ESTUDO SOBRE OS PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELEO EM AGROINDSTRIAS: UMA ANLISE EM DOIS ESTUDOS DE CASOS

GERALDINO CARNEIRO ARAJO; EDILAINE MENDES DIAS;

UFMS
TRS LAGOAS - MS - BRASIL
geraldino.araujo@gmail.com
APRESENTAO ORAL
Economia e Gesto do Agronegcio

Estudo sobre os Processos de Recrutamento e Seleo em

Agroindstrias: uma anlise em dois estudos de casos

Grupo de Pesquisa: Economia e Gesto do Agronegcio

Resumo
O objetivo do trabalho analisar e avaliar as formas de recrutar e selecionar pessoas,
visto que os recursos humanos so fatores importantssimos para o funcionamento de
qualquer organizao. Esse estudo de caso foi feito em duas agroindstrias verificando
o seu processo de recrutamento e seleo de pessoal. O tipo de pesquisa descritivo que
expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. A anlise
foi feita em cima das respostas obtidas na entrevista das duas empresas. Foi observado
como so as suas prticas de recrutamento e seleo. Fica evidente que o processo de
recrutamento e seleo deve ser feito com muito cuidado, pois, as conseqncias de um
processo errado como diminuio da produtividade, absentesmo, insatisfao por parte
dos funcionrios, rotatividade. Isso tudo implica em custos para as empresas. Os
resultados indicaram que a Empresa A (indstria frigorfica de bovinos) valoriza
crenas internas deixando por conta disso de contratar candidatos que possuem
competncias tcnicas e comportamentais. A Empresa B (processadora de soja) tem um
modelo estrutural baseado em teoria para aplicao de suas entrevistas. A escolha do
candidato feita com base em fatores concretos. Um modelo ideal de recrutamento e
seleo deve ser aquele onde o requisitante da vaga participe ativamente em conjunto
com a rea Recursos Humanos na escolha do candidato.
Palavras-chaves: Recrutamento, Seleo, Agroindstria.
Abstract
The objective of the study is to analyze and evaluate ways to recruit and select
individuals, as human resources are important factors for the operation of any
organization. This case study was done in two agricultural industries checking the
process of recruitment and selection of staff. The type of search is that exposes
descriptive characteristics of a particular population or particular phenomenon. The
analysis was done on top of the answers obtained in the interview of the two companies.
It was observed as are their practices for recruitment and selection. It is evident that the
process of recruitment and selection should be made with great care, because the
consequences of an incorrect as decreased productivity, absenteeism, dissatisfaction on
the part of employees, turnover. What it all means in costs for companies. The results
indicated that the Company A (refrigerator industry of cattle) values beliefs by internal
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leaving out to hire candidates who have technical skills and behavior. The Company B
(processing of soybean) has a structural model based on theory to application of their
interviews. The choice of candidate is based on factors specific. An ideal model for
recruitment and selection should be the one where the applicant's vague participate
actively in conjunction with the Human Resources area in the choice of candidate.
Key Words: Recruitment, Selection, Agroindustry.
1. INTRODUO
As empresas tentam de todas as formas conquistar vantagens competitivas
atravs de um diferencial em sua administrao, por exemplo, o que na atualidade s
possvel atravs de pessoas. So as pessoas que podem propiciar um diferencial nos
produtos e servios oferecidos s empresas e atravs dos recursos humanos que as
empresas sero capazes de colocar no mercado produtos e servios suficientemente
competitivos.
Com a observao desse fato, surge a necessidade de estudos mais detalhados
sobre recursos humanos; por ser uma rea muito abrangente, o enfoque neste trabalho
est no recrutamento e seleo, pois, atravs desses processos que os candidatos
ingressam nas empresas e se tornam funcionrios.
Faz se necessrio avaliar as formas de recrutar e selecionar pessoas, visto que os
recursos humanos so fatores importantssimos para o funcionamento de qualquer
organizao. Sua importncia pode variar de acordo com o grau de automatizao dos
processos.
importante observar tambm os impactos de um recrutamento e seleo feito
de forma errada, analisar os custos e a perda de tempo na substituio de um empregado
ou at mesmo os prejuzos causados pelo mesmo, que pode no realizar suas tarefas de
forma produtiva e tambm a insatisfao do funcionrio trabalhando em um local onde
o mesmo no est apto.
O objetivo geral deste trabalho analisar o processo de recrutamento e seleo
de pessoal em duas agroindstrias. Os objetivos especficos so: a) Levantar um
referencial terico sobre recrutamento e seleo; b) Traar o perfil organizacional das
empresas; c) Descrever o processo de recrutamento; d) Descrever o processo de seleo
de pessoal; e) Analisar o processo de recrutamento e seleo de pessoal.
O recrutamento e seleo um processo importante em todas organizaes, pois,
atravs deste que os candidatos iro adentrar a empresa. importante todo o
empenho nesse momento para que se as pessoas sejam alocadas em vagas onde elas
tenham competncias e aptido para desempenhar as tarefas daquele cargo. Caso
contrrio empresa correr o risco de colocar pessoas que no tem apenas requisitos
necessrios desempenhar suas atividades e em conseqncia disso a empresa ter o seu
resultado final afetado, a sua moral e ter custo desnecessrios em virtude da
rotatividade. Emerge o seguinte problema de pesquisa: Qual o processo de recrutamento
e seleo nas empresas estudadas?
A importncia de se estudar sobre recrutamento e seleo observado quando
analisa-se a relao entre o perfil do funcionrio e o cargo ocupado, considerando um
menor ndice de rotatividade, o absentesmo, a produtividade e os custos decorrentes
desses pontos citados, por colocar o candidato certo na vaga correta. oportuno
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conhecer mais desse assunto para que possa prevenir falhas nesse processo e propor
melhorias, o recrutamento e seleo de pessoas so importantes para toda e qualquer
organizao, o que inclui as agroindstrias (foco deste trabalho). Um bom processo de
recrutamento e seleo reduz os custos decorrentes de contratao errada e elevar a
moral dos recrutadores.
2. RECRUTAMENTO DE PESSOAS
O recrutamento um termo comumente aplicado descoberta e o
desenvolvimento de boas fontes de candidatos necessrios organizao, de modo
sempre ter um nmero adequado de propostas de trabalho para preenchimento de vagas,
assim o recrutamento consiste no processo de procurar pessoas a fim de preencher as
requisies elaboradas pelas diversas divises ou departamentos, simplificando o
recrutamento um processo de procurar empregados (LODI, 1992). O recrutamento
responsvel por encontrar empregados que tenham o perfil desejado da organizao e do
cargo.
Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organizao.
basicamente um sistema de informao, atravs do qual a organizao divulga e oferece
ao mercado de recursos humanos oportunidade de emprego que pretende preencher
(CHIAVENATO, 1992).
Segundo Chiavenato (1999, p. 92), Recrutamento o processo de atrair
candidatos para uma vaga, anunciando e tornando atrativo para candidatos disponveis
no mercado. Buscando candidatos dentro e fora da organizao. Ainda segundo o autor
(1991, p. 54), Recrutamento um conjunto de procedimentos que visa a atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao, o recrutamento. Isso significa dizer que o anuncio deve ser feito de
maneira atrativa, com o objetivo de valorizar a vaga aberta e com isso despertar no
candidato o desejo de conquistar a vaga.
O recrutamento o processo de encontrar e atrair candidatos capazes
para solicitao de emprego. O processo comea quando so
procurados novos recrutas e termina quando so apresentados os
formulrios de solicitao de emprego. O resultado um pool dos
que procuram emprego, do qual so selecionados novos empregos
(WERTHER e DAVIS, 1983, p. 145).

O Recrutamento consiste-a partir dos dados referentes s necessidades

presentes e futuras de recursos humanos da organizao [...] (CHIAVENATO, 1991 p.
54). A identificao, a escolha e a manuteno das fontes de recrutamento constituem
uma das maneiras pelas quais a Administrao de Recursos Humanos pode
(Chiavenato, 1991):

Elevar o rendimento do processo de recrutamento, aumentando tanto a
proporo de candidatos/triados para a seleo, como a de
candidatos/empregados admitidos;

Diminuir o tempo do processamento do recrutamento;

Reduzir os custos operacionais de recrutamento, atravs da economia
na aplicao de suas tcnicas.
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Esses itens esto relacionados um bom resultado nos processos de

recrutamento. Segundo Chiavenato (1999), o recrutamento uma ao externa da
organizao para influenciar o mercado de recursos humanos e dele obter os candidatos
de que necessita para suprir as suas lacunas. O recrutamento envolve um processo que
varia conforme a organizao. O incio do processo depende de deciso de linha, ou
seja, de deciso do gerente. O rgo de recrutamento funciona como staff ou assessoria
de prestao de servios especializados.
A requisio de pessoal trata-se de um documento que deve ser preenchido e
assinado pelo responsvel que pretende preencher alguma vaga em seu departamento ou
seo. De acordo com Chiavenato (1999, p. 54) Para melhor identificar e mapear as
fontes de recrutamento, dentro dos requisitos que a organizao exigir dos candidatos,
so necessrios dois tipos de pesquisa: a pesquisa externa e a interna:

Pesquisa externa: corresponde a uma pesquisa do mercado de
recursos humanos no sentido de segment-lo para facilitar suas
anlises;

Pesquisa interna: corresponde a pesquisa sobre as necessidades da
organizao em relao aos recursos humanos e quais polticas que a
organizao pretende adotar em relao ao seu pessoal.
O autor tambm cita a pesquisa mista que envolve aspectos internos e externos.
[...] com uma freqncia cada vez maior, as atividades referentes
seleo de pessoal vm sendo confiadas so a um rgo especfico, a
prpria chefia imediata. No se quer dizer que essa postura em relao
seleo dos recursos humanos seja equivocada. A descentralizao
inerente ao prprio processo de maturao do sistema. O que cabe
considerar, entretanto, que, se num sistema descentralizado, todas as
gerncias e chefias passam a ter atribuies referentes seleo,
dever haver como contrapartida a competncia tcnica nessa rea
(GIL, 1994).

Demonstra a evoluo dos processos, onde as responsabilidades das chefias

imediatas aumentaram. Essa participao extremamente importante, pois, ele conhece
bem o cargo e tem mais chance de identificar a pessoa certa para a vaga.
2.1. RECRUTAMENTO INTERNO
Recrutamento interno quando, havendo determinada vaga, a organizao
procura preench-la atravs de remanejamento de seus funcionrios, que podem ser
promovidos (movimentao vertical) ou transferidos (movimentao horizontal) ou
ainda transferidos com promoo (movimentao diagonal) (CHIAVENATO, 1999), o
autor ainda apresenta as vantagens e desvantagens deste mtodo:

Vantagens: mais econmico para a organizao, mais rpido,
apresenta maior ndice de validade e de segurana, uma fonte
poderosa de motivao para os empregados, aproveita os investimentos
da organizao em treinamento do pessoal e desenvolve um sadio
esprito de competio entre o pessoal.

Desvantagens: pode gerar um conflito de interesses, exige que os
novos empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento
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para poderem ser promovidos e no pode ser feito em termos globais

dentro da organizao.
Chiavenato (1989, p. 60), "o recrutamento interno exige uma intensa e contnua
coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgos da organizao".
Para Gil (1994, p. 47) existem vrios meios de recrutamento. Todos apresentam
vantagens e limitaes. So eles:
Recrutamento dentro da organizao
Este um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so conhecidos e a
organizao lhes familiar. Tambm constitui um procedimento bastante econmico. E
serve para demonstrar que a organizao est interessada em promover seus
empregados. Pesa, entretanto, como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com
os empregados. Tambm pode ocorrer que um departamento manifeste desagrado
quando v seus funcionrios sendo captados por outros.
Recomendao
Pode-se pedir a pessoas de dentro ou fora da organizao para indicar
candidatos. Alm de ser um meio econmico, a recomendao geralmente refere-se a
pessoas com predisposio para aceitar o ambiente de trabalho. A recomendao
poder, todavia, criar constrangimento com o contato, no caso de rejeio ou de
identificao de falhas aps a contratao. Para evitar esses problemas, convm
esclarecer bem o contato acerca dos requisitos exigidos do candidato e a despeito da
recomendao, avali-lo to objetivamente como os demais.
Pessoal dispensando
Pode ser vantajoso para a organizao admitir antigos empregados dispensados,
desde que tenha ocorrido por motivos aceitveis. Neste caso, os empregados so
conhecidos, conhecem a organizao e provavelmente os programas de treinamento.
Agncias
Este procedimento evita gastos de tempo e de dinheiro no processo de
recrutamento e na realizao de entrevistas. Tambm til medida que mantm o
sigilo e tende a oferecer apenas candidatos qualificados. Porm, no caso de funes
mais especficas, pode ocorrer que os candidatos no sejam os mais adequados.
Anncios
um procedimento bastante utilizado porque atrai muitos candidatos. Todavia
ao se decidir sobre esta forma, convm indagar por que, onde, como e quando anunciar.
2.2. RECRUTAMENTO EXTERNO
Recrutamento externo ocorre quando, havendo determinada vaga, a organizao
procura preench-la com pessoas que no fazem parte da organizao, ou seja,
candidatos externos atrados pelas tcnicas de recrutamento, tal mtodo apresenta
vantagens e desvantagens (CHIAVENATO, 1999):

Vantagens: traz sangue novo e experincias novas para a
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organizao, renova e enriquece os recursos humanos da organizao,

aproveita os investimentos em preparao e o desenvolvimento de
pessoal efetuados por outras empresas ou pelos prprios candidatos.
Desvantagens: geralmente afeta a poltica salarial da organizao,
pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu
controle, para seu crescimento profissional, em princpio, menos
seguro do que o recrutamento interno, geralmente mais demorado do
que o recrutamento interno, mais caro e exige inverses e despesas
imediatas com anncios, jornais, honorrios de agncias de
recrutamento.

2.3. RECRUTAMENTO MISTO

O recrutamento misto quando a organizao no faz apenas recrutamento
interno ou apenas recrutamento externo, um mtodo completa o outro, pois, ao se fazer
um recrutamento interno, o individuo deslocado para a posio vaga precisa ser
substitudo em sua posio atual. Se for substitudo por outro empregado, o
deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida. Quando se faz recrutamento
interno, em algum ponto surge sempre uma posio a ser preenchida com recrutamento
externo, a menos que seja cancelada. Por outro lado sempre que se faz um recrutamento
externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecido ao
novo empregado, sob a pena de procurar desafios e oportunidades em outra organizao
que lhe parea melhor. O recrutamento misto pode ser adotado em trs alternativas de
sistema (CHIAVENTATO, 1991):
A) Inicialmente, recrutamento externo, seguido de recrutamento interno,
caso aquele no apresente resultados desejveis.
B) Inicialmente recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, a
organizao d prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades
existentes.
C) Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente: o
caso em que a organizao est mais preocupada com o preenchimento de
vaga existente.
Segundo Aquino (1980 p. 159) Recrutamento visa atrair para a organizao
bons candidatos, e a seleo, escolhe entre os melhores apresentados pelo recrutamento,
da o carter de complemento entre eles.
3. SELEO DE PESSOAL
Enquanto o recrutamento de pessoas uma atividade de atrao de candidatos,
divulgao e de comunicao de vagas, e, portanto, uma atividade tipicamente
positiva e convidativa; a seleo , ao contrrio, uma atividade de escolha de pessoas,
de classificao e de deciso, e, portanto, restritiva e abstrativa. Assim da mesma forma
que o objetivo do recrutamento abastecer o processo seletivo; o objetivo da seleo
escolher e classificar os candidatos mais adequados s necessidades do cargo e da
organizao (CHIAVENATO, 1999).
Existe uma srie de conceitos e definies sobre seleo de pessoal. De acordo
com Chiavenato (1999, p. 92), Seleo o processo onde um recrutador escolhe dentro
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os candidatos, a pessoa que mais se adequar dentre os candidatos para a vaga

disponvel. DeCenzo e Stephen (1996, p. 171) afirmam que Seleo o processo de
escolher o melhor candidato para o cargo.
Seleo o processo pelo qual uma organizao faz a escolha atravs de uma
lista de candidatos, a pessoa que melhor alcanar os critrios de seleo para a posio
disponvel, considerando as atuais condies de mercado (IVANCEVICH, 1995, p.
777). Seleo a obteno e uso da informao e a respeito de candidatos recrutados
externamente para escolher qual deles dever receber a oferta de emprego
(MILKOVICH, 1994, p. 333). Gil (1994) aponta como escolha do mtodo de seleo
algumas opes tais como: anlise dos currculos, testes escritos, testes prticos, teste
psicolgicos, entrevista e dinmica de grupo.
A seleo importante, pois, as pessoas possuem diferenas individuais e uma
variedade humana enorme. As diferenas individuais entre pessoas tanto no plano fsico
como no psicolgico levam as pessoas a terem comportamento, reaes e desempenhos
diferentes, dai ento o verdadeiro sentindo de se fazer seleo, pois, se todos fossem
iguais seria desnecessrio o processo de seleo (CHIAVENATO, 1999, p. 107):
A seleo funciona como uma espcie de filtro que permite que
apenas algumas pessoas possam integrar na organizao: aquelas que
apresentam caractersticas desejadas pela organizao. H um velho
ditado popular que afirma que a seleo constitui a escolha certa da
pessoa certa para o lugar certo [...]. A melhor maneira de conceituar
seleo represent-la como uma comparao entre duas variveis: de
um lado, os requisitos do cargo a ser preenchido (requisitos que o
cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das
caractersticas dos candidatos que se apresentam para disput-lo. A
primeira varivel fornecida pela descrio e analise do cargo,
enquanto a segunda obtida por meio de aplicao das tcnicas de
seleo. O rgo de seleo no pode impor ao rgo requisitante a
aceitao dos candidatos aprovados no processo de comparao. Pode
apenas prestar um servio especializado, aplicar as tcnicas de seleo
e recomendar ao cargo. Porem, a deciso final de aceitar ou rejeitar os
candidatos sempre responsabilidade de linha (de cada chefe ou
gerente) ou funo de staff (prestao de servio do rgo
especializado) (CHIAVENATO, 1999, p. 108).

Existem alguns modelos de deciso sobre candidatos (CHIAVENATO,1991)

Modelo de colocao: onde existe uma nica vaga e um nico
candidato, no h como rejeitar o candidato.

Modelo de seleo: onde existem vrios candidatos para uma nica
vaga, possvel fazer um comparativo do perfil do candidato que se
aproxime mais com a descrio do cargo e escolher o que mais se
aproxima.

Modelo de classificao: onde existem vrios candidatos e vrias
vagas, possvel fazer um comparativo do perfil que mais se aproxime
com o perfil da vaga, os aprovados so admitidos e os rejeitados
passam a concorrer outras vagas existentes.
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[...] pode se dizer que avaliar significa prever o comportamento futuro

de candidatos pouco conhecidos numa situao de trabalho. [...] Esse
processo requer algo a mais que a simples anlise de dados. Requer
sua interpretao, ou seja, o tratamento desses dados de forma tal que
ao final do processo seja possvel, com certa margem de segurana,
definir vantagens e desvantagens da contratao do candidato (Gil,
1994, p. 60).

Segundo Gil (1994, p. 61) A tomada de deciso em relao contratao

tarefa que se reveste de grande responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito de
pessoal. Todavia, h algumas recomendaes que auxiliam nessa tarefa. O autor cita
ainda:

mais importante considerar as realizaes do que as credenciais do
candidato;

Preconceitos de raa, idade e religio devem ser excludos, pois levam
a ver nos candidatos defeitos inexistentes;

Candidatos fortes ameaam gerentes fracos;

Candidatos superqualificados costumam sentir-se desmotivados no
trabalho;

Candidatos finalistas no devem ser dispensados at que o escolhido
aceite definitivamente o cargo.
Segundo Aquino (1980, p.164 - 165) A entrevista um meio para se conhecer o
candidato. uma ferramenta bastante til, mas se aplicada sem um objetivo pode ter
seus resultados distorcidos. Seu objetivo conhecer bem o candidato. Para Chiavenato
(1992, p.98 a 100) Alguns cuidados com relao entrevista podem promover seu
aproveitamento. A melhor maneirar de delinear tais cuidados acompanhar as etapas
que ocorrem no desenrolar do processo da entrevista.
Algumas etapas citadas por Chiavenato (1991, p. 203 - 204):
Preparao. As entrevistas de seleo marcadas ou no, devem ter algum tipo de
preparao ou planejamento. A entrevista no deve ser improvisada. O seu grau de
preparao pode variar, mas deve ser suficiente para determinar:
a) os objetivos especficos da entrevista;
b) o mtodo de atingir o objetivo da entrevista; e
c) o maior nmero possvel de informaes sobre o candidato a ser
entrevistado.
Na entrevista de seleo, importante que o entrevistador se informe a respeito
dos requisitos necessrios para o cargo que se pretende preencher e das caractersticas
essenciais ao candidato. Essas informaes so vitais para que o entrevistador possa,
com relativa preciso, verificar a adequao dos requisitos necessrios ao cargo e
caractersticas pessoais do candidato.
Ambiente. O estabelecimento de um ambiente no exatamente um passo
separado no processo de entrevistar; porm, merece realce especial. O ambiente para
uma entrevista pode ser de dois tipos:
a) fsico: o local da entrevista deve ser privado e confortvel;
b) psicolgico: o clima da entrevista deve ser ameno e cordial.
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Antes mesmo de ser iniciada a conversao, a entrevista pode sofrer algumas

influncias: uma sala de espera inadequada, uma ante-sala excessivamente luxuosa, um
longo tempo de espera so aspectos negativos que devem ser evitados. Do mesmo
modo, causar impresso bastante desagradvel o fato de o candidato notar que sua
carta ou proposta de emprego quase no foi lida.
Uma boa entrevista implica a observao de vrios pontos, entre os quais
destacamos os seguintes:
a) Devem ser realizada em atmosfera agradvel e em sala limpa, confortvel,
isolada e sem muitos rudos.
b) Deve ser de natureza particular, apenas o entrevistador e o entrevistado.
c) A espera inevitvel. Em conseqncia, um nmero suficiente de poltronas e
cadeiras deve ser providenciado, a fim de que seja eliminada a necessidade de se esperar
em p. A sala de espera deve ser suprida de jornais, revista, literatura, principalmente a
respeito da house-organs.
Toda entrevista tem um propsito que deve ser determinado antecipadamente. O
que se deseja e o que se pode obter de uma entrevista assunto que deve ser decidido
antes de seu incio.
O estudo prvio de informaes a respeito da funo e do candidato auxiliar
sobremaneira a entrevista. Uma rpida leitura da anlise de cargo, das cartas de
referncia ou de proposta de emprego do candidato ser de bastante utilidade no
decorrer da entrevista.
Processamento da entrevista. a entrevista propriamente dita. Trata-se da
etapa fundamental do processo, em que se obtm a informao desejada por ambos os
componentes: o entrevistador e o candidato. [...] uma entrevista envolve,
obrigatoriamente duas pessoas que iniciam um processo de relacionamento interpessoal,
cujo nvel de interao deve ser elevado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas)
no candidato, a fim se estudar suas respostas e reaes comportamentais (retroao),
que lhe permitam reelaborar novas perguntas (estmulos), e assim por diante. Por outro
lado, da mesma forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve
tambm prestar as informaes que o candidato necessita para tomar suas decises.
4. COMPETNCIAS
O conceito de "competncia" no novo. Remonta h alguns sculos,
provavelmente desde a poca de aprendizes de artesos na Idade Mdia. A evoluo
deste conceito, e o seu emprego pela rea de recursos humanos, tm sido muito
debatido. Num mundo cada vez mais competitivo, pessoas e organizaes precisam
mostrar melhores qualificaes e resultados. Precisam, portanto, desenvolver suas
competncias. Por isso, as organizaes tendem a buscar mtodos mais humanos de
seleo.
A competncia das organizaes a soma das competncias de suas pessoas.
Quando se fala em competncia, estamos tratando de um termo suficientemente
abrangente que envolve conhecimento, habilidades, atitudes, valores, emoo, inteno
e necessidades; nas palavras de Resende (2000, p. 29): Competncia assim como
qualidade e melhoria contnua uma idia antiga, reconceituada e revalorizada no
presente, como resultante de movimentos econmicos e culturais [...]". Porm no h
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como falar em competncia sem antes definir conceitos bsicos de conhecimento,

aptido e habilidade.
A organizao que no cuidar de suas competncias essenciais e especficas
poder fracassar ou desaparecer na mesma velocidade em que as mudanas ocorrem
hoje em dia. Ainda segundo o mesmo autor, "conhecimentos so informaes, idias e
noes de domnio das pessoas, acmulo do saber, aprendizado, experincia
(RESENDE, 2000, p.36). Quanto aptido, pode-se dizer que uma caracterstica ou
recurso inato, como mostra Resende (2000, p. 37): "[...] diz respeito principalmente s
caractersticas ou atributos fsicos, fisiolgicos, mentais ou intelectuais, de
personalidade, temperamento ou carter".
Resende (2000, p. 37): "o conceito de habilidade est mais relacionado com a
maneira de executar tarefas, aplicar conhecimentos, de agir, de pensar". A habilidade
favorece a aplicao da competncia e da aptido. Resende (2000, p. 38) " a aplicao
prtica de conhecimentos, aptides, habilidades, valores, interesses no todo ou em
partes com obteno de resultados".
Tantas definies s vm mostrar que a competncia possvel de se aprender.
Essa aprendizagem pode ser atravs da educao formal ou mesmo atravs do
treinamento.
Em uma viso mais prtica a competncia flui de forma natural unindo-se os
conceitos adquiridos na educao formal aos da vida profissional; nada mais completo
do que aprender com a experincia profissional. Cabe ainda ressaltar que o homem s
competente no que faz, quando gosta do que faz (CARVALHO, 1997).
Seleo por Competncias tem como benefcio, a objetividade e o foco que
outras metodologias de Seleo no oferecem.
Algumas vantagens da Seleo por Competncias: seleo feita com mais foco,
mais objetividade e por um processo sistemtico, maior facilidade para prever o
desempenho futuro, maior garantia de uma contratao de sucesso, boa adequao do
profissional organizao e atividade a ser desempenhada, turno ver mais baixo e
melhora na produtividade, evita prejuzos com reabertura de processos seletivos e com
funcionrios ineficientes, diminui a influncia de opinies, sentimentos ou preconceitos
dos selecionadores, o candidato tende a no mentir, pois deve citar um fato que
realmente ocorreu, fornece dados concretos sobre desempenho do candidato, facilitando
o feedback para o candidato, fortalece a parceria entre rea requisitante e rea de
Seleo, a rea de Seleo ganha maior credibilidade junto aos seus clientes
requisitantes e a rea de Seleo faz um marketing positivo da organizao junto aos
candidatos, passando uma imagem de profissionalismo, tica e respeito pelo ser
humano.
5. METODOLOGIA
O tipo de pesquisa descritivo. Segundo Vergara (2005) a pesquisa descritiva
expe caractersticas de determinada populao ou de determinado fenmeno. Pode
tambm estabelecer correlaes entre variveis e definir sua natureza. No tem
compromisso de explicar fenmenos que descreve, embora sirva de base para tal
explicao. A pesquisa descritiva tem por propsito descrever as caractersticas de
grupos, estimar a proporo de elementos numa populao especfica que tenham
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determinadas caractersticas ou comportamentos e descobrir ou verificar a existncia de

relao entre as variveis. O objetivo desta pesquisa descrever os processos de
recrutamento e seleo de duas empresas.
O mtodo de pesquisa utilizado foi atravs de entrevistas semi-estruturadas com
uma abordagem qualitativa. Segundo Mattar (1996, p.23): o mtodo de pesquisa
descritiva compreendem: entrevistas pessoais, entrevistas por telefone, questionrios
pelo correio, questionrios pessoais e observao. O mtodo da entrevista
caracterizado pela existncia de uma pessoa (entrevistador) que far a pergunta e
anotar as respostas do pesquisado (entrevistado). A entrevista pode ser realizada
pessoalmente ou por telefone, individualmente ou em grupos.
A tcnica de pesquisa foi a de estudo de caso. Segundo Amado e Bervian (1996)
umas das diversas formas da pesquisa o estudo de caso, pesquisa sobre um
determinado indivduo, famlia, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados
de sua vida. No caso duas empresas setor de agronegcios (o perfil organizacional
apresentado no item 4.1.).
A tcnica de pesquisa a qualitativa que segundo Vergara (1998, p. 57) Os
dados podem ser tratados como, por exemplo, codificando-os, apresentando-os de forma
mais estruturada e analisando-os. O estudo qualitativo, pois, visa aprofundar-se em
uma nica temtica traando a caracterstica do fenmeno estudado, seguindo um
roteiro de entrevista previamente elaborado e demonstrando a importncia do
recrutamento e seleo.
6. PERFIL ORGANIZACIONAL E RECRUMENTO E SELEO
Duas empresas ambos do setor alimentcio, sendo uma nacional e outra
multinacional.
Empresa A: frigorfico abatedouro de bovinos, com aproximadamente 1700
funcionrios nessa unidade produtiva estudada. O seu recrutamento e seleo feito por
um profissional na rea de psicologia e com uma participao pequena do gestor da rea
a qual a vaga foi aberta. utilizado testes estatsticos, onde o resultado deve se
aproximar do perfil pr-estabelecido ao da vaga, sendo critrio eliminatrio o no
enquadramento ao perfil.
Empresa B: indstria processadora de soja, com 130 funcionrios nessa
unidade produtiva estudada. O seu recrutamento e seleo feito pelo gestor
responsvel pela vaga e tambm a aplicao de um teste psicolgico que no entanto no
fator decisivo na escolha do candidato. Existe um modelo de recrutamento a ser
seguido onde valorizado as competncias do candidato, com base nas suas
experincias anteriores e comportamentos.
O processo de recrutamento na empresas estudadas:
Com os currculos em mos h o cruzamento destes com as
necessidades descritas na requisio de pessoal preenchida em
conjunto com a rea solicitante.

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Verificamos com nfase, a estabilidade profissional anterior, a

escolaridade, a experincia solicitada, e levantamos caractersticas
atitudinais para comparar com o que chamamos de DNA EMPRESA
A, que so os comportamentos descritos nos valores da empresa.
(Empresa A).
feito a abertura da vaga internamente, caso no haja candidatos ou
os candidatos existentes no possuam o perfil desejado partimos para
o recrutamento externo pela triagem de currculos. (Empresa B)

Para Werther (1983, p. 145) O recrutamento o processo de encontrar e atrair

candidatos capazes para solicitao de emprego [...] termina quando so apresentados os
formulrios de solicitao de emprego.
O processo de seleo de pessoal apontado das seguintes formas pelas
empresas.
De acordo com a Figura 1, na Empresa A se faz um teste prtico/terico que
definido e aplicado dependendo do cargo oferecido, depois h uma entrevista com o
responsvel da rea solicitante, os candidatos so submetidos a uma avaliao de um
comit de para verificao da adeso destes aos padres da empresa e por fim h a
apresentao dos documentos pessoais, exames mdicos e dois dias de integrao do
candidato a nova empresa, esta ainda faz parte da avaliao do novo colaborador, j
contando para sua avaliao de perodo de experincia (Empresa A).

Figura 1: Processo de recrutamento e seleo na empresa A

Fonte: elaborado pela autora com base na pesquisa de campo

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Na empresa B, figura 2, faz-se o contato com o candidato informando sobre a

vaga havendo o interesse por parte dele feito o convite para uma entrevista estruturada
com base no perfil de competncias, visando investigar o comportamento do candidato,
aps aplica-se um teste de escolaridade podendo ser uma redao ou um teste
portugus/matemtica, avaliao psicolgica e mdica. Aps isso, o gestor faz a
escolha do candidato (Empresa B).

Figura 2: Processo de recrutamento e seleo na empresa B

Fonte: elaborado pela autora com base na pesquisa de campo

DeCenzo e Stephen (1996) afirmam que a seleo o processo, o meio de se

escolher o melhor candidato para o cargo oferecido.
As empresas relatam que existe a participao de profissionais especializados no
processo e a formao desses profissionais:
Todo o processo seletivo conduzido pelos Analistas de RH que so
em sua maioria Psiclogos ou Administradores de Empresas.
A parte prtica acompanhada por Supervisores em sua maioria
Engenheiros de Alimentos ou Veterinrios.
E a parte de sade coordenada por mdico do trabalho e
fisioterapeuta. (Empresa A).

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Os gestores e os recursos humanos possuem diversas formaes tais

como engenharia qumica, engenharia florestal/mecnica/eltrica,
administrao e cincias contbeis. (Empresa B).

Para Chiavenato (1991) uma entrevista envolve, obrigatoriamente duas pessoas

que iniciam um processo de relacionamento interpessoal, cujo nvel de interao deve
ser elevado. O entrevistador provoca estmulos (perguntas) no candidato, a fim se
estudar suas repostas e reaes comportamentais (retroao), que lhe permitam
reelaborar novas perguntas (estmulos), e assim por diante. Por outro lado, da mesma
forma que o entrevistador obtm as informaes que deseja, deve tambm prestar as
informaes que o candidato necessita para tomar suas decises.
Para que o candidato se interesse e tenha conhecimento das vagas necessrio
divulg-las, as empresas apresentam cada uma a sua forma:
Utilizamos diversos canais para a captao de candidatos, onde os
dois mais comuns so: A divulgao interna de vagas em quadro de
avisos e a divulgao das vagas pelo site vagas.com.br. (Empresa A).
Primeiro internamente, podendo se estender s agencias de emprego e
jornais. (Empresa B).

Essa etapa de grande importncia, pois, o chamativo para que os candidatos

sintam-se atrados pela vaga.
Para encontrar candidatos adequados para o cargo as empresas relatam que
realizam as entrevistas, como feito e o que levado em considerao:
Entrevistas de triagem so conduzidas pelos Analistas de RH,
enquanto as entrevistas de seleo so conduzidas pelos solicitantes
das vagas.
Sempre h preocupao de aderncia aos Valores Empresa A .
Esses valores so: Planejamento, disciplina, determinao,
disponibilidade, simplicidade e franqueza. (Empresa A).
O gestor acompanhado de um profissional de recursos humanos.
levado em considerao as competncias tcnicas e comportamentais
dando-se nfase as competncias comportamentais. (Empresa B).

Para Ivancevich (1995, p. 777). Seleo o processo pelo qual uma

organizao escolhe uma lista de candidatos, a pessoa que melhor alcana os critrios de
seleo para a posio disponvel, considerando as atuais condies de mercado.
O que cabe considerar, entretanto, que, se num sistema descentralizado, todas
as gerncias e chefias passam a ter atribuies referentes seleo, dever haver como
contrapartida a competncia tcnica nessa rea (GIL, 1994). Segundo o autor (1994, p.
61) A tomada de deciso em relao contratao tarefa que se reveste de grande
responsabilidade. Envolve, naturalmente, muito pessoal.
O processo de seleo feito de maneiras distintas entre as duas:
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Existe um teste prtico ou terico que definido e aplicado

dependendo do cargo pleiteado, depois h uma entrevista com o
Supervisor da rea solicitante, h tambm a investigao da vida
pregressa do empregado (referncias), aps isso todos os candidatos
so submetidos uma avaliao de um comit de
Lideres/Gerentes/Diretores para verificao da adeso destes ao jeito
de ser Empresa A e por fim h a apresentao dos documentos
pessoais, exames mdicos, avaliao do fisioterapeuta e dois dias de
integrao a nova empresa que ainda fazem parte da avaliao do
novo colaborador, j contando para sua avaliao de perodo de
experincia. (Empresa A).
Primeiro feito o anuncio interno, anlise do candidato, contratao
ou no.
No caso de no abrir a vaga externamente, faz-se triagem de
currculos, entrevistas, teste de escolaridade, testes psicolgicos,
avaliao mdica e escolha do gestor, aps isso se contrata ou
recomea o processo. (Empresa B).

Fatores de pesos na entrevista e critrios decisivos na escolha do candidato:

Aderncia ao Jeito de ser Empresa A, porque aps a validao
tcnica do candidato este fator est inserido no processo com a
inteno de avaliar a atitude e comportamento esperado de cada um
dos potenciais candidatos em alinhamento com as expectativas da
empresa. (Empresa A).
Considerando que algumas capacidades de liderana, integridade,
convico e coragem so difceis de desenvolver temos que,
entrevistar e selecionar pessoas com base nas capacidades
comprovadas de liderana e no potencial para crescer.
Critrios comportamentais do candidato atitudes e comportamentos
compatveis com as atividades a serem desempenhadas. Por exemplo,
iniciativa, trabalho em equipe, gesto de conflitos. Acreditamos que
competncias tcnicas podem ser desenvolvidas de se adquirir,
enquanto comportamentais soa mais difceis de ser trabalhada.
(Empresa B).

Uma das formas de se medir o resultado das contrataes atravs da

rotatividade, as duas empresas apresentam seus nmeros:
A Rotatividade, medida em percentual no ltimo ms foi de 1,1% dos
empregados, ou seja, em 1700 empregados tivemos que demitir e
repor 19 pessoas. (Empresa A).
Tivemos a mdia de rotatividade do ltimo ano foi de 1,00% dos
empregados, sendo que o quadro de pessoal mdio foi de 140.
(Empresa B).

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Cada vez mais as empresas vem se preocupando em oferecer carreira aos

funcionrios.
A viso das empresas nesse sentido de:
Investe com o mesmo peso que investe no recrutamento externo.
Consideramos os seguintes fatores positivos e negativos do
recrutamento interno:
Vantagens:
-melhor aproveitamento do potencial humano da empresa;
-valorizao dos funcionrios, incentivando a fidelidade;
-estimula o auto-desenvolvimento;
-cria perspectivas de carreira;
-o candidato tem histrico na empresa est integrado, conhece
procedimentos, j foi avaliado;
- rapidez e economia;
Desvantagens:
-bloqueio entrada de novas idias e inovao;
-mantm inalterado o patrimnio humano da empresa;
-quando usado de forma inadequada pode desmotivar os no
selecionados;
-no pode ser feito em termos globais;
-dificuldade em conseguir que os gerentes soltem funcionrios
eficientes cuidado com trfego de drogas;
(Empresa A).
Existe uma poltica/procedimento chamada JOB POSTING que uma
ferramenta de desenvolvimento de carreira, onde todos os
funcionrios tm a oportunidade de se inscrever para vagas de
diversas reas em toda a empresa, a escolha feita de acordo com o
perfil e requisitos da vaga. Portanto os funcionrios tm conhecimento
que as chances so maiores para aqueles que esto preparados.
(Empresa B).

Chiavenato (1989, p. 60), "o recrutamento interno exige uma intensa e contnua
coordenao do rgo de recursos humanos com os demais rgos da organizao".
Chiavenato (1999) ainda apresenta as vantagens e desvantagens deste mtodo:
Vantagens: mais econmico para a organizao, mais rpido, apresenta maior
ndice de validade e de segurana, uma fonte poderosa de motivao para os
empregados, aproveita os investimentos da organizao em treinamento do pessoal e
desenvolve um sadio esprito de competio entre o pessoal.
Desvantagens: pode gerar um conflito de interesses, exige que os novos
empregados tenham condies de potencial de desenvolvimento para poderem ser
promovidos e no pode ser feito em termos globais dentro da organizao.
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Este um bom meio de recrutamento, pois os indivduos j so conhecidos e a

organizao lhes familiar. Tambm constitui um procedimento bastante econmico. E
serve para demonstrar que a organizao est interessada em promover seus
empregados. Pesa, entretanto, como desvantagem o fato de poder criar dificuldades com
os empregados. Tambm pode ocorrer que um departamento manifeste desagrado
quando v seus funcionrios sendo cooptados por outros.
7. CONSIDERAES FINAIS
O trabalho ressalta a importncia do processo de recrutamento e seleo de
pessoas, visto que necessrio possuir uma percepo maior quanto ao perfil do
candidato com relao vaga. Assim preciso, para o responsvel, ter um contato
rotineiro com as tarefas a qual o candidato ir desempenhar e com isso consegue
perceber as qualidades e competncias da pessoa que se enquadra a vaga.
Com base no referencial terico pesquisado pode-se perceber que o processo de
recrutamento e seleo deve ser feito com muito cuidado, pois, as conseqncias de um
processo errado so grandes tais como: diminuio da produtividade, absentesmo,
insatisfao por parte dos funcionrios, rotatividade. Isso tudo implica em custos para as
empresas.
Percebe-se que as duas empresas estudadas possuem perfis diferentes. Sendo que
a Empresa A valoriza crenas internas deixando por conta disso de contratar candidatos
que possuem competncias tcnicas e comportamentais. Eles definem um DNA onde
o candidato deve ter impreterivelmente essas caractersticas, caso contrrio, esto
desclassificados. preciso verificar se esses valores so realmente importantes a ponto
de se dar tanto valor.
A Empresa B tem um modelo estrutural baseado em teoria para aplicao de
suas entrevistas. A escolha do candidato feita com base em fatores concretos.
Analisando as duas empresas, verifica-se a necessidade de mudar na Empresa A
o seu processo de recrutamento, pois preciso ter um critrio mais concreto para
contratao. O fato dessa empresa se basear na escolha apenas no seus valores, pode
fazer com que ela perca oportunidades de captar pessoas qualificadas e competentes
para o seu quadro de pessoal. Isso a longo prazo poderia torn-la menos competitiva
com relao s outras empresas no mercado. Isso porque se sabe que o maior capital de
uma empresa o seu capital intelectual, somente atravs dele as empresas conseguiro
ser mais competitiva oferecendo produtos/servios mais competitivos ao mercado.
Aps finalizar esse trabalho e estudar as duas empresas citadas concluem-se de
que o modelo ideal de recrutamento e seleo deve ser aquele onde o requisitante da
vaga participe ativamente em conjunto com a rea Recursos Humanos na escolha do
candidato. importante desenvolver o conhecimento do requisitante sobre atividades da
vaga, juntamente com uma ferramenta que sugere uma seleo baseada em atitudes do
passado buscando prever as atitudes futuras, que se d muita importncia a atitudes
comportamentais mais do que as tcnicas que podem ser desenvolvidas ao longo da
vida.

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