
rapidamente uma massa
crtica de indivduos com
esses
conhecimentos
ser uma competncia
bsica para as empresas
que buscam concorrer
num mundo globalmente
integrado.
O rodzio de funcionrios
entre
divises
e
geografias

um
importante
modo
de

para
formar
empreendedores;
nisso
reside o grande desafio de
qualquer programa de
liderana empreendedora
corporativa.
Juntando,
ento,
os
elementos:
Lder, Empreendedor e
Corporativo
obtemos
como resultado o Lder
Empreendedor
Corporativo: aquele que,
focado em resultados, se
transforma em agente de
mudanas e lana seus
seguidores ao para
que, de meros

aperfeioar
futuros
talentos de liderana.
Ainda de acordo com o
estudo,
36
%
dos
executivos de RH dizem
que o rodzio de talentos
um desafio significativo.
Outro desafio importante
o espao (gap) entre
geraes no momento de
passar o conhecimento
dos funcionrios mais
velhos para os mais
novos (28%). Na Amrica
Latina, a porcentagem
sobe para 35% dos
executivos.
Retornar
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visualiza
da

ESPECIAL
prometimento dos principais executivos com a
qualidade mola-mestra de toda organizao que
almeja
mais
do
que
a
sobrevivncia.
Esse comprometimento na sua amplitude maior
denomina-se qualidade por abranger, alm da
produo, os fornecedores, os parceiros e
principalmente os funcionrios. No basta,

que sempre vai existir o influenciado e o

influenciador. O lder necessita ter algumas
caractersticas
inerentes:
autoridade formal: Fundamenta-se na crena dos
seguidores a respeito das qualidades do lder e de
seu interesse em segulo. A liderana com a durao
da utilidade do lder para o grupo de seguidores.

tais como: amizade, ser agradvel, ser bom

negociador
sempre
elogiar
os
objetivos
alcanados,
etc.
gosto pelo poder: As pessoas que tm a
necessidade de estar em alto nvel procuram
cargos que tenham poder, e procuram influenciar
outras
pessoas
e
seu
ambiente.

portanto, diretoria dizer-se envolvida com a

qualidade, solicitando que a mantenham informada
de todos trabalhos e problemas: precisa estar
comprometida e isto bem diferente.
Comprometer-se nesse caso ser locomotiva do
processo, com atitudes que no deixem dvidas
quanto aos objetivos e desafios a serem
alcanados. A ausncia de comprometimento da
direo facilmente percebida por todos da
organizao e a a qualidade passa a ser
apenas tema de reunio. No caso da liderana, a
realizao de metas por meio da direo de
colaboradores. No processo de liderana
importante observar

qualidades pessoais: Liderana a autoridade que

tem base social e, portanto, depende das qualidades
intrnsecas do lder, no do cargo ou posio. Essa
liderana fundamenta- se em devoo afetiva e
pessoal
dos
seguidores.
competncia tcnica: A confiana da equipe
aumenta com a percepo de que as decises do
lder so corretas porque ele tecnicamente
competente.
relaes pessoais: A capacidade de influenciar os
seguidores um dos pontos positivos que o lder
tem de ter consigo para que seu grupo chegue aos
objetivos traados,

traos de personalidade: Na liderana um dos

traos o senso de identidade pessoal, que
associado
aos
lderes.
No estudo das bases da autoridade e da liderana
importante considerar outras hipteses sobre o
poder e a capacidade de influenciar o
comportamento alheio. Existem trs categorias:
coercitivo, associado punio; manipulativo,
associado recompensa; e normativo associado a
crenas e smbolos. Dentro dessas bases de
autoridade encontradas, h sempre um desses trs
elementos ou uma combinao dos trs. Somamse a isso o poder de barganha que o lder precisa
possuir, pois as pessoas controlam recursos que

pelo trabalho e trabalha para o sucesso de todos os

seus colaboradores; o chefe coloca todo a sua
equipe trabalhando para o seu sucesso, em seu
benefcio. O lder ouve com ateno todos os
membros do time e suas idias; nesse caso, o chefe
faz com que todos ouam com ateno somente as
suas. O lder acredita no alcance do bom trabalho
pela motivao de seu time; o chefe no se importa
com essa psicologia motivacional, pois, para ele, o
que vale dinheiro e nada mais. O lder aceita
reclamaes da equipe e procura melhorar sempre;
o chefe quem reclama dos membros do time,
sempre. O lder aprende com os erros; o chefe
acredita que aprender com os erros aprender
errado. Todos devem se lembrar de que a palavra
lder tem origem inglesa to lead que quer dizer
guiar, conduzir. Portanto, estabelea seu plano de
ao, arregace as mangas e siga agindo na direo
desejada. Para que as suas atitudes sejam
consistentes, importante que voc

se oriente por metas bem-definidas. O grande

mestre Kaoru Ishikawa assim sintetizou: A
qualidade nasce de uma conceituao diferente da
vida, de uma atitude diferente ante o trabalho.
Nasce, em primeiro lugar, do respeito por si
prprio, e a partir da ela se projeta ao meio
ambiente mais prximo. A qualidade nasce da
necessidade do ser humano de fazer bem, por
amor e por dignidade, e no apenas por obrigao
ou preo. Padres elevados de qualidade somente
sero obtidos por meio do comprometimento de
todos os profissionais que compem a empresa!

ESPECIAL
outros desejam e s vezes os usam para utilizlos em troca de outros recursos. O estilo de
liderana inclui: Orientada para as pessoas:
modelo democrtico; Orientada para tarefa:
modelo autocrtico. Na minha vida profissional
convivi tanto com lderes como com chefes. E qual
a diferena entre eles? O lder est todo o tempo
mudando as coisas, criando novas idias e
gerando mais trabalho. O chefe prefere deixar tudo
como est, no mudar nada, do jeito que gosta. O
lder passa a maior parte do tempo convencendo
as pessoas a seguirem suas idias. J o chefe no
precisa convencer ningum, manda fazer o que
quer e pronto! Afinal, todos so seus subordinados
e tm de obedec-lo. O lder desenvolve uma viso
e pensa no futuro todo o tempo; o chefe no gasta
tempo com esse problema administrativo, pois quer
atingir rapidamente os objetivos, custe o que
custar, ver resultados. Enquanto o lder
apaixonado

Oceano Zacharias fsico, matemtico,

engenheiro de produo formado pela Escola
Politcnica da USP e diretor da Quality
Consultoria www.quality.eng.br

Liderana participativa em
uma organizao militar
Humberto Florncio Macambyra
Administrar funcionrios pblicos no uma das
tarefas mais fceis. O que dizer, ento, da
administrao de um quartel da Polcia Militar, mais
especificamente uma Escola de Profissionais de
Segurana, onde suas regras devem ser
extremamente claras para o bom funcionamento da
escola.
Tal administrao foi facilitada desde que foram
aplicadas tcnicas, ferramentas e metodologia
participativa, algumas bem-especficas, no que
tange a gesto de pessoas. Sendo assim, gostaria
de compartilhar neste artigo algumas das
excelentes experincias vivenciadas na gesto do
processo de adequao a ISO 9001/2000, de uma
escola da Polcia Militar.

Inicialmente, quando aplicamos os padres

preconizados na ISO 9001:2000, alguns dos
membros da nossa fora de trabalho nos
questionavam sobre a aplicabilidade de tais regras
dentro das normas e regulamentos militares, mas
com algumas reunies de sensibilizao, cursos e
muitas palestras de motivao, conseguimos a
nossa primeira meta no reconhecimento e
certificao com o padro ISO 9001:2000, e fazendo
histria, pois fomos a primeira escola militar a
conseguir tal certificao na Amrica Latina.
A partir dessa conquista fomos instados a participar
do certame do Prmio Banas de Qualidade 2006,
esse desafio serviu de estimulo e motivao para os
nossos companheiros de trabalho, pois integramos
ainda as equipes e aperfeioamos mais os nossos
processos. Qual no foi a nossa surpresa, onde

dentre tantos concorrentes de respeito, nossa

organizao pblica militar, foi eleita como
merecedora de tal reconhecimento. Fato tambm
indito dentro da histria de 176 anos da Polcia
Militar.
Disso surge um questionamento. Ser possvel
uma organizao pblica, ser reconhecida por uma
empresa que organiza um Prmio to srio e
acreditado no Brasil? Certamente que sim.
Acreditamos ser fruto de um trabalho em equipe,
com uma gesto participativa onde o principal fator
de motivao foi boa gesto da expertise de
cada
pessoa
envolvida
nos
processos.
A viso do administrador nas habilidades pessoais,
a colocao dos profissionais nas reas em que se
sentiam
mais
realizados
nas
atividades
administrativas desenvolvidas, foram as grandes
ferramentas utilizadas para

ESPECIAL
aperfeioar as rotinas e melhorar os resultados que estavam sendo almejados. No foco do administrador, a
participao democrtica de cada pessoa da fora de trabalho, teve um valor tal que se tornou essencial
para a motivao do grupo, dentro do desenvolvimento do processo produtivo. Podemos citar que dentro de
uma escola militar, onde trabalham 300 instrutores atuando num curso de nove meses, com oito aulas por
dia de 50 minutos cada, com 25 salas de aula, 39 matrias com cargas horrias variando de dez a 100
horas-aula, obtivemos um resultado de controle total sobre os contedos ministrados. As aulas prejudicadas

remanejamento
criterioso
de pessoas dentro das
funes especficas da
coordenao do
curso,
alm
de
um
dimensionamento
das

reconhecido e destacado dentre

toda a fora de trabalho da escola.
O resultado foi evidenciado pelas
foras externas e divulgadas por
meio de comentrio e documentos
endereados ao comando da

ficaram na ordem de 4% sobre todo o curso, o que nos remete a uma satisfao, pois a programao das
aulas de uma semana realizada com 15 dias de antecedncia e tal feito dentro do universo das escolas da
Polcia Militar uma meta rara de se alcanar. Esse resultado foi obtido por meio de um

ESPECIAL

atividades
individuais,
dentro de uma relao de
misses e ainda de uma
motivao pessoal com um
tratamento de valorizao e
autonomia responsvel a
todos os componentes de
cada
seo.
Foi
estabelecida uma cultura de
que as atividades se tornam
mais produtivas quando
estas
so
executadas
apenas uma vez, com
bastante critrio e da forma
mais transparente possvel,
consultando
todas
as
pessoas
envolvidas
no
processo de distribuio
das aulas e na sua
divulgao
por
meios
eletrnicos disponveis. Os
gestores sempre estiveram
atentos aos detalhes, tendo
uma viso holstica e
procurou
fomentar
a
melhoria
contnua
no
desenvolvimento de todas
as aes necessrias para
o
gerenciamento
dos
processos.
Cada
funcionrio envolvido pde
se sentir valorizado, tendo
seu espao dentro das
atividades,
com
compromisso
e
muita
responsabilidade, sendo

escola. Para a nossa escola, a

liderana
participativa
e
a
valorizao dos seus funcionrios,
dentro do universo da gesto de
pessoas, resultaram numa palpvel
melhoria da qualidade e do clima
organizacional. Tal processo nos
levou a ser reconhecidos pelo
Prmio Banas de Gesto no seu
ciclo 2006 e 2007 e este, foi de
grande valia para todas a pessoas
da instituio que registraram um
crescimento pessoal e profissional,
o qual, continua repercutindo nas
suas aes, hoje mais planejadas e
conscientes.
Humberto Florncio Macambyra
graduado em Administrao de
Empresas, tenente- coronel da
Polcia Militar do Estado de So
Paulo
e
subcomandante
do
Centro de Formao de Soldados
da Polcia Militar em Pirituba
http:// www.polmil.sp.gov.br

O desafio de
liderar para
o futuro
Sergio Canossa
O lder precisa estar sempre um
passo adiante. Sem a ao dos
lderes, em cada organizao,
no podemos estabelecer os
rumos a serem tomados na
economia de cada uma das
naes. Discute-se muito se
liderar um dom ou se podemos
formar nossos lderes. Sempre
haver aqueles que possuem o
dom,
mas
essencialmente
acredito que o lder deva ser
forjado a cada instante nas
organizaes e, por meio das
oportunidades
de
relaes
construtivas com os clientes,
entidades de classe, contato com
os fornecedores, nas aes
concretas para se alcanar os
resultados
esperados.
Um lder no formado nos
bancos escolares, mas sim no

de oportunidades para transformlo em valor para toda a sociedade,

para
os
acionistas
das
organizaes e para os seus
liderados. o nico caminho para
a conquista da competitividade por
meio
da
qualidade
e
da
produtividade. De nada adianta
aumentar o grau de escolaridade
da populao se no houver nas
organizaes quem estabelea as
diretrizes para que haja um
movimento
em
direo
ao
sucesso.
O lder tambm tem o desafio de
mudar o paradigma, transformarse no pilar das estratgias e
deixar para a hierarquia a misso
de realizar por intermdio do
exerccio do poder. Liderar pelo
exemplo em vez de mandar. Ser
um lder servidor como apregoa
James Hunter em O Monge e o

durante
o
processo
de
fornecimento. uma busca para
no ficar sem alternativas ao
longo do tempo. Num outro
momento visa identificar como a
liderana transforma a gesto
estratgica em oportunidades de
negcios e na capacitao de
seu
quadro
funcional.
O desafio da qualidade passa
pelas estratgias do lder para as
organizaes. A certificao ISO
9001 ou ISO TS 16949 deve
consolidar o papel do lder como
seu principal idealizador. Uma
organizao em que a qualidade
no est incorporada na sua
estratgia deve ser evitada, pois
passageira nesse barco que
navega. Infelizmente, em muitas
organizaes a gesto da
qualidade tem sido delegada
permitindo que haja condies
propicias para que o ambiente
desmotivador se instale. Em
pouco tempo surge a percepo
de que o sistema da qualidade
no evolui porque o principal
lder nunca est presente ou
somente envolvido em situaes
crticas.
Um
barco
sem
comandante que corre o risco de
naufragar em guas rasas.
A misso de cada um desses
lderes

compreender
a
qualidade e correlacionar com as
estratgias
e
cenrios
identificados
em
que
a
organizao est suscetvel. O
lder no precisa dominar as

cho-de-fbrica e nas mesas de

negcios em todo o mundo. O
lder nasce da pr-atividade e
constri-se na necessidade. No
adianta nascer lder, ter o dom da
liderana se nada favorecer o
despertar dessas qualidades. Um
ambiente estvel no permite
que se nasam e nem que se
formem os lderes. Um ambiente
desafiador por outro lado, exige
que haja manifestao de
liderana sob pena de no se
concretizar.
O lder deve ser o gestor das
transformaes
que
necessitamos e reger com
habilidade e maestria a orquestra
(sua equipe) ao qual tem
ascenso. O lder no impe sua
posio para que prevalea
sobre os seus comandados, ao
contrrio, conquista-a com base
no envolvimento e cooperao
mtua.
Deve
ser
integralmente
o
primeiro a se expor e o ltimo a
abandonar o barco. quem est
na linha de frente e representa os
anseios de seus liderados e deve
proporcionar oportunidades para
que todos possam crescer.
Preocupa-se em formar aquele
que vir substitu-lo. O desafio
dos lderes do Sculo 21 est na
gesto do conhecimento e, na
busca

Executivo. Conduzir o projeto de

futuro e delegar as aes do
presente. Quando se dedica ao
hoje o lder abre a oportunidade
de fracasso e corre o risco de no
ter a quem liderar no futuro e
esse pode ser no curto prazo.
A gesto das estratgias requer a
misso de executar as hipteses
de como ser o futuro e, buscar as
oportunidades para que se
antecipe propondo solues e
transformando em projetos para
que sua equipe agregue valor aos
investimentos dos acionistas. O
uso de cenrios uma ferramenta
de gesto estratgica que visa
possibilitar ao lder gestor uma
metodologia que assegure a
compreenso
dos
horizontes
possveis. Nenhum investidor
correr risco sem conhecer as
estratgias do negcio em que
est dispondo os seus recursos.
Nenhum cliente ir estabelecer
contratos com fornecedores que
podem deixar de existir porque
suas estratgias so falhas e
comea a ser mal-interpretado do
mercado. A norma da qualidade
automotiva solicita que se avalie o
plano estratgico durante o
processo de auditoria em busca
da certeza de que a organizao
dever existir

tcnicas
operacionais
da
qualidade,
mas

preciso
visualiz-las sob o ponto de vista
conceitual e o estratgico para
dar oportunidade de transformlos em realidade. Infelizmente
poucos
lderes
tm
tido
oportunidade de aprender tais
metodologias com gestores e
outros
lderes.
Usualmente, os especialistas que
multiplicam esses conceitos so
aqueles formados com a viso
tcnica exclusivamente. Quando
se reverte essa condio o lder
consegue
identificar
oportunidades para que essas
sejam efetivas na organizao. O
desafio aqui deixar de lado os

Retornar
ltima
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da

ESPECIAL

a, compromisso e justia

ada e amiga, seja o nosso corao o leito casto para descansar com ela, seja a sua companhia um descanso tranqilo e uma unio sem amarguras
o
seu
abrao
e
inseparvel
a
sua
amizade!
(Santo
Agostinho)
er e ser tico, em compromisso com o ambiente e a sociedade e da justia social, de justia no cumprimento da lei. No vou falar desses pontos no
to menos nas empresas pblicas, mas vou dizer que mesmo diante do grande mar de notcias sobre a falta de tica, a falta de compromisso com o
a falta total, ou quase, no cumprimento da justia em nosso pas ela anda a passos lentos, rastejantes possvel ter empresas ticas,
e
justa.
m seus clientes e fornecedores no tomando parte em negociatas ou tirando vantagem de negociaes ilcitas, onde

poucos
so
beneficiados
em
detrimentos de muitos.
Ser tico na poltica de
negociao,
no
beneficiando esse ou
aquele
cliente
ou
fornecedor seja ele
privado ou pblico.
Ser comprometido com
a qualidade do produto
vendido ou servio
prestado,
independente de quem
seja
o
cliente.
Comprometer- se com
a
sociedade,
no
sonegando impostos
no obstante as altas
de tributos e seu

bem-treinados, ocu
dominam por meio
talento so o diferen
e empresa. Mas o q
vezes so gestore
justos com seus fun
funcionrios
tamb
dedicados empre
sem compromisso co
se preocupam com
menos em oferece
cliente interno ou
estarmos bem long
nosso pas a Lei ur
h mais 100 anos
melhor, pretensos
tratam mal seus
desonestos e tentam
eles - conhecem co
Lei de Gerson
registrando com sal
a diferena por fo
polticos ajudam ne
quem pratica polt
funcionrios, com a d
a maneira deles sob
so funcionrios d

entes, de fora do ambiente de

nsveis pela comunidade e a
em, tornam- se perenes e
de. Ento, antes de pensar na
uer padro de qualidade, ISO,
vel que os funcionrios tenham

grande nmero , tudo

isto possvel com
uma
administrao
tica e comprometida
com a perenidade do
negcio administrado.
E para isso preciso
ter como parceiros,
profissionais
competentes e que
partilhem da mesma
filosofia de vida e
ideais.
preciso ser justo com
os funcionrios, pois
so eles que com sua
dedicao,
conhecimento
e
capacidade fazem as
empresas crescerem e
se tornarem perenes,
serem benchmark do
mercado, so eles o
diferencial de cada
negcio, so eles que
fazem a diferena no
negcio, seja ele qual
for e do tamanho que
for. Lembremo-nos de
que funcionrios

ESPECIAL
que faa o que quer que seja com qualidade e tenha
compromisso, e esteja muito envolvido com o negcio.
Ento, competitividade uma conquista que somente
alcanada por meio de funcionrios treinados
continuamente, envolvidos, comprometidos, talentosos,
fora de vontade e confiana em suas atitudes e

de marketing, invista naquilo que o cliente v, capacite

seus funcionrios e tenha em seu time os melhores
atletas. Esse o maior desafio de liderana
empresarial, hoje e no futuro, pois o ser humano ser
por muito tempo, o melhor e maior patrimnio de uma
empresa.

sem qualidade, clie

Porm as empresa q
mas que praticam po
funcionrios, ou seja
bem-estar deles s
trabalho

Sergio Canossa a
treinamentos do In
Automotiva
sergio.canossa@iqa

com qualidade, possibilitando

e altssima qualidade, pois no
scontente

decises.
Antes de investir em certificados que podem no servir
para nada, nem para campanha

Ccero A. Rocha consultor, palestrante e

coaching e formado em Administrao de
Empresas
e
Matemtica

cicero@cicerorocha.com.br

cpios da normalizao
a formao de lderes

o
excelncia organizacional est
de e no comprometimento de
sistema de gesto eficaz, que
s a um propsito comum e
do os valores, as diretrizes e as
ao e comprometendo-as com

o e dos demais lderes deve

brio no atendimento das
das as partes interessadas,
volvimento da organizao de
sustentada
e
virtuosa.
l, ativa e continuada da Alta
e unidade de propsito na
ssoas direcionando- as para a
da
excelncia.
os e diretrizes devem ser
r a tomada de deciso e a
s os nveis da organizao. E
-se na implementao da
ferramenta
fundamental.

quantidade e regularidade de seus produtos, aumento

da oferta e procura reduo de litgios e ganho de
competitividade nos nveis nacionais e internacionais,
mostrando os benefcios trazidos pelas normas
tcnicas, num cenrio onde os produtos consumidos
tm a garantia da obedincia legislao vigente.
A normalizao no se resume apenas produo de
normas tambm engloba a disseminao delas na
sociedade para que esta possa delas tirara proveito,
alm de promover seu uso. Assim fundamental a sua
divulgao para todos os meios disponveis. Essa
uma preocupao constante para a conscientizao da
sociedade garantindo a ampliao do espectro de
divulgao
das
aes
de
normalizao.
A importncia da normalizao para o desenvolvimento
do pas, a melhoria da qualidade de vida e a formao
de pessoas mais conscientes reflete numa liderana
que responde de acordo com aquilo que as
organizaes priorizam. Quando os produtos so
especificados em uma norma a organizao amplia a
sua tecnologia, preserva
sua engenharia
e
investimento,
forando
seus
competidores
a

mantenham o ambiente nos quais as pessoas possam

se tornar engajadas na obteno dos objetivos da
organizao. As vantagens da participao no
desenvolvimento de normas permitem estar prximo
do topo da elite do conhecimento das tecnologias.
Portanto, oportuno perguntar se algum pode
sustentar sua posio como lder de mercado sem
manter uma funo de liderana em normas. Por meio
da normalizao existe mais cordialidade, as
discusses nas questes so reduzidas, passa a
existir um esprito de comunidade e um senso de
objetivo comum, os princpios bsicos so obedecidos
e os limites definidos e respeitados. Uma vez que os
integrantes da equipe aprendem a trabalhar em
conjunto e como trabalham com suas diferenas, mas
tempo e energia so dedicadas s tarefas e assim so
observados
progressos
significativos.
Tive essa experincia quando liderei um grupo de 30
engenheiros altamente competentes que elaboraram
normas dentro desse esprito de harmonia e
princpios, mostrando que possvel virar o jogo
fazendo um comit desacreditado e mal-visto ser

Brasil a necessidade crescente

ormalizao para todos os
o, mostrando suas vantagens
a economia, por meio do
utividade nacional, da melhor

reorganizarem- se para no ficarem desatualizados,

percorrendo uma curva de experincia e dando a
oportunidade de liderar o progresso. Os princpios so
os direcionadores estratgicos, as normas a base
documentada e os lderes estabelecem a unidade de
propsitos e o rumo da organizao. Convm que criem
e

Angela Frana Pedrinho diretora-tcnica da A&G

Tecnologia Comunicao donduck@ig.com.br

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ltima
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da

ESPECIAL

desafios da
ana
presarial

da Silva

elevado categoria de um padro de elite pelas

organizaes que vieram a participar ativamente
produzindo normas de qualidade, passando a atuar
em todo o pas com repercusso internacional.

setts pesquisou mais de 40 mil profissionais e analisou

Nesta mesma linha de raciocnio, em busca do perfil

ideal, a edio especial 2007 da Revista Exame/Voc
S.A., na publicao 150 Melhores Empresas Para
Voc Trabalhar, desenhou o perfil para os
profissionais conquistarem uma vaga em suas
empresas. Nesse perfil esto relacionadas sete
competncias fundamentais: esprito de equipe; foco
no resultado; versatilidade; talento para liderar; viso
sistmica; capacidade de se autodesenvolver e
entusiasmo. A revista aponta tambm que enquanto
as 500 maiores empresas do pas tm rentabilidade
mdia de 12,87%, as 150 do Guia das Melhores para
Trabalhar obtm retorno de 18,04%. J o dez
campeo de 2007 tem rentabilidade mdia de 27,5%.
Ou seja, os colaboradores so felizes e os acionistas
tambm.
Diante dessas constataes, conclui-se que os
desafios da liderana vm aumentando e o mercado
cada vez mais busca profissionais com essas

no mercado e manterem-se
ganizaes necessitam de
os, versteis e com viso
que essas competncias so
rantia da sustentabilidade do
longo
prazo?
r de Harvard, David McClelland
Society, livro sobre motivao
em texto de referncia e
sultores e especialistas em
lderes. Em sua pesquisa,
trs impulsionadores internos
comportamento humano: a
a necessidade de estabelecer e
amentos com os outros; e a
de
poder.
es
motivadores
com
o
lelland demonstrou que as
pelo cumprimento de metas
jetivos e nos resultados, antes
e tm pouca pacincia com os
mpenho no bom. Por sua
motivadas pelo desejo de
rximas e afetuosas evitam o
se mais com as pessoas do
nto, fomentam a harmonia e
egativo. Por fim, quem aspira
controlador, manipulador e
os indivduos estimulados pelo
m a participao, do autonomia
am e atuam como mentores.
de servios globais de talento
oup e presidente do Centro de
McClelland, com sede em

a evoluo dos motivadores nos ltimos 20 anos. Uma

das concluses da pesquisa de Mary Fontaine que a
necessidade do cumprimento de metas , dos trs
impulsionadores citados na pesquisa McClelland, a
mais crtica para o sucesso e a produtividade nas
organizaes. Essas concluses nos fazem rever
alguns conceitos e pensar sobre os desafios da
liderana para manterem suas empresas competitivas.
Para manterem-se competitivas, as empresas
desenvolvem seu Planejamento Estratgico, definem
seu Mapa Estratgico com objetivos, indicadores e
metas de curto e longo prazo, visando ao
desdobramento e implementao das mesmas com a
participao e envolvimento da fora de trabalho. Essa
prtica de gesto salutar e essencial para o sucesso
do negcio, mas a diferena est em como liderar a
fora de trabalho e envolv-la buscando o
comprometimento com os resultados, sem ter foco
exclusivo
no
resultado.
Ter foco exclusivo no resultado , por exemplo,
trabalhar impulsionado pelo cumprimento de metas,
dedicando mais tempo e energia no fechamento da
operao do que no entendimento da necessidade do
cliente e na manuteno do relacionamento com o
mesmo. liderar sem promover a integrao entre os
departamentos, o inter-relacionamento entre as prticas
de gesto da organizao, a cooperao entre os
processos e setores, gerando um clima de trabalho que
no favorece o comprometimento dos funcionrios.
Percebe-se que os lderes que buscam o alcance dos
objetivos e das metas, porm sem descuidar do
trabalho em equipe e da produtividade como
impulsionadores da obteno de resultados, alcanam
de forma sustentada o sucesso.

competncias desenvolvidas e com capacidade de

liderar e criar equipes de alta performance. A
formao e o desenvolvimento de lderes so
determinantes para termos um pas mais competitivo,
por isso a liderana ideal para o longo prazo o lder
instrutor, ou mentor, que, ao colocar o foco no
desenvolvimento das pessoas contribui para o futuro
do crescimento da organizao. Os lderes com
predisposio natural ao coaching prestam ateno s
aspiraes do indivduo e a seus desejos mais
profundos, mesmo que no estejam relacionados com
as
suas
tarefas
cotidianas.
Entender isso difcil para aqueles que esto
orientados para o cumprimento de metas, querem
todos concentrados em seu trabalho, esperam
resultados imediatos e gostam de criar a sensao de
urgncia, mesmo que no seja uma urgncia baseada
em necessidades reais. Para estes, as reunies so

ndamental que o lder saiba o

a dele e qual a imagem que
m dele, alm, de claro, estar
o esforo vale a pena. Um
eado em pesquisas, pode ser
acredito que a metodologia
umas vezes os executivos

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da

ESPECIAL
sentemse seguros de si e tm grande ego. Para mudar,
precisam aceitar o feedback e deixar de lado seus
mecanismos de defesa, geralmente muito rgidos. Uma
forma destes lderes se tornarem mais receptivos ao
feedback incentiv-los reflexo. Muitas vezes, aps
uma boa avaliao de desempenho e um processo de
feedback bem-estruturado e organizado, os lderes que
buscam

seu autodesenvolvimento e querem melhorar sua

performance, conseguem se olharem no espelho,
reconhecer a realidade, e se estiver disposto a mudar,
poder trilhar o caminho da transformao.
Ana Beatriz Giovanoni da Silva nutricionista e
consultora
da
Giovanoni
Consultoria

agiovanoni@bewnet.com.br

uma vez (uma fbula do

ndo das empresas)

a
e, existiram reis e imperadores:
osos pelas riquezas que
ram mais alm e contriburam
humanidade; tendo entendido
deria estar tambm fora da

L pelas tantas, comearam a pensar que o mundo se

dividia em duas partes: os ricos e os pobres; isto,
porque, em outros pases, assim parecia verdadeiro.
Segundo a explicao da poca, os ricos tinham
propriedades, bens, eram educados e ganhavam muito
bem; eram os donos do mundo. Eram proprietrios

profissional, pois sempre havia trabalhado na

indstria. Sabia que na indstria, os ganhos
financeiros eram uma conseqncia e no um fim.
Era convicto que, para fabricar dentifrcios e afins,
precisava de gente que entendesse das tcnicas
envolvidas nos processos industriais. Sabia que

as e deram oportunidades para

derrubaram a monarquia e
me republicano. Mas no sem
assim que os historiadores
diversas etapas, para no se

ndes pensadores, que, ao

mperadores, nem sempre se
acmulo de bens materiais e
arte a todos os habitantes da
pas diferenciado, belo por
oro, rico pelo trabalho, feliz por
pensar
e
agir...
as, para todos os fins e gostos.
mesmo uma especial para os
rno, destinada a ajudar os
tarefa de gerenciar a nao.
a Escola para a histria que
istramos o nome dela: MANA,
gnfica Academia Nacional de

os). Mas, alm da barba, eles

rigem escolar: na maioria eles
ssionais da administrao da
os
na
MANA.

das empresas e, na pior das hipteses, os chefes. J

os pobres viviam em casas muito pequenas, nos
subrbios, no podiam ir escola, comiam pouco e
precisavam trabalhar muito para ganhar muito pouco;
nas empresas eram sempre operrios, servidores.
Basicamente criaram-se dois partidos. Mas no Partido
dos ricos haviam pessoas que no eram
especialmente ricas e naquele dos pobres tambm
haviam ricos. O que causava uma certa confuso
entre o povo menos apaixonado pela idia de diviso
do
mundo
daquele
jeito...
Durante muito tempo, somente o Partido dos ricos
pde governar o pas. Mas os pobres, apesar de
serem cada vez, menos pobres, comearam a se tornar
cada
vez
mais
numerosos.
Nessa ocasio, Joo, engenheiro formado numa escola
ainda mais antiga do que a MANA, era presidente da
Irmos Rdano, uma empresa de dentifrcios e
produtos afins, uma das maiores do pas e tambm do
mundo. Joo tinha uma grande experincia

pensar no curto prazo era pensar curto...Irmos

Rdano tinha valores, crenas que, mesmo que no
fossem escritas, eram muito fortes entre seus
dirigentes; a competncia era recompensada com
promoes; os quadros eram sempre recrutados
internamente;
oportunidades
de
crescimento
profissional eram numerosas; a inovao tecnolgica
e administrativa era, no s apreciada, como
praticada. Isso fazia com que a empresa fosse um
excelente lugar para trabalhar por toda a vida, muito
tempo antes que essa idia se tornasse bandeira de
excelncia.
At que um dia, numa eleio, os pobres tomaram o
governo dos ricos... A primeira coisa que fez o novo
governo foi decretar que os ricos no eram mais
donos das empresas; ou seja, todas passaram para a
administrao do novo Estado (no confundir com o
Estado Novo, este, criao brasileira). E como
precisava mostrar que agora mandava, convocou
jovens pobres (todos tinham como uma das
caractersticas de pobreza, uma espessa barba, que
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da

ESPECIAL
MANA, que tambm tinha muitos ex-alunos nos bancos.
Irmos Rdano comeou, ento, a ter resultados cada
vez
piores...
Pressionado pelos donos e sempre indeciso sobre o

no passassem por esse crivo de rentabilidade em

curto prazo, deveriam ser vendidas imediatamente.
Isso dito foi praticado... Assim chegou-se a vender a
fbrica de matria-prima do dentifrcio, j esta, na

mou, Joo foi substitudo pelo

a Irmos Rdano. Com ele
gas da MANA, brilhantes
usa do Partido dos pobres.
grande revoluo: fazer a
dinheiro para poder financiar a
o mais breve espao de tempo
e preocupar com o futuro?
o, a riqueza tcnica da Irmos
e perder; profissionais de alta
a empresa, pois no tinham o
esafio intelectual que antes.
empo, o partido dos pobres foi
espertos ricos, que viram a
cipar dos benefcios que os
rido. Surgiram mesmo alguns
e que alguns pobres estavam
o governo e das empresas
so logo caiu no esquecimento,
impossveis de ser praticadas
pobres!
3 anos depois, o Partido dos
bastante infiltrado por ricos)
o adversrio (tambm naquela
tigos pobres). E parte do que
pobres foi corrigido. Irmos
ser do governo, mas, sendo
nte (por ser socialmente
o lema dos pobres), passou
Bancos. Estes, com a viso
(ser que seria possvel ser
am a administrar a Irmos
e um banco...Luiz, o barbudo,
cos, um rico bem-visto pelos
ainda mais bem-visto pelos
ue tentou, mas acabou sendo
esmos princpios da famosa

que fazer, Marcos teve a brilhante idia de contratar

mais profissionais formados na MANA, colocando-os
nos postos-chave da empresa. Um deles, Miguel,
bastante jovem, passou a chefiar uma das reas mais
rentveis da Irmos Rdano, mas mal conseguia
identificar o que se produzia nela. Na realidade, ele
dizia, sem nenhuma arrogncia aparente, que produtos
so apenas nmeros, e que esses (os nmeros), ele
sabia administrar. Consta que, certa vez, ele entrou no
refeitrio

Produto bom aquele que aporta

lucro todo ms... produto que no d
lucro deve deixar de ser produzido
de uma fbrica pensando se tratar de uma oficina
industrial. Mas esses pequenos equvocos no tiravam
o brilhantismo de sua gesto. Tanto assim que
comprou uma empresa em outro pas, sem sequer vla, j que os nmeros que recebeu a respeito dela eram
absolutamente fantsticos. Soube-se mais tarde que
essa compra, feita a partir de dinheiro emprestado,
passou a ser responsvel pela imensa dvida financeira
da
Irmos
Rdano.
Mas a mais extraordinria contratao de Marcos foi a
de um, mais uma vez, brilhante Diretor Financeiro (o
Geraldo), oriundo dos quadros da MANA (lembre-se:
escola de administrao pblica). Sua declarao a um
importante jornal do pas foi considerada como uma das
maiores contribuies ao gerenciamento de empresas
em todo o mundo: produto bom aquele que aporta
lucro todo ms... produto que no d lucro deve deixar
de ser produzido. Segundo esclareceu, todas as reas
da empresa que

brilhante anlise feita no era rentvel.

(simplesmente porque esqueceram de consider-la
no
seu
contexto).
A dupla Marcos Geraldo concebeu, ento, uma idia
genial: partir da empresa em duas partes (ah! sim, a
ciso): a Irmo que ficava com a produo de
dentifrcios e a Rdano que ficaria com o resto...
Repartida a empresa, cada um deles se transformou
em primeiro presidente de cada parte. Marcos
conseguiu compor a Irmo com outra empresa,
resultando nova organizao chamada DXZ. E
Geraldo continuou como o grande mestre da
Rdano, agora, ento, com uma dvida financeira
superior sua receita bruta... E, ainda pior: sem
tcnicos, no sabia como melhorar seu desempenho
operacional.
Finalmente, os donos da extinta Irmos Rdano
comearam a se preocupar, j que mesmos sendo
banqueiros, no gostavam de dvidas exageradas.
Comearam a pressionar a dupla Marcos Geraldo,
cada um na sua nova empresa. Finalmente, os
banqueiros pensaram: melhor substitu- los. E assim
o fizeram, contemplando- os com indenizaes que
iria lhes permitir viver confortavelmente pelo resto da
vida... E assim ler as revistas e os livros (que nunca
seriam publicados) sobre a admirvel obra que
realizaram, com apoio de antecessores: a empresa
Irmos Rdano, uma das maiores do mundo, no
existia mais! A Rdano sobrevivente, tenta at hoje,
retomar a saga do seu passado industrial. A propsito:
consta que, Luiz, aquele do incio da histria contada
aqui, est na cadeia (por desvio de dinheiro pblico
para os seus prprios bolsos...) Obs.: a ligao desta
histria e a vida real mera coincidncia.
Jos Ricardo da Silveira engenheiro e sciodiretor da Sociedade Internacional para Excelncia
Gerencial (SIEG) jose.r.silveira@terra.com.br

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da

ESPECIAL

to do design: o que e
a que(m) serve

e nunca ouviu (ou leu) a

design deve se preparar para
entemente nos prximos anos.
sofo alemo Wolfgang Welsch,
o XX foi o sculo da arte, o
sculo do design. Todas as
gesto dessa e das prximas
,
fidelizao,
qualidade,
ento) relacionam-se de alguma
m
o
design.
ento do que trata essa tal
sto, segundo Houaiss, uma
na que significa andar com; ter
ma do corpo, produzir, criar,

presso correta, j que, apesar de um corte de cabelo

possuir preocupao esttica e muitas vezes at um
conceito, no possvel fazer um projeto de corte para
execuo em escala, j que uma pessoa (e seu cabelo)
diferente da outra. interessante observar que,
nesses casos, o profissional utiliza design como
sinnimo de personalizao, justamente o seu oposto
conceitual design est, na verdade, mais ligado
massificao). J Fashion design est ok, pois h
projetos (moldes) para a produo em escala das
roupas,
conceito
e
preocupao
esttica.
timo. Ento j possvel para concluir que a gesto
do design uma ferramenta que auxilia os gestores da
empresa a trabalhar com a abordagem de resoluo de
problemas prpria do design: valorizar o projeto, o

identidade corporativa corretamente, na elaborao

de uma marca grfica que melhor traduza seus
atributos essenciais em todas as suas aplicaes, na
padronizao do layout de sua papelaria, na
padronizao de prticas de atendimento e estrutura
da informao alinhadas aos seus conceitos, na
concepo de um website adequado e funcional, no
projeto de embalagens coerentes com a filosofia da
empresa, entre muitas outras atividades. Onde o
gestor enxergar, d para encaixar design.
possvel utilizar o design desde o nvel estratgico,
de tomada de deciso e escolha de caminhos a
seguir, passando pelo nvel ttico, com as aes e os
procedimentos, at o nvel operacional propriamente
dito.
As
pesquisas
mostram
resultados

amente de; executar; fazer.

mais do que administrar, gerir
erferir diretamente nos seus
ntos e procedimentos;
seu
futuro.
mo intraduzvel e portador de
definies. Sem entrar nessa
l se debrua muita gente boa,
a que, para mim, faz mais
design, nascida na revoluo
sob um trip: um projeto (que
encontrada para determinado
ida em escala); um conceito
as, materiais, cores e todos os
integrantes dessa soluo,
da completo); e a preocupao
xiste para produzir solues
ca fcil de identificar o que
dismo. Vejamos: Hair Design

conceito e a esttica. Em outras palavras, tratase de

inserir a cultura do design na empresa e descobrir como
essa ferramenta pode ajud- la a ser mais competitiva.
Mas como que isso funciona na prtica? Em que o
design pode ajudar a empresa a se diferenciar no
mercado? Ah, isso um mar sem-fim de possibilidades.
Imagine todas as maneiras com que uma empresa se
apresenta para seus stakeholders: a funo primordial
do design justamente materializar essas formas.
Vamos aos exemplos: o design pode auxiliar a
encontrar melhores solues para o ambiente de
trabalho/produo e/ ou atendimento a clientes com o
objetivo de criar o clima psicolgico desejado, melhorar
o fluxo de circulao de materiais e de pessoas,
sinalizar corretamente os espaos, comunicar a filosofia
da empresa e reduzir custos (com o aproveitamento de
iluminao natural, a escolha adequada de mveis,
etc).
O design pode auxiliar a comunicar a

extraordinrios. Empresas como a Apple, a Philips, a

Whirpool e outras lderes esto a para prov-los.
Voltando questo do lder empresarial, necessrio
que ele consiga vislumbrar as aplicaes dessa
poderosa ferramenta sem se esquecer que ela no se
resume preocupao esttica, pois o conceito e o
projeto so igualmente importantes. Para tanto, ele
precisa ter um pouco de cultura em design,
sensibilidade, um tanto de conhecimento da alma
humana
e
muita
empatia.
E tem mais: o design pode (e deve) nortear todo o
desenvolvimento de novos produtos na empresa,
desde o perodo embrionrio at o ciclo de vida ser
completado. A questo que se apresenta que no
h inovao sem design. E no h futuro para uma
empresa que ignore o conceito de gesto do design.
Lgia Fascioni engenheira eletricista, mestre em
Automao e Controle Industrial, ps-graduada
em Marketing e doutora em Gesto Integrada do
Design ligia@ligiafascioni.com.br

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da

ESPECIAL

ue se espera da

competitividade,
quando
necessrio

reestruturao e adequao de sua estrutura no

sentido
de
proporcionar
a
transformao
organizacional. Nesse contexto, fundamental a
eficincia, qualidade, flexibilidade e inovao na

ana
presarial

s das lideranas empresariais

com os recursos renovveis e
objetivo de produzir utilizando
m impacto ambiental, aliando a
produtividade e

competio, sem deixar de considerar as inovaes

tecnolgicas com viso estratgica nos sinais que o
mercado nacional e internacional esto emitindo.
Produtividade, flexibilidade e inovao so a ordem
estabelecida para atender as demandas com a
melhoria, visando

gesto dos negcios com estratgias apropriadas

para difundir seu empreendimento. Na eficincia ser
necessrio levar em conta o custo/beneficio do seu
produto, adequando a um produto competitivo, valor
agregado e funcionalidade. Diferente de poca no
muito distante, onde a eficincia estava focada
meramente na elaborao de produto para atender
uma demanda especifica, sem, no entanto com a
preocupao em manuteno de mercado, fator
preponderante que hoje determina o futuro de um
negcio. Fazendo uma analogia com relao
formao de preos de antes e hoje em relao ao
comportamento do mercado, an-

Retornar
ltima
pgina
visualiza
da

preo de venda partia do preo de custo e a sua formao era baseada em expectativas de lucro do empresrio, hoje o mercado estabelece o preo e as
esas precisam adequar-se sua estrutura para atender as demandas segundo os valores que o mercado estabelece. Dentro do cenrio competitivo que a
esa definia o preo de venda, difere significativamente do mercado que rege o preo de venda. Nesse segundo cenrio a liderana tem que ter uma atuao
tiva e uma viso clara do mercado, com domnio dos processos e identificao com assertividade das decises e escolha de caminhos, visando a obter
tados
na
deciso
estratgica.
oluo da qualidade tem se destacado em todos os segmentos, uns mais do que outros, e o crescente avano das tecnologias disponveis coloca todas as
esas preocupadas com a qualidade de seus produtos/servios em busca da atualizao de melhores mtodos e aprimoramento contnuo, inclusive os
res pblicos, que com o uso da legislao apropriada tem enfocado a aplicao dos sistemas de gesto da qualidade, por meio das exigncias normativas,
belecendo critrios e sistemticas para a sua implementao. A essncia da palavra qualidade tem sido utilizada para justificar a melhoria de todos os
essos para fazer os clientes entenderem os propsitos de um empreendimento e mostrar de forma conclusiva, porque deve comprar esse e no aquele
uto. J passou o tempo em que a qualidade era medida pelo preo, onde quanto maior o preo seria melhor o produto, porm no essa a viso mais
uada, pois independentemente do preo, a qualidade uma exigncia, pois poucos empreendimentos conseguem perpetuar no mercado sem que consiga
brio
do
binmio

qualidade
e
preo.
o ser eficiente, ou seja, fazer um produto ou prestar um servio com custos compatveis, adequados e com aceitao do mercado, ter qualidade, atendendo
xpectativas e

exigncias do meu cliente, p

emperra na tomada de deciso, dev
estrutura de gerenciamento distante
necessidades estabelecidas, ou seja
flexvel. Quanto inovao,
palavra de ordem e progresso.
empresas que vencem essa barreira
profissionais criativos estaro adian
mercado
em
relao
a
concorrentes, tm melhores e
chances de manter-se no mer
criando valores competitivos e um
virtuoso
de
melh
Bolwijn prev um conceito evolutivo
seja, um ciclo de vida em que
empresas devem trilhar dentro
dimenses quantiqualitativas associ
a uma trajetria de desenvolvim
considerando perspectivas de natu
estratgica, nas medidas de: c
qualidade,
tempo,
flexibilidade
inovao (BOLWIJN e KUMPE, 199
Figura 1 representa esse conc
Levando em conta esse conceito, a
da liderana deve ter o foco

competio rumo ao futuro, analisan

competio
pelo
presente
ve
competio
pelo
futuro,
defin
estratgias de participao no mer
versus participao nas oportunida
Com
esse
cenrio
os
des
empresariais sero crescentes,
exerccio constante para o equilbri
todos os recursos para a gesto, foc
nas competncias da corporao,
como no desenvolvimento de n
competncias, considerando o pode
cliente/consumidor,
variedade
instabilidade
do
mercado
e
complexidade do processo decisrio
cenrio competitivo, dessa form
liderana deve conhecer e entend
segmentao e administrar com efi
as mudanas, e ter uma capacidade
ativa na tomada de deciso e ainda
prximo do seu cliente, conh
profundamente o seu negcio e
experincias para oferecer respo
rpidas. Resumindo o grande desaf
liderana empresarial compatib
perfeitamente em sintonia a eficinc
qualidade, a flexibilidade e a inova

A. Conrado de Lima diretor

Qualitycon Consultoria e Treiname
conrado@webcqs.com.br

ESPECIAL

A liderana nos manuais dos

prmios de gesto

son Motta dos Santos

itrio Liderana dos prmios de gesto solicita
as organizaes apresentem a sua
uturao desse sistema de liderana, como
odologia ou sistema propiciando a Criao de
iente Saudvel para a busca da excelncia,
ndo Interao e Comprometimento com todas
partes interessadas pertinentes. Viabiliza
bm
critrios
e
procedimentos
para
ificao, desenvolvimento e avaliao de
es, alm de estabelecimento, atualizao e
eminao
dos
valores
e
diretrizes
nizacionais,
formas
de
incentivo
ao
prometimento de todos com a excelncia,
belecendo os principais padres de trabalho e
ao (de forma global) das prticas de gesto
padres
de
trabalho.
ue se refere as tratativas e acompanhamento
metas e resultados, solicitado descrio da
ise
Crtica
do
Desempenho
Global,
iderando as necessidades de todas as partes
essadas, as estratgias, os planos de ao e
resultados dos indicadores globais, com
ao
de
informaes
quantitativas
e
tativas, variveis do ambiente externo,
maes comparativas pertinentes, principais
es de causa e efeito, acompanhamento e
ementao das aes oriundas da anlise
a e Comunicao das decises aos
lvidos.
es modelos (Normas, Especificaes e de
elncia) preconizam uma sistemtica de Gesto
se Mundial, o Estado da Arte em
odologia de gesto, sendo utilizada por grandes

o movimento de globalizao e se tornou mais

competitivo
por
meio
de
um
sofisticado
desenvolvimento
tecnolgico,
as
empresas
responderam com a reengenharia como ferramenta
de transformao radical dos processos e de
eliminao de todo o resduo de burocracia
improdutiva, com a terceirizao e com a reduo de
nveis hierrquicos e enxugamento dos quadros de
funcionrios
(downsizing).
Em especial, o aumento de competitividade que as
empresas experimentaram aproximou bastante a
realidade dessas, com aquela encontrada em
organizaes de alto rendimento, cujo ambiente
sempre foi de alta competitividade interna e externa,
afetou todas as reas da administrao de
empresas. A introduo desse modelo pode trazer
maiores contribuies para a melhoria da gesto das
organizaes, uma vez que possibilita aos gestores
encarar a gesto de uma forma global como fonte de
vantagem competitiva para que possa adequar-se
s mudanas do ambiente externo acima citado. A
principal tarefa desse modelo competitivo de gesto
estimular e desenvolver as competncias humanas
(por meio de capacitao e aprendizado),
necessrias
para
que
as
competncias
organizacionais da empresa se viabilizem, por meio
de
agregao
de
valor.
Esta tarefa, sem dvida, coincide com aquelas dos
responsveis por reas e equipes diversas, uma vez
que tambm procuram desenvolver e estimular as
competncias dos demais colaboradores, a fim de
que as mesmas tenham seus objetivos alcanados.
Logo, a implementao e utilizao dessas
metodologias e as ferramentas oriundas dessa

Nesse contexto o processo de identificao, e

principalmente o desenvolvimento e a capacitao
dos lderes atuais e futuros tm de se fazer
presente, hoje, as cincias gerenciais fazem
questo de deixar claro que o coaching
administrativo (na literatura inglesa executive
coaching, conforme sugere Blackman- Sheppard,
2004) tem muito pouco a ver com o que fazem
atualmente os gestores na capacitao de suas
equipes. Enquanto os profissionais da rea tcnica
que quase sempre, se valem de uma carreira
sedimentada na experincia e execuo das
atividades rotineiras, ento, passam conhecimentos
exclusivamente tcnicos e operacionais que
viveram durante certo tempo a seus comandados,
os coaches administrativos precisa reunir
conhecimentos muito mais profundos a respeito
das organizaes e das pessoas, para que possam
alcanar seus objetivos de capacitar queles que
necessitam aprender e a ter uma viso mais
globalizada
da
organizao
e
mercado,
possibilitando aos mesmos alcanar a excelncia
profissional e uma satisfao pessoal, e a
organizao resultados e melhorias positivas em
seus
processos,
produtos
e
servios.
A substituio do termo administrao de recursos
humanos por gesto de pessoas denota bem o
atual momento vivido por essa rea da
administrao. Na era da informao, as pessoas
deixaram de ser meros recursos que precisavam
ser treinadas a repetir procedimentos e passaram a
ser vistas como elementoschave que agregam
valor s organizaes. Para que isso possa
acontecer, as pessoas passaram a ter a

oraes no mundo todo, a globalizao exige

prticas das organizaes, na Fabricao de
utos e na Prestao de Servios, isso nos faz
mbrar um momento curto do passado, em
a
histria.
ltima dcada, enquanto o mundo intensificou

esenta um meio de trabalhar com pessoas que

ornam mais competentes e mais realizadas, de
o que sejam mais capazes de contribuir para
organizaes e encontrar significado no que
De modo bem similar, Chiavenato (2002), um
poucos brasileiros que tem se aventurado a
ever sobre o tema, diz que ele um
ionamento que provoca novas competncias
e agrega valor organizao e ao cliente. De
maneira geral, a literatura especializada
ce concordar que o propsito do coaching
ar comportamentos para alcanar melhores
tados, Tratando-se de Liderana, lembramos
.H.A. (Competncia, Habilidade e Atitude), e
itude que faz a diferena na deciso de
ementar esse modelo, quem est interessado
mudar realmente as organizaes sabendo- se
somente possvel quando mudam os
duos e os grupos que as compem. Qualquer

prtica, pode aproveitar-se do presente momento

vivido pela rea de gesto, para fomentar as
relaes humanas e organizacionais introduzidas em
seu ambiente, conseguindo obter o reconhecimento
e os resultados conquistados por grandes empresas.

necessidade de serem ensinadas e lideradas rumo

ao seu desenvolvimento profissional e a sua
realizao
pessoal.
O coaching j um conceito gerencial bastante
usado
por
professores,
pesquisadores
e
profissionais estrangeiros da rea administrativa e,
segundo Flaherty (1999),
Retornar
ltima
pgina
visualiza
da

ESPECIAL
verdadeiras palestras sobre os males do cigarro.
Parar de fumar, deixar de ser uma pessoa
competitiva para se tornar mais cooperativa, sair da
cultura do ter para outra apoiada no ser, do chefiar
pessoas autoritariamente para o de liderar
participativamente, so antes de tudo, mudanas
internas, de atitude. Para que essas transformaes
internas realmente ocorram preciso mais do que
pensar, discursar ou concordar com uma teoria.
necessrio sentir e tambm agir no mundo externo.
Os executivos empresariais podem e devem
aproveitar as experincias de decises tomadas em
curto espao de tempo e o trabalho em equipe
desenvolvido, para aprenderem como agir em
ambientes que giram em alta velocidade devem
interagir com as partes interessadas. Logo, conhecer
as expectativas e as necessidades das partes
interessadas norteia a rea de gesto da
organizao, facilitando a tomada de deciso e

um excelente pano de fundo terico para o

entendimento dessa ferramenta. As rpidas
mudanas globais, setoriais, estruturais, ambientais
e o crescente aumento da competitividade a que
devem se adequar os administradores modernos,
passaram a obrig-los a encarar a metodologia de
Gesto, como uma valiosa fonte para se obter uma
vantagem competitiva. O modelo competitivo de
gesto descrito prev o desenvolvimento das
competncias humanas necessrias para que as
competncias organizacionais da empresa se
viabilizem.
Esse
cenrio
favoreceu
o
desenvolvimento
de
novas
ferramentas
administrativas, dentre as quais o coaching para
Gesto de Pessoas, o BSC para Estratgias e
Planos, o CRM para Clientes, o Lean e o Seis
Sigma para Processos, e as Normas ISO para
padronizao e sistematizao de atividades, entre
outras ferramentas e metodologias que vm

duo que deseje mudar tambm sabe o quanto

processo difcil. No bastam centenas de
stras e cursos indicando que a mudana o
or remdio. Esses treinamentos falam muito
rocesso do Pensar e, sem dvida, se forem
-executados, podem ajudar a encontrar os
nhos da mudana. Mas so insuficientes,
ue ignoram ou no do devida nfase aos
essos do Sentir e do Agir no dia-a-dia. Um
exemplo talvez seja o do ato de fumar.
ntas e quantas pessoas continuam fumando,
mo sendo capazes de darem

elaborando estratgias como fonte de vantagem em

ambientes competitivos. No podemos deixar de
sinalizar, a importncia de termos sistemas para
monitorar e acompanhar as estratgias, planos e
indicadores, as reunies de anlise crtica subsidiam
os lderes na tomada de deciso e na correo dos
rumos da organizao, ferramentas como BSC
propiciam a correlao dos indicadores, de forma a
possibilitar os mesmos a atuarem de forma corretiva
e preventiva, logo, o entendimento da metodologia, e
ferramentas relativas liderana organizacional,
fornece

recebendo um destaque tanto no meio acadmico

como na prtica, auxiliando a evoluo das
organizaes. Desse modo, concluo que o modelo
citado dever constituir-se em importante
instrumento para atuao e melhoria de boas
prticas, no aumento da competitividade das
organizaes nacionais neste mercado globalizado,
norteando uma soluo metodolgica com
instrumentos que mensurem os resultados do
processo organizacionais.
Jailson Motta dos Santo scio-diretor da
Partners
Gesto
Empresarial

jailson.motta2@terra.com.br

A liderana da palavra: tutoria

on-line

eza Cristina Guerra

a nova era do conhecimento, o ensino a
ncia est cada vez mais presente nas
nizaes. Essa modalidade precisa ser
ndida no apenas como um novo recurso
olgico disposio dos empregados para
orar sua produtividade, mas tambm como
ento para elevar o conhecimento interno das
resas.
a uma rea que avana 30% ao ano.

Atingiu em 2005 a marca de 1,2 milho de

estudantes no Brasil. E segundo o Ministrio da
Educao, o segmento de ensino a distncia
cresceu, entre 2000 e 2004, mais de 1000% no pas.
Em setembro, no 4 Congresso de E-Elearning e
Tecnologia Educacional TecEducation 2007,
promoo da Humus Consultoria Educacional, muito
se discutiu a importncia do profissional que conduz
os alunos das instituies na modalidade distncia:
o
tutor
on-line.
Primeiramente, deve-se colocar que o

objetivo maior do on-line tornar os alunos

melhores aprendizes e melhores pensadores, uma
vez que eles mesmos vo construir seu
conhecimento e aplic-lo na organizao. Para a
professora e pesquisadora da USP, Silvia Dotta, a
tutoria parceria com o aluno, ensinando-o a
dialogar e a trabalhar com projetos; a
aprendizagem por pesquisa. Mas, segundo Dotta,
h cursos que apenas entregam o contedo e o
professor tira algumas dvidas e h aqueles em
que o professor indica caminhos para que o aluno
consiga ela-

r suas respostas e interagir com os colegas e o

rio tutor. Para ela, importante aparecer
plas vozes no dilogo on-line, isto , o tutor
onde colocando sua opinio, indicando, livros,
, etc. O aluno precisa ser ouvido para que ele
mo construa seu caminho para o saber. O tutor,
sua vez, deve gerar empatia, despertar a
sidade, ser fluente na escrita, ousado e utilizar
ecnologia como apoio aos objetivos de
ndizagem colocados pela empresa/escola.
o um professor presencial, o tutor precisa
nizar a agenda de tarefas, os trabalhos
ivos e seus prazos, motivar os alunos,
mover momentos de interao, fomentar
uisas e investigaes, realizando devolutivas
contribuam para o aprendizado desses alunos.
e ainda ao tutor, reconhecer as dificuldades
aradas pelo aprendiz e aquelas que ficam
as por ele, mediar e encaminhar dvidas e
ervar a efetividade nas relaes, auxiliando no
nciamento dos estudos. Precisa conhecer as
petncias
requeridas
do
curso
para
nvolver a aplicao dos instrumentos de
ao. O especialista on-line deve tambm

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ltima
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da

ESPECIAL
conhecer bem seu pblico-alvo, as aes que deve
tomar, a carga horria do curso, os temas a serem
desenvolvidos e principalmente as estratgias de
aprendizagem para conduzir com eficincia os
recursos didticos. Alm disso, o professor deve ter
esprito colaborativo, saber aplicar novos estilo de
raciocnio e novas formas de acesso informao e
praticar o conhecimento no-linear. Mas quem
esse tutor, afinal? o educador; animador, arquiteto
e facilitador do saber? Sim, e muito mais. o
mediador que facilita o encontro do educando com
seu objeto de estudo; agente ativo e condutor do
aprendiz
no
processo
de
construo
do
conhecimento. Para Cri Amaral, coordenadora de
cursos do Senac-RJ, para ser tutor on-line preciso
experincia, disciplina, gostar de pessoas, saber
liderar. O profissional tambm se envolve com os
ambientes: pedaggico (indicar leituras, mostrar e
acompanhar a trajetria de cada participante);
gerencial (anunciar datas de cursos, chats); social
(criar ambiente que estimule a aprendizagem) e
tcnico (conhecer a tecnologia para apoiar aqueles
que tm dificuldades na rea). Dessa forma,

o tutor precisa propiciar aprendizagem colaborativa,

acolhendo os aprendizes, assegurando que eles
estejam trabalhando no ritmo certo para garantir o
sucesso de todas as atividades propostas no curso.
O ensino a distncia atualmente uma das
melhores formas de aprender porque mais
personalizado, flexvel, interativo. Estimula a
criatividade e a autonomia, valoriza experincias
individuais, permite o dilogo reflexivo, mais
participao e autoria colaborativa. Porm, o
aprendizado somente acontecer na modalidade
on-line se ele for visto de maneira diferente e de
forma a completar o ensino presencial e atuar
paralelo a este para que o conhecimento se
espalhe e torne-se acessvel a todos e em todos os
lugares. O ensino a distncia veio para ficar, no h
mais como coloc-lo no Trtaro grego, para ser
julgado pelos deuses olmpicos, ou num altar
celestial para ser venerado como a soluo de
todos os males da educao do pas. Ele j a
soluo para as reas corporativa e educacional.
Thereza
Cristina
Guerra

professora
universitria, tutora on-line e especialista em
Comunicao
Empresarial

thereza.guerra@uol.com.br

A liderana empresarial
aceita os desafios

nia Costa Pires Ferreira

fazer frente aos desafios de uma nova era, os
es
das
empresas
devem
adquirir
ecimentos, atitudes e lapidar suas habilidades
novos enfoques que os auxiliem a avanar nas
mas dcadas. Cada vez mais os lderes
resariais precisam demonstrar sua capacidade
azer correto frente aos acionistas, empregados,
tes
e
sociedade.
ns elementos da liderana so essenciais para
xito dos altos executivos como agrupar
dades e ser o responsvel na formao

de equipes, formar partes deles e proporcionar uma

sutil direo, assim como, desenvolver pessoas para
no frustrar o comportamento empreendedor entre
os gestores, ser excelente comunicador dentro e fora
da empresa e, sobretudo, ser um bom planejador
estratgico para saber coordenar sua equipe.
Embora o conhecimento acadmico tenha seu valor,
mas no ser suficiente. O lder empresarial precisa
desenvolver
seus
hbitos
de
liderana
Tambm devero contribuir com as questes sociais
e proteo do meio ambiente que so muito
complexas e que consumir grande

quantidade de seu tempo e exigir novos tipos de

relaes mais fortes com os empregados, clientes
e sociedade, o que demandar no somente
ateno, mas informao e maior controle sobre a
gesto. Nos ltimos anos, os lideres empresariais
gestionavam suas empresas ao mesmo tempo em
que atuavam no primeiro nvel das organizaes.
Hoje j reconhecem um novo conjunto de
necessidades e aceitam os desafios.
Virgnia Costa
Hidro Eltrica
Departamento
Subestaes

Pires Ferreira da Companhia

do So Francisco (CHESF), do
de Projeto e Construo de
vcpires@chesf.gov.br

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da

ESPECIAL

O maior desafio do lder

alinhar prticas e crenas

onio Tadeu Pagliuso

pesquisa realizada este ano pela FNQ
dao Nacional da Qualidade com mais de 250
s de empresas de diversos setores trouxe trs
tados bastante interessantes e que sugerem
xes. O primeiro mostra o longo caminho a se
r para transformar os conceitos considerados
relevantes pelos dirigentes das organizaes
prticas que tenham impacto direto no cotidiano
corporaes. O segundo constata que os
ctos de gesto tidos como mais importantes
esto entre aqueles mais bem desenvolvidos
prticas dirias. E o terceiro que por mais
metros que se tenha sobre como deve ser o
neste incio de sculo, seu perfil ainda
inido.
pesquisa intitulada Liderana em uma
edade em Transformao, realizada pela FNQ
parceria com a Omni Marketing e concluda em
bro, foram propostos 10 conceitos, chamados
novos paradigmas, para serem analisados
s entrevistados. Primeiramente foi verificado se
concordavam com as afirmaes e, em
ida, qual era o impacto desses valores no
iano das empresas. Veio a a primeira
resa. Enquanto 85% dos entrevistados
araram que organizaes empresariais so
mas vivos, apenas 59% admitiram que essa

quantidade maior de empresrios, 64%, reconheceu

seu forte impacto nos negcios. Em um grupo
analisado separadamente composto por empresas
consideradas benchmark a disparidade dos
resultados em relao a esse tema das turbulncias
foi maior ainda: 48% disseram que elas vieram para
ficar e 76% sinalizaram que elas tm forte impacto
nos
negcios.
Quando o tema modelo de gesto ideal foi
abordado, as diferenas entre a teoria e a prtica
tambm vieram tona. Usaramse como parmetros
os oito critrios do Modelo de Excelncia da
Gesto(MEG), sistema Classe Mundial disseminado
pela FNQ. Esse modelo trabalha com elementos do
Malcon Baldridge, programa de gesto norteamericano e um dos mais conhecidos do mundo,
acrescido de alguns valores encontrados nos
sistemas japons e europeu. Alm dos critrios do
MEG, foi acrescido na pesquisa o item gesto
econmica.
Primeiramente
os
entrevistados
classificaram cada um deles Liderana; Estratgias
e Planos; Clientes e Mercado; Sociedade;
Informaes e Conhecimento; Pessoas; Processos e
Resultados em trs grupos: mais importantes,
importncia mdia e de menor relevncia em relao
aos demais. Em seguida, indicaram o estgio de
desenvolvimento de cada um deles na atual gesto
de suas companhias. Novamente uma grande

difcil dar um diagnstico exato do que aconteceu

para que houvesse essa distncia entre nmeros.
Por outro lado, a terceira parte da pesquisa, na
qual se buscou indicar o perfil do lder neste incio
do sculo, pode apresentar pistas de como mudar
essa estatstica. O critrio Liderana, mais
relevante na segunda parte da pesquisa, mereceu
um estudo parte. O motivo foi ele ter sido o tema
mais citado nos ltimos dois anos nos debates
sobre sistemas de gesto, promovidos pela FNQ.
Atualmente, a liderana responsvel pelo
sucesso de uma organizao nos mais variados
aspectos. As principais pesquisas sobre turn over,
por exemplo, indicam que a remunerao
financeira deixou h tempos de ser o elemento
mais forte para manter um funcionrio em uma
empresa. Mais do que o valor a ser recebido no
final do ms, o empregado quer em seu ambiente
de trabalho oportunidade de crescer e ter confiana
em seu superior imediato. Um lder admirado
mais importante para evitar rotatividade de
empregados
do
que
bons
salrios.
Ao buscar traar o perfil do lder neste incio de
sculo, 79% dos entrevistados classificaram como
a principal caracterstica a capacidade de criar
viso de futuro em suas equipes. E futuro indica
possibilidade de crescimento profissional. Em
seguida, vieram a capacidade de conduzir o

nto tinha forte impacto na sua gesto. Outro

digma bastante indicado pelos pesquisados foi
uesto da sustentabilidade. Da amostragem,
colocaram a sustentabilidade como essencial
a estratgia. Em contrapartida, apenas 47%
ntiram que ela tem impacto forte na gesto de
negcios.
contradio que tambm chamou a ateno
m relao s turbulncias do mercado. Entre
ntrevistados, 55% afirmaram que elas vieram
ficar, mas uma

distncia entre o conceito e sua aplicabilidade.

O critrio Liderana, campeo em importncia, citado
por 66% dos entrevistados, tem sua prtica bem
desenvolvida em apenas 37% das organizaes,
pouco mais da metade. A Valorizao de Pessoas,
indicada por 58% dos pesquisados, est bem
desenvolvida em apenas 33% das organizaes.
Mais uma vez, nota-se a dificuldade em colocar o
que
se
acredita
na
prtica.
Sem analisar profundamente cada caso

O
papel
iderana

planejamento da empresa, com 52% de citaes, e

motivar e inspirar pessoas, com 48%. Mas se na
pesquisa
foram
ressaltadas
as
principais
caractersticas de um lder, por que afirmar que seu
perfil ainda indefinido? Porque elas so apenas
indicadores de valores, parmetros para se traar
um trajetria de liderana.
Antonio Tadeu Pagliuso superintendente-geral da
FNQ Fundao Nacional da Qualidade tadeu.pagliuso@fnq.org.br

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da

ESPECIAL

da

desnecessrios e acrescentar valor ao produto.

No deve deixar que a organizao se torne
obsoleta, seja nos mtodos de produo, de
gesto, nas ferramentas, nos processos, sabendo
que as tecnologias inovadoras possuem uma
velocidade de desenvolvimento em geral muito
superior capacidade de assimilao e adaptao
das empresas. Ele tambm no pode se tornar
defasado em relao aos modelos, ferramentas de
gesto e aos diversos itens da empresa, mesmo

o Luiz Castro
ue ser um lder? O que se espera que um
seja dotado de todas as qualidades para
cer a gesto empresarial e mais, ele deve ser
lente em todas elas. Vamos a alguns
mplos. A expectativa a de que ele conhea
s as caractersticas do ambiente externo
nizao e entenda a relao entre elas e a
resa. O mesmo se requer com relao aos
ctos internos, esses aparentemente um pouco
sob controle, desde que os lderes se
lvam e comprometam-se com a realidade
e no se iludam somente com a realidade
rtada, aquela na qual o lder conhece sua
nizao pelos relatrios que lhes chegam,
aminados com a percepo de quem avaliou a
o e elaborou o documento, perspectiva que
e ser diferente da do lder, por isso
escindvel que ele pratique o TBC (Tirar a

Tambm o lder deve ser um visionrio (agindo

localmente e pensando globalmente), saber e
transmitir a equipe aonde se quer chegar, no
obstante o dinamismo e as inmeras incertezas
pertinentes a qualquer negcio; deve definir os meios
e identificar os indicadores que mais fielmente
representem a evoluo do plano, tarefas por si s
bastante complexas. Uma vez definidos tais itens,
cabe a ele angariar os recursos necessrios, que
sejam suficientes para os investimentos e despesas
previstos sem comprometer a sade financeira da
organizao.
necessrio que tenha a habilidade para
desenvolver um bom relacionamento com as partes
interessadas, em que todos fiquem totalmente
satisfeitos, mesmo considerando que algumas
decises so antagnicas para as partes, ou seja,
tende a beneficiar uma em detrimento da outra. O
lder deve identificar os atributos do produto e

percebendo que essa atualizao lhe custar horas

adicionais
de
dedicao.
Deve se preocupar com os chamados custos
invisveis, aparentemente aes inofensivas como
falta de envolvimento e comprometimento de certos
colaboradores, cultura de s criticar a organizao,
redes de fofocas, aes no to difceis de
identificar, mas sim de mensurar, e que podem
contaminar o ambiente de trabalho. O lder deve
saber se sua interveno est sendo benfica ou
trazendo empecilhos ao bom andamento da
organizao e, muitas vezes, tomar a deciso de
sair
do
processo
ou
delegar
aes.
Alm de ser continuamente avaliado pelos
resultados nas mais diversas aes, tambm se
espera que seja capaz de identificar projetos
relevantes bem como achar a melhor linguagem
para transmiti-los s partes interessadas. Inmeras
aes poderiam aqui ser detalhadas, mas j parece
estar claro que um lder no faz gesto sozinho, e
seu sucesso depende fundamentalmente de toda
sua equipe e com ela deve ser compartilhado.
Talvez seja a que aflorem suas principais
qualidades,
qualidades
essas
afetas
ao
relacionamento com seus colaboradores, como a
de identificar as necessidades de desenvolvimento
da fora de trabalho, criar um ambiente no qual
prevaleam os valores compartilhados por todos,
como justia, honestidade, confiana, respeito,
cuidar para que todos se sintam permanentemente
capacitados,
valorizados,
reconhecidos
e
integrantes do processo, afinal ser lder (um) ser
humano!
Hlio Luiz Castro superintendente da Unidade
de Negcio de Produo de gua da Sabesp heliolcastro@sabesp.com.br

da da Cadeira Circular pela Organizao.

se vis pouco provvel que o executivo
mente conhea seus subordinados e o que
tece no ambiente de trabalho.

servios e o diferencial competitivo da organizao,

que receber ateno especial, fazer com que os
processos de apoio tenham seu foco no processo
principal e manter a linha de produo sob controle,
tudo isso buscando a meta permanente de eliminar
os custos
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da

LEAN SEIS SIGMA

A importncia da
comunicao interna para o
seu sucesso

Uma estratgia de comunicao interna cuidadosamente

elaborada, que aborde as principais preocupaes dos
stakeholders1 e que seja simples, direta, consistente e continuada,
um fator-chave para o xito do programa
Cristina Werkema
Pontos
crticos
para
o
sucesso
do
Lean
Seis
Sigma
A tualmente consenso que o Lean Seis Sigma uma estratgia de negcios que
veio para ficar e, cada vez mais, se disseminar. As empresas optam pelo Lean Seis
Sigma com o objetivo de melhorar radicalmente o desempenho da organizao e
saltar frente de seus concorrentes, obtendo maior lucratividade e gerando mais
valor
para
os
acionistas.
Os elementos individuais que constituem o Lean Seis Sigma so relativamente
simples, mas a implementao do todo que compe o programa algo um pouco
mais complexo. A alta administrao da empresa necessita enfrentar alguns
desafios quando decide adotar o Lean Seis Sigma como uma estratgia chave para
aumentar a competitividade do negcio. Os principais desafios ou pontos crticos
que

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da

LEAN SEIS SIGMA

fortemente do gerenciamento do processo de mudana associado sua implementao.

necessidade da mudana representada pelos novos conceitos, ferramentas e modo de
pensar e agir do Lean Seis Sigma deve ser informada e entendida pelas pessoas da
organizao. Portanto, uma estratgia de comunicao interna cuidadosamente
elaborada, que aborde as principais preocupaes dos stakeholders1 e que seja simples,
direta, consistente e continuada, um fator-chave para o xito do programa. Ignorar a
comunicao interna pode minar os esforos da empresa e fazer com que as pessoas
preencham as lacunas de informaes com rumores e especulaes.
No lanamento do Lean Seis Sigma, a comunicao interna deve abordar os Quatro Ps
mostrados
na
figura
22.
O plano de comunicao interna, na fase inicial do Lean Seis Sigma, dever antecipar e
responder a algumas das perguntas mais freqentes sobre a implementao do
programa, conforme exemplificado na figura 33. claro que as respostas s perguntas
dependero dos objetivos determinados pela organizao, da diversidade das pessoas
que o plano de comunicao dever atingir e da quantidade e abrangncia das
informaes

em definir o sucesso ou fracasso do programa so apresentados na figura 1.

eguir iremos abordar um dos pontos crticos mostrados na figura 1, cuja
usso pouco freqente na literatura disponvel sobre o tema: comunicaes
ivas e freqentes para toda a empresa.

ratgias de comunicao interna para o Lean Seis Sigma

cesso do Lean Seis Sigma depende

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LEAN SEIS
SIGMA
fsucedida, deve ser to criativa e inovadora quanto a comunicao institucional e a
comunicao mercadolgica da empresa. Esse um aspecto que nunca deveria
ser negligenciado pelas organizaes.

COMENTRIOS E REFERNCIAS
1. Um stakeholder uma pessoa, rea ou departamento que ser afetado pelas
solues prioritrias consideradas em um projeto ou

cada
grupo
de
stakeholders
dever
receber.
nte o progresso do Lean Seis Sigma, a alta administrao da empresa
r destacar os lucros resultantes do programa nos relatrios anuais e em
os instrumentos de comunicao e divulgar, alm dos ganhos, as
intes
informaes:
Planos
para
treinamento
dos
funcionrios.

que dever participar da implementao dessas solues. 2. Young, Janet.

Driving Performance Results at American Express. Six Sigma Forum
Magazine, Milwaukee, v.1, n.1, p.23, November 2001. 3. As perguntas
apresentadas na figura 3 foram extradas do artigo de Carolyn Pexton,
Communication Strategies for Six Sigma Initiatives, publicado no site
www.isixsigma.com (acesso em 03/11/2007).

Projetos
selecionados,
em
desenvolvimento
e
concludos.
mpacto para os clientes/consumidores externos e internos.
Atividades
j
realizadas
e
a
realizar.
Dificuldades
encontradas.
a elaborao do plano de comunicao interna, muito importante
iderar com cuidado os mtodos que sero mais adequados para que as
sagens sejam recebidas e bem compreendidas pelas pessoas e
belecer uma periodicidade regular para a comunicao por meio de

Cristina Werkema diretora do Grupo Werkema e autora das obras da

Srie Seis Sigma Criando a Cultura Seis Sigma, Design for Six Sigma:
Ferramentas Bsicas Usadas nas Etapas D e M do DMADV, Lean Seis
Sigma: Introduo s Ferramentas do Lean Manufacturing e Avaliao de
Sistemas de Medio, alm de oito livros sobre estatstica aplicada
gesto empresarial, rea na qual atua h mais de quatorze anos. (31)
3241-3090; cristina@werkemaconsultores.com.br.

entes canais. Alguns dos canais de comunicao interna que podem ser
regados so relacionados na figura 4. Para f inalizar, importante destacar que
municao interna, para ser bem sucedida

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da

MEIO AMBIENTE

Os desafios da civilizao
moderna associados com os
iscos de desastres naturais

es efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces com o meio ambiente natural, a fim de controlar os
tos crescentes que esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir destruio da vida

o Eyer do Valle
umanidade se defronta com algumas ameaas globais que requerem
se mais profunda para sua soluo. Em muitos casos as medidas
etivas que esto sendo tomadas so insuficientes para reverter s
ncias negativas que podero conduzir a conseqncias desastrosas,
cedo do que se imagina. A influncia do homem sobre alguns tipos de
clismos naturais j no pode ser negada e j evidente: as mudanas no
a, a degradao das guas e a desertificao so exemplos de influncias
vas que esto sendo introduzidas no equilbrio da natureza e que tero
tados
catastrficos
se
no
forem
revertidas
em
tempo.
concluses apresentadas recentemente pelas conferncias do IPCC,
adas em dados cientficos insofismveis, confirmam o fato de que o
ento da temperatura resultar, em poucas dcadas, no derretimento de
ras e no aumento no nvel dos oceanos. Parcela importante da
anidade no dispe de gua potvel para seu uso. reas de florestas se
adam de forma acelerada, prenunciando futuros desertos.
ameaas no podem, todavia, ser enfrentadas apenas por medidas de

os parmetros que comandam o equilbrio natural. Solues mais eficazes,

baseadas em novos paradigmas, so essenciais para reverter os efeitos
antrpicos sobre esses cataclismos naturais e evitar as tragdias que deles
podero
resultar.
O conceito de mudana de paradigmas, exposto h mais de 40 anos por
Thomas Kuhn em seu magistral livro A Estrutura das Revolues Cientficas
(Referncia 2) deveria ser utilizado como uma bssola para tratar desses
desafios ambientais de grande magnitude. Segundo Thomas Kuhn, quando as
leis da cincia normal j no definem um jogo que possa ser jogado, dever
ser substitudo por um novo paradigma, baseado em novas concepes que
conduzam
ao
avano
da
cincia.
Inovao uma palavra-chave a ter-se em mente, quando o tempo exguo
para que as solues convencionais e gradativas sejam suficientes, isto ,
quando o problema se acelera mais do que nossas aes para resolv-lo.
Como declarou a sra. Gro Brundtland, que presidiu na dcada de 80 a
Comisso Mundial sobre Desenvolvimento e Meio Ambiente e uma das
idealizadoras do conceito de desenvolvimento sustentvel, numa entrevista
por ocasio de sua recente passagem pelo Brasil, ...muitas idias surgidas na
Comisso comearam a sair do papel, mas no suficiente. No estamos
avanando
na
velocidade
suficiente.
Aes efetivas so, portanto, necessrias e urgentes, nas nossas interfaces
com o meio ambiente natural, a fim de controlar os efeitos crescentes que
esto resultando no acmulo de tenses sobre a biosfera, podendo conduzir
destruio
da
vida.
Algumas dessas solues baseadas em mudanas de paradigmas j
apresentam alguns resultados encorajadores. O desenvolvimento de novas
fontes de energia renovvel, como alternativa ao uso descontrolado dos
combustveis fsseis, e a abolio do uso de diversas substncias txicas em
nossa vida diria, por meio do reprojeto de produtos e da reviso de
processos produtivos, so fatos promissores. Alguns bons exemplos so os
mecanismos postos em uso para erradicar

o gradual, atuando isoladamente sobre

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